Analisis Spm Pada Rawat Inap
-
Upload
yuyun-wahyuni-damayanti -
Category
Documents
-
view
54 -
download
0
Transcript of Analisis Spm Pada Rawat Inap
-
MANFAAT PENERAPAN SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
DALAM MENINGKATKAN KINERJA INSTALASI RAWAT INAP
(Studi Kasus Pada Rumah Sakit SantoYusup Bandung)
SKRIPSI
Diajukan untuk memenuhi dan melengkapi salah satu syarat dalam menempuh
Ujian Sarjana Ekonomi Jurusan Akuntansi pada Fakultas Ekonomi Universitas
Widyatama
Disusun oleh:
Nama : Maria Mirna Triyane
Nrp : 01.02.239
FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS WIDYATAMA
Terakreditasi (accredited)
SK. Ketua Badan Akreditasi Nasional Perguruan Tinggi (BAN-PT)
Nomor : 039/BAN-PT/Ak-VII/S1/XI/2003
Tanggal 6 November 2003
2005
-
SURAT PERNYATAAN
Yang bertanda tangan di bawah ini:
Nama : Maria Mirna Triyane
Tempat, Tanggal Lahir : Bandung, 1 Januari 1984
Menyatakan bahwa skripsi ini adalah benar pekerjaan saya sendiri, bila
terbukti tidak demikian saya bersedia menerima segala akibatnya, termasuk
pencabutan kembali gelar Sarjana Ekonomi yang saya peroleh.
Bandung, Oktober 2005
Penulis
-
ABSTRAK Manfaat Penerapan Sistem Pengendalian Manajemen dalam
Meningkatkan Kinerja Instalasi Rawat Inap (Studi Kasus pada RS Santo Yusup Bandung)
Seiring dengan semakin meningkatnya permintaan layanan kesehatan
dan semakin banyak munculnya Rumah Sakit, maka Rumah Sakit Santo Yusup harus dapat beroperasi secara efektif dan efisien agar dapat bersaing dengan Rumah Sakit lainnya. Sistem pengendalian manajemen sangat diperlukan bagi rumah sakit untuk menuntun dan memotivasi usaha guna mencapai tujuan organisasi maupun untuk mengoreksi unjuk kerja yang tidak efektif dan tidak efisien. Berdasarkan pemikiran di atas, penulis mencoba melakukan penelitian pada RS St Yusup yang hasilnya dituangkan dalam skripsi dengan judul: MANFAAT PENERAPAN SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN DALAM MENINGKATKAN KINERJA INSTALASI RAWAT INAP.
Ruang lingkup penelitian dibatasi pada pembahasan masalah
mengenai bagaimana efektivitas penerapan sistem pengendalian manajemen pelayanan pasien rawat inap serta bagaimana kinerja instalasi rawat inap telah meningkat. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui efektivitas penerapan sistem pengendalian manajemen pelayanan pasien rawat inap di RS St Yusup dan mengetahui kinerja instalasi rawat inap telah meningkat. Penulis menggunakan metode deskriptif analitis yaitu suatu metode penelitian dengan pendekatan yang bertujuan memberikan gambaran keadaan objek penelitian yang sebenarnya.
Dalam penelitian ini, terdapat 4 indikator yang menyangkut instalasi
rawat inap. Indikator tersebut antara lain, BOR, LOS, BTO, dan TOI. Penerapan proses sistem pengendalian manajemen yang memadai, terdiri dari penyusunan program, penyusunan anggaran, pelaksanaan dan pengukuran, serta pelaporan dan analisis yang dimaksudkan agar pengendalian terhadap pelayanan pasien rawat inap dapat berjalan dengan efektif. Berdasarkan uraian tersebut, maka penulis mengemukakan hipotesis, yaitu SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN PELAYANAN PASIEN RAWAT INAP YANG EFEKTIF BERMANFAAT DALAM MENINGKATKAN KINERJA INSTALASI RAWAT INAP.
Secara umum, efektivitas penerapan sistem pengendalian manajemen
pelayanan pasien rawat inap di RS St Yusup adalah baik dan efektif. Kinerja instalasi rawat inap diukur berdasarkan data non keuangan, meliputi BOR, BTO, TOI, dan LOS tercapai dengan sangat memuaskan. RS St Yusup disarankan untuk dapat mempertahankan penerapan sistem pengendalian manajemen pelayanan pasien rawat inap, diharapkan agar penerapan sistem pengendalian yang baik dapat mendukung peningkatan kinerja instalasi rawat inap.
-
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kepada Tuhan Yang Maha Pengasih dan Penyayang,
atas berkat dan karuniaNya, penulis dapat menyelesaikan skripsi yang
berjudul Manfaat Penerapan Sistem Pengendalian Manajemen Dalam
Meningkatkan Kinerja Instalasi Rawat Inap yang merupakan salah satu
syarat untuk menempuh ujian sidang Sarjana Ekonomi Program Studi
Akuntansi di Universitas Widyatama Bandung.
Penulis menyadari bahwa dalam penulisan skripsi ini jauh dari
sempurna dan masih terdapat kekurangan, mengingat keterbatasan
pengetahuan dan pengalaman yang penulis miliki. Selama penyusunan
skripsi ini penulis banyak memperoleh bimbingan, saran-saran dan bantuan
yang sangat besar dari berbagai pihak, maka dalam kesempatan ini penulis
mengucapkan terima kasih kepada:
1. Bapak H. Supriyanto Ilyas,S.E., M.Si., Ak, selaku pembimbing
satu, yang telah banyak menyediakan waktu dan tenaga, pikiran,
saran-saran, serta kesabarannya bagi penulis hingga dapat
menyelesaikan penulisan skripsi ini dengan baik.
2. Ibu Dini Arwaty, S.E., M.Si., Ak, selaku pembimbing dua, yang
juga telah banyak menyediakan waktu dan tenaga, pikiran, saran-
saran, serta kesabarannya bagi penulis hingga dapat
menyelesaikan penulisan skripsi ini dengan baik.
3. Ibu Prof. Dr. Hj. Koesbandijah A.K., M.S., Ak, selaku Ketua
Yayasan Widyatama.
4. Bapak Dr. H. Mame S. Sutoko, Ir., D.E.A., selaku Rektor
Universitas Widyatama.
5. Bapak Prof. Dr. Hiro Tugiman. Ak, selaku Dekan Fakultas
Ekonomi Universitas Widyatama.
6. Bapak Bachtiar Asikin, S.E., M.M., Ak, selaku Ketua Program
Studi Akuntansi Universitas Widyatama.
-
7. Seluruh staf dan dosen Universitas Widyatama, yang telah
membekali penulis dengan ilmu pengetahuan yan berharga.
8. Seluruh staf administrasi dan perpustakaan Universitas
Widyatama, yang telah memberikan bantuan kepada penulis
selama perkuliahan.
9. dr. Robert Kwaria selaku direktur RS St Yusup.
10. Seluruh pihak RS St Yusup, antara lain drg. Wiana Maengkom,
dr. Robert Kwaria. Sr. Vianey, Ibu Aning.
11. Mbak Ida,Mba Sisca, Mas Anto.
12. (Alm) Bapak dan Ibu.
13. Antonius Robby Setiadi, Theresia Renny Pujiati. Felix
Suhartono, Rebecca Ferren Easteryn, Mika Easterino Felix.
14. Lily, Beatryce, Ella, Indri, Evi, Novi, Achil, Tutri, Angel, Kanti,
Lia Imut, Ceuceu Leni. Eki, Santi, Adam, Fisca, Adhe, Vita,
Reno, Juan, khususnya teman-teman seperjuangan Akuntansi
2002.
15. Rekan-rekan KMK, Felix, Siska, Medy, Retno, Yessie, Asteria,
Ranggi, Eko, Iba, Roida, Cucu, Alfon, Anes, Ever, Wisnu, Novi,
Marmoet, Chow-chow, Winda, Fenny,Loren, Erwin-Sisca, dll.
16. Samuel Rinaldy.
17. Teman-teman dan pihak-pihak lain yang tidak bisa penulis
sebutkan satu persatu yang telah membantu penulis dalam
menyelesaikan skripsi ini.
Akhir kata, semoga Tuhan Yesus Kristus selalu melimpahkan kasih
dan berkatNya kepada pihak-pihak yang telah membantu penulis dalam
menyusun skripsi dan berharap semoga skripsi ini dengans egala
keterbatsannya dapat bermanfaat bagi semua pihak yang berkepentingan.
Bandung, Oktober 2005
Penulis
-
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Penelitian
Kebutuhan masyarakat akan jasa layanan kesehatan semakin tinggi,
hal itu disebabkan karena semakin tingginya kesadaran masyarakat akan
artinya kesehatan. Untuk menjawab kebutuhan masyarakat akan jasa layanan
masyarakat kesehatan, Rumah Sakit berusaha untuk selalu memenuhinya.
Rumah Sakit adalah bagian yang integral dari keseluruhan sistem pelayanan
kesehatan yang dikembangkan melalui perencanaan pembangunan kesehatan.
Tantangan bagi Rumah Sakit yang ada tersebut dijawab dengan
peningkatan kemampuan dalam melakukan pelayanan jasa kesehatan. Bagi
pengelola maupun pemilik Rumah Sakit agar kegiatannya tetap survive, maka
peningkatan dilakukan dengan menambah teknologi kedokteran yang ada.,
tenaga paramedis, tenaga ahli di bidang kesehatan, serta tenaga lainnya yang
menunjang operasional Rumah Sakit.
Pengelolaan sebuah Rumah Sakit ini sangatlah berbeda dengan
bidang usaha lain, selain Rumah Sakit juga ditekankan penerapan nilai sosial
etika disamping segi ekonomis. Kegiatan pengelolaan sebuah Rumah Sakit
adalah kompleks dengan disiplin - disiplin ilmu, antara lain disiplin ilmu
kedokteran, keperawatan, teknik, ekonomi, hukum maupun humas.
Seiring dengan semakin meningkatnya permintaan layanan
kesehatan dan semakin banyak munculnya Rumah Sakit, maka Rumah Sakit
Santo Yusup harus dapat beroperasi secara efektif dan efisien agar dapat
bersaing dengan Rumah Sakit lainnya. Rumah Sakit Santo Yusup dapat
beroperasi dengan efektif dan efisien apabila fungsi manajemen dilaksanakan
dengan baik, dimana fungsi ini dimulai dari perencanaan sampai dengan
pengendaliannya.
-
Pekerjaan seorang manajer profesional dapat disahkan kedalam 4
(empat) fungsi, yaitu fungsi:
a) Planning (Perencanaan)
b) Organizing (Organisasi)
c) Actuating (Pelaksanaan)
d) Controlling (Pengawasan / Pengendalian)
Pada dasarnya keempat fungsi tersebut di atas saling berhubungan
yang merupakan bagian dari seluruh proses pengelolaan suatu unit usaha.
Operasi perusahaan yang dimulai dari tahap perencanaan sampai dengan
pelaksanaanya harus selalu dikendalikandan diawasi oleh manajemen. Hal ini
dimaksudkan untuk menjamin tercapainya tujuan perusahaan.
Yang dimaksud dengan sistem pengendalian manajemen adalah
suatu sistem yang digunakan oleh manajer untuk mempengaruhi anggota
organisasi lain guna melaksanakan strategi perusahaan secara efektif dan
efisien. Dari definisi tersebut terdapat 3 (tiga) kata kunci, yaitu sistem,
strategi, efektif dan efisien yang secara operasional dapat dijelaskan sebagai
berikut:
Sistem dibuat untuk mencapai tujuan tertentu dan tujuan dibuat
melalui berbagai penerapan strategi alokasi sumber ekonomi secara efektif dan
efisien. Efektivitas mengukur kesesuaian antara keluaran sistem dengan tujuan
sedangkan efisiensi menjelaskan rasio antara masukan dengan keluaran sistem
tersebut. Dengan demikian suatu sistem pengendalian yang baik harus mampu
mengendalikan operasi perusahaan secara efektif dan efisien.
