ANALISIS KINERJA DENGAN BALANCED SCORECARD PADA PT. …
Transcript of ANALISIS KINERJA DENGAN BALANCED SCORECARD PADA PT. …
i
ANALISIS KINERJA DENGAN BALANCED
SCORECARD PADA PT. KERETA API INDONESIA
(Studi Kasus Pada PT. KAI DAOP IV Semarang)
SKRIPSI
Diajukan sebagai salah satu syarat
untuk menyelesaikan Program Sarjana (S1)
Fakultas Ekonomi Universitas Semarang
Disusun oleh :
Santi Setyowati
NIM. B.231.14.0031
FAKULTASEKONOMI
UNIVERSITAS SEMARANG
SEMARANG
2019
i
ANALISIS KINERJA DENGAN BALANCED
SCORECARD PADA PT. KERETA API INDONESIA
(Studi Kasus Pada PT. KAI DAOP IV Semarang)
SKRIPSI
Diajukan sebagai salah satu syarat
untuk menyelesaikan Program Sarjana (S1)
Fakultas Ekonomi Universitas Semarang
Disusun oleh :
Santi Setyowati
NIM. B.231.14.0031
FAKULTASEKONOMI
UNIVERSITAS SEMARANG
SEMARANG
2019
i
ANALISIS KINERJA DENGAN BALANCED
SCORECARD PADA PT. KERETA API INDONESIA
(Studi Kasus Pada PT. KAI DAOP IV Semarang)
SKRIPSI
Diajukan sebagai salah satu syarat
untuk menyelesaikan Program Sarjana (S1)
Fakultas Ekonomi Universitas Semarang
Disusun oleh :
Santi Setyowati
NIM. B.231.14.0031
FAKULTASEKONOMI
UNIVERSITAS SEMARANG
SEMARANG
2019
vii
MOTTO DAN PERSEMBAHAN
Motto :
“Janganlah takut, sebab Aku menyertai Engkau, janganlah bimbang, sebab Aku
ini Allahmu. Aku akan meneguhkan, bahkan akan menolong engkau. Aku akan
memegang engkau dengan tangan kanan-Ku yang membawa kemenangan.”
(Yesaya 41:10)
“Pemenang adalah dia yang berani masuk arena bukan dia yang di luar arena”
(Ps. Bernard Samuel)
“Belajarlah terseok-seok dan jika perlu hingga berdarah-darahsampai di garis
akhir, daripada harus menyerah di tengah jalan padahal cuma kesleo sedikit”
(Ps. Milbudiyanto)
Persembahan:
1. Papa, Mama, Om, Tante,Kakak, Adik terkasih yangsudah mengasihi saya.
2. Sahabat serta teman-temantersayang yang telahmemberikan warna dalamhidup saya.
3. Almamater tercinta.
viii
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis kinerja PT KAItahun 2015 dan2016 dengan alat yang disebut Balanced Scorecard.BalancedScorecarddikembangkan oleh Norton pada tahun 1990. Balanced Scorecard jugamengukur kinerja eksekutif di masa depan, dengan ukuran komprehensif yangmencakup empat perspektif: keuangan, pelanggan , proses bisnisinternal , danpertumbuhan &pembelajaran.
Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan data keuangan tahun 2015dan 2016, kuesioner pada karyawan, dan kuesioner pada pelanggan PT KAI.Populasi penelitian ini adalah karyawan PT KAI DAOP IV Semarang danpelanggan PT KAI Semarang, dengan sampel yang diambil masing-masingberjumlah 32 responden untuk karyawan dan 100 responden untuk pelanggan.Kuesioner tersebut telah diuji validitas dan reliabilitasnya. Perspektif yangdigunakan dari penelitian ini terdiri dariPerspektif Keuangan dengan indikatorrasio likuiditasdan rasio rentabilitas. Perspektif pelanggan dengan indikatorkepuasan atas pelayanan, kemudahan akses informasi, penetapan harga, jasa yangditawarkan, penyelesaian keluhan. Perspektif proses bisnis internal denganindikator inovasi, operasi, dan purna jual PT KAI. Perspektif pertumbuhan danpembelajaran dengan indikator fasilitas untuk karyawan, kompensasi, kemudahanakses informasi, pelatihan dan pendidikan karyawan, seminar untuk karyawan.
Maka berdasarkan pada hasil perspektif keuangan dan perhitungannyadapat dikatakan bahwa ditinjau dari perspektif keuangannya, yaitu dilihat darirasio ROI, ROE, rasio kas dan rasio lancarnya ternyata PT KAI mengindikasikanhal yang kurang baik meskipun keuangan perusahaan berada pada kondisi sehat.Perspektif pelanggan ditinjau daripangsa pasar perusahaan termasuk baik karenamengalami peningkatan dari tahun ke tahun dan ditinjau dari tingkat kepuasanpelanggan adalah pelanggan merasa puas dan nilai yang diperoleh adalah 4,00.Perspektif proses bisnis internal PT KAI terus melakukan inovasi disegmenangkutan penumpang maupun barang, serta memanfaatkan teknologi untukmemudahkan pelanggan dalam mendapatkan tiket dan meluncurkan kartu railpayyang dapat digunakan untuk pembayaran berbagai moda transportasi. Secaraumum kinerja operasional perusahaan sepanjang tahun 2016 menunjukanpertumbuhan yang positif. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dengan nilaisebesar 3,95dapat dikatakan perusahaan ini cukup baik dan efektif karena adanyapelatihan karyawan dari tahun ke tahun, dan apresiasi pada karyawan sertakepuasan karyawan yang baik dan merasa puas terhadap perusahaan selama ini.
Kata kunci: Balance Scorecard, Pengukuran Kinerja, PT KAI DAOP IV
ix
ABSTRACT
This study to analyze the performance of PT KAI in 2015 and 2016 witha tool called the Balanced Scorecard. The Balanced Scorecard was developed byNorton in 1990. The Balanced Scorecard also measures executive performance inthe future, with a comprehensive measure covering four perspectives: finance,customers, internal business processes, and growth & learning.
This research was conducted using financial data from 2015 and 2016,questionnaires to employees, and questionnaires to PT KAI customers. Thepopulation of this study were employees of PT KAI DAOP IV Semarang and PTKAI Semarang customers, with samples taken each of 32 respondents foremployees and 100 respondents for customers. The questionnaire has been testedfor validity and reliability. The perspective used from this study consists of theFinancial Perspective with indicators of liquidity ratios and profitability ratios.Customer perspective with indicators of satisfaction with service, ease of accessto information, pricing, services offered, resolution of complaints. Internalbusiness process perspective with PT KAI's indicators of innovation, operationsand after-sales. Growth and learning perspectives with indicators of facilities foremployees, compensation, easy access to information, employee training andeducation, seminars for employees.
So based on the results of the financial perspective and the calculationscan be said that viewed from a financial perspective, namely seen from the ROI,ROE, cash ratio and smooth ratio, it turns out that PT KAI indicates things thatare not good even though the company's finances are in a healthy condition. Thecustomer perspective in terms of the company's market share including goodbecause it has increased from year to year and in terms of the level of customersatisfaction is the customer feels satisfied and the value obtained is 4.00. PT KAI'sinternal business process perspective continues to innovate in the segment ofpassenger and freight transportation, and utilizes technology to make it easier forcustomers to get tickets and launch railpay cards that can be used to pay forvarious modes of transportation. In general, the company's operationalperformance throughout 2016 showed positive growth. The growth and learningperspective with a value of 3.95 can be said that this company is quite good andeffective because of the training of employees from year to year, and appreciationof employees and good employee satisfaction and satisfaction with the companyso far.
