Analiza Mediului de Afaceri S.C. Patipan S.R.L - 2012
-
Upload
chiribau-ionut-constantin -
Category
Documents
-
view
643 -
download
2
Transcript of Analiza Mediului de Afaceri S.C. Patipan S.R.L - 2012
C U P R I N S
Pag.
1. Viziunea organizatiei………………………………………………………………………3
2. Misiunea organizatiei……………………………………………………………..……….3
3. Angajamentul directorului…………………………………………………………..……..3
4. Valorile organizatiei………………………………………………………………….……4
5. Obiective strategice: desfasurarea obiectivelor……………………………………...…….4
6. Strategiile organizatiei………………………………………………………….………….5
7. Guvernarea corporative………………………………………………………..…………..6
8. Portofolii de afaceri. Produse /servicii……………………………………...……………..8
9. Analiza strategic…………………………………………………………………………..9
9.1. PEST…………………………………………………………………..…………9
9.2. SWOT…………………………………………………………………………..10
9.3. PORTER (cele 5 forte ale lui Porter)…………………………………..……….16
10. Evolutii economice………………………………………………………………………18
11. Rapoarte financiare ( Bilant,Cont de profit si pierdere si Casch flow)……………...…..20
12. Tablou bord ( in 4 sau 7 axe de interese)………………………………………....……..25
13. Analiza abaterilor de la planificarea strategic…………………………..………………26
2
1. V I Z I U N E Conştientizarea salariaţilor privind ierarhizarea clară a valorilor firmei, având tot timpul în
centrul atenţiei satisfacerea nevoilor clienţilor printr-o ofertă diversificată de produse.
Societatea a urmărit şi urmăreşte ca satisfacerea nevoilor clienţilor să fie cât mai bună,
orientându-se cu prioritate spre aspectele referitoare la calitatea produselor şi distribuirea
corespunzătoare a acestora .
2. M I S I U N E
Vizeaza ocuparea unui loc cat mai bun de unitatea economic ape piata produselor sau
serviciilor ,pe care le executa in raport cu concurenti sai si a factorilor care favorizeaza
mentinerea si dezvoltarea pieti.
Societatea are ca functiune de baza prodictia bunurilor materiale , care se realizeaza prin
desfasurarea procesului de productie.
In procesul de productie,intrarile sunt formate din forta de munca, diferite materiale
etc,iesirile sunt reprezentate de produsele sau lucrarile care constituie obiectul activitati
sistemului de productie.
Misiunea S.C. Patipan S.R.L este satisfacerea cantitativă şi calitativă a cererii de produse, în
condiţii de profitabilitate cât mai ridicate.
In calitatea sa de societate de panificatie, isi propune sa cucereasca un segment de piata cat
mai larg in scopul de a ajunge sa domine piata produselor de panificatie.
Totodată în condiţiile multiplicării şi intensificării concurenţei se caută soluţii pentru obţinerea
de avantaj competitiv, prin optimizarea raportului preţ\cost.
3. A N G A J A M E N T U L D I R E C T O R U L U I
Presedintele a hotărât să pună în centrul preocupărilor sale satisfacerea cerinţelor clienţilor săi
prin livrare de produse cât mai diversificate şi de calitate.
Pentru realizarea acestei politici conducerea societăţii are în vedere:
- respectarea condiţiilor legale şi reglementare,
- creşterea profitului, a salariaţilor şi îmbunătăţirea condiţiilor de muncă.
3
4. V A L O R I L E O R G A N I Z A T I E I
Fiecare angajat are responsabilitatea -conform fişei de post- de a respecta prevederile din
documentele sistemului de management al calităţii aplicabile postului:
-cunoaşterea propriilor îndatoriri;
-comportamentul şi ţinuta profesională;
-fidelitatea faţă de angajator în executarea atribuţiilor de serviciu
-atitudine cooperantă;
CONFLICTUL DE INTERESE
-evitarea in conflicte cu colegii şi neangajarea în discuţii tendenţioase, indiferent dacă sunt
purtate cu colegii sau cu persoane din afara societăţii;
-grija faţă de echipamentele şi utilajele firmei,
-interes si adaptabilitate fata de caracteristicile în schimbare ale postului astfel încât
performanţele salariatului să nu scadă.
5. O B I E C T I V E S T R A T E G I C E
Societatea urmăreşte să realizeze un canal propriu de distribuţie în judeţ, prin deservirea
directă a actualilor şi potenţialilor clienţi. Pentru realizarea acestui obiectiv, societatea are în
vedere achiziţionarea unor noi mijloace de transport în sistem de leasing financiar şi
deschiderea unor noi centre de desfacere în Iasi si Bacau.
Bucurându-se de încrederea partenerilor comerciali – furnizorii de mărfuri – societatea îşi
canalizează eforturile în vederea atingerii competitivităţii, urmărind creşterea cifrei de afaceri şi
pătrunderea pe noi pieţe.
6. S T R A T E G I I A L E O R G A N I Z A T I E I
4
Optima strategică majoră este diversificarea ,posibilitatea de investire rentabilă în alte
produse decât cele realizate până acum.
Se va adopta diversificarea concentrică deoarece devoltarea nouă se realizează prin
menţinerea legăturii cu activitatea de bază.