Penulis dalam penelitian ini akan lebih memfokuskan pada masalah
manfaat penerapan sistem pengendalian manajemen pelayanan pasien rawat
inap dalam meningkatkan kinerja instalasi rawat inap. Penulis berpendapat
bahwa pentingnya topik tersebut untuk dikaji kembali adalah untuk
mengetahui ada tidaknya manfaat penerapan sistem pengendalian manajemen
pelayanan pasien rawat inap dalam meningkatkan kinerja instalasi rawat inap.
Dalam pelayanan pasien rawat inap terdapat aktivitas-aktivitas yang sangat
kompleks, dimana pasien akan memperoleh pelayanan yang bermacam-
-
macam, seperti: rawat perawatan, obat-obatan, kunjungan dokter periksa,
pemeriksaan intensif yang membutuhkan sarana penunjang medis lainnya,
yang semuanya itu akan dibebankan kepada pasien (Merupakan pendapatan
operasional bagi pihak Rumah Sakit). Diperlukannya sistem pengendalian
manajemen adalah untuk menuntun dan memotivasi usaha guna mencapai
tujuan organisasi maupun untuk mengoreksi unjuk kerja yang tidak efektif dan
tidak efisien.
Berdasarkan uraian latar belakang penelitian di atas, penulis tertarik
untuk mengambil judul skripsi sebagai berikut:
MANFAAT PENERAPAN SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
DALAM MENINGKATKAN KINERJA INSTALASI RAWAT INAP
(Studi Kasus pada Rumah Sakit Santo Yusup)
1.2 Identifikasi Masalah
Berdasarkan latar belakang penelitian yang telah dikemukakan di atas,
penulis mengidentifikasikan masalah sebagai berikut:
1. Bagaimana efektivitas penerapan sistem pengendalian manajemen
pelayanan pasien rawat inap yang ada di Rumah Sakit Santo Yusup
2. Bagaimana kinerja instalasi rawat inap Rumah Sakit Santo Yusup
meningkat
1.3 Tujuan Penelitian Tujuan yang diharapkan dari penelitian ini adalah:
1. Mengetahui efektivitas penerapan sistem pengendalian manajemen
pelayanan pasien rawat inap di Rumah Sakit Santo Yusup .
2. Mengetahui kinerja instalasi rawat inap Rumah Sakit Santo Yusup telah
meningkat
1.4 Kegunaan Penelitian
Dengan adanya penelitian ini penulis berharap agar terdapat kegunaan
untuk berbagai pihak, diantaranya:
-
a) Bagi penulis
Dengan penelitian yang dilakukan penulis, diharapkan dapat
memberikan manfaat yang besar dalam pemahaman terhadap disiplin
ilmu akuntansi, khususnya hal-hal yang berkaitan dengan masalah
sistem pengendalian manajemen yang diterapkan di Rumah Sakit.
b) Bagi rumah sakit
Hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi Rumah Sakit sebagai bahan pertimbangan untuk meningkatkan
efektivitas sistem pengendalian manajemen pelayanan pasien
rawat inap yang dijalankan Rumah Sakit.
Dari hasil penelitian tersebut penulis dapat memberikan saran-saran yang dapat dijadikan tolak ukur dan bahan
pertimbangan di dalam menyusun rencana selanjutnya.
c) Bagi pihak lain
Hasil dari penelitian ini dapat dijadikan bahan referensi dan rujukan
mengenai topik-topik yang berkaitan
1.5 Kerangka Pemikiran
Setiap perusahaan sangat memerlukan suatu pengendalian untuk
menjamin bahwa aktivitas perusahaan telah dilaksanakan sesuai dengan tujuan
dan sasaran yang telah ditetapkan. Sistem pengendalian akan mengarahkan
dan menuntun perusahaan ke tujuan yang diinginkan. Pengendalian
perusahaan secara keseluruhan ini memerlukan sistem pengendalian oleh para
manajer yang disebut dengan Sistem Pengendalian Manajemen.
Pengendalian manajemen merupakan semua metode, prosedur dan
sarana termasuk sistem dalam pengendalian manajemen, yang digunakan oleh
manajemen untuk menjamin dipatuhinya kebijakan dan strategi perusahaan.
Sistem Pengendalian Manajemen adalah suatu proses dan struktur yang
tersusun secara sistematis dan digunakan oleh manajemen dalam pengendalian
manajemen. Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa Sistem Pengendalian
-
Manajemen adalah merupakan tindakan untuk mengarahkan operasi
perusahaan, dimana tindakan ini dapat berupa koreksi atas kekurangan-
kekurangan serta penyesuaian-penyesuaian aktivitas agar sesuai dengan tujuan
dan strategi perusahaan.
Definisi pengendalian manajemen menurut Robert N. Anthony dan
Vijay Govindarajan yang dialihbahasakan oleh F.X Kurniawan Tjakrawala
(2002:6) adalah sebagai berikut:
Pengendalian manajemen merupakan proses di mana para manajer
mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk
mengimplementasikan strategi organisasi.
Definisi Sistem Pengendalian Manajemen menurut Marciariello dan
Kirby yang dialihbahasakan oleh Abdul Halim, Achmad Tjahjono, dan Muh.
Fakhri Husein (2003:12) adalah sebagai berikut:
Sistem Pengendalian Manajemen sebagai perangkat struktur komunikasi yang saling berhubungan yang memudahkan pemrosesan informasi dengan maksud membantu manajer mengkoordinasikan bagian-bagian yang ada dan pencapaian tujuan organisasi secara terus menerus.
Sistem pengendalian yang baik akan mengarahkan berbagai macam
usaha yang dilaksanakan oleh semua unit organisasi kearah tujuan organisasi.
Pengendalian yang baik dalam arti dapat diandalkan dan memadai adalah jika
pengendalian tersebut dapat mengindikasikan bahwa sistem, prosedur, dan
metode yang dijalankan sesuai dengan kebijakan dan ketentuan yang telah
ditetapkan, serta efektif dan efisien dalam penggunaan sumber daya yang ada.
Pengendalian manajemen merupakan suatu proses dimana para manajer
menjamin bahwa sumber-sumber yang diperoleh, digunakan secara efektif dan
efisien dalam rangka mencapai tujuan organisasi.
Kinerja perusahaan dapat diukur berdasarkan berbagai cara, baik dari
segi finansial maupun dari segi non finansial. Sebagai contoh, pengukuran
-
kinerja perusahaan tersebut dapat berupa kapasitas produksi, perluasan
jangkauan pelayanan, produktivitas karyawan, aduan masyarakat, kepuasan
konsumen, pendapatan, beban, dan banyak ukuran atau rasio yang dapat
dipakai untuk mengukurnya.
Untuk mengelola prestasi yang baik maka ada beberapa hal yang harus
diperhatikan, yaitu perlu dilakukan pendefinisian terhadap pekerjaan jabatan
atau tugas, karena hal tersebut menyangkut tanggung jawab, hasil dan sasaran
suatu jabatan, maka akan memudahkan dalam menilai prestasi kerjanya
tersebut.Dalam mengelola suatu prestasi yang baik, terdapat 3 persyaratan
yang harus dipenuhi dalam melaksanakan prestasi kerja yaitu standar,
informasi, dan tindakan kreatif. Standar diperlukan agar hasil dapat diterima
sesuai tujuan dan sasaran. Informasi menunjukkan hasil nyata dan hasil yang
direncanakan dapat dibandingkan secara cukup dan dapat dipercaya.
Sedangkan tindakan kreatif merupakan tindakan yang diambil oleh manajer
puncak pada sat hasil nyata tidak efektif, karena tanpa kemampuan untuk
mengambil tindakan kreatif, fungi pengendalian tidak mempunyai arti.
Performance merupakan suatu pola tindakan atau perilaku yang
tampak dalam mencapai tujuan diukur atau dibandingkan dengan suatu
standar. Jadi unjuk kerja atau performance adalah pencapaian suatu tujuan dari
suatu kegiatan atau pekerjaan tertentu dengan memperhitungkan perilaku yang
diukur dengan suatu standar. Dengan demikian hasil dari kegiatan perusahaan
harus dinilai.
Dari segi finansial kinerja perusahaan dapat diukur berdasarkan
tingkat pendapatan yang merupakan komponen yang penting yang ingin
dicapai dalam tujuan organisasi. Pendapatan bagi suatu perusahaan merupakan
hal yang sangat penting karena dengan pendapatan operasi perusahaan dapat
berjalan serta diharapkan akan memperoleh laba untuk kelangsungan hidup
serta mengembangkan usahanya.
Dalam organisasi Rumah Sakit yang tidak berorientasi laba (non
profit oriented), maka bisanya manajemen Rumah Sakit akan menghubungkan
pendapatan dari pasien dengan indikator lainnya yang berhubungan dengan
-
tingkat pelayanan Rumah Sakit. Untuk menilai tingkat keberhasilan /
memberikan gambaran tentang keadaan pelayanan di Rumah Sakit biasanya
dilihat dari berbagai segi, yaitu:
a. Peningkatan pemanfaatan pelayanan
b. Mutu pelayanan
c. Tingkat efisiensi pelayanan
d. Aksesibilitas
e. Cakupan
f. Ketersediaan
g. Tenaga dan alat
Untuk mengetahui tingkat pemanfaatan, mutu, dan efisiensi pelayanan Rumah
Sakit, diperlukan berbagai indikator. Selain itu, agar informasi yang ada dapat
bermakna, harus ada parameter yang akan dipakai sebagai nilai banding antara
fakta dengan standar yang diinginkan.
Terdapat banyak sekali indikator yang dipakai untuk menilai suatu Rumah
Sakit, khususnya yang menyangkut instalasi rawat inap.
Menurut A.A Gde Muninjaya (2004:232), indikator yang paling
sering digunakan yaitu:
1.Bed Occupancy Rate (BOR) 2.Average Length of Stay (ALOS/LOS) 3.Bed Turn Over (BTO) 4.Turn Over Internal (TOI)
Indikator tersebut dapat dijelaskan sebagaimana berikut ini:
Ad 1. BOR (Bed Occupancy Rate) adalah rata-rata prosentase dari tempat
tidur yang tersedia yang dihuni atau dipakai oleh penderita selama
satu periode waktu atau per hari, dengan rumus:
BOR= Jumlah hari perawatan Rumah Sakit x 100% Jumlah tempat tidur x jumlah hari Ad 2. LOS (Long Of Stay) / Rata-rata lamanya dirawat adalah rata-rata
lamanya (dinyatakan dalam hari ) dari masing-masing penderita
yang keluar dibagi dengan jumlah penderita yang keluar tersebut
selama jangka waktu tertentu atau periode tertentu.
-
LOS= Jumlah hari perawatan selama periode tertentu Jumlah penderita yang keluar (hidup+mati) pada periode tertentu
Ad 3. BTO / Bed Turn Over adalah rata-rata penderita yang menghuni
sebuah tempat tidur selama suatu periode. Frekuensi pemakaian
tempat tidur yang menunjukkan berapa kali satu satuan waktu
tertentu (biasanya satu tahun) tempat tidur Rumah Sakit dipakai,
dengan rumus:
BTO = Jumlah penderita yang keluar (hidup+mati) Jumlah tempat tidur yang tersedia pada periode tertentu
Ad 4. Turn Over Internal adalah rata-rata lamanya waktu (dinyatakan
dalam hari) dimana sebuah tempat tidur tidak dihuni / dipakai
diantara dua perawatan penderita (antara penderita keluar dan
penderita yang masuk berikutnya). Jadi merupakan rata-rata hari,
tempat tidur tidak ditempati dari saat terisi ke saat terisi berikutnya,
dengan rumus:
TOI = Jumlah hari perawatan yang tersedia Jumlah hari perawatan yang terpakai Jumlah penderita yang keluar (hidup+mati) pada periode tertentu
= (Jumlah tempat tidur x hari) hari perawatan Rumah Sakit Jumlah penderita yang keluar (hidup+mati) dalam tahun
Penerapan proses sistem pengendalian manajemen yang memadai,
terdiri dari penyusunan program, penyusunan anggaran, pelaksanaan dan
pengukuran, serta pelaporan dan analisis oleh perusahaan dimaksudkan agar
pengendalian terhadap pelayanan pasien rawat inap dapat berjalan dengan
efektif.