Keywords: Balance Scorecard, Performance Measurement, PT KAI
x
KATA PENGANTAR
Segala Puji dan Syukur kepada Allah Yang Maha Kuasa, atas segala
anugerah-Nya yang melimpah sehingga skripsi ini dapat diselesaikan dengan baik,
yang berjudul “ANALISIS KINERJA DENGAN BALANCED SCORECARD
PADA PT. KERETA API INDONESIA (Studi Kasus Pada PT. KAI DAOP
IV Semarang)”. Skripsi ini merupakan tugas akhir yang disusun sebagai salah
satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi, Universitas Semarang.
Dalam menyusun skripsi ini, penulis telah mendapatkan bantuan, pengarahan,
dorongan, saran dan motivasi dari berbagai pihak. Oleh karena itu, penulis
menyampaikan terima kasih kepada :
1. Bapak Andy Kridasusila, S.E., M.M., selaku Rektor Universitas Semarang.
2. Bapak Yohanes Suhardjo, S.E., M.Si., Aktselaku Dekan Fakultas Ekonomi
Universitas Semarang.
3. Ibu Dr. Ardiani Ika Sulistyawati, S.E., M.M., Akt selaku Ketua Jurusan
Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Semarang.
4. Surjawati, S.E., M.M.,Akt. selaku Dosen Pembimbing yang telah bersedia
meluangkan waktu untuk berdiskusi, memberikan pengarahan dan
bimbingan dalam penyusunan skripsi ini. Terima kasih atas ilmu yang
Ibuberikan selama ini.
5. Ibu Anita Damajanti, S.E., M.Si., Akt selaku Dosen Wali yang senantiasa
memberikan bantuan dan saran kepada penulis selama masa perkuliahan.
6. Seluruh dosen dan staffFakultas Ekonomi Universitas Semarang atas ilmu
dan bantuannya kepada penulis selama menempuh perkuliahan di
Universitas Semarang.
7. Teristimewa untuk kedua orang tua tercinta, Papa Handoyo, Mama Jasmiati
yang dengan ikhlas dan penuh kasih sayang mencurahkan perhatian, cinta,
kasih sayang, bimbingan, nasihat dan doa tiada henti kepada penulis.
8. Sahabat selama kuliahLisa, Lely, Musa, Liana, Ida yang tercinta,
terimakasih atas doa dan dukungannya kepada penulis selama ini.
xi
9. Teman-teman seperjuangan Jurusan Akuntansi Universitas Semarang
angkatan 2014 yang tidak dapat disebutkan satu persatu. Terimakasih.
10. Teman-teman dari GMS Semarang yang selalu mensuport dan memotivasi
penulis sehingga dapat menyelesaikan skripsi ini.
11. Pihak-pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu, tanpa mengurangi
rasa hormat, terima kasih atas doa, dukungan dan bantuannya selama ini
sehingga penyusunan skripsi ini dapat terselesaikan.
Penulis menyadari sepenuhnya bahwa skripsi ini masih banyak kekuranganatau jauh dari kata sempurna dikarenakan terbatasnya pengalaman danpengetahuan yang dimiliki penulis. Oleh karena itu, penulis mengharapkansegala bentuk saran serta masukan ataupun kritik yang membangun dariberbagai pihak. Semoga skripsi ini bermanfaat dan dapat digunakan sebagaitambahan informasi bagi semua pihak yang membutuhkan.
Semarang,
Penulis
xii
DAFTAR ISI
Halaman
JUDUL ............................................................................................................... i
HALAMAN PERSETUJUAN LAPORAN SKRIPSI ....................................... ii
HALAMAN PENGESAHAN LAPORAN SKRIPSI ........................................ iii
HALAMAN PENGESAHAN KELULUSAN UJIAN ...................................... iv
HALAMAN PENGESAHAN REVISI SKRIPSI .............................................. v
PERNYATAAN ORISINALITAS SKRIPSI .................................................... vi
MOTTO DAN PERSEMBAHAN ..................................................................... vii
ABSTRAK ......................................................................................................... viii
ABSTRACT ....................................................................................................... ix
KATA PENGANTAR ....................................................................................... x
DAFTAR ISI ...................................................................................................... xii
DAFTAR TABEL ..............................................................................................xv
DAFTAR GAMBAR .................................................................................... .... xvi
DAFTAR LAMPIRAN ................................................................................... . xvii
BAB I PENDAHULUAN...................................................................................1
1.1 Latar Belakang ............................................................................................. 1
1.2 Rumusan Masalah ........................................................................................4
1.3 Tujuan dan Kegunaan Penelitian .................................................................6
1.3.1 Tujuan Penelitian ................................................................................6
1.3.2 Kegunaan Penelitian ...........................................................................6
BAB II TINJAUAN PUSTAKA.........................................................................7
2.1 Telaah Literatur.............................................................................................7
2.1.1 Pengertian Pengukuran Kinerja ................................................................7
2.1.2 Tujuan dan Manfaat Pengukuran Kinerja .................................................8
2.1.3 Balanced Scorecard ...................................................................................9
xiii
2.1.3.1 Pengertian Balanced Scorecard ............................................... 9
2.1.3.2 Membangun Balanced Scorecard ............................................13
2.1.3.3 Manfaat dan Keunggulan Balanced Scorecard .......................16
2.1.3.4 Perspektif Dalam Balanced Scorecard ……………………... 19
2.1.3.5 Hubungan Antar Perspektif .....................................................27
2.2 Hasil Penelitian Sebelumnya ........................................................................29
2.3 Alur Penelitian ............................................................................................. 33
BAB III METODE PENELITIAN......................................................................37
3.1 Rancangan Penelitian ....................................................................................37
3.2 Tempat dan Waktu Penelitian .......................................................................38
3.3 Obyek Penelitian ...........................................................................................38
3.4 Jenis Data Penelitian .....................................................................................38
3.5 Prosedur dan Sumber Pengambilan Data......................................................39
3.6Teknik Analisi Data ....................................................................................... 40
3.6.1 Uji Instrumen ...................................................................................... 41
3.6.1.1 Uji Validitas ............................................................................ 41
3.6.1.2 Uji Reliabilitas ........................................................................ 41
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN ............................................................ 42
4.1 Deskripsi Obyek Penelitian .......................................................................... 42
4.1.1 Sejarah PT Kereta Api Indonesia (Persero) ............................................... 42
4.1.2 Landasan Hukum PT Kereta Api (Persero) ........................................ 45
4.1.3 Visi dan Misi Perusahaan ....................................................................46
4.1.4 Logo dan Makna Logo Perusahaan .....................................................47
4.1.5 Nilai-nila Perusahaan ..........................................................................48
4.1.6 Profil PT Kereta Api Indonesia (Persero) DAOP IV Semarang .........49
4.1.7 Bidang Usaha PT Kereta Api Indonesia (Persero)
DAOP IV Semarang ........................................................................... 50
4.2 Analisi Data .................................................................................................. 52
xiv
4.2.1 Analisis Perspektif Keuangan ............................................................. 52
4.2.2 Analisis Perspektif Pelanggan ..................................................................55
4.2.3 Analisis Perspektif Proses Bisnis Internal ........................................... 60
4.2.4 Analisis Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ........................... 63
4.3 Pembahasan ..................................................................................................68
BAB V PENUTUP..............................................................................................70
5.1 Kesimpulan ..................................................................................................70
5.2 Rekomendasi .................................................................................................71
5.3 Keterbatasan Penelitian ................................................................................72
5.4 Agenda Penelitian Yang Akan Datang ........................................................72
DAFTAR PUSTAKA .........................................................................................73
LAMPIRAN-LAMPIRAN..................................................................................75
xv
DAFTAR TABEL
Halaman
Tabel 2.1 Ringkasan Penelitian Terdahulu ……………………………… 31
Tabel 4.1 Rekapitulasi Data Keuangan Tahun 2012-2016……………… 53
Tabel 4.2 Hasil Pengujian Validitas Perspektif Pelanggan ........................ 56
Tabel 4.3 Hasil Pengujian Reliabilitas Perspektif Pelanggan …………… 57
Tabel 4.4 Tanggapan Konsumen Terhadap Perspektif Pelanggan ……… 58
Tabel 4.5 Hasil Pengujian Validitas Perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan………………………………………………….. 63
Tabel 4.6 Hasil Pengujian Reliabilitas Kepuasan Karyawan…………… 65
Tabel 4.7 Tanggapan Karyawan Terhadap Perspektif Pembelajaran dan
pertumbuhan………………………………………………….. 66
xvi
DAFTAR GAMBAR
Halaman
Gambar 2.1 Balanced Scorecard sebagai suatu kerangka kinerja …………… 12
Gambar 4.1 Logo PT KAI Indonesia (Persero)……………………………... 47
Gambar 4.2 Grafik Perspektif Keuangan …………………………………… 54
xvii
DAFTAR LAMPIRAN
Halaman
Lampiran A Kuesioner Perspektif Pelanggan dan Data Tabulasi …………… 78
Lampiran B Kuesioner Perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan dan
Data Tabulasi…………………………………………………... 83
Lampiran C Uji Instrumen …………………………………………………..89
Lampiran D Transkip Wawancara ………………………………………….. 105
Lampiran E Surat Ijin Penelitian …………………………………………… 109
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG MASALAH
Transportasi merupakan elemen penting dalam kehidupan
masyarakat saatini. Tanpa transportasi seluruh kegiatan akan sulit untuk
dilakukan, maka dari itu transportasi harus dikelola sedemikian rupa agar
segala kegiatan dapat berjalan dengan lancar. Salah satu perusahaan
transportasi masal yang sedang hangat diperbincangkan adalah PT. Kereta
Api Indonesia. PT. Kereta Api Indonesia sebagai salah satu instansi yang
diperlukan masyarakat haruslah dapat diukur kinerjanya. Jika kinerja dari
instansi tersebut sudah diukur dan sesuai standar, diharap masyarakat
nyaman dengan pelayanan yang diberikan.