Implementarea strategiei
Aceasta se realizează în concordanţă cu obiectivele strategice care sunt:
-să reuşeşc să te impui pe piaţă în faţa concurenţei ce devine din ce în ce mai acerbă;
-să ameliorez legătura cu clienţii şi clienţii consumatori;
-să pot să lucrez mai bine cu furnizorii
Pentru a-şi realiza obiectivele propuse, societatea trebuie să-şi desfăşoare activitate pe
baza unei strategii economice propri, bine fundamentată sub raport tehnic şi economic.
Strategia economică reprezintă un concept complex care defineşte ansamblul obiectivelor
economice pe care conducerea întreprinderi îşi propune să le realizeze, obiective stabilite pe bază
de studii, prognoze.
Strategia firmei se regăseşte în cultura sa organizaţională:
- profesionalismul angajţilor – factor determinant în buna funcţionare şi realizare a
planului de afaceri al societăţii;
- corectitudinea şi devotamentul angajaţilor faţă de firmă;
- folosirea subiectivităţii umane în beneficiul firmei;
- realizarea unei interacţiuni puternice între clienţi şi firmă;
- utilizarea unor mijloace de promovare cât mai noi şi mai diversificate
Societatea îşi propune ca obiectiv strategic creşterea, în decursul a 5 ani, a cifrei de afaceri
cu 25%, în fiecare an cu 5%, prin creşterea productivităţii cu 12% şi reducereacosturilor cu 8%.
Vânzări şi marketing
Strategia de marketing include o serie de activităţi: de aprovizionare, de desfacere şi
livrare a produselor şi activităţi de marketing.
Societatea S.C. Patipan S.R.L se aprovizionează de la furnizorii deschişi anterior şi
livrează produsele pe piaţă la clienţii fideli şi persoanele fizice prin firmele cu care se află în
colaborare.
5
Activitatea de marketing este condusă de managerul firmei şi presupune investigarea
pieţei şi adaptarea la cerinţele acesteia precum şi stabilirea preţurilor şi alocarea resurselor.
În esenţă, obiectivele principale stabilite în vederea comercializării produselor sunt:
- atragerea clienţilor;
- căutarea mijloacelor şi căilor cele mai adecvate pentru a putea supravieţui şi pentru a
îmbunătăţii activitatea;
Din pacate societatea nu si a facut publicitate prin nici o sursa media astfel reclama fiind
asigurata de calitatea produselor si de partenerii de afaceri la locul de vanzare . Pe viitor firma isi
propune inchirierea de benere publicitare in orasul Iasi.
Operatii
Functionarea unei afaceri presupune o organizare eficienta a firmei in principal lucru pe
care il vom putea realiza doar daca se vor realiza diferite operatiuni cum ar fi intocmirea
planurilor de dezvoltare financiaro-economica, a bugetelor de venituri si cheltuieli, analizarea
costurilor si controlul eperqativ al acestora ,o evaluare continua a patrimoniului si nu in ultimul
rand stabilirea preturilor la produse in functie de cerere si oferta, toate acestea ducand la un
echilibru financiar si o derulare eficienta a activitatii.
7. G U V E R N A R E A C O R P O R A T I V A
Procesul de conducere al firmei se desfasoara pe doua laturi:
a. planificarea, organizarea, coordonarea, comanda si control activitatilor pe ansamblul unitatii
b. conducerea propriu-zisa a activitatilor din fiecare subsistem pentru deservirea in mod
continuu al sistemului central al activitatii
6
In organigrama generala a societatii se intalnesc 4 nivele ierarhice:
-directorul general,
-directorii de compartimente ,
-sefii de servicii
- personalul executant.
Relatiile organizatorice sunt o componenta importanta a structurii organizatorice. Sunt instituite
prin reglementari sau norme ale conducerii si reprezinta raporturile dintre compartimente.
Angajaţii
Societatea crede că angajaţii săi sunt de fapt cea mai mare avere. Fiecare persoană este
importantă pentru companie, iar cei mai importanţi sunt cei care prin puterea lor de muncă şi
inovaţie îmbunătăţesc constant produsele şi eficienţa operaţională.
Loialitatea faţă de companie
Loialitatea faţă de societate - dezvoltată în cadrul PRODPAN datorită condiţiilor
excelente de muncă, a securităţii locului de muncă, a oportunităţilor de educaţie şi instruire
profesională - este foarte mare. Ca urmare a acestui fapt calitatea muncii depuse îndeplineşte cele
mai ridicate standarde, aşa cum cer obiectivele de dezvoltare din cadrul unei companii orientate
către export.
Educaţie şi instruire
Ştiinţa înseamnă putere, iar puterea înseamnă superioritate; de aceea se promovozează în
mod constant educarea şi instruirea tuturor angajaţilor.
În afară de muncă şi educaţie, se acordă o semnificaţie majoră şi acelor activităţi care
impulsionează creativitatea şi spiritul de inovaţie atât în mediul de lucru, cât şi în societate.