Berdasarkan uraian di atas, maka penulis mengemukakan hipotesis
sebagai berikut:
Sistem Pengendalian Manajemen Pelayanan Pasien Rawat Inap yang
Efektif Bermanfaat dalam Meningkatkan Kinerja Instalasi Rawat Inap.
-
1.6 Metodologi Penelitian
Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode deskriptif
analitis, yaitu suatu pendekatan yang bertujuan memberikan gambaran
keadaan objek penelitian yang sebenarnya.
Data-data yang diperoleh kemudian diolah, dianalisis, dan diproses
lebih lanjut dengan dasar teori-teori yang telah dipelajari, untuk kemudian
ditarik kesimpulan.
Untuk mengumpulkan dan menganalisis data yang diperlukan dalam
penelitian ini, penulis menggunakan teknik-teknik sebagai berikut:
1. Penelitian Lapangan
Penelitian yang dilakukan secara langsung di tempat penelitian, dengan
maksud untuk memperoleh data primer yang meliputi:
a. Wawancara, melakukan tanya jawab untuk mendapatkan informasi
tentang permasalahan yang diteliti dengan pihak-pihak yang
berwenang.
b. Dokumentasi, dokumen diperoleh di bagian rekam medis rumah sakit
serta di bagian PURS (Pengembangan Usaha Rumah Sakit).
c. Kuesioner, cara pengisian kuesioner atau daftar pertanyaan terstruktur
dari masing-masing bagian yang terkait serta kepada pasien rawat inap
tiap-tiap bagian.
2. Studi Kepustakaan
Penelitian ini bertujuan untuk memperoleh data sekunder dengan
mempelajari literatur-literatur tertentu yang berkaitan dengan objek
penelitian.
1.7 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilaksanakan di instalasi rawat inap RS St.Yusup yang
berlokasi di Jl. Cikutra No. 7 Cicadas, Bandung. Penelitian ini berlangsung
dari bulan September-Oktober 2005.
-
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Sistem Pengendalian Manajemen
2.1.1 Pengertian Sistem
Pengertian sistem menurut Abdul Halim, Achmad Tjahjono, dan Muh.
Fakhri Husein (2003:3) adalah sebagai berikut:
Sistem adalah suatu kegiatan yang telah ditentukan caranya dan
biasanya dilakukan berulang-ulang.
Menurut Anthony dan Govindarajan yang dialihbahasakan oleh F.X.
Kurniawan Tjakrawala (2005:7), pengertian sistem yaitu:
Sebuah sistem merupakan suatu cara tertentu dan biasanya
berulang untuk melaksanakan suatu atau serangkaian aktivitas.
Dalam kegiatan suatu organisasi, banyak tindakan manajemen yang tidak
sistematis. Keadaan tidak memungkinkan bagi seorang manajer untuk
menggunakan aturan sistem yang telah ditetapkan, sehingga manajer
menggunakan pertimbangan pribadinya dalam bertindak. Kegiatan seperti ini
biasanya berkaitan dengan interaksi antara manajer yang satu dengan yang
lainnya dan manajer dengan bawahannya. Ketepatan sistem itu sendiri
akhirnya tergantung pada kemampuan manajer mengatur seseorang, tidak lagi
berdasarkan aturan yang ditentukan oleh sistem tersebut.
-
2.1.2 Pengertian Pengendalian
Pengendalian berkaitan erat dengan fungsi manajemen, dimana fungsi
ini diawali dari perencanaan dan diikuti dengan pengendalian agar tujuan
perusahaan tercapai dengan efektif dan efisien.
Fungsi manajemen dimulai dari perencanaan, yaitu penetapan tujuan
perusahaan secara umum. Langkah selanjutnya adalah menentukan langkah
apa dan bagaimana hal tersebut dapat dilaksanakan. Kebijakan-kebijakan yang
harus diambil oleh manajemen untuk mencapai tujuan perusahaan biasa
disebut dengan strategi. Setelah strategi diterapkan, manajemen perusahaan
membutuhkan keyakinan bahwa operasi perusahaan telah diarahkan sesuai
dengan tujuan perusahaan dan dilaksanakan dengan menggunakan strategi
yang tepat. Agar tujuan perusahaan dapat tercapai dengan efektif dan efisien,
manajemen harus memerlukan suatu proses yang disebut pengendalian.
Pengendalian menurut Hansen & Mowen yang direvisi oleh Abdul
Halim, Achmad Tjahjono, dan Muh. Fakhri Husein (2003:4) adalah sebagai
berikut:
Pengendalian adalah proses penetapan standar, dengan menerima umpan balik berupa kinerja sesungguhnya, dan mengambil tindakan yang diperlukan jika kinerja sesungguhnya berbeda secara signifikan dengan apa yang telah direncanakan.
Dengan demikian pengendalian merupakan aktivitas yang
menyangkut tindakan dan evaluasi, yang berarti implementasi dari
perencanaan dan penggunaan umpan balik agar supaya sasaran dicapai secara
total. Pengendalian dilakukan untuk mengarahkan aktivitas perusahaan agar
sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan dan dapat tercapai dengan efektif
dan efisien.
Proses pengendalian meliputi tiga langkah yaitu menentukan standar,
mengevaluasi pelaksanaan kerja dan melakukan tindakan koreksi. Jadi dengan
demikian dapat dinyatakan bahwa pengendalian merupakan fungsi manajemen
yang melakukan pengukuran dan koreksi terhadap aktivitas perusahaan untuk
-
menjamin bahwa operasi perusahaan telah berjalan sesuai dengan rencana dan
beroperasi dengan efektif dan efisien.
2.1.2.1 Elemen-elemen Proses Pengendalian Suatu sistem pengendalian mempunyai beberapa elemen yang
memungkinkan pengendalian berjalan dengan baik.
Elemen-elemen sistem pengendalian menurut Anthony &
Govindarajan yang dialihbahasakan oleh F.X. Kurniawan Tjakrawala
(2005:3), adalah:
1. Pelacak (detector) atau sensor 2. Penaksir (assessor)
3. Effector 4. Jaringan Komunikasi
Elemen-elemen sistem pengendalian tersebut dapat dijelaskan sebagai
berikut:
Ad 1. Pelacak (detector) atau sensor yakni sebuah perangkat yang
mengukur apa yang sesungguhnya terjadi dalam proses yang
sedang dikendalikan.
Ad 2. Penaksir (assessor) yakni suatu perangkat yang menentukan
signifikansi dari peristiwa aktual dengan membandingkannya
dengan beberapa standar atau ekspektasi dari apa yang seharunya
terjadi.
Ad 3. Effector yakni suatu perangkat (yang sering disebut feedback)
yang mengubah perilaku jika assessor mengindikasikan kebutuhan
yang perlu dipenuhi.
Ad. 4 Jaringan Komunikasi yakni alat yang mengirim informasi antara
detector dan assessor dan antara assessor dan effector.
-
Gambar 2.1.2.1
Elemen-elemen Proses Pengendalian
2.1.3 Pengertian Manajemen
Salah satu pengertian manajemen adalah seni mencapai tujuan
melalui tangan orang lain. Pengertian yang lain adalah proses perencanaan,
pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian pekerjaan anggota
organisasi, serta pengendalian sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan
organisasi. Sebuah organisasi terdiri dari sekelompok orang yang bekerja
bersama-sama untuk mencapai tujuan tertentu bersama.
Fungsi-fungsi manajemen menurut Stephen P. Robbins dan Mary
Coulter yang dialihbahasakan oleh T. Hermaya dan Harry Slamet (2004:8)
adalah sebagai berikut:
1. Fungsi perencanaan 2. Fungsi pengorganisasian
3. Fungsi kepemimpinan 4. Fungsi pengendalian
-
Fungsi-fungsi manajemen di atas dapat dijelaskan sebagai berikut:
Ad 1. Fungsi Perencanaan yaitu fungsi manajemen yang mencakup proses
menentukan tugas apa yang harus dilakukan, siapa yang harus
melakukan, bagaimana cara mengelompokkan tugas-tugas itu,
siapa harus melapor ke siapa, dan dimana keputusan harus dibuat.
Ad 2. Fungsi pengorganisasian yaitu fungsi manajemen yang mencakup
proses memotivasi bawahan, mempengaruhi individu atau tim
sewaktu mereka bekerja, memiliki saluran komunikasi yang paling
efektif, dan memecahkan dengan berbagai cara masalah perilaku
karyawan.
Ad 3. Fungsi kepemimpinan yaitu fungsi manajemen yang mencakup
proses memantau kinerja aktual, membandingkan aktual dengan
standar, dan membuat koreksinya, jika perlu.
Ad 4. Fungsi pengendalian yaitu fungsi manajemen yang mencakup
proses mendefinisikan sasaran, menetapkan strategi untuk
mencapai sasaran itu dan menyusun rencana untuk
mengintegrasikan dan mengkoordinasikan sejumlah kegiatan.
Pengertian Proses Manajemen menurut Stephen P. Robbins & Mary Coulter
yang dialihbahasakan oleh T. Hermaya dan Harry Slamet (2004:8) (2004:8)
yaitu:
Proses manajemen adalah serangkaian keputusan dan kegiatan kerja
yang sedang terjadi yang dialami oleh para manajer sewaktu mereka
merencanakan, mengorganisasi, memimpin, dan mengendalikan.
2.1.4 Pengertian Pengendalian Manajemen Pengendalian manajemen merupakan proses untuk memotivasi dan
memberi semangat anggota organisasi dalam melaksanakan kegiatan-kegiatan
dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Pengendalian manajemen juga
merupakan suatu proses untuk mendeteksi dan mengoreksi kesalahan-
-
kesalahan unjuk kerja yang tidak disengaja dan ketidakberesan yang
disengaja.
Pada perusahaan yang relatif kecil, pimpinan perusahaan dapat
melaksanakan pengelolaan kegiatan perusahaan secara langsung. Pimpinan
dapat secara langsung merencanakan dan mengendalikan pelaksanaannya.
Dengan semakin berkembangnya perusahaan, pimpinan tidak akan mampu
lagi mengelola perusahaan sendirian. Untuk itu dia memerlukan bantuan staf
lain untuk melaksanakan sebagian fungsinya dengan cara delegasi wewenang
kepada staf tersebut. Untuk memastikan bahwa operasi perusahaan telah
berjalan sesuai dengan rencana maka diperlukan pengendalian manajemen.
Pengendalian manajemen dalam suatu perusahaan melibatkan
beberapa macam aktivitas, seperti perencanaan (planning) yang berarti apa
yang harus dilakukan oleh perusahaan. Langkah selanjutnya adalah koordinasi
(coordinating) dengan beberapa bagian yang ada dalam perusahaan untuk
kepentingan pencapaian tujuan perusahaan. Setelah koordinasi dilaksanakan
kemudian mengkomunikasikan informasi kepada semua tingkatan manajemen
yang ada di dalam perusahaan. Pada setiap periode, dilaksanakan evaluasi dan
strategi apa yang harus dilakukan. Dengan demikian pengendalian manajemen
dilakukan untuk menjamin bahwa semua strategi yang telah ditetapkan sesuai
dengan tujuan yang akan dicapai oleh perusahaan.
Definisi pengendalian manajemen menurut Robert N. Anthony dan
Vijay Govindarajan yang dialihbahasakan oleh F.X Kurniawan Tjakrawala
(2005:8) adalah sebagai berikut:
Pengendalian manajemen merupakan proses di mana para manajer
mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk
mengimplementasikan strategi organisasi.