Sistem pengukuran kinerja yang dibutuhkan perusahaan pada masa
kiniadalah suatu sistem yang dapat mengukur kinerja dari seluruh
komponen kunci yang terdapat dalam perusahaan. Sistem tersebut harus
mampu mengidentifikasi keadaan dan kedudukan perusahaan sesuai
dengan bidang usahanya, sehingga berdasakan informasi yang dihasilkan
oleh sistem pengukuran kinerja secara menyeluruh tersebut diharapkan
dapat membantu pihak manjemen dalam menentukan langkah-langkah
strategis. Hasil analisis perusahaan dapat dipakai oleh pihak manajemen
sebagai acuan untukpengambilan keputusan dan mengevaluasi kinerja
manajemen dan unit-unit yang terkait dilingkungan perusahaan.
2
Pada tingkat persaingan global ini, suatu keuntungan kompetitif
perusahaansangat diperlukan agar perusahaan dapat bertahan dalam
persaingan. Kemampuanperusahaan dalam menciptakan keuntungan
kompetitif ini akan memperkuatposisi persaingan dalam persaingan bisnis
dalam jangka panjang. Pihakmanajemen mungkin berhasil
memaksimalkan laba bersih dan membuat rasiokeuangan secara baik
seperti ROI, Profit Margin, Operating Ratio. Namun seringmelupakan
apakah perusahaan dapat bertahan dalam kurun waktu yang
panjang(Soraya, 2010).ROI, Profit Margin dan Rasio Operasi sebetulnya
belum cukup mewakili untuk menyimpulkan apakah kinerja yang dimiliki
oleh suatu perusahaan sudah baik atau belum. Hal ini disebabkan karena
ROI, Profit Marjin dan Rasio Operasi hanya menggambarkan pengukuran
efektivitas penggunaan aktiva serta laba dalam mendukung penjualan
selama periode tertentu.
Dalam akuntansi manajemen dikenal alat analisis yang bertujuan
untuk menunjang proses manajemen yang disebut dengan Balanced
Scorecard yang dikembangkan oleh Norton pada tahun 1990. Balanced
Scorecard juga mengukur kinerja eksekutif di masa depan, dengan ukuran
komprehensif yang mencakup empat perspektif: keuangan, pelanggan,
proses bisnisinternal, dan pembelajaran &pertumbuhan. UkuranBalanced
Scorecard yang cukup komprehensif untuk memotivasi eksekutif dalam
mewujudkan kinerja keempat perspektif tersebut, agar keberhasilan
3
keuangan yang diwujudkan perusahaan bersifatjangka panjang (Mulyadi,
2001:2-3).
Konsep Balanced Scorecard yang dikembangkan oleh Kaplan dan
Norton(1996) merupakan salah satu metode pengukuran ke dalam empat
perspektif, yaitu:
1. Perspektif keuangan (financial perspective)
2. Perspektif pelanggan/konsumen (customer perspective)
3.Perspektif proses bisnis internal (internal business process perspective)
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth
perspective).
Konsep pengukuran menggunakan Balanced Scorecard merupakan
hasil dari proses atas bawah berdasarkan misi dan strategi suatu tujuan dan
usaha suatu unit bisnis tertentu. Misi dan strategi tersebut
ditransformasikan dalam suatu tujuan dan pengukuran yang nyata, tidak
hanya mengukur hasil akhir saja melainkan juga proses penentu dari hasil
akhir itu sendiri. Berbagai kelemahan yang dimiliki oleh sistem
pengukuran tradisional serta adanya metode pengukuran kinerja yang baru
yaitu Balanced Scorecard yang dipandang memiliki keunggulan yang
memotivasi penulis untuk melakukan penelitian terhadap sistem
pengukuran kinerja pada PT. Kereta Api Indonesia.
4
Berdasarkan uraian di atas, maka penulis tertarik mengadakan
penelitian mengenai :“ANALISIS KINERJA DENGAN BALANCED
SCORECARD PADA PT. KERETA API INDONESIA (Studi Kasus
Pada PT. KAI DAOP IV Semarang)”.
1.2 RUMUSAN MASALAH
Selama ini PT. Kereta Api Indonesia hanya melakukan pengukuran
kinerja secara konvensional yaitu dengan melihat kinerja dari rasio
keuangan. Rasio Keuangan yang dimaksud adalah rasio
likuiditas(digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan memenuhi
kewajiban jangka pendeknya), dan rasio rentabilitas(digunakan untuk
mengukur kemampuan perusahaan dalam memperoleh laba atau
keuntungan). Sedangkan untuk menjadi perusahaan yang baik, bukan
hanya kinerja rasio keuangannya tetapi juga rasio non-keuangan.
Maka dari itu perusahaanmembutuhkan suatu pengukuran kinerja
yang komprehensif yang terdiri dari aspek keuangan dan nonkeuangan.
Sistem pengukuran komprehensif ini disebut Balanced Scorecard. Sistem
pengukuran ini menggunakan 4 perspektif yang terdiri dari perspektif
keuangan yang menjadi pengukuran aspek keuangan, kemudian perspektif
pelanggan, perspektif proses bisnis internal,perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan menjadi pengukuran aspek non keuangan.
5
Hal tersebut dimulai dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
dimana perusahaan mempunyai suatu strategi untuk meningkatkan
produktivitas dan komitmen personel. Sebagai akibat dari peningkatan
produktivitas dan komitmen dari personel akan meningkat pula kualiatas
proses layanan pelanggan dan proses layanan pelanggan akan terintegrasi.
Dengan demikian kepercayaan pelanggan dan kepuasan pelanggan akan
meningkat pula yang terlihat dari perspektif pelanggan.
Dan pada akhirnya akan berpengaruh pada perspektif keuangan
yang ditunjukkan dengan peningkatan pendapatan penjualan. Jadi dari
masing – masing perspektif memliki peran dan hubungan yang tidak dapat
dipisahkan satu sama lain. Perspektif keuangan sangat dipengaruhi oleh
tiga perspektif lainnya yaitu pembelajaran dan pertumbuhan, pelanggan,
serta bisnis internal.