7
Siguranţă şi sănătate la locul de muncă
Prin implementarea noilor concepţii de siguranţă, s-a reusit reducerea - şi în final
eliminarea - riscurilor legate de locul de muncă. Cererea de concediu medical din cauza unor boli
sau răni profesionale este într-o continuă scădere. Angajaţii participă la instruirea legată de
siguranţa la locul de muncă, prevenirea incendiilor şi protecţia mediului.
Impactul asupra mediului
Dorinţa managerului de îmbunătăţire a vieţii şi a muncii din mediul în care activează este
încorporată în planurile strategice ale societati. Însă un asemenea obiectiv poate fi atins numai
prin implementarea proiectelor de management al mediului integrate în planificarea şi realizarea
dezvoltării produselor.
8. P O R T O F O L I U L D E A F A C E R I : P R O D U S E / S E R V I C I I
Firma S.C. Patipan S.R.L realizează o gamă largă de produse de panificatie de la
traditionala paine pana la baghete , cozonaci, covrigi, cornuri cu ciocolata ,cu gem ,batoane,cat si
produse la comanda (in ceea ce priveste forma si continutul).
De asemenea, firma oferă posibilitatea transportului produselor la adresa clientilor .
Activitatea oricărei firme este influenţată de un anumit număr de firme concurente. Într-o
economie de piaţă problemele apar în găsirea pieţelor de desfacere pentru produsele fabricate.
În funcţie de comenzi firma realizează produsede panificatie atât pentru clienţii fideli, cât
şi pentru cei ocazionali.
Unul din atuurile firmei în faţa concurenţei este asigurarea transportului produselor la
clienti, fapt care nu este asigurat de nici una din firmele concurente.
Realizarea de produse la comanda clientului aduce o mai buna colaborarea cu acesta si o
satisfactie mai buna a consumatorului final.
8
9. A N A L I Z A S T R A T E G I C A
9.1. ANALIZA PEST
1. MEDIUL TEHNOLOGIC
Mediul tehnologic se impune prin produse şi tehnologiile avansate. Adaptarea continuă a
ofertei şi dezvoltarea unei noi pieţe de desfacere, sigure în exploatare are în primul rând o miză
comercială pentru că se creează condiţiile unei pieţe solvabile şi se modifică natura
concurenţei.Societatea deţine în prezent autovehicule de transport marfă moderne.
2. MEDIUL POLITIC
Mediul politico-legal respectiv sistemul juridic în care funcţionează S.C. Patipan S.R.L
prezintă oportunităţi prin prevederile legislaţiei actuale în domeniul protecţiei mediului şi
siguranţei consumatorului.
În prezent, comportamentul responsabil este parte integrantă a procesului de luare a
deciziilor în afaceri. Este important ca fiecare angajat să fie împuternicit să promoveze
responsabilitatea în afaceri, deoarece obiectivele firmei nu pot fi atinse decât prin implicarea
întregii organizaţii. Progresul real este realizat abia atunci când politicile şi programele sunt
implementate prin intermediul firmei. Responsabilitatea organizaţională se extinde la nivelul
tuturor activităţilor şi este important ca fiecare angajat să aibă propriul său rol.
3. MEDIUL ECONOMIC
Mediul economic determină volumul şi structura ofertei de produse, volumul cererii,
mişcarea preţurilor, nivelul concurenţei. Mediul economic românesc prezintă o serie de
constrângeri determinate de creşterea ratei şomajului şi scăderea puterii de cumpărare a
populaţiei, inflaţia alimentată de revendicările salariale neînsoţite de creşteri ale productivităţii.
Principalele obiective ale strategiei de creştere a firmei sunt extiderea de magazine în mai
multe zone ale ţării.
9
Cheltuielile mari cu materiile prime si materiale ,precum si cheltuielile generale ale
intreprinerii sunt contrabalansate de cheltuielile reduse de aprovizionare si de
desfacere ,compania avand si propria retea de distributie,,si cele de natura salariilor
4. MEDIUL SOCIAL
Mediul socio-cultural creează constrângeri pentru firmă prin modificări în mentalitatea
populaţiei generate de fenomenul de migrare în ţările europene avansate
9.2. ANALIZA SWOT
Analiza SWOT presupune identificarea potenţialului intern al firmei, evidenţiat de forţele
şi slăbiciunile acesteia, precum şi ameninţările şi oportunităţile din mediul de afaceri. Acestea
pot fi identificate prin:
- analiza situaţiei interne a firmei ce are ca obiectiv analiza performanţelor, a culturii
organizaţionale şi a stilului de management:
- analiza situaţiei externe , ce are ca obiectiv analiza factorilor externi (tehnologici,
economici, socio-politici şi culturali), analiza mediului concurenţial, a aşteptărilor
deţinătorilor de interese şi a tendinţelor din mediul extern.
Analiza pietei
Chiar daca firma exista de mai mult timp pe piata produselor de panificatie, exista o
concurenta acerba exprimata prin existenta mai multor societati concurente. Totusi , pozitia S.C.
Patipan S.R.L este consolidata pe piata si se asteapta numai la cresterea cotei de piata.
Fiind o societate cu profil de panificatie, piata tinta este reprezentata de toate categoriile de
populatie. Un singur lucru fara de care nu se poate supravietui pe piata este cunoasterea
caracteristicilor clientilor. Clientii sunt caracrerizati prin posibilitati financiare reduse , cultura
economica nesemnificativa.