Pengendalian manajemen terdiri atas bermacam-macam kegiatan, diantaranya:
Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan oleh organisasi Mengkoordinasikan kegiatan dari beberapa bagian organisasi Mengkomunikasikan informasi
-
Mengevaluasi informasi Memutuskan tindakan apa yang seharusnya diambil jika perlu Mempengaruhi orang-orang untuk mengubah perilaku mereka Dari definisi-definisi tersebut di atas, diketahui bahwa pengendalian
manajemen merupakan suatu proses yang digunakan oleh manajemen untuk
menjamin bahwa perusahaan yang dikelolanya telah melaksanakan strategi
secara efektif dan efisien. Dalam melaksanakan pengendaliannya, manajemen
menggunakan metode dan prosedur termasuk di dalamnya sistem
pengendalian manajemen yang terdiri atas struktur organisasi, wewenang,
tanggung jawab, dan informasi untuk melaksanakan pengendalian yang
memastikan bahwa organisasi telah berfungsi untuk mencapai tujuan.
Tujuan pengendalian manajemen adalah menjamin bahwa strategi
yang dijalankan sesuai dengan tujuan organisasi yang akan dituju. Jadi,
apabila seorang manajer menemukan cara yang lebih baik dalam operasi
sehari-harinya, pengendalian manajemen seharusnya tidak melarang manajer
tersebut melakukan dengan cara yang menurut dia benar.
Pengendalian manajemen merupakan alat bagi manajemen dalam
mengimplementasikan rencana dan strategi dengan cara mempengaruhi
anggota organisasi untuk mencapai tujuan organisasi. Untuk mengembangkan
pengendalian manajemen yang efektif, organisasi harus memiliki tujuan,
strategi, program dan kebijakan yang jelas dan realistis. Pengendalian
manajemen yang efektif pada dasarnya memerlukan prosedur-prosedur yang
tepat, sehingga memungkinkan bagi manajer untuk melakukan pengawasan
dan pengevaluasian atas masukan dan keluaran secara optimum. Untuk lebih
jelasnya, proses pengendalian manajemen secara formal dapat dijelaskan lewat
gambar berikut ini:
-
Gambar 2.1.4
Proses Pengendalian Manajemen secara Formal
Dengan demikian, manajemen memerlukan suatu sistem untuk
menangani proses yang digunakan oleh manajemen untuk menjamin bahwa
organisasi yang dikelolanya telah melaksanakan strateginya secara efektif dan
efisien, sistem tersebut dikenal dengan istilah dengan Sistem Pengendalian
Manajemen.
2.1.5 Pengertian Sistem Pengendalian Manajemen 2.1.5.1 Definisi Sistem Pengendalian Manajemen
Definisi Sistem Pengendalian Manajemen menurut R.A Supriyono
(2000:27):
Sistem pengendalian manajemen adalah system yang digunakan oleh manajemen untuk mempengaruhi anggota organisasinya agar melaksankan strategi dan kebijakan organisasi secara efisien dan efektif dalam rangka mencapai tujuan organisasi, sistem pengendalian manajemen terdiri atas struktur dan proses. Suatu sistem diciptakan untuk mencapai tujuan tertentu. Sistem
Pengendalian Manajemen dirancang untuk mencapai tujuan perusahaan
yang ditetapkan dalam proses yang disebut perencanaan stratejik. Dalam
-
proses ini manajemen menetapkan tujuan perusahaan dan memutuskan
berbagai strategi untuk mencapai tujuan tersebut. Untuk mencapai tujuan
melalui berbagai strategi yang telah ditetapkan, manajemen memerlukan
suatu sistem untuk mengalokasikan pengunaan berbagai sumber ekonomi
perusahaan secara efektif dan efisien.
Secara singkat dikatakan bahwa Sistem Pengendalian Manajemen
merupakan suatu sistem yang digunakan oleh para manajer untuk
mengarahkan anggota organisasi agar melaksanakan kegiatan secara efektif
dan efisien sesuai strategi pokok yang telah ditetapkan untuk mencapai
tujuan dan sasaran. Aktivitas Sistem Pengendalian Manajemen meliputi
aktivitas untuk merencanakan tujuan yang hendak dicapai dan strategi yang
harus dilaksanakan serta mengendalikan dan mengarahkan operasi
organisasi sesuai rencana dan tujuan perusahaan. Jadi, Sistem Pengendalian
Manajemen adalah merupakan suatu sistem yang dirancang untuk menjamin
bahwa organisasi telah melaksanakan strateginya secara efektif dan efisien
melalui para manajernya.
Dua unsur yang penting dalam sistem pengendalian manajemen
adalah lingkungan pengendalian dan proses pengendalian.
2.1.5.2 Struktur Sistem Pengendalian Manajemen
Pengendalian manajemen sebenarnya merupakan suatu proses. Dalam
proses tersebut dipengaruhi oleh faktor-faktor lingkungan. Dua aspek penting
dari lingkungan tersebut adalah eksternal dan internal. Faktor internal dalam
hal ini adalah struktur organisasi, struktur program, struktur rekening, faktor
administratif, faktor perilaku, dan faktor budaya. Satu faktor penting adalah
baik lingkungan internal maupun eksternal bervariasi pada setiap organisasi
sehingga pengaruhnya terhadap proses pengendalian manajemen juga akan
berbeda. Suatu organisasi mempunyai tujuan dan fungsi pengendalian
manajemen yaitu mendorong anggota organisasi mencapai tujuan. Disinilah
faktor keselarasan tujuan masing-masing anggota organisasi dalam pencapaian
tujuan organisasi.
-
Sistem Pengendalian Manajemen dipusatkan pada berbagai jenis pusat
pertanggungjawaban.
Definisi pusat pertanggungjawaban menurut Abdul Halim, Achmad
Tjahjono, dan Muh. Fakhri Husein (2003:74):
Pusat pertanggungjawaban adalah satu unit organisasi yang
dipimpin oleh seorang manajer pertanggungjawaban.
Jenis-jenis pusat pertanggungjawaban menurut Abdul Halim,
Achmad Tjahjono, dan Muh. Fakhri Husein (2003:74), adalah sebagai berikut:
1. Pusat Pendapatan 2. Pusat Biaya 3. Pusat Laba 4. Pusat Investasi
Pusat-pusat pertanggungjawaban di atas dapat dijelaskan sebagai berikut:
Ad 1. Pusat pendapatan merupakan pusat pertanggungjawaban yang
manajernya diukur prestasinya berdasarkan pendapatannya. Manajer
pusat pendapatan tidak dimintai pertanggungjawabannya mengenai
masukannya, karena dia tidak mempengaruhi pemakaian masukan
tersebut. Pusat pendapatan bertanggung jawab terhadap pencapaian
pendapatan yang ditargetkan tanpa harus dibebani tanggung jawab
pencapaian pendapatan yang ditargetkan tanpa harus dibebani
tanggung jawab mengenai biaya yang terjadi di departemennya.
Karena biaya seringkali tidak mempunyai hubungan dengan
pendapatan yang diperoleh oleh departemen tersebut. Pada
umumnya, biaya-biaya yang terjadi dalam pusat pendapatan
merupakan biaya kebijakan, maka pusat pandapatan umumnya juga
merupakan pusat biaya kebijakan.
Ad 2. Pusat biaya merupakan pusat pertanggungjawaban yang manajernya
diukur prestasinya atas dasar biayanya (nilai masukannya). Setiap
pusat pertanggungjawaban mengkonsumsi masukan dan
-
menghasilkan keluarannya tidak dapat atau tidak perlu diukur dalam
bentuk pendapatan. Hal ini disebabkan karena kemungkinan keluaran
pusat biaya tersebut tidak bertanggung jawab atas keluaran pusat
biaya tersebut. Berdasarkan hubungan antara keluaran dan
masukannya, pusat biaya dapat dibagi lagi menjadi:
Pusat Biaya Teknik Pusat biaya teknik adalah pusat pertanggungjawaban yang sebagian
besar masukannya mempunyai hubungan yang nyata dan erat
dengan keluarannya. Manajer pusat biaya teknik diukur prestasinya
atas dasar seberapa jauh dia dapat mempertahankan efisiensinya.
Pusat Biaya Kebijakan Pusat biaya kebijakan adalah pusat pertanggungjawaban yang
sebagian besar masukannya tidak mempunyai hubungan dengan
keluarannya. Pusat biaya kebijakan tidak dapat diukur prestasinya
dari susut efisiensinya. Pengendalian pusat biaya kebijakan
dilakukan dengan menggunakan anggaran sebagai pedoman bagi
manajer.
Ad 3. Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban yang manajernya
diukur dari selisih antara pendapatan dengan biaya untuk
memperoleh pendapatan tersebut. Dalam pusat laba, masukan dan
keluarannya diukur dalam satuan uang untuk menghitung laba
yang merupakan dasar pengukuran prestasi manajer. Dalam
akuntansi keuangan, pendapatan diakui dan dicatat pada saat terjadi
transaksi penjualan. Suatu pusat pertanggungjawaban merupakan
pusat laba jika manajemen menghendaki untuk mengukur keluaran
pusat pertanggungjawaban tersebut dalam satuan uang dan manajer
pusat pertanggungjawaban tersebut diukur prestasinya atas dasar
selisih antara pendapatan dengan biayanya.
-
Ad 4. Pusat investasi adalah pusat laba yang prestasi manajernya diukur
dengan menghubungkan laba yang diperoleh pusat
pertanggungjawaban tersebut dengan investasi yang
bersangkutan. Ukuran prestasi manajer pusat investasi dapat
berupa rasio antara laba dengan investasi yang digunakan untuk
memperoleh laba (ROI = Return On Investment). Prestasi dapat
juga diukur dengan menggunakan residual income ( laba
dikurangi beban modal / capital charge).
2.1.5.3 Proses Sistem Pengendalian Manajemen Seperti diungkapkan di atas, sistem pengendalian manajemen terdiri
dari struktur dan proses. Struktur merupakan hubungan antara komponen yang
dinyatakan dalam bentuk organisasi dan sifat informasi yang mengalir di
antara unit-unit tersebut. Sedangkan proses merupakan seperangkat tindakan
yang dilakukan untuk memastikan bahwa organisasi bekerja untuk mencapai
tujuannya melibatkan banyak komunikasi. Komunikasi ini dapat bersifat
formal dan informal. Komunikasi informal dapat berupa percakapan, memo,
pertemuan, dan lain-lain. Komunikasi formal meliputi tahap-tahap yang
terstruktur yang saling terkait.
Menurut Abdul Halim, Achmad Tjahjono, dan Muh. Fakhri Husein
(2003:15) menyatakan bahwa proses sistem pengendalian manajemen formal
meliputi tahap-tahap sebagai berikut:
1. Perencanaan Strategi 2. Penyusunan Anggaran
3. Pelaksanaan 4. Evaluasi Kinerja
Proses sistem pengendalian manajemen di atas dapat dijelaskan sebagai
berikut:
Ad 1. Perencanaan strategi (pemrograman) adalah proses memutuskan
program-program utama yang akan dilakukan suatu organisasi dalam
rangka implementasi strategi dan menaksir jumlah sumber daya yang
-
akan dialokasikan untuk tiap-tiap program jangka panjang beberapa
tahun yang akan datang. Keluaran dari proses perencanaan strategi
berbentuk dokumen yang dinamakan strategic plan (atau sering juga
disebut program). Informasi tentang program meliputi beberapa
tahun yang akan datang, biasanya meliputi tiga atau lima tahun.
Dalam perusahaan yang berorientasi laba, setiap produk utama atau
lini produk disebut sebagai program. Sedangkan dalam organisasi
nirlaba, bentuk utama jasa organisasi yang ditawarkan merupakan
suatu program.