Berdasarkan latar belakang diatas perumusan masalah yang
diangkat dalam penelitian ini adalah :
1. Bagaimanaperspektif keuangan PT. KAI DAOP IV Semarang?
2. Bagaimana perspektif pelangganPT. KAI DAOP IV Semarang?
3. Bagaimanaperspektif proses bisnis internalPT. KAI DAOP IV Semarang?
4. Bagaimanaperspektif pembelajaran dan pertumbuhanPT. KAI DAOP IV
Semarang?
6
1.3 TUJUAN dan KEGUNAAN PENELITIAN
1.3.1. TUJUAN PENELITIAN
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis kinerja PT KAI tahun
2015 dan 2016 dengan alat yang disebut Balanced Scorecard.
1.3.2 KEGUNAAN PENELITIAN
Adapun hasil dari penelitian ini diharapkan memberi kegunaan
sebagi berikut:
1.Kegunaan Teoritis
a. Melalui penelitian ini, peneliti memberikan hasil pengukuran kinerja
melalui perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis
internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
b. Penelitian ini diharapkan dapat menjadi referensi dan memberikan
sumbangan konseptual bagi peneliti sejenis dalam rangkamengembangkan
ilmu pengetahuan untukperkembangan dan kemajuan didunia pendidikan.
2.Kegunaan Praktis
a. Bagi PT. Kereta Api Indonesia
7
Hasil analisis yang digunakan dapat dijadikan sebagai evaluasi guna
meningkatkan kinerja dari PT. Kereta Api Indonesia demi membawa
kinerja perusahaan ke arah yang lebih baik.
7
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 TELAAH LITERATUR
2.1.1. PENGERTIAN PENGUKURAN KINERJA
Penilaian kinerja menurut DAFTARKAPLAN dan Mowen (2009)
adalah suatu penilaian untuk menentukan seberapa efektifnya suatu
operasi berjalan dalam suatu organisasi berdasarkan criteria yang
ditetapkan sebelumnya.
Hansen dan Mowen (2009) membedakan pengukuran kinerja
secara tradisional dan kontemporer. Pengukuran kinerja tradisional
dilakukandengan membandingkan kinerja aktual dengan kinerja yang
dianggarkan atau biaya standar, sedangkan pengukuran kinerja
kontemporer menggunakan aktivitas sebagai pondasinya. Ukuran kinerja
dirancang untuk menilai seberapa baik aktivitas yang dilakukan dan dapat
untuk mengidentifikasi apakah telah dilakukan perbaikan yang
berkelanjutan.
Dengan penilaian kinerja, manajemen puncak dapat memperoleh
dasar yang obyektif untuk memberikan kompensasi sesuai dengan prestasi
yang disumbangkan pusat pertanggungjawaban kepada perusahaan secara
keseluruhan. Semua ini diharapkan dapat memberikan motivasi dan
8
rangsangan pada setiap bagian perusahaan untuk bekerja lebih efektif dan
efisien.
2.1.2. TUJUAN dan MANFAAT PENGUKURAN KINERJA
Penilaian kinerja menurut Davis (1996) mempunyai beberapa
tujuan dan manfaat bagi organisasi dan pegawai yang dinilai, yaitu:
1.Performance Improvement. Yaitu memungkinkan pegawai dan manajer
untuk mengambil tindakan yang berhubungan dengan peningkatan kinerja.
2. Compensation adjustment. Membantu para pengambil keputusan untuk
menentukan siapa saja yang berhak menerima kenaikan gaji atau
sebaliknya.
3. Placement decision. Menentukan promosi, transfer, dan demotion.
4. Training and development needs. Mengevaluasi kebutuhan pelatihan
dan pengembangan bagi pegawai agar kinerja mereka lebih optimal.
5. Carrer planning and development. Memandu untuk menentukan jenis
karir dan potensi karir yang dapat dicapai.
6. Staffing process deficiencies. Mempengaruhi prosedur perekrutan
pegawai.
7. Informational inaccuracies and job-design errors. Membantu
menjelaskan apa saja kesalahan yang telah terjadi dalam manajemen
sumber daya manusia terutama di bidang informasi job-analysis, job
design, dan system informasi manajemen sumber daya manusia.
9
8. Equal employment opportunity. Menunjukkan bahwa placement
decision tidak diskriminatif.
9.External challenges. Kadang-kadang kinerja pegawai dipengaruhi oleh
faktor eksternal seperti keluarga, keuangan pribadi, kesehatan, dan lain-
lainnya. Biasanya faktor ini tidak terlalu kelihatan, namun dengan
melakukan penilaian kinerja, faktor-faktor eksternal ini akan kelihatan
sehingga membantu departemen sumber daya manusia untuk memberikan
bantuan bagi peningkatan kinerja pegawai.
10.Feedback. Memberikan umpan balik bagi urusan kepegawaian maupun
bagi pegawai itu sendiri.
2.1.3 BALANCED SCORECARD
2.1.3.1 PENGERTIAN BALANCED SCORECARD
Balanced Scorecard (BSC) disusun oleh Robert Kaplan, seorang
profesor di bidang akuntansi pada Harvard University, dan David Norton,
seorang konsultan, yang melakukan penelitian untuk menemukan metode
baru untuk pengukuran kinerja (Niven, 2003). Hal yang mendasari
penelitian tersebut adalah kepercayaan bahwa pengukuran kinerja
berdasarkan perspektif keuangan sudah tidak efektif lagi pada perusahaan
modern. Pada awalnya, Balanced Scorecard dianggap hanya
diperuntukkan bagi perusahaan berorientasi profit, akan tetapi ternyata
10
Balanced Scorecard juga berhasil diterapkan pada lembaga non profit serta
lembaga publik.
Menurut Kaplan dan Norton (1996), Balanced Scorecard terdiri
daridua kata yaitu:
1.Balanced, dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel atau
karyawan diukur secara seimbang dan dipandang dari dua aspek yaitu:
keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, dan
intern maupun ekstern.
2.Scorecard, yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor/nilai hasil
kinerja seseorang yang nantinya akan digunakan untuk membandingkan
dengan hasil kinerja yang sesungguhnya dengan apa yang diharapkan atau
ditetapkan sebelumnya.
Balanced Scorecard merupakan suatu kerangka kerja yang
mengkomunikasikan visi, misi, dan strategi kepada seluruh karyawan
tentang kunci penentu sukses saat ini dan masa depan. Selain itu, Balanced
Scorecard juga menekankan bahwa pengukuran kinerja keuangan maupun
non keuangan tersebut haruslah merupakan bagian dari sistem informasi
seluruh karyawan baik manajemen tingkat atas maupun tingkat bawah.
Balanced scorecard menekankanbahwa semua ukuran finansial dan non
11
finansial harus menjadi bagian sistem informasi untuk para pekerja di
semua tingkat perusahaan. Balancedscorecard berbeda dengan sistem
pengukuran kinerja tradisional yang hanya bertumpu pada ukuran kinerja
semata.
Menurut Kaplan dan Norton (1996) langkah-langkah Balanced
scorecard meliputi empat proses manajemen baru. Pendekatan ini
mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka panjang dan peristiwa
jangka pendek. Keempat proses tersebut adalah :
1) Menerjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan.
Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi dijabarkan dalam tujuan dan
sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan
di masa datang. Tujuan juga menjadi salah satu landasan bagi perumusan
strategi untuk mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategik dengan
ukuran pencapaiannya.
2) Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuranstrategis.
Balanced scorecard memperlihatkan kepada tiap karyawan apa yang dilakukan
perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginanpara pemegang saham
dan konsumen, oleh karena tujuan tersebut dibutuhkan kinerja karyawan yang
baik.
3) Merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiatif
strategis.
12
Rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana
bisnis dan rencana keuangan mereka. Balanced scorecard sebagaidasar untuk
mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk
diprioritaskan, akan menggerakkan kearah tujuan jangka panjang perusahaan
secara menyeluruh.
4) Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.
Proses keempat ini akan memberikan strategic learning kepada perusahaan.
Dengan Balanced Scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka
perusahaan melakukan monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan
perusahaan dalam jangka pendek.
Gambar 2.1
Balanced Scorecard sebagai suatu kerangka kinerja
13
Sumber : Kaplan dan Norton, 1996.
2.1.3.2 MEMBANGUN BALANCED SCORECARD
Sebelum Balanced Scorecard diterapkan, organisasi terlebih dahulu
harus membangun Balanced Scorecard. Terdapat enam tahapan dalam
membangun suatu Balanced Scorecard yaitu:
1) Menilai Fondasi Organisasi
Langkah pertama organisasi untuk melakukan penilaian atas fondasi
organisasi adalah membentuk tim yang akan merumuskan dan
14
membangun Balanced Scorecard. Tim ini akan merumuskan visi dan misi
organisasi, termasuk didalamnya mengidentifikan kebutuhan dan factor-
faktor yang mendukung organisasi untuk mencapai misinya. Tim ini
mengembangkan rencana-rencana yang akan dilakukan, waktu yang
dibutuhkan serta anggaran untuk menjalankannya. Penilaian fondasi
organisasi meliputi analisa kekuatan, kelemahan, kesempatan, dan
ancaman terdapat organisasi yang dapat dilakukan dengan menggunakan
SWOT analysis. Organisasi juga dapat melakukan benchmarking terhadap
organisasi lainnya. Dari penilaian fondasi ini organisasi mengetahui apa
yang menjadi visi dan misi organisasi, kekuatan dan kelemahan bahkan
tindakan apa saja yang harus dilakukan untuk memenuhi kebutuhan
masyarakat.
2) Menetapkan Visi Perusahaan
Visi diperlukan dalam sebuah organisasi untuk menumbuhkan
pemotivasian personil. Visi organisasi dijabarkan kedalam ukuran-ukuran
kinerja. Pengukuran kinerja dimulai dari penentuan ukuran kinerja, untuk
menentukan ukuran kinerja, visi organisasi perlu dijabarkan kedalam
tujuan (goal) dan sasaran strategi (objectives). Visi adalah gambaran
kondisi yang akan diwujudkan di masa yang akan datang. Visi biasanya
dinyatakan dalam suatu pernyataan yang terdiri dari satu atau beberapa
kalimat singkat. Untuk mewujudkan kondisi yang digambarkan dalam visi,
perusahaan perlu merumuskan strategi. Dalam proses perumusan strategi
(strategi formulation), visi organisasi dijabarkan dalam goal (tujuan).
15
3) Membuat Tujuan Organisasi
Tujuan organisasi menunjukkan apa tindakan yang harus dilakukan untuk
melaksanakan strategi. Tujuan organisasi merupakan gambaran aktivitas
yang harus dilakukan untuk mencapai strategi serta waktu yang
dibutuhkan untuk mencapai hasil yang diinginkan. Tujuan harus
dinyatakan dalam bentuk yang spesifik, dapat diukur, dicapai, berorientasi
pada hasil serta memiliki batas waktu pencapaian (Gaspersz, 2003).
Tujuan organisasi dinyatakan dalam empat perspektif yaitu perspektif
customers dan stakeholders, perspektif employee dan organization
capacity. Untuk masing-masing perspektif dirumuskan tujuan yang akan
dilakukan untuk mencapai misi organisasi. Misalnya dalam strategi utama
organisasi adalah meningkatkan kualitas pendidikan, strategi tersebut
dapat dijabarkan kedalam empat perspektif.
4) Membangun strategi Bisnis
Strategi merupakan pernyataan apa yang harus dilakukan organisasi untuk
mencapai keberhasilan. Strategi ini didapatkan dari misi dan hasil
penilaian pondasi organisasi. Strategi ini menyatakan tindakan apa saja
yang harus dilakukan oleh organisasi untuk mencapai misi organisasi yang
sesuai dengan kekuatan dan kelemahan organisasi. Dalam membentuk
strategi, organisasi harus mempertimbangkan pendekatan apa saja yang
16
bisa digunakan untuk menjalankan strategi tersebut, termasuk didalamnya
apakah strategi tersebut bisa dijalankan, berapa banyak sumber daya yang
dibutuhkan dan apakah strategi tersebut mendukung organisasi mencapai
misinya.
5) Mengukur Performance
Mengukur performance berarti memantau dan mengukur kemajuan
yang sudah dicapai atas tujuan-tujuan strategis yang telah diciptakan.
Pengukuran kinerja yang bertujuan untuk meningkatkan kemajuan
organisasi kearah yang lebih baik. Untuk dapat mengukur kinerja, maka
harus ditetapkan ukuran-ukuran yang sesuai untuk setiap tujuan strategis.
Dalam setiap perspektif dinyatakan tujuan-tujuan strategis yang ingin
dicapai, yang kemudian untuk setiap tujuan strategis tersebut ditetapkan
paling sedikit satu pengukuran kinerja. Untuk dapat menghasilkan
pengukuran kinerja yang bermanfaat maka organisasi harus dapat
mengidentifikasikan hasil (outcome) yang diinginkan dan proses yang
dilakukan untuk mencapai outcome tersebut.
6) Menyusun Inisiatif
Inisiatif merupakan program-program yang harus dilakukan untuk
memenuhi salah satu atau berbagai tujuan strategis. Sebelum menetapkan
inisiatif, yang harus dilakukan adalah menentukan target. Target
merupakan suatu tingkat kinerja yang diinginkan. Untuk setiap ukuran
harus ditetapkan target yang ingin dicapai. Penetapan target ini bisa
17
berdasarkan pengalaman masa lalu atau hasil benchmarking terhadap
organisasi-organisasi yang unggul didalam bidangnya. Target-target
biasanya ditetapkan untuk jangka waktu tiga sampai lima tahun. Setelah
target-target ditentukan maka selanjutnya ditetapkan program-program
yang akan dilakukan untuk mencapai target tersebut.
2.1.3.3 MANFAAT danKEUNGGULAN BALANCED SCORECARD
Kaplan dan Norton (2000) mengemukakan beberapa manfaat dari
konsep pengukuran kinerja Balanced Scorecard yaitu:
a) Mengklarifikasi dan menghasilkan konsensus mengenai strategi.
b) Mengkomunikasikan strategi ke seluruh perusahaan.
c) Menyelaraskan berbagai tujuan departemen dan pribadi dengan strategi
perusahaan.
d) Mengkaitkan berbagai tujuan stategis dengan sasaran jangka panjang
dan anggaran tahunan.
e) Mengidentifikasikan dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis.
f) Melaksanakan peninjauan ulang strategis secara periodik dansistematis.
g) Mendapatkan umpan balik yang dibutuhkan untuk mempelajari dan
memperbaiki strategi.
18
Keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan
strategic adalah mampu menghasilkan rencana strategik yang memiliki
karakteristik sebagai berikut (Hansen and Mowen, 2009) :
a). Menerjemahkan Visi dan Misi
Untuk menentukan ukuran kinerja perusahaan, visi organisasi
diterjemahkan ke dalam tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi
yang akan diwujudkan oleh organisasi di masa depan yang biasanya
dinyatakan dalam deklarasi atau beberapa kalimat pendek. Untuk
mewujudkan kondisi yang digambarkan dalam visi, perusahaan perlu
merumuskan strategi. Tujuan adalah kondisi perusahaan yang akan
diwujudkan di masa depan dan merupakan penjabaran lebih lanjut dari visi
perusahaan yang menjadi salah satu dasar bagi perumusan strategi untuk
merumuskannya. Dalam proses perencanaan strategis, tujuan ini
diterjemahkan ke dalam tujuan strategis dengan ukuran prestasi.
b). Komunikasi dan Hubungan
Balanced scorecard untuk menunjukkan apa yang harus dilakukan
perusahaan untuk karyawan dalam rangka mencapai keinginan pemegang
saham dan konsumen. Balanced scorecard menunjukkan strategi
keseluruhan yang terdiri dari tiga kegiatan yaitu mengkomunikasikan dan
mendidik, menetapkan tujuan dan menghubungkan bonus untuk
pengukuran kinerja.