Nevoile clientilor in acest domeniu nu mult limitate, deoarece produsele de panificatie
sunt foarte curente, fiecare persona consumand zilnic aceste produse.
10
Analiza concurentei
La o privire de ansamblu asupra domeniului , putem observa o diversitate de societati
concurente ce pot fi analizate amanuntit, care pot fi depasite de societatea noastra , atat din punct
de vedere al segmentului de piata cat si al veniturilor.
Concurenta pe piata produselor de panificatie este acerba datorita unei societati destul de
puternice. Cconcurenta pe piata produselor de panificatie este acerba datorita unei societati
destul de puternice. Concurenta este in proportie de cca.90-95% loiala , oferindu-ne astfel
posibilitatea de a ne atinge obiectivele .
Schimbarile in domeniu concurential se datoreza in mare parte unui intreg arsenal de
evenimente mai mult sau mai putin prevazute :introducerea pe piata de noi produse, atat din
partea S.C. Patipan S.R.L cat si a concurentilor , strategiilor concurentei, patrunderea pe piata a
altor societati concurente.:
-S.C. COMPAN S.A.-principalul concurent din toate punctele de vedere Acest lucru se
datoreza faptului ca este cea mai mare societate de panificatie din judetul Dambovita.
-S.C. PARANA S.A.-concurentul secundar al firmei noastre .Avand o vechime pe piata
aproximativ egala cu a noastra , principalul sau atu fiind promovarea puternica prin media si
capitalul mare de care dispune.
-S.C. CREON S.R.L.-societate in continua dezvoltare cu doua puncte de
productie ,aceasta avand avantajul faptul ca isi vande produsele la locul de productie dar prezinta
dezavantajul ca ofera un singur produs .
Cu toate că firma S.C. Patipan S.R.L are acelaşi domeniu de activitate cu cel al
concurenţei – producerea produselor de panificatie – ea are şi anumite produse şi servicii în plus
faţă de acestea. Firma are şi posibilitatea transportului produselor astfel aducand un avantaj
clientilor prin crearea propriului lant de distributie.
Produsele concurente ce caracterizeza piata produselor de panificatie sunt reprezentate de :
-painea de vatra romaneasca cu un gamaj de 250g aceasta fiind si produsul cu cea mai
mare cota de piata ,dar si produsul pe care toate societatile de panificatie il ofera consumatorului;
-painea de vatra care poseda un gramaj cuprins intre 350 si 600g produs oferit de firma
noastra si societatea Patrana;
-baghetele produs obtinut dupa o reteta frantuzeasca ;
-batoanele;
-covrigii.
11
Firma trebuie să ţină seama de celelalte societăţi concurente şi să elimine riscurile prin
strategii bine formulate.
În afară produselor sunt doar de problemele inevitabile ce pot apărea (defectarea
maşinilor, scurt circuit al instalaţiei electrice, îmbolnăvirea unui angajat, defectarea
autoturismului) există şi riscuri în ceea ce priveşte realizarea unor stocuri prea mari de produse
sau materiale, sau imposibilitatea onorării comenzilor la timp.Societatea prin stategiile aplicate
încearcă să reducă la minim sau chiar să elimine aceste riscuri.
Puncte forte
a. Produs – se bucură de o calitate superioară, fiind apreciat de toate categoriile sociale.
-în domeniul de activitate, pe plan local firma se bucură de un bun renume, datorat în
parte şi campaniilor de promovare a firmei până în prezent;
-firma dispune şi de un magazin propriu deschis în Piatra Neamt;
b. Preţ
-.firma practică o politică de preţ care duce la lărgirea portofoliului , realizând o
legătură strânsă cu clienţii: în primul an erau în jur de 115, în scurt timp crescând
foarte mult;
-firma practică o politică de preţuri mici în comparaţie cu alte firme, atrăgând astfel un
număr mare de clienţi din cadrul tuturor categoriilor sociale.
c. Distribuţia
– distribuţia este eficientă, ea realizându-se cu costuri mici, produsele fiind transportate la
magazine cu ajutorul maşinilor proprii;
-uneori produsele îşi fac şi reclamă singure;
-firma păstrează legături permanente cu clienţii săi pentru a urmării îndeaproape evoluţia
nevoilor acestora şi pentru a-şi îmbunătăţii activitatea.
12
Puncte slabe
Produs – nu am o gamă largă de produse, poate cu timpul o s-o diversific (atunci când
profitul va fi mai mare).
Preţ – nu s-a realizat ofertă de preţuri atractive, deci nu se fac reduceri în masă.
Întocmirea matricei MEFI ( matricea de evaluare a factorilor interni)Nr.Crt.