Ad 2. Penyusunan anggaran adalah proses pengoperasionalan rencana dalam
bentuk pengkuantifikasian, biasanya dalam unit moneter, untuk
kurun waktu tertentu. Hasil dari penyusunan anggaran adalah
anggaran. Anggaran merupakan rencana yang diungkapkan secara
kuantitatif, biasanya dalam unit moneter, meliputi periode waktu
tertentu, biasanya satu tahun. Program atau strategic plan yang telah
disetujui pada tahap sebelumnya, merupakan titik awal dalam
mempersiapkan anggaran. Anggaran menunjukkan jabaran dari
program dengan menggunakan informasi terkini. Dalam anggaran,
program dihubungkan terhadap pusat pertanggungjawaban,
bukannya program secara individual. Anggaran menggambarkan
biaya-biaya yang dikeluarkan oleh setiap manajer yang
bertanggungjawab terhadap sebuah program atau bagian dari
program. Proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan
suatu proses negosiasi antara manajer pusat pertanggungjawaban dan
atasannya. Hasil akhir proses negosiasi adalah persetujuan tentang
perkiraan biaya yang akan terjadi selama satu tahun (untuk pusat
biaya), atau anggaran laba atau ROI yang disyaratkan (untuk pusat
laba atau pusat investasi)
-
Ad 3. Pelaksanaan
Selama tahun anggaran manajer melakukan program atau bagian dari
program yang menjadi tanggung jawabnya. Laporan yang dibuat
hendaknya menunjukkan dapat menyediakan informasi tentang
program dan pusat pertanggungjawaban. Laporan pusat
pertanggungjawaban juga harus menunjukkan informasi untuk
mengukur kinerja keuangan maupun non keuangan, informasi
internal maupun informasi eksternal.
Ad 4. Evaluasi Kinerja
Kegiatan terakhir dari proses pengendalian manajemen adalah
menilai kinerja manajer pusat pertanggungjawaban. Prestasi kerja
pada intinya bisa dilihat dari efisien dan efektif tidaknya suatu pusat
pertanggungjawaban menjalankan tugas yang menjadi tanggung
jawabnya. Evaluasi dilakukan dengan cara membandingkan antara
realisasi anggaran dengan anggaran yang telah ditetapkan
sebelumnya.
2.2 Organisasi Nirlaba 2.2.1 Pengertian Organisasi Nirlaba
Sejalan dengan perkembangan masyarakat, berkembang pula
organisasi yang disebut organisasi nirlaba, yaitu organisasi yang dalam
operasinya tidak berorientasi untuk menghasilkan laba. Pada umumnya
organisasi jenis ini lebih menekankan pada pelayanan sebaik-baiknya pada
pihak eksternal, misalnya organisasi pelayanan kesehatan, pendidikan, layanan
sosial dan keagamaan.
Pengertian organisasi nirlaba menurut Abdul Halim, Achmad
Tjahjono, dan Muh. Fakhri Huesin (2003:252):
Organisasi nirlaba menurut definisi hukumnya merupakan organisasi yang tidak bias mengalihkan aktiva, pendapatan, atau
-
keuntungannya kepada anggota, pegawai, direktur organisasi tersebut.
Salah satu contoh dari organisasi nirlaba adalah organisasi kesehatan.
Organisasi kesehatan terdiri atas Rumah Sakit, klinik, dan organisasi
pelayanan kesehatan lainnya, seperti: organisasi pemeliharaan kesehatan,
rumah peristirahatan dan perawatan, laboratorium kesehatan, dan lain
sebagainya. Walaupun organisasi-organisasi tersebut sebagaian besar memiliki
karakteristik organisasi non profit, namun beberapa diantaranya berorientasi
pada laba. Secara hukum, organisasi nirlaba adalah organisasi yang tidak
dapat membagi kekayaan yang tidak dapat membagi kekayaan atau
penghasilan kepada anggota, pejabat atau direkturnya. Jika terdapat kelebihan
penghasilan atas biaya yang terjadi, maka kelebihan ini akan digunakan untuk
pengembangan organisasinya.
Industri layanan kesehatan berhubungan dengan kehidupan manusia,
sehingga kualitas dalam pemberian jasa tersebut merupakan hal yang sangat
penting. Karena itu, sistem pengendalian manajemen sangat diperlukan dalam
hal ini. Banyak bukti empiris menyebutkan bahwa maksimasi keuntungan
bukanlah satu-satunya tujuan utama.
2.2.2 Tujuan Organisasi Nirlaba
Sesuai definisinya, organisasi nirlaba tidak meletakkan tingkat
keuntungan sebagai tujuan utama. Tujuan utama mereka adalah menyediakan
jasa, pendidikan, pelayanan untuk Rumah Sakit, pembelaan hukum, dan lain-
lain jasa. Keputusan-keputusan yang dibuat oleh manajemen mereka
dimaksudkan untuk mengahsilkan jasa sebaik mungkin, dengan sumber daya
yang tersedia, dan keberhasilan mereka diukur terutama dengan seberapa
banyak jasa yang mereka berikan dan seberapa baik mereka memberikannya.
Secara lebih mendasar, keberhasilan mereka sebaiknya diukur dengan
seberapa banyak mereka memberi konribusi bagi kesejahteraan umum.
Mengingat kesulitan pengukuran kualias dan kuantitas dari jasa yang
-
diberikan, sehingga pengukuran prestasi dalam organisasi nirlaba ini juga
sulit.
Organisasi nirlaba juga mempunyai tujuan mencari laba tapi berbeda
dengan tujuan mencari laba seperti halnya dalam organisasi bisnis. Apabila
mendapat laba, laba ini digunakan untuk dana cadanganm sumber dana unutk
membeli asset, dan lain-lain.
2.2.3 Pengukuran Prestasi Pada Organisasi Nirlaba
Berdasarkan definisi, tujuan organisasi nirlaba adalah sesuatu yang
bukan laba. Jadi, walaupun keluaran (output) pada organisasi seperti ini dapat
diukur dalam satuan moneter (serupa dengan pendapatan pada organisasi yang
berorientasi pada laba), selisih antara keluaran dengan masukan dalam bentuk
uang tidak akan menjadi ukuran tentang seberapa baik organisasi telah
mencapai tujuannya. Tujuannya lebih kepada bagaimana menyediakan jasa
layanan sebanyak-banyaknya dengan sumber daya tertentu, atau menggunakan
sumber daya sesedikit mungkin untuk menghasilkan jada tertentu. Dalam
kebanyakan situasi, prestasi keuangan yang diharapkan dari organisasi nirlaba
adalah prestasi pulang pokok (break even), artinya secara umum dan jangka
panjang, pendapatan harus sama dengan pengeluaran.
Jika pendapatan nirlaba melampaui pengeluaran dalam jumlah yang
besar, ini merupakan pertanda bahwa harga yang dikenakan terlalu tinggi atau
bahwa layanan yang diberikan kepada klien kurang memadai. Jika pendapatan
lebih rendah dari pengeluaran, organisasi ini akan bankrut, persis seperti
organisasi bisnis. Ada beberapa kualifikasi untuk generalisasi ini. Laba yang
sedang-sedang saja mungkin dibenarkan bukan hanya sebagai pos persediaan
dalam keadaan darurat, melainkan juga untuk memberikan imbalan kepada
organisasi karena organisasi sudah mengeluarkan biaya dengan menggunakan
modalnya sendiri, karena menyediakan dana untuk riset atau proyek lain yang
disediakan bagi kepentingan umum walaupun tidak secara langsung memberi
manfaat kepada klien yang ada, dan dalam beberapa keadaan untuk mengganti
harta tetap.
-
2.3 Tinjauan Umum Atas Rumah Sakit 2.3.1 Pengertian Rumah Sakit
Menurut peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor
159b/Menkes/PER/1988, yang dimaksud dengan Rumah Sakit adalah:
Sarana upaya untuk menyelenggarakan kegiatan pelayanan
kesehatan serta dapat dimanfaatkan untuk pendidikan tenaga kerja
dan pelatihan.
Dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat, Rumah Sakit berfungsi
sebagai:
a. Tempat pengobatan (medical care) bagi penderita rawat jalan (out-
patient) maupun rawat inap (in-patient)
b. Tempat pendidikan / latihan tenaga medis maupun para medis
c. Tempat penelitian dan pengembangan ilmu dan teknologi di bidang
kesehatan
d. Tempat pencegahan dan peningkatan kesehatan
Dalam penyerahan jasanya, sebuah Rumah Sakit swasta haruslah
melaksanakan fungsi sosial-ekonomi. Fungsi sosial Rumah Sakit akan terlihat
dalam kebijakan Rumah Sakit yang menyediakan 25% dari kapasitas tempat
tidurnya untuk pasien yang kurang mampu atau tidak mampu. Kelebihan hasil
eksploitasi kelas-kelas yang ditujukan untuk pasien mampu dibatasi untuk
menutupi pengeluaran-pengeluaran bagi pasien yang kurang mampu atau
dikembalikan kepada masyarakat dalam bentuk peningkatan mutu jasa
perawatan ataupun pelayanan medis.
2.3.2 Klasifikasi Rumah Sakit Klasifikasi Rumah Sakit adalah suatu pengelompokkan Rumah Sakit
sesuai dengan kemampuan pelayanan dalam pembedaan bertingkat atau kelas,
dimana senantiasa berkembang sesuai dengan perubahan kebutuhan.
-
Berdasarkan bentuk pelayanannya, Rumah Sakit dapat dikelompokkan
menjadi 2 bagian yaitu Rumah Sakit Umum dan Rumah Sakit Khusus:
a. Rumah Sakit Umum adalah Rumah Sakit yang memberikan
pelayanan kesehatan dalam semua jenis yang bersifat sub-spesialistik
b. Rumah Sakit Khusus adalah Rumah Sakit yang menyelenggarakan
pelayanan kesehatan berdasarkan jenis tertentu, yakni penyakit mata,
paru-paru, kusta, jiwa, dan lain-lain.
Berdasarkan penyelenggaraannya, Rumah Sakit dapat digolongkan menjadi
Rumah Sakit Pemerintah dan Rumah Sakit Swasta:
a. Rumah Sakit Pemerintah adalah Rumah Sakit yang dimiliki dan
diselenggarakan oleh Departemen Kesehatan, Pemerintah Daerah,
TNI, ataupun BUMN.
b. Rumah Sakit Swasta adalah Rumah Sakit yang dimiliki dan
diselenggarakan oleh:
Yayasan, yang sudah disahkan oleh badan hukum. Badan Hukum lain yang bersifat sosial
Rumah Sakit Umum akan diklasifikasikan lebih lanjut berdasarkan
pembedaaan bertingkat menurut kemampuan pelayanan kesehatan yang dapat
disediakan. Klasifikasi Rumah Sakit Umum menurut Departemen Kesehatan
adalah sebagai berikut:
a. Rumah Sakit Kelas D, adalah Rumah Sakit Umum yang
mempunyai fasilitas dan kemampuan sekurang-kurangnya
pelayanan medis dasar (pelayanan kesehatan yang bersifat umum).
b. Rumah Sakit Kelas C, adalah Rumah Sakit Umum yang
mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan media spesialistik,
paling sedikit dalam empat cabang, yaitu: penyakit dalam, bedah,
kebidanan (kandungan), dan kesehatan anak
c. Rumah Sakit Kelas B1, adalah Rumah Sakit Umum yang
mempunyai fasilitas dan kemampuan medis spesialistik sekurang-
kurangnya sebelas jenis spesialistik.
-
d. Rumah Sakit Kelas B2, yaitu Rumah Sakit Umum yang
mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medis spesialistik
luas dan sub- spesialistik terbatas.
e. Rumah Sakit Kelas A, yaitu Rumah Sakit Umum yang mempunyai
fasilitas dan kemampuan pelayanan medis spesialistik dan sub-
spesialistik luas.
Klasifikasi Rumah Sakit Khusus ditentukan berdasarkan tingkat fasilitas
ditetapkan tersendiri oleh Menteri Kesehatan.