19
c). Rencana Bisnis
Rencana bisnis memungkinkan organisasi untuk mengintegrasikan rencana
bisnis dan rencana keuangan. Hampir semua organisasi saat
mengimplementasikan berbagai program yang memiliki keunggulan
masing-masing bersaing satu sama lain. Keadaan ini membuat sulit untuk
mengintegrasikan manajer dari ide-ide yang muncul dan berbeda di setiap
departemen. Namun, dengan menggunakan Balanced Scorecard sebagai
dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih
penting untuk diprioritaskan, akan bergerak ke arah tujuan jangka panjang
perusahaan secara keseluruhan.
d). Umpan balik dan Pembelajaran
Proses keempat akan memberikan pembelajaran. Strategis perusahaan
Balanced Scorecard sebagai sistem pusat perusahaan tersebut, perusahaan
dapat memonitor baik apa yang telah dihasilkan oleh perusahaan dalam
jangka pendek, yang ada tiga pespektif yaitu: pelanggan, internal yang
proses bisnis serta pembelajaran dan pertumbuhan yang akan digunakan
sebagai umpan balik dalam mengevaluasi strategi.
2.1.3.4 PERSPEKTIF DALAM BALANCED SCORECARD
Balanced Scorecard menurut Kaplan & Norton (1996)
menunjukkan adanya pengukuran kinerja yang menggabungkan antara
20
pengukuran keuangan dan non keuangan, secara umum terdiri dari empat
perspektif, yaitu :
1) Perspektif Keuangan
Dalam balanced scorecard, perspektif keuangan tetap menjadi perhatian,
karena ukuran keuangan merupakan suatu ikhtisar dari konsekuensi
ekonomi yang terjadi yang disebabkan oleh keputusan dan tindakan
ekonomi yang diambil. Pengukuran kinerja keuangan menunjukkan
apakah perencanaan, implementasi dan pelaksanaan dari strategi
memberikan perbaikan yang mendasar. Perbaikan perbaikan ini tercermin
dari sasaran yang secara khusus berhubungan dengan rasio keuangan.
Rasio keuangan adalah alat yang digunakan untuk menganalisis kondisi
keuangan dan kinerja perusahaan. Dengan menghitung berbagai macam
rasio maka peneliti bisa mendapat perbandingan yang mungkin akan
berguna daripada angka mentah (Anthony dan Govindarajan, 2005). Rasio
keuangan sendiri terbagi atas :
- Rasio Likuiditas
Merupakan rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan
dalam memenuhi kewajiban financial jangka pendek yang berupa hutang-
hutang jangka pendek. Yang tergabung dalam rasio ini adalah :
a. Current Ratio
21
Merupakan rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan
dalam membayar kewajiban jangka pendeknya dengan aktiva lancar yang
dimiliki.
b. Cash Ratio
Merupakan rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan
dalam membayar kewajiban jangka pendeknya dengan kas yang tersedia
dan yang disimpan di Bank.
- Rasio Rentabilitas
Rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam
memperoleh laba atau keuntungan, profitabilitas sutau perusahaan
mewujudkan perbandingan antara laba dengan aktiva atau modal yang
menghasilkan laba tersebut,.yang termasuk dalam rasio ini adalah :
a. ROI
Merupakan rasio yang digunakan untuk mengetahui sampai seberapa jauh
aset yang digunakan dapat menghasilkan laba.
22
b. Profit Margin
Merupakan rasio yang dgunakan untuk mengukur laba bersih sesudah
pajak lalu dibandingkan dengan volume penjualan.
c. ROA
Merupakan rasio yang akan menampakan seberapa besar tingkat
produktifitas seluruh asset.
d. ROE
Merupakan rasio yang berguna untuk mengetahui seberapa jauh hasil yang
diperoleh dari penanaman modal.
2) Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif ini perhatian perusahaan harus ditujukan pada
kemampuan internal untuk peningkatan kinerja produk, inovasi dan
teknologi dengan memahami selera pasar. Dalam perspektif ini peran riset
pasar sangat besar. Suatu produk atau jasa harus bernilai bagi pelanggan
23
atau potensial pelanggan, artinya memberikan manfaat yang lebih besar
dan apa yang dikorbankan pelanggan untuk mendapatkannya.
Perspektif pelanggan memiliki dua kelompok pengukuran, yaitu:
- Core measurement group, yang memiliki beberapa komponen
pengukuran, yaitu:
a. Pangsa Pasar (market share): pangsa pasar ini menggambarkan
proporsi bisnis yang dijual oleh sebuah unit bisnis di pasar tertentu. Hal itu
diungkapkan dalam bentuk jumlah pelanggan, uang yang dibelanjakan
atau volume satuan yang terjual.
b. Retensi Pelanggan (Customer Retention): menunjukkan tingkat
dimana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan pelanggan.
Pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya presentase
pertumbuhan bisnis dengan pelanggan yang ada saat ini.
c. Akuisisi Pelanggan (Customer Acquisition) : pengukuran ini
menunjukkan tingkat dimana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan
baru memenangkan bisnis baru. Akuisisi ini dapat diukur dengan
membandingkan banyaknya jumlah pelanggan baru di segmen yang ada.
d. Kepuasan Pelanggan (Customer Satisfaction) : pengukuran ini
berfungsi untuk mengukur tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan
kriteria spesifik dalam value proportion.
24
- Customer Value Proportion yang merupakan pemicu kinerja yang
terdapat pada Core value proportion didasarkan pada atribut sebagai
berikut:
a.Product/service attributes yang meliputi fungsi produk atau jasa, harga
dan kualitas. Perusahaan harus mengidentifikasikan apa yang diinginkan
pelanggan atas produk atau jasa yang ditawarkan.
b.Customer relationship adalah strategi dimana perusahaan
mengadakan pendekatan agar perasaan pelanggan merasa puas atau
produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan.
c. Image and reputation membangun image dan reputasi dapat dilakukan
melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang dijanjikan.
3) Perspektif Proses Bisnis Internal
Dalam perspektif ini, perusahaan melakukan pengukuran terhadap semua
aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan baik manajer maupun karyawan
untuk menciptakan suatu produk yang dapat memberikan kepuasan
tertentu bagi pelanggan dan juga para pemegang saham. Dalam hal ini
perusahaan berfokus pada tiga proses bisnis utama yaitu:
- Proses Inovasi
25
Dalam proses penciptaan nilai tambah bagi pelanggan, proses inovasi
merupakan salah satu kritikal proses, dimana efisiensi dan efektifitas serta
ketepatan waktu dari proses inovasi ini akan mendorong terjadinya
efisiensi biaya pada proses penciptaan nilat tambah bagi pelanggan. Secara
garis besar proses inovasi dapat dibagi menjadi dua yaitu:
a. Pengukuran terhadap proses inovasi yang bersifat penelitiandasar dan
terapan.
b. Pengukuran terhadap proses pengembangan produk.
-Proses Operasi
Pada proses operasi yang dilakukan oleh masing-masing organisasi bisnis,
lebih menitikberatkan pada efisiensi proses, konsistensi, dan ketepatan
waktu dari barang dan jasa yang diberikan kepada pelanggan.
- Pelayanan Purna Jual
Tahap terakhir dalam pengukuran proses bisnis internal adalah
dilakukannya pengukuran terhadap pelayanan purna jual kepada
pelanggan. Pengukuran ini menjadi bagian yang cukup penting dalam
proses bisnis internal, karena pelayanan purna jual ini akan berpengaruh
terhadap tingkat kepuasan pelanggan.
4) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
26
Dalam perspektif ini perusahaan berusaha mengembangkan tujuan dan
ukuran yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan suatu perusahaan.
Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah
menyediakan infrastrukturyang memungkinkan tujuan yang berkaitan
dengan ketiga perspektif lainnya dapat terwujud, sehingga pada akhirnya
akan dapat tercapai tujuan perusahaan. Tujuan perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang
istimewa dalam perspektif keuangan, pelanggan (customer), dan proses
internal bisnis. Dalam perspektif ini ada tiga faktor penting.
- People
Tenaga kerja pada perusahaan dewasa ini lebih dituntut untuk dapat
berpikir kritis dan melakukan evaluasi terhadap proses dan lingkungan
untuk dapat memberikan usulan perbaikan. Oleh sebab itu, dalam
pengukuran strategi perusahaan, salah satunya harus berkaitan secara
spesifik dengan kemampuan pegawai, apakah perusahaan telah
mencanangkan peningkatan kemampuan sumber daya yang dimiliki.
Dalam kaitan dengan sumber daya manusia ada tiga hal yang perlu ditinjau
dalam menerapkan Balanced Scorecard yaitu :
a.Tingkat Kepuasan Karyawan
27
Kepuasan karyawan merupakan suatu prakondisi untuk meningkatkan
produktivitas, kualitas pelayanan kepada konsumen, dan kecepatan
bereaksi. Kepuasan karyawan menjadi hal yang penting khususnya bagi
perusahaan jasa.
b. Tingkat Perputaran Karyawan (Retensi Karyawan)
Retensi karyawan adalah kemampuan perusahaan untuk
mempertahankan pekerja terbaiknya untuk terus berada dalam
organisasinya. Perusahaan yang telah melakukan investasi dalam sumber
daya manusia akan sia-sia apabila tidak mempertahankan karyawannya
untuk terus berada dalam perusahaannya.
c. Produktivitas Karyawan
Produktivitas merupakan hasil dari pengaruh rata-rata peningkatan
keahlian dan semangat, inovasi, perbaikan proses internal, dan tingkat
kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah menghubungkan output yang
dihasilkan para pekerja terhadap jumlah keseluruhan pekerja.
- System
Motivasi dan ketrampilan karyawan saja tidak cukup untuk menunjang
pencapaian tujuan proses pembelajaran dan bertumbuh apabila mereka
tidak memiliki informasi yang memadai. Karyawan di bidang operasional
memerlukan informasi yang cepat, tepat waktu, dan akurat sebagai umpan
balik. Oleh sebab itulah karyawan membutuhkan suatu sistem informasi
28
yang mempunyai kualitas dan kuantitas yang memadai untuk memenuhi
kebutuhan tersebut.
- Organizational Procedure
Prosedur yang dilakukan suatu organisasi perlu diperhatikan untuk
mencapai suatu kinerja yang handal. Prosedur dan perbaikan rutinitas
harus diluruskan karena karyawan yang sempurna dengan informasi yang
melimpah tidak akan memberikan kontribusi pada keberhasilan usaha
apabila mereka tidak dimotivasi untuk bertindak selaras dengan tujuan
perusahaan atau apabila mereka tidak diberikan kebebasan untuk
mengambil keputusan bertindak.
2.1.3.5 HUBUNGAN ANTAR PERSPEKTIF
Konsep hubungan sebab-akibat memegang peranan yang sangat
penting dalam Balanced Scorecard terutama dalam penjabaran tujuan dan
pengukuran masing-masing perspektif. Empat perspektif yang telah
disebutkan diatas mempunyai satu hubungan antara satu dengan yang
lainnya yang penjabarannya merupakan suatu strategic objectives yang
menyeluruh dan saling berhubungan. Hal tersebut dimulai dari perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan dimana perusahaan mempunyai suatu
strategi untuk meningkatkan produktivitas dan komitmen personel.
Sebagai akibat dari peningkatan produktivitas dan komitmen dari personel
akan meningkat pula pengukuran terhadap semua aktivitas yang dilakukan
29
oleh perusahaan baik manajer maupun karyawan untuk menciptakan suatu
produk yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagi pelanggan dan juga
para pemegang saham. Meningkat pula kualiatas proses layanan pelanggan
dan proses layanan pelanggan akan terintegrasi. Dengan demikian
kepercayaan pelanggan dan kepuasan pelanggan akan meningkat pula
yang terlihat dari perspektif pelanggan. Dan pada akhirnya akan
berpengaruh pada perspektif keuangan yang ditunjukkan dengan
peningkatan pendapatan penjualan. Jadi dari masing – masing perspektif
memliki peran dan hubungan yang tidak dapat dipisahkan satu sama lain.
Perspektif keuangan sangat dipengaruhi oleh tiga perspektif lainnya yaitu
pembelajaran dan pertumbuhan, pelanggan, serta bisnis internal. Berawal
dari meningkatnya komitmen dan produktivitas dalam perusahaan yang
akan meningkatkan kualitas proses layanan pelanggan dan pada akhirnya
akan menciptakan kepercayaan terhadap pelanggan.
Kepercayaan merupakan modal yang sangat penting bagi
perusahaan dalam menunjang keberhasilan dimasa yang akan datang.
Tanpa adanya dukungan dari pelanggan perusahaan akan mengalami
kesulitan, hal ini disebabkan karena pelanggan merupakan salah satu
faktor penunjang yang sangat penting. Pada akhirnya semua itu bermuara
pada perspektif keuangan yang berdampak pada peningkatan return
perusahaan ditandai dengan meningkatnya laba perusahaan.
2.2. HASIL PENELITIAN SEBELUMNYA
30
Beberapa penelitian terdahulu telah banyak dilakukan untuk
mengetahuihasilanalisis kinerja menggunakan Balanced Scorecard.
Aloysius Christian Rico Aditama (2013) dalam penelitiannya
tentang analisis kinerja komprehensif dengan balanced scorecard pada PT
KAI. Penelitian ini merupakan survei dengan metode sensus,yaitu seluruh
elemen populasi diselidiki satu per satu dalam pengumpulan data.
Sedangkan teknik penyebaran menggunakan kuesioner yang disebar ke
karyawan PT KAI sebanyak 32 responden dan pelanggan PT KAI
sebanyak 305 responden menyatakan bahwa perspektif keuangan,
perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan berpengaruh terhadap analisis kinerja komperhensif.
Hafidh Munawir, Zuli Priyadi, Muchlison Anis (2015) dalam
penelitiannya tentang analisis kinerja perusahaan dengan metode balanced
scorecard (studi kasus di PT Aneka Adhilogam). Penelitian ini diukur
dengan menyebar kuisioner yang berisi 12 pernyataan mengenai perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan kepada 40 karyawan. Berdasarkan hasil
pengisisan kuesioner yang telah disebarkan dan di isi oleh para karyawan,
didapat indek pembelajaran dan pertumbuhan 1780 (baik). Perspektif
bisnis internal dilakukan dengan menyebarkan kuesioner yang berisi 20
pernyataan mengenai proses bisnis internal kepada 40 karyawannya.
Berdasarkan kuesioner yang telah disebarkan dan di isi oleh para
karyawan, didapat indek sebesar 3137 (baik), sehingga dapat dikatakan
bahwa proses kegiatan bisnis internal yang telah perusahaan terapkan saat
31
ini sudah baik. Perspektif Pelanggan menunjukan bahwa, kinerja
perusahaan pada tahun 2011-2013 menunjukkan nilai yang baik. Hal ini
ditunjukan dengan meningkatnya jumlah pelanggan baru dan
bertambahnya pelanggan tetap sedangkan jumlah pelanggan yang
melakukan komplain menurun. Hasil analisis perhitungan customer
satification berdasarkan kuesioner yang telah disebarkan dan di isi oleh
para pelanggan, menunjukan nilai indek sebesar 2034 (baik), sehingga bisa
dikatakan bahwa pelanggan sudah puas dengan pelayanan yang diberikan
perusahaan.