Factori interni Coeficient de importanţă
Nota Scor
Puncte tari1 Preţ atractiv 0,1 3 0,32 Reţeaua de livrare 0,05 2 0,13 Calitatea produselor 0,15 4 0,64 Tehnologie nouă 0,05 4 0,25 Amplasament favorabil 0,15 1 0,15
Subtotal 0,5 1,35Puncte slabe
6 Timp mare de aşteptare 0,1 1 0,17 Pregătirea personalului 0,15 4 0,68 Satisfacere nevoilor
clienţilor0,15 2 0,3
9 Reţea de comercializare 0,1 3 0,3Subtotal 0,5 1.3TOTAL 1 - 2,65
13
MATRICEA DE EVALUARE
Evaluarea mediului intern
Coeficienta de importanta (ki)
Reiting de maturitate
Scor ponderat
Motivarea pers.Conditii de lucruTehn.folositeTipulde managementCreare produse noiPromovarea produselor propriiCapacitatea de orientareEficienta politicii de pret
0,10,20,3
0,2
0,30,2
0,3
0,3
233
3
34
4
4
0,20,60,9
0,6
0,90,8
1,2
1,2
6,40
Oportunităţi
a) Produs – s-a observat o creştere mare a cererii .
b) Preţ – a existat o perioadă când pe piaţa locală nu a existat unele produse astfel
noi le am introdus pe piata la niste preturi mai mari ..
c) Promovare – apariţia recentă a site-urilor de comerţ oferă un mare mijloc de
promovare a firmei.
Ameninţări
a) Produs – firmele concurente au iniţiat un program de diversificare a produselor
lor.
b) Preţ – concurenţii pot practica o concurenţă neloială, practicând preţuri mici
pentru o perioadă mare de timp.
14
Întocmirea matricei MEFE (matricea de evaluare a factorilor externi)Nr.Crt.
Factori externi Coeficient de importanţă
Nota Scor
Oportunităţi 1 Reţea de livrare 0,2 4 0,82 Preţuri de vânzare mai mici 0,15 2 0,33 Varietate a produselor 0,15 3 0,45
Subtotal 0,5 1,55Ameninţări
4 Impunerea pe piaţă a unor Magazine supermarket
0,2 2 0,4
5 Controlul calităţii 0,1 3 0,36 Creşterea rapidă a pieţei 0,2 1 0,2
Subtotal
0,5 0.9
TOTAL 1 - 2,45
MATRICEA DE EVALUARE
Evaluarea mediului extern
Coefficient de importanta (ki)
reiting Scor ponderat
Puterea concurenteiPuterea de cumparare a clientilorRenumele furnizorilorReglementari impuse de UEProtectia mediuluiProtectia consumatoruluiControlulul intermediarilor
0,3
0,2
0,1
0,2
0,2
0,3
0,3
4
3
2
3
3
4
4
1,2
0,6
0,2
0,6
0,6
1,2
1,2
5,60
Se observă că firma deţine suficiente puncte tari care pot contracara ameninţările mediului
extern şi beneficiază de oportunităţi în măsură să compenseze punctele slabe.
Pentru obtinerea rezultatelor optime in activitatea desfasurata compania si-a calificat
personalul dupa cele mai inalte standarde.
15
9.3. ANALIZA PORTER
Puterea de negociere a clientilor
Dinamismul ofertei de produse de patiserie s-a imprimat si comportamentului
consumatorilor ,decizia de cumparare a acestuia, ceea ce a condus la mutatii in caracteristicile
cererii.
Avand in vedere pe de o parte ,puterea de cumparare scazuta a clientilor romani ,si
sensibilitatea ridicata a acestora la modificarea preturilor ,conducerea societatii a preferat sa
pastreze preturi mai scazute comparativ cu cele practicate de concurenti si relaiv stabile, pentru a
pastra loialitatea clientilor traditionali.
PIAŢA ŞI CLIENŢII
Societatea deţine o pondere nesemnificativă din piaţa sectorului. Segmentul de piaţă
„ţintă” sunt clienţii cu venituri mici şi medii. Clienţii firmei sunt reprezentaţi în proporţie de
40% de clienţi persoane juridice şi respectiv 60% clienţi persoane fizice
Ca parte integrantă din politica comercială a oricărei întreprinderi, clientul este factorul
dominant pe care societatea trebuie să îl aibă în vedere atunci când ia decizii de aprovizionare,
de fundamentare a politicii de preţ, de promovare a produselor/serviciilor şi nu în ultimul rând
de pregătire şi iniţiere a personalului în relaţiile interumane şi comunicare. De satisfacerea
clientului şi diversificarea clientelei depinde viabilitatea şi posibilitatea firmei de influenţare a
cererii manifestate de aceştia. De asemenea, nu trebuie ignorat domeniul de referinţă al cererii –
puterea de cumpărare a consumatorilor – care indirect poate reduce sau creşte vânzările.
Puterea de negociere a furnizorilor
Asa cum clientii fideli se bucura de atentie speciala in relatii contractuale cu societatea si
furnizorii sunt selectati dupa mai multe criterii.Daca sunt colaboratori traditionali ,serizitatea si
calitea ofertelor primeaza in fata noilor veniti.Se considera mai importanta achizitia unor resurse
de calitate ,care sa te poata ajuta sa produci in timp util pentru a satisface nevoilor clientilor.
16
FURNIZORII
Furnizorii sunt reprezentaţi de diferite societăţi comerciale, care asigură firmei mărfuri
diversificate şi de calitate superioară necesare pentru buna desfăşurare a activităţii de
comercializare. Furnizorii societăţii sunt dispersaţi teritorial acoperind o gamă largă de produse.