2.3.3 Pentingnya Sistem Pengendalian Manajemen Seperti telah dijelaskan sebelumnya, Rumah Sakit merupakan
organisasi nirlaba yang berbeda jelas dengan organisasi berbentuk perusahaan
yang bertujuan mencari laba. Walaupun merupakan organisasi nirlaba, tidak
berarti dengan masalah pengelolaan keuangan, organisasi jenis ini umumnya
memiliki sumber keuangan yang terbatas sehingga perlu ada prosedur kerja
yang efisien untuk mengamankan sumber dana yang terbatas tersebut.
Perencanaan keuangan tetap diperlukan walaupun sasaran organisasi tersebut
bukan laba. Teknik yang biasa dilakukan Rumah Sakit adalah pengawasan
keuangan secara preventif untuk mengamankan harta serta melakukan
perbandingan prestasi dengan rencana yang telah ditetapkan.
Manajemen Rumah Sakit menghadapi masalah yang cukup rumit,
yaitu pertimbangan biaya dalam pelayanan medis. Hal ini disebabkan karena
ada kalanya pelayanan medis yang efektif tidak selalu diikuti dengan efisiensi
biaya. Kadang-kadang justru diperlukan biaya yang tinggi untuk memberikan
pelayanan yang efektif. Manajemen harus mengambil keputusan dengan
mempertimbangkan dana yang terbatas namun tetap memperhatikan faktor
kemanusiaan lainnya.
Sesuai dengan fungsi sistem pengendalian manajemen yang telah
diuraikan sebelumnya dan mengaitkannya dengan kondisi di atas, maka dapat
disimpulkan bahwa sistem ini diperlukan di Rumah Sakit untuk memastikan
bahwa semua strategi dan kebijakan dalam pengelolaan keuangan diarahkan
-
untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan yaitu pelayanan yang baik dan
kelangsungan hidup organisasi.
2.4 Instalasi Rawat Inap Menurut Peraturan Menkes RI Nomor 159b/ Menkes/ PER/1988,
yang dimaksud dengan instalasi rawat inap adalah:
Sarana penunjang kegiatan untuk pelaksanaan pelayanan pasien
rawat inap.
Menurut Keputusan Menkes RI Nomor 560/Menkes/SK/IV/2003,
yang dimaksud dengan pelayanan rawat inap, yaitu:
Pelayanan pasien untuk observasi , diagnosis, pengobatan,
rehabilitasi medik, dan atau upaya pelayanan kesehatan lainnya
dengan menginap di rumah sakit.
Pada Rumah Sakit, instalasi rawat inap merupakan bagian penting dari
pelayanan kesehatan kepada pasien Rumah Sakit yang kegiatannya meliputi:
1. Perawatan kepada pasien rawat inap
2. Melakukan penyuluhan kepada pasien dalam melakukan pencegahan
dan pengobatan terhadap penyakit yang diderita
3. Pendidikan dan pelatihan kepada para tenaga medis dan paramedic
dalam meningkatkan mutu pelayanan
2.5 Penilaian Kinerja Penilaian kinerja menurut Gary Siegel & Helene Ramanauskas -
Marconi yang dialihbahasakan oleh Mulyadi (2001:415) yaitu:
Penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawannya
-
berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.
Tujuan pokok penilaian kinerja adalah untuk memotivasi karyawan
dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang
telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang
diinginkan. Standar perilaku dapat berupa kebijakan manajemen atau rencana
formal yang dituangkan dalam anggaran.
Penilaian kinerja dilakukan untuk menekan perilaku yang tidak
semestinya dan untuk merangsang dan menegakkan perilaku yang tidak
semestinya dan untuk merangsang dan menegakkan perilaku yang semestinya
diinginkan melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta
penghargaan, baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik.
Kinerja perusahaan dapat diukur berdasarkan berbagai cara, baik dari
segi finansial maupun dari segi non finansial. Sebagai contoh, pengukuran
kinerja perusahaan tersebut dapat berupa kapasitas produksi, perluasan
jangkauan pelayanan, produktivitas karyawan, aduan masyarakat, kepuasan
konsumen, pendapatan, beban dan banyak ukuran atau rasio yang dapat
dipakai untuk mengukurnya.
Dari segi finansial, kinerja perusahaan dapat diukur berdasarkan tingkat
pendapatan yang merupakan komponen penting yang ingin dicapai dalam
tujuan organisasi. Pendapatan bagi suatu perusahaan merupakan hal yang
sangat penting, karena dengan pendapatan, operasi perusahaan dapat berjalan
serta diharapkan akan memperoleh laba untuk kelangsungan hidup serta
mengembangkan usaha.
Definisi pendapatan menurut Ikatan Akuntan Indonesia dalam bukunya
Standar Akuntansi Keuangan (2004:23,2) adalah sebagai berikut:
Pendapatan adalah arus masuk bruto dari manfaat ekonomi yang timbul dari aktivitas normal perusahaan selama satu periode, bila arus masuk itu mengakibatkan kenaikan ekuitas, yang tidak berasal dari kontribusi penanam modal.
-
Prinsip pengakuan pendapatan menetapkan bahwa pendapatan diakui
pada saat (1) direalisasi atau dapat direalisasi dan (2) dihasilkan. Pendapatan
direalisasi bila barang dan jasa dipertukarkan dengan kas atau klaim atas kas
(piutang). Pendapatan dapat direalisasikan bila aktiva yang diterima dapat
dikonversikan segera pada jumlah kas atau klaim atas kas yang diketahui.
Pendapatan dihasilkan bila suatu kesatuan sebagian besar telah menyelesaikan
apa yang seharusnya dilakukan agar berhak atas manfaat yang diberikan dari
pendapatan.
Pendapatan adalah uang yang diterima atau akan diterima dalam satu
periode anggaran sebagai bayaran atas jasa yang diserahkan. Kegiatan-
kegiatan yang memberikan jasa pelayanan profesional kepada pasien
diidentifikasikan sebagai pusat-pusat pendapatan di Rumah Sakit. Klasifikasi
pendapatan di Rumah Sakit menurut Standar Akuntansi Keuangan Rumah
Sakit yang ditetapkan oleh Direktorat Jenderal Pelayanan Medis Rumah Sakit
adalah:
1. Pendapatan Operasional
Pendapatan rawat jalan Pendapatan rawat inap Pendapatan unit penunjang Pendapatan apotek
2. Pendapatan Non Operasional
Pendapatan jasa lembaga keuangan Pendapatan sewa Pendapatan penjualan aktiva tetap
3. Pengurangan Pendapatan
Restitusi, subsidi tidak mampu, asuransi kesehatan, penghapusan piutang
Unjuk kerja (Performance) suatu instalasi rawat inap dapat saja berbeda satu
dengan yang lain. Tetapi dalam hal ini, indicator unjuk kerja yang dipakai
yaitu 4 jenis. Indikator tersebut antara lain seperti yang dijelaskan di bawah
ini:
-
1. Bed Occupancy Rate (BOR) adalah rata-rata persentase dari tempat tidur
yang tersedia yang dihuni atau dipakai oleh penderita selama satu
periode waktu atau per hari, dengan rumus:
BOR= Jumlah hari perawatan Rumah Sakit x 100% Jumlah tempat tidur x jumlah hari
Bila tempat tidur yang tersedia tidak konsisten selama 1 tahun (mungkin
tersedia tempat tidur cadangan yang sewaktu-waktu dikeluarkan bila
tempat tidur yang ada sudah penuh atau di tengah-tengah periode
berjalan terjadi perluasan tempat tidur), maka sebaiknya sebagai
denominator digunakan jumlah dari hari perawatan yang tersedia (bed
days available) tiap-tiap hari.
Manfaat:
Untuk mengetahui tingkat pemanfaatan tempat tidur Rumah Sakit
Menggambarkan sampai seberapa jauh tempat tidur yang tersedia di Rumah Sakit dimanfaatkan untuk perawatan
penderita rawat tinggal
Interpretasi
Angka BOR yang rendah menunjukkan kurangnya pemanfaatan fasilitas Rumah Sakit oleh masyarakat
Umumnya nilai makin besar makin baik Angka BOR yang tinggi (>85%) menunjukkan tingkat
pemanfaatan tempat tidur yang terlalu tinggi, sehingga perlu
pengembangan Rumah Sakit atau penambahan tempat tidur
Nilai parameter dari BOR ini idealnya 60%-80% Indikator ini dapat dipengaruhi oleh tingginya hari perawatan
yang lama dan rendahnya angka kunjungan rawat inap
2. LOS (Length Of Stay) atau ALOS (Average Long Of Stay) adalah rata-
rata lamanya (dinyatakan dalam hari) dari masing-masing penderita yang
-
keluar dibagi dengan jumlah penderita yang keluar tersebut selama jangka
waktu tertentu atau periode tertentu.
LOS= Jumlah hari perawatan selama periode tertentu Jumlah penderita yang keluar (hidup+mati) pada periode tertentu
Cara lain perhitungan adalah dengan menjumlahkan hari perawatan
(lamanya dirawat) dari masing-masing penderita yang keluar dibagi
dengan jumlah penderita yang keluar tersebut selama jangka waktu atau
periode tertentu.
Manfaat:
Untuk mengukur efisiensi pelayanan Rumah Sakit (Instalasi Rawat Inap)
Indikator ini di samping memberikan gambaran mutu pelayanan, apabila ditetapkan pada diagnosa tertentu yang dijadikantracer
(yang perlu pengamatan lebih lanjut)
Interpretasi:
LOS ini menggambarkan lamanya seorang penderita dirawat oleh suatu Rumah Sakit dan secara tidak langsung menggambarkan
efisiensi atau mutu perawatan Rumah Sakit (instalasi rawat inap
tersebut)
Umumnya nilai makin kecil makin baik, tetapi bila harus membandingkan, harus dipikirkan faktor penyakit-penyakit yang
berlainan (lamanya perawatan berlainan untuk penyakit yang
berlainan) dan keadaan penderita waktu keluar (penderita yang
keluar mati atau pulang paksa dalam keadaan belum sembuh
tidak menggambarkan lamanya dirawat yang sebenarmya)
Secara umum LOS yang ideal antara 6-9 hari
3. BTO (Bed Turn Over) adalah rata-rata penderita yang menghuni sebuah
tempat tidur selama satu periode. Frekuensi pemakaian tempat tidur yang
-
menunjukkan berapa kali satu satuan waktu tertentu (biasanya 1 tahun)
tempat tidur Rumah Sakit dipakai, dengan rumus:
BTO = Jumlah penderita yang keluar (hidup+mati) Jumlah tempat tidur yang tersedia pada periode tertentu
Manfaat:
Indikator ini memberikan gambaran tingkat efisiensi dari pemakaian tempat tidur
Bersama-sama indikator TOI dan LOS dapat digunakan untuk mengetahui tingkat efisiensi penggunaan tempat tidur Rumah Sakit
Menggambarkan berapa banyak penderita yang memanfaatkan sebuah tempat tidur dalam jangka waktu tertentu
Interpretasi:
Umumnya nilai makin besar makin baik Idealnya selama 1 tahun, 1 tempat tidur rata-rata dipakai 40-50 hari
4. TOI (Turn Over Interval) adalah rata-rata lamanya waktu (dinyatakan
dalam hari), dimana sebuah tempat tidur tidak dihuni atau dipakai diantara
2 perawatan penderita (antara penderita yang keluar dan penderita yang
masuk berikutnya). Jadi TOI merupakan rata-rata hari, tempat tidur tidak
ditempati dari saat terisi ke saat terisi berikutnya, dengan rumus:
TOI = Jumlah hari perawatan yang tersedia Jumlah hari perawatan yang terpakai Jumlah penderita yang keluar (hidup+mati) pada periode tertentu
= (Jumlah tempat tidur x hari) hari perawatan Rumah Sakit Jumlah penderita yang keluar (hidup+mati) dalam 1 tahun
Manfaat:
Menggambarkan efisiensi Rumah Sakit dalam mengatur pemasukan penderita rawat tinggal yang tidak akut emergency
selama 1 periode tertentu
Indikator ini jua memberikan tingkat efisiensi dari penggunaan tempat tidur
-
Bersama dengan ALOS merupakan indikator tentang efisiensi penggunaan tempat tidur
Interpretasi:
Idealnya tempat tidur kosong hanya dalam waktu 1-3 hari Umumnya nilai makin kecil makin baik
Hal-hal penting dalam penilaian kinerja rawat inap menurut Boy S. Sabarguna
(2005:32), antara lain:
1. Kepuasan pelayanan pasien 2. Hubungan administratif di Rumah Sakit
3. Hubungan antara perawat dengan pasien 4. Kepuasan dokter
5. Difensiasi lokasi
-
BAB III
OBJEK DAN METODE PENELITIAN
3.1 Objek Penelitian Dalam penyusunan skripsi ini, penulis melakukan penelitian pada
Rumah Sakit Santo Yusup yang berlokasi di Jalan Cikutra No. 7 Bandung.
Adapun yang menjadi objek penelitian di dalam penyusunan skripsi ini
adalah penerapan sistem pengendalian manajemen pelayanan pasien rawat
inap dan tingkat kinerja instalasi rawat inap sebagaimana telah dijelaskan
pada bab sebelumnya. Melalui penelitian ini, data yang diperoleh akan
dianalisis untuk mengetahui sampai sejauh mana manfaat penerapan sistem
pengendalian manajemen dalam meningkatkan kinerja instalasi rawat inap,
sehingga dapat diketahui bermanfaat tidaknya sistem pengendalian
manajemen dalam rumah sakit.
3.1.1 Sejarah Singkat Perusahaan
BERDIRINYA RUMAH SAKIT SANTO BORROMEUS
1921 Atas prakarsa beberapa orang biarawati konggregasi CINTA
CAROLUS BORROMEUS yang datangnya di kota Bandung dalam
bulan Juli dan Agustus 1921, maka pada tanggal:
18-9-1921 Berdirilah di kota Bandung sebuah Rumah Sakit Katolik dengan
nama Rumah Sakit Santo Borromeus. Mereka memilih tempat di
sebuah rumah bekas poliklinik DR. MERZDI di Jalan Dago No.
80 (sekarang Jalan Dago No.100). Pada tahun-tahun pertama
berdirinya Rumah Sakit ini, ternyata mendapat perhatian besar
dari masyarakat Bandung, bahkan operasi-operasi terpaksa dan
harus dilakukan.
-
PENGEMBANGAN
1925 Mengingat kenyataan-kenyataan tersebut, maka mulai tahun 1925
dilakukan pembangunan dan pengembangan Rumah Sakit lebih
lanjut. Rawatan-rawatan diperluas dan bagian-bagian yang
dipandang perlu mulai dibangun.
KEBUTUHAN AKAN ADANYA PENDIDIKAN PENGATUR
RAWAT
1926 Untuk menunjang perkembangan Rumah Sakit tersebut, dipikirkan
juga mengenai masalah pengadaan tenaga perawat. Oleh sebab itu,
pada tahun 1926 dimulai dengan mengadakan Pendidikan Pengatur
Rawat. Pendidikan ini berjalan sampai saat ini
.
PENDIDIKAN BIDAN GAYA BARU
1969 Dengan perkembangan Rumah Sakit, maka dibutuhkan tenaga-
tenaga bidan. Oleh karena itu, maka pada tahun 1969 Rumah Sakit
membuka pula pendidikan BIDAN GAYA BARU, yakni
pendidikan Bidan 1 tahun setelah lulus dari Pendidikan Pengatur
Rawat.
BERDIRINYA RUMAH SAKIT SANTO YUSUP
1932 Sementara Rumah Sakit Santo Borromeus mengembangkan dirinya,
maka pada tahun 1932, PASTOR KLEIN OSC, memprakarsai
untuk mendirikan sebuah POLIKLINIK di wilayah Cicadas.
Yayasan Borromeus menyetujui atas gagasan tersebut dan bahkan
bersedia untuk menanggung sebagian biaya poliklinik di wilayah
Cicadas dengan menumpang pada sebuah rumah milik seorang
Tionghoa. Sekalipun demikian, kedua Rumah Sakit tersebut
berganti tangan dari Pemerintah Militer Jepang ke Pemerintah
Militer Belanda. Namun demikian, para biarawati sudah dapat
-
bekerja kembali di dua Rumah Sakit tersebut, sekalipun hanya
sebagai karyawan biasa.
PENYERAHAN KEMBALI KEPADA YAYASAN BORROMEUS
1949 Dengan melalui perjuangan yang cukup berat, akhirnya pada
tanggal
20 Juli 1949, Rumah Sakit Santo Borromeus oleh Pemerintah
Militer Belanda diserahkan kepada YAYASAN BORROMEUS.
1953 Sedangkan Rumah Sakit Santo Yusup, baru diserahkan kembali
kepada Yayasan Salib Suci pada tahun 1953.
PENATAAN KEMBALI KEDUA RUMAH SAKIT DENGAN
SERIUS
Setelah Rumah Sakit Santo Borromeus diserahkan kembali kepada
Yayasan Borromeus dan Rumah Santo Yusup dikembalikan kepada
Yayasan Salib Suci, maka mulailah kedua Rumah Sakit tersebut
ditandatangani atau ditata kembali dengan penuh perhatian.
PENYERAHAN RS ST. YUSUP KEPADA YAYASAN
BORROMEUS
1975 Berdasarkan persetujuan bersama, antara Yayasan Salib Suci dengan
Yayasan Borromeus, maka pada bulan Maret 1976, RS St. Yusup
pengelolaannya diserahkan kepada Perhimpunan Santo Borromeus.
Dengan demikian, pada pertengahan bulan Maret 1976, RS. St.
Borromeus ditangani oleh satu Direktur Utama dengan
kewenangan mengelola:
1. RS St. Yusup Cicadas
2. Pusat Pelayanan Kesehatan Sekar Kamulyan di Cigugur
3. Balai Pengobatan Sari Asih di Sekeloa, Bandung
4. Pelayanan Kesehatan di Badan Pembina Wiyata Guna
Bandung
-
PERUBAHAN STRUKTUR ORGANISASI
1975 Dengan Surat Keputusan Perkumpulan PERHIMPUNAN SANTO
BORROMEUS tertanggal 1 Maret 1987 No. 001/SK/PSB/III-
1987, terhitung mulai tanggal 1 Maret 1987, ditetapkan:
1. RS St. Borromeus
2. RS St. Yusup
3. RS Sekar Kamulyan
4. Pendidikan Perawat Kesehatan Santo Borromeus-Santo Yusup
a. Masing-masing nomor 1 sampai dengan 4 tersebut di atas
langsung berada di bawah pimpinan Perkumpulan
PERHIMPUNAN SANTO BORROMEUS
b. Para Direktur dari masing-masing Rumah Sakit tersebut di
atas, dapat menyusun tata kerja dan mekanisme kerja dari
unit masing-masing, sesuai dengan susunan organisasi yang
disahkan.
KESULITAN KEUANGAN
Mengingat masyarakat di wilayah Cicadas sebagian besar keadaan
ekonominya sangat lemah, maka tidak jarang poliklinik mengalami
kesulitan dalam bidang keuangan, sampai untuk membayar sewa rumah
pun tidak mampu. Untunglah si pemilik rumah yang dipergunakan untuk
poliklinik mengetahui dan mengerti kesulitan-kesulitan yang dihadapi oleh
pihak poliklinik. Akhirnya, poliklinik oleh pihak pemilik rumah
dibebaskan dari membayar sewa rumah dengan pertimbangan karena
menurut kenyataan poliklinik telah banyak membantu masyarakat yang
memerlukan pengobatan di jaman keadaan ekonomi yang sangat lemah.
BANGUNAN BARU UNTUK POLIKLINIK
1935 Poliklinik makin lama makin berkembang, sehingga akhirnya pada
tahun 1935, berhasil mendirikan bangunan baru untuk poliklinik.
-
1936 Poliklinik terus menerus berkembang, sehingga dipandang perlu
mengubah status poliklinik menjadi sebuah Rumah Sakit, supaya
dapat lebih ditingkatkan dalam melayani masyarakat dalam bidang
kesehatan. Akhirnya pada tahun 1937 diresmikan sebuah Rumah
Sakit dengan nama:
RUMAH SAKIT SANTO YUSUP
Di wilayah Cicadas, sekarang dengan alamat Jalan Cikutra Nomor 7
Bandung
3.1.2 Struktur Organisasi RS St. Yusup Dilihat dari struktur organisasi secara keseluruhan, RS St. Yusup
Bandung dipimpin oleh seorang Direktur. Direktur dalam hal ini
membawahi 3 (tiga) departemen yang masing-masing departemen
dikepalai oleh Wakil Direktur, yaitu:
1. Wakil Direktur Medis, yang membawahi:
- Poliklinik
- Unit Gawat Darurat
- Kamar Operasi
- Rekam Medis
- PKMRS
- Farmasi
- Laboratorium
- Radiologi
- Fisioterapi
- Gizi
2. Wakil Direktur Perawatan, yang membawahi:
- Rawat rawat inap Anna
- Rawat rawat inap Fatima
- Rawat rawat inap Maria
- Rawat rawat inap Lukas & HCU
- Rawat rawat inap Theresia
-
- Rawat rawat inap Yasinta
3. Wakil Direktur Umum yang membawahi:
- Sumber Daya Manusia
- Perbendaharaan
- Kepala Sub Rekening
- Kepala Sub Bendaharawan
- Kepala Sub Penagihan
- Akuntansi & Anggaran
- Pengadaan Kepala Seksi
- Kebersihan & Lingkungan
- Cuci & Jahit
- Teknik Pemeliharaan
- Keamanan & Kendaraan
- Gudang Umum
3.1.3 Instalasi Rawat Inap RS. St. Yusup
Sedangkan untuk struktur organisasi instalasi rawat inap RS St.
Yusup (terdapat dalam lampiran) yaitu:
Instalasi Rawat Inap Santo Yusup ini dipimpin oleh seorang Wakil
Direktur Keperawatan yang bertanggung jawab secara langsung kepada
Direktur RS St. Yusup. Wakil Direktur Keperawatan membawahi 6 divisi
rawat inap yang ada, yaitu:
1. Rawat Inap Maria
Rawat inap Maria mengurus penyakit dalam. Rawat inap ini terdiri dari
kelas 3 sampai kelas 1 dan memiliki kapasitas tempat tidur sebanyak
44 buah.
2. Rawat Inap Yasinta
Rawat Inap Yasinta mengurus semua penyakit. Rawat Inap ini terdiri
dari kelas 1 dan kelas utama dan memiliki kapasitas tempat tidur
sebanyak 32 buah.
3. Rawat Inap Fatima
-
Rawat Inap Fatima mengurus penyakit dalam juga, sama seperti Rawat
Inap Maria. Rawat Inap ini terdiri dari kelas 3 sampai kelas 1 dan
memiliki kapasitas tempat tidur sebanyak 45 buah.
4. Rawat Inap Theresia
Rawat Inap Theresia mengurus penyakit anak-anak. Rawat Inap ini
terdiri dari kelas 3 sampai kelas 1 dan memiliki kapasitas tempat tidur
sebanyak 44 buah. Dalam hal ini yang termasuk kategori anak-anak
adalah yang berumur sampai 12 tahun.
5. Rawat Inap Lukas & HCU (High Care Unit)
Rawat Inap Lukas mengurus penyakit bedah . Rawat Inap ini terdiri
dari kelas 3 sampai kelas 1 dan memiliki kapasitas tempat tidur
sebanyak 28 buah. Selain itu, terdapat juga kelas utama yang memiliki
kapasitas tempat tidur sebanyak 1 buah. Pada rawat inap Lukas ini,
terdapat HCU. HCU ini terbagi atas perawatan intensif menggunakan
alat, misalnya perawatan intensif dengan alat detak jantung, tabung
oksigen, dan lain-lain. Selain perawatan intensif menggunakan alat,
juga ada yang dinamakan intermediate yaitu observasi tanpa
menggunakan alat, misalnya bagi pasien yang baru selesai operasi
perlu dicek bagaimana kesadarannya dan cairan yang ada dalam
tubuhnya.