Decontarea furnizorilor se face cu cec-uri şi bilete la ordin a căror scadenţă variază între 20 şi
50 zile, în funcţie de durata relaţiilor comerciale (furnizorii tradiţionali oferă termene mai mari,
în timp ce noi furnizori acordă maxim 30 de zile).
Rivalitea inter-sectoriala
Ofeta pe piata este mare,asa ca si rivalii pe piata produselor de patiserie sunt pe masura.Ne
referim la firme enumerate anterior care produc ceva similar si intra intr-o oarecare rivalitate.
PRODUSE
Societatea are în portofoliu o gamă diversificată de produse. Acest portofoliu se
actualizează permanent în raport de ponderea vânzărilor anumitor mărfuri şi de cererea
manifestată de clienţi pentru anumite categorii de mărfuri.
Firma Prodpan SRL realizează o gamă largă de produse de panificatie de la traditionala
paine pana la baghete , cozonaci, covrigi, cornuri cu ciocolata ,cu gem ,batoane,cat si produse la
comanda (in ceea ce priveste forma sicontinutul).
Societatea are o marjă de negociere bună cu furnizorii în ceea ce priveşte returul anumitor
mărfuri care nu pot fi vândute ca urmare a calităţii necorespunzătoare.
Societatea este distribuitor unic pentru anumite categorii de mărfuri. Se aprovizionează
direct de la producători şi este la rândul său furnizor direct pentru o parte din societăţile en-gross
din tara. Societatea îşi evidenţiază mărfurile la preţ de vânzare cu amănuntul şi practică un adaos
comercial mediu de 10 %.
SERVICIILE
Societatea PATIPAN oferă posibilitatea transportului produselor la adresa clientilor .
Activitatea oricărei firme este influenţată de un anumit număr de firme concurente. Într-o
economie de piaţă problemele apar în găsirea pieţelor de desfacere pentru produsele fabricate.
17
În funcţie de comenzi firma realizează produsede panificatie atât pentru clienţii fideli, cât
şi pentru cei ocazionali.
d. BENCHMARKING pentru un prosus /serviciu (COZONAC)
Caracteristici Pondereacaracteristica
Ponderea analitica
Nota Scoruri ponderatePATIPAN PARANA PATIPAN PARANA
ValabilitateFormaFelul /tipulDiversitateAtractivitate
200150175110265
56,2562,543,7537,525
89788
98678
450562.5306.25
300200
506.25500
262.5262.5200
1818,75 1731,25
Produsele PATIPAN sunt recunoscute atat dupa ambalajele folosite ,care creeaza primul
impact asupra ochiului ,dar si dupa proprietatile lor gustative.
De asemenea compozitia cozonacilor PATIPAN confera produselor un atuu in alegerea lor de
catre clienti. Imbinarea armonioasa a ingredientelor dau unicitate acestor produse.
.
10. E V O L U Ţ I I E C O N O M I C E
Analiza sectorului de activitate
Sectorul de activitate s-a confruntat în această perioadă cu mari transformări structurale
care au condus la schimbarea raportului de forţe de pe piaţă şi la intensificarea rivalităţii între
firme. Caracteristica principală a sectorului este o piaţă de tip monopolistic unde concurenţa se
manifestă atât prin calitate cât mai ales prin preţ. Toate firmele din sector şi-au consolidat
activităţile de comercializare pentru obţinerea unor economii de scară implicându-se în
18
înfiinţarea mai multor puncte de lucru în diferite zone geografice şi dezvoltarea unei reţele de
distribuţie directă.
Tendinţa sectorului înregistrează o creştere lentă. Elasticitatea cererii în sector
sensibilizează clienţii spre firmele, care pe termen lung, asigură nu numai un preţ competitiv dar
şi o calitate superioară. Consumatorii finali ai sectorului sunt clienţii individuali (casnici), dar şi
clienţi persoane juridice (societăţi comerciale).
Sectorul a cunoscut o creştere constantă în perioada 2004–2009, după cum se poate
remarca şi din graficul alăturat.
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Aceasta reprezintă dimensiunea totală a cererii existente în avalul sectorului analizat.
Tendinţa acestuia se conturează a fi de creştere, urmărind tendinţa şi preferinţele consumatorilor
din diferitele categorii sociale. Totuşi, dinamica sectorului nu se poate limita doar la acestea, dat
fiind faptul că preocupările în domeniu comercial cunosc dezvoltări inovante.
Analiza cotei de piaţă
Cota de piaţă deţinută de produsele firmei a înregistrat o creştere progresivă în ultimii ani,
situându-se la 7,83% în 2011. Evoluţia acesteia ca rezultantă a dinamismului întreprinderii, pe
de o parte, şi satisfacţia clientului pe de altă parte este prezentată în tabelul următor:
Nr.crt. Indicatori 2009 2010 2011
1. Cifra de afaceri lei 234.562 645.825 1.325.8542. Rata de fidelitate ( ) - în % - 36 42
3. Rata de atracţie ( ) - în % - 5 6
4. Parte absolută de piaţă (Pin) - în % 0,25 5,07 7,83
19
le
i
Pin = Pi(n-1)+ (1-Pi(n-1))
Tendinţa de creştere a cotei de piaţă se datorează creşterii sensibile a ratei de fidelitate, dar
şi creşterii gradului de atracţie a produselor prin atragerea clienţilor de la 5% în 2010 la 8% în
2011. Urmărind creşterea gradului de atracţie al produselor (diversificare produse menţinere şi
creştere calitate produse, promovare vânzări) printr-o „apropiere” de cerinţele consumatorilor,
estimările vizează pentru anul 2012 o cifră de afaceri de peste 15.000 RON lei şi o cotă absolută
de piaţă ţintă de 10%.
11. R A P O A R T E F I N A N C I A R E
S.C. Patipan S.R.L este un important contribuabil la bugetul statului ,aducand un aport
deosebit in fiecare an.
Activitatea firmei va incepe cu un capital social in valoare de 500.000.000si un credit ce
va urma sa fie rambursat intr-o perioada de 10 ani ,contractul a fost contractat la o dobanda fixa
de 15 mil/an pe parcursul celor 10 ani .
Bilanţul de pornire
milioane leiActive Sume Pasive Sume Clădiri Mijloc de trasportMaterii primeUtilajeMijloace fixeCasa
200.000.00090.000.000
300.000.000250.000.000150.000.00010.000.000
Capital social
Credit bancar
500.000.000
500.000.000
Total active 1000.000.000 Total pasive 1.000.000.000
Cheltuielile de producţie efectuate până la sfârşitul anului şi veniturile obţinute sunt
reflectate în tabelul următor.
Tipul de produs
Locul vanzarii
Pretul de vanzare
Bucati Vandute
Cheltuieli cu materiile prime(mii)
Veniturile realizate Buc*pret (mil lei)
Cheltuieli cu productia(mii lei)
Paine MagazinClienti
20001800
2190002409000
2298405 4384336.2
3311280
Baghete MagazinClienti
50004500
18000127000
149878 90571.5
214600
Cornuri MagazinClienti
30002500
36000115000
222725 108287.5
232540
Batoane Magazin 2000 11000 220210 22 288800
20
Clienti 1500 350000 525Total 2891218 6378.2 4047220s
Cifra de afaceri realizată în primul an de activitate este de 6.378.200.000lei.
Cheltuielile de producţie se ridică la suma de 4.047.220.000
Total cheltuieli în primul an de activitate =Total celtuieli de la începutul anului +
cheltuieli cu perrsonalul +cheltuieli de functionare+rata creditului bancar+CAS + CFS +
cheltuieli de productie= 4.587.287.000
Calculăm şi Taxa pe Valoare Adăugată, aceasta fiind inclusă în preţuri astfel:
a) T.V.A. colectată = Total venituri x 24 % = =6378200000x24%=1.211.858.000
b) T.V.A. deductibilă = cheltuili x 24% =
=4.456.250.000x24%=846.687.500
c) T.V.A. colectată > T.V.A. deductibilă rezultă că vom avea T.V.A. de plată = T.V.A.
colectată – T.V.A. deductibilă = 365170500Pentru firmă această taxa este tot o
cheltuialială
Profitul brut = C.A. – cheltuieli totale – T.V.A.
=6378200000-4587287000-365170500=1425742500
Cota de impozitare pe profit = 25%
Impozitul pe profit = Profit brut x 25%
= 1425742500x0.25=356.435.625
Pofitul net = Profitul brut – Impozit pe profit
= 1.425.742.500-356.435.625=1.069.306.875
Cash-flow
Intrări de numerar
Sume Ieşiri de numerar Sume
Venituri din vânzări
6.378.200.000 Cheltuieli de constituireCeltuieli pentru amenajarea clădiriiCheltuieli pentru chiria magazinuluiCheltuieli cu energia electricăCheltuieli cu apaCheltuieli cu publicitateaCheltuieli cu salariile CASCFSCheltuieli cu materii primeImpozit pe profitT.V.A.
30.000.000150.000.00072.000.000
100.521.0009.850.0002.000.000
300.000.000100.000.0021.000.000
2.891.219.000356.435.625365.170.500
21
Total intrări 6.378.200.000 Total ieşiri 4.398.196.125
Bilant de revizuire
Activ Sume Pasiv SumeUtilaje Teren ClădireMijloc de trasportMaterii prime Produse finiteClienţi Conturi la bănciCasa
456.000.00050.000.000
150.000.00090.000.000
170.000.0004.600.000
125.000.00040.000.0009.400.000
Capital socialCredite la banciDatorii către furnizori
500.000.000450.000.000145.000.000
Total activ 1.095.000.000 Total pasiv 1.095.000.000
Principalii indicatori cheie financiari
a) Inidicatori de lichiditate
a1) Lichiditatea generală =
a3) Rata solvabilităţii generale =
b) Indicatori de echilibru financiar
La această afacere şi în această situaţie Capitalul social = Capitalul permanent =
500.000.000 lei
b1) Rata autonomiei financiare = 1
22
b2) Rata de finanţare a stocurilor =
b3) Rata datoriilor =
b4) Rata capitalului propriu =
c) Indicatorii de gestiune
c1) Rotaţia activelor circulante =
c2) Rotaţia activului total =
d) Indicatori de rentabilitate
d1) Rata profitului =
=22%
d2) Productivitatea muncii =
=637.820.000lei/salariat
d3) Rata rentabilităţii economice =
d4) Rata rentabilităţii financiare =
23
d5) Rata rentabilităţii resurselor consumate
Indicatori ai fondului de rulment
e1) Fondul de rulment total = Total active – Active imobilizate
= 272.600.000
e2) Fondul de rulment permenent = Capital propriu total + Împrumuturi şi datorii
asimilate – total active circulante =
= 1.252.600.000 – 1.150.000.000 = 102.600.000
e3) Fondul de rulment propriu = Capital propriu total – Active imobilizate =
612.600.000 – 1.150.000.000 = – 537.400.000.