6. Rawat Inap Anna
Rawat Inap Anna mengurus bagian kebidanan, yaitu mengurus bayi
dan ibu serta melakukan operasi-operasi seperti operasi caesar, operasi
pengangkatan kandungan, operasi karena hamil di luar kandungan, dan
lain-lain. Pada rawat inap Anna terdapat kamar bayi dan nifas, yaitu
pada saat pasien telah selesai melakukan persalinan, ibu dipindah ke
kamar nifas dan bayinya dipindah ke kamar bayi. Kamar bayi nifas ini
memiliki kapasitas tempat tidur sebanyak 37 buah untuk ibu dan 32
buah untuk bayi.
-
Selain 6 divisi tersebut, juga ada yang disebut dengan Pastoral Care
dan Medical Sosial Unit (MSU). Pastoral Care merupakan
pendampingan kepada orang sakit berdasarkan agama. Sedangkan
Medical Sosial Unit (MSU) membantu pasien secara spiritual dan
psikologis. Misalnya mengatasi kesulitan dalam hal biaya, masalah-
masalah keluarga dan dapat juga mencari donatur bagi yang tidak
mampu.
Berikut ini akan diuraikan tugas dan wewenang tiap-tiap kepala bagian
rawat inap:
1. a. Nama Jabatan : Kepala Bagian Rawat Inap Anna
b. Pengertian : Seorang perawat yang diberi tugas dan tanggung jawab
untuk mengelola kegiatan pelayanan rawat inap di bagian rawat inap
Anna RS St. Yusup
c. Tingkat jabatan : 4 (empat)
d. Tujuan jabatan:
- Bertanggung jawab dalam penyelenggaraan kegiatan pelayanan di
bagian rawat inap Anna
- Menjamin terwujudnya visi dan misi RS St. Yusup di dalam
pelayanan di bagian rawat inap Anna
- Menjamin terlaksananya perencanaan, pengorganisasian,
pelaksanaan, pengendalian dan evaluasi di bagian rawat inap Anna
- Menjamin tercapainya mutu pelayanan di bagian rawat inap Anna,
sehingga memuaskan pengguna jasa di RS St. Yusup
e. Kedudukan dalam organisasi:
Atasan langsung : Wakil Direktur Keperawatan
Membawahkan : Perawat / Non perawat di bagian rawat inap Anna
-
2. a. Nama jabatan: Koordinator kamar bayi dan nifas
b. Pengertian: Seorang perawat yang diberi tugas untuk mengkoordinir
kegiatan di kamar bayi dan nifas dan atau menggantikan tugas kepala
bagian rawat inap Anna apabila berhalangan hadir / tidak dapat
melakukan tugas
c. Tingkat jabatan: 4 (empat)
d. Tujuan jabatan:
- Bertanggung jawab dalam penyelenggaraan kegiatan pelayanan di
bagian kamar bayi dan nifas
- Menjamin terwujudnya visi dan misi RS St. Yusup di dalam
pelayanan di bagian kamar bayi dan nifas
- Menjamin terlaksananya perencanaan, pengorganisasian,
pelaksanaan, pengendalian dan evaluasi di bagian kamar bayi dan
nifas
- Menjamin tercapainya mutu pelayanan di bagian kamar bayi dan
nifas, sehingga memuaskan pengguna jasa di RS St. Yusup
e. Kedudukan dalam organisasi:
Atasan langsung : Kepala Bagian Kebidanan dan Kandungan
Membawahkan : Perawat / Non perawat di bagian kamar bayi dan
nifas
3. a. Nama Jabatan : Kepala Bagian Rawat Inap Fatima
b. Pengertian : Seorang perawat yang diberi tugas dan tanggung jawab
untuk mengelola kegiatan pelayanan rawat inap di bagian rawat inap
Fatima RS St. Yusup
c. Tingkat jabatan : 4 (empat)
d. Tujuan jabatan:
- Bertanggung jawab dalam penyelenggaraan kegiatan pelayanan di
bagian rawat inap Fatima
- Menjamin terwujudnya visi dan misi RS St. Yusup di dalam
pelayanan di bagian rawat inap Fatima
-
- Menjamin terlaksananya perencanaan, pengorganisasian,
pelaksanaan, pengendalian dan evaluasi di bagian rawat inap
Fatima
- Menjamin tercapainya mutu pelayanan di bagian rawat inap Fatima,
sehingga memuaskan pengguna jasa di RS St. Yusup
e. Kedudukan dalam organisasi:
Atasan langsung : Wakil Direktur Keperawatan
Membawahkan : Perawat / Non perawat di bagian rawat inap
Fatima
4. a. Nama Jabatan : Kepala Bagian Rawat Inap Lukas dan HCU
b. Pengertian : Seorang perawat yang diberi tugas dan tanggung jawab
untuk mengelola kegiatan pelayanan rawat inap di bagian rawat inap
Lukas dan HCU RS St. Yusup
c. Tingkat jabatan : 4 (empat)
d. Tujuan jabatan:
- Bertanggung jawab dalam penyelenggaraan kegiatan pelayanan di
bagian rawat inap Lukas dan HCU
- Menjamin terwujudnya visi dan misi RS St. Yusup di dalam
pelayanan di bagian rawat inap Lukas dan HCU
- Menjamin terlaksananya perencanaan, pengorganisasian,
pelaksanaan, pengendalian dan evaluasi di bagian rawat inap Lukas
dan HCU
- Menjamin tercapainya mutu pelayanan di bagian rawat inap Lukas
dan HCU, sehingga memuaskan pengguna jasa di RS St. Yusup
e. Kedudukan dalam organisasi:
Atasan langsung : Wakil Direktur Keperawatan
Membawahkan : Perawat / Non perawat di bagian rawat inap
Lukas dan HCU
5. a. Nama Jabatan : Kepala Bagian High Care Unit
-
b. Pengertian : Seorang koordinator High Care Unit yang diberi tugas
dan tanggung jawab untuk mengkoordinasikan di bagian High
Care Unit atau menngantikan tugas kepala bagian Lukas dan HCU
apabila berhalangan hadir atau tidak dapat melaksanakan tugasnya.
c. Tingkat jabatan : 4 (empat)
d. Tujuan jabatan:
- Bertanggung jawab dalam penyelenggaraan kegiatan pelayanan di
bagian High Care Unit
- Menjamin terwujudnya visi dan misi RS St. Yusup di dalam
pelayanan di bagian rawat inap High Care Unit
- Menjamin terlaksananya perencanaan, pengorganisasian,
pelaksanaan, pengendalian dan evaluasi di bagian High Care Unit
- Menjamin tercapainya mutu pelayanan di bagian High Care Unit,
sehingga memuaskan pengguna jasa di RS St. Yusup
e. Kedudukan dalam organisasi:
Atasan langsung : Wakil Direktur Keperawatan
Membawahkan : Perawat / Non perawat di bagian High Care Unit
6. a. Nama Jabatan : Kepala Bagian Rawat Inap Maria
b. Pengertian : Seorang perawat yang diberi tugas dan tanggung jawab
untuk mengelola kegiatan pelayanan rawat inap di bagian rawat inap
Maria RS St. Yusup
c. Tingkat jabatan : 4 (empat)
d. Tujuan jabatan:
- Bertanggung jawab dalam penyelenggaraan kegiatan pelayanan di
bagian rawat inap Maria
- Menjamin terwujudnya visi dan misi RS St. Yusup di dalam
pelayanan di bagian rawat inap Maria
- Menjamin terlaksananya perencanaan, pengorganisasian,
pelaksanaan, pengendalian dan evaluasi di bagian rawat inap Maria
-
- Menjamin tercapainya mutu pelayanan di bagian rawat inap Maria,
sehingga memuaskan pengguna jasa di RS St. Yusup
7. a. Nama Jabatan : Kepala Bagian Rawat Inap Theresia
b. Pengertian : Seorang perawat yang diberi tugas dan tanggung jawab
untuk mengelola kegiatan pelayanan rawat inap di bagian rawat inap
Theresia RS St. Yusup
c. Tingkat jabatan : 4 (empat)
d. Tujuan jabatan:
- Bertanggung jawab dalam penyelenggaraan kegiatan pelayanan di
bagian rawat inap Theresia
- Menjamin terwujudnya visi dan misi RS St. Yusup di dalam
pelayanan di bagian rawat inap Theresia
- Menjamin terlaksananya perencanaan, pengorganisasian,
pelaksanaan, pengendalian dan evaluasi di bagian rawat inap
Theresia
- Menjamin tercapainya mutu pelayanan di bagian rawat inap
Theresia, sehingga memuaskan pengguna jasa di RS St. Yusup
8. a. Nama Jabatan : Kepala Bagian Rawat Inap Yasinta
b. Pengertian : Seorang perawat yang diberi tugas dan tanggung jawab
untuk mengelola kegiatan pelayanan rawat inap di bagian rawat inap
Yasinta RS St. Yusup
c. Tingkat jabatan : 4 (empat)
d. Tujuan jabatan:
- Bertanggung jawab dalam penyelenggaraan kegiatan pelayanan di
bagian rawat inap Yasinta
- Menjamin terwujudnya visi dan misi RS St. Yusup di dalam
pelayanan di bagian rawat inapYasinta
-
- Menjamin terlaksananya perencanaan, pengorganisasian,
pelaksanaan, pengendalian dan evaluasi di bagian rawat inap
Yasinta
- Menjamin tercapainya mutu pelayanan di bagian rawat inap
Yasinta, sehingga memuaskan pengguna jasa di RS St. Yusup
3.2 Metode Penelitian
3.2.1 Teknik Pengumpulan Data
Teknik yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Penelitian Lapangan (Field Research)
Penulis melakukan pengamatan secara langsung untuk melihat
secara jelas pelaksanaan kegiatan di rumah sakit. Penelitian ini
dilakukan untuk mendapatkan data primer, dilakukan dengan cara
sebagai berikut:
a. Wawancara
Wawancara yaitu teknik pengumpulan data dengan melakukan
Tanya jawab untuk mendapatkan informasi tentang
permasalahan yang diteliti dengan pihak-pihak yang berwenang.
Wawancara ini dilakukan dengan melakukan tanya jawab
dengan kepala bagian akuntansi dan anggaran RSY, kepala
bagian humas RSY, kepala bagian PURS RSY.
b. Dokumentasi
Dokumentasi yaitu teknik pengumpulan data dengan
mengumpulkan dokumen-dokumen yang berkaitan dengan
objek penelitian, dalam hal ini yang perlu dikumpulkan yaitu
dokumen tingkat kinerja instalasi rawat inap selama tiga tahun
terakhir (tahun 2003, 2003, 2004). Dokumen ini diperoleh di
bagian rekam medis RS. St Yusup dan digunakan untuk
mendukung kawaban-jawaban yang diperoleh dari kuesioner.
c. Kuesioner
-
Kuesioner yaitu daftar pertanyaan-pertanyaan yang telah
disiapkan berupa formulir yang diajukan secara tertulis kepada
kepala bagian rawat inap, bagian manajemen rawat inap,
perawat-perawat RS St.Yusup yang dianggap mampu dan
berwenang dalam memberikan jawaban atas pertanyaan-
pertanyaan yang diajukan untuk melengkapi informasi yang
diperlukan dalam penyusunan skripsi ini.
b. Penelitian Kepustakaan
Dalam studi kepustakaan ini penulis mengumpulkan dan
mempelajari berbagai teori dan konsep dasar yang berhubungan
dengan masalah yang diteliti. Teori dan konsep dasar tersebut
penulis peroleh dengan cara menelaah b