e4) Gradul de acoperire a activelor circulante cu capital propriu
Activitatea desfăşurată deşi este profitabilă, nu este totuşi atrăgătoare. Dar având în
vedere că am fost în primul an de activitate mă declar mulţumită de ceea ce am obţinut, se putea
mai bine.
12.T A B L O U L D E B O R D
Actorii organizatiei
Ponderea in functie
Ponderea Nivel Scor ponderatPATIPAN PARANA PATIPAN PARANA
24
Leadership(250)componenta-cunostinte-abilitate-capacitate
250250350150
62,562,587,537,5
3435
2334
187,5250262,5187,5
125187,5262,5150
887,5 725Actionarii(200)-aporturi-dividente-cotatie-valoarenominala
250300250200
50605040
3244
3322
150120120160
15018010080
630 510Personal(150)-motivare-calificare-studii-competente
250400225125
37,56033,7518,75
3434
2334
112,5240101,2575
75180101,2575
528,75 431,25Furnizorii(125)corectitudine-imagine-oferte
300400300
365037,5
354
334
108250150
108150150
508 408Clienti(100)-puterea de cumparare-calitatea prod oferte
400350250
4003525
454
332
160175100
12010550
Colectivitate(75)Protectia mediuluiSponsorizarilegislatia
350
350300
26,25
26,2522,5
4
34
3
23
435
105
78,7590
275
78,75
52,567,5
273,7 198,75Parteneri (100)Seriozitate 450 45 3 3 135 135
25
Abilitatisocialitate
250200
2520
43
23
10060
5060
295 2453558 2793
Abilitatile manageriale ,dar si inalta calificare a personalului sunt o garantie pentru viitorul
societati.Corectitudinea fata de furnizori,dar si grija pentru clienti au contribuit la creearea
imaginii si renumelui producatorului .
13. A N A L I Z A A B A T E R I L O R
O analiză atentă a scorecard-ului prin axe scoate în evidenţă creşterea performanţelor
societăţii pentru toate domeniile de activitate: cercetare-dezvoltare, procese interne, comercial şi
financiar.
Dezvoltarea tehnicilor comerciale a permis societăţii să realizeze o mai bună deservire a
clienţilor, să utilizeze eficient spaţiile de comercializare, şi implicit creşterea cifrei de afaceri şi
ridicarea nivelului de salarizare. Urmare a acestor rezultate societatea şi-a îmbunătăţit relaţiile cu
personalul şi cu partenerii comerciali.
Apropierea punctajelor este justificată prin faptul că satisfacţia clientului depinde de
competenţele personalului şi de modul de organizare şi funcţionare al spaţiilor comerciale.
Efectele strategiilor axate pe client au condus la performanţe comerciale prin: creştere cotei de
piaţă, fidelizarea clientelei şi atragerea de noi clienţi, precum şi la diversificarea gamei de
produse (premisă pentru lansarea şi testarea unor game noi de produse - anual) în condiţiile
creşterii calităţii acestora şi practicării unor preţuri competitive.
De asemenea, s-a redus dependenţa financiară faţă de clienţi şi s-a îmbunătăţit şi creat noi
raporturi de forţe echilibrate prin acordarea unor termen de plată avantajoase şi practicarea de
discount-uri.
26
Pe baza rezultatele analizei efectelor obţinute în urma strategiile adoptate şi luând în
calcul aspectele cunoscute despre societate şi despre mediul de afaceri al acesteia pentru
creşterea performanţelor trebuie să aibă în vedere următoarele:
Plan de acţiune pentru creşterea vânzărilor
Acţiuni Caracter Efecte economiceMenţinerea preţurilor de vânzare la un nivel concurenţial
Permanent Creşterea vânzărilor
Identificarea de noi pieţe de desfacere
Permanent Creşterea firmei
Deschiderea de noi puncte de desfacere
Annual Creşterea veniturilor
Dezvoltarea activităţii promoţionale Annual Creşterea vânzării produselorProiectarea unor strategii de marketing specifice, pe termen mediu şi lung
AnnualCucerirea de noi pieţe de desfacere şi creşterea vânzărilor
Rata profitului este într-o contiună creştere, aşadar în anul următor o să realizeze o
producţie mai mare pentru că cerere există. De precizat este că în anul următor se vor mări
cheltuielile salariale, dar profitul va fi suficient să acopere toate cheltuielile şi chiar la o
diversificare a sortimentelor.
27