Klaudius Sel Rondos (2016) dalam penelitiannya analisis
penggunaan metode balanced scorecard untuk menilai kinerja rumah sakit
(studi kasus pada rumah sakit umum daerah Sleman). Penelitian ini diukur
dengan menyebar kuisioner. Dari segi perspektif keuangan secara
keseluruhan kinerja keuangan RSUD Sleman tergolong cukup baik.
Meskipun rasio likuiditas, solvabilitas, CRR, dan periode penagihan
piutang telah memenuhi standar ideal, selama tahun 2012-2014 RSUD
Sleman tidak mampu menghasilkan surplus. Dari segi perspektif
pelanggan kinerja RSUD Sleman dalam aspek kepuasan pelanggan sangat
baik. Dari segi perspektif proses bisnis internal, RSUD Sleman tidak
menawarkan pelayanan jasa baru, tetapi berupaya mengintensifkan jenis
pelayana yang ada. Realisasi tingkat kunjungan dan pelayanan RSUD
Sleman cukup baik karena adanya fluktuasi jumlah kunjungan selama
tahun 2013-2015. Dari segi perspektif pembelajaran dan pertumbuhan,
32
kinerja RSUD Sleman dinilai baik karena penurunan retensi karyawan,
artinya RSUD Sleman mampu mempertahankan pegawainya.
Tabel 2.1
Ringkasan Penelitian Terdahulu
No. Penelitiandan tahun
Sampel danperiodepenelitian
Variabel danAnalisis
Hasil
1. AloysiusChristianRicoAditama(2013)
Sample:
32 respondenkaryawan PTKAI
305 respondenuntukpelanggan
Periode :
Tahun 2013
Y : Analisis KinerjaKomperhensif
X1 : PerspektifKeuangan
X2 : PerspektifPelanggan
X3 : PerspektifBisnis Internal
X4 : PerspektifPembelajaran danPertumbuhan
Perspektifkeuangan,perspekifpelanggan,perspektifbisnisinternal,perspektifpembelajarandanpertumbuhanberpengaruhterhadapanalisiskinerjakomperhensif.
2. HafidhMunawir,Zuli Priyadi,MuchlisonAnis (2015)
Sample :
40 respondenkaryawan PTAnekaAdhilogam
100 respondenpelanggan
Periode :
Tahun 2015
Y : Analisis Kinerja
X1 : PerspektifKeuangan
X2 : PerspektifPelanggan
X3 : PerspektifBisnis Internal
X4: PerspektifPembelajaran danPertumbuhan
Perspektifkeuangan,perspekifpelanggan,perspektifbisnisinternal,perspektifpembelajarandanpertumbuhanberpengaruhterhadap
33
analisiskinerja.
3. Klaudius SelRondos(2016)
Sample :
50 respondenpegawaiRSUD Sleman
100 respondenpasien rawatjalan
Periode :
2016
Y : Kinerja
X1 : PerspektifKeuangan
X2 : PerspektifPelanggan
X3 : PerspektifBisnis Internal
X4 : PerspektifPembelajaran danPertumbuhan
Perspektifkeuangan,perspekifpelanggan,perspektifbisnis internaltidakberpengaruhterhadapanalisikinerja.Perspektifpembelajarandanpertumbuhanberpengaruhterhadapanalisiskinerja .
Sumber : dari beberapa jurnal peneliti
2.3 Alur Penelitian
34
Tidak
Ya
Langkah-langkah Penelitian
Pembacaan literatur
START
Pemilihan tema
Perumusan fokus dan masalah penelitian
Pengumpulan data
Penyempurnaan data
Pengolahan data
Sesuai
Proses analisis data
Konfirmabilitas
Kesimpulan dan saran
Finish
35
a.Pemilihan Tema
Pada tahap ini peneliti menentukan tema yang sesuai dengan Program
Studinya. Tema bisa diperoleh dari hasil pengamatan peneliti sendiri,
pengalamannya selama ini, hasil membaca buku, majalah ilmiah, koran,
mengikuti pertemuan-pertemuan ilmiah (seperti seminar, lokakarya,
konferensi), diskusi dengan teman sejawat, tutor, dosen pembimbing,
membaca hasil penelitian orang lain. Setelah menentukan tema mulailah
menentukan judul penelitian.
b.Pembacaan Literatur
Setelah kasus diperoleh, peneliti mengumpulkan literatur atau bahan
bacaan sebanyak-banyaknya berupa jurnal, majalah ilmiah, hasil-hasil
penelitian terdahulu, buku, majalah, surat kabar yang terkait dengan kasus
tersebut. Menurut Yin (1994:9) pembacaan literatur sangat penting untuk
memperluas wawasan peneliti di bidang yang akan diteliti dan
mempertajam rumusan masalah yang akan diajukan.
c.Perumusan Fokus dan Masalah Penelitian
Setelah merumuskan focus maka diperolehlah rumusan masalah yang ada
yaitu:
- Bagaimana perspektif keuangan PT. KAI DAOP IV Semarang?
- Bagaimana perspektif pelanggan PT. KAI DAOP IV Semarang?
- Bagaimana perspektif proses bisnis internal PT. KAI DAOP IV
Semarang?
36
- Bagaimana perspektif pembelajaran dan pertumbuhan PT. KAI DAOP
IV Semarang?
d.Pengumpulan Data
Setelah peneliti memperoleh izin dari PT KAI DAOP IV untuk melakukan
observasi. Data yang diperlukan antaranya laporan keuangan, tanggung
jawab PT KAI DAOP IV terhadap pelanggannya, strategi bisnisnya,
tanggung jawab PT KAI DAOP IV terhadap karyawannya. Data diperoleh
melalui penyebaran kuesioner, wawancara, dan dari web resmi PT KAI.
e.Penyempurnaan Data
Pada tahap ini jika rumusan masalah diyakini dapat dijawab dengan data
yang tersedia, maka data dianggap sempurna. Sebaliknya, jika belum
cukup untuk menjawab rumusan masalah, data dianggap belum lengkap,
sehingga peneliti wajib kembali ke lapangan untuk melengkapi data
dengan bertemu informan lagi.
f.Pengolahan Data
Setelah data dianggap sempurna, peneliti melakukan pengolahan data,
yakni melakukan pengecekan kebenaran data, menyusun data,
mengklasifikasi data, mengoreksi jawaban wawancara yang kurang jelas.
Tahap ini dilakukan untuk memudahkan tahap analisis.
g.Proses Analisis Data
37
Pada tahap ini mulai merapikan data-data yang diperoleh yaitu membuat
tabulasi dari hasil kuisioner, memilah data sekunder yang diperolh dari
web PT KAI, merangkai kembali kata-kata dari hasil wawancara.
h.Konfirmabilitas
Konfirmasi diminta hanya untuk data sekunder. Data sekunder yang
diperoleh yaitu antara lain data keuangan dan data startegi bisnis. Maka
peneliti mewawancarai bagian keuangan dan bagian manager operasi.
i.Kesimpulan dan Saran
Kesimpulan yang didapat diharapkan mampu menjadi referensi untuk
menjawab permasalahan yang terjadi. Serta saran diharapkan dapat
menjadi rekomendasi atau masukan bagi perusahaan.
37
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 RANCANGAN PENELITIAN
Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif, sebagai
pendekatan yang diharapkan nantinya dapat membawa hasil yang terbaik.
Adapun yang dimaksud dengan penelitian kuantitatif yaitu penelitian yang
banyak menuntut penggunaan angka, mulai dari pengumpulan data,
penafsiran terhadap data tersebut, serta penampilan dari hasilnya.
Pendekatan ini berangkat dari suatu kerangka teori, gagasan para
ahli, maupun pemahaman peneliti berdasarkan pengalamannya, kemudian
dikembangkan menjadi permasalahan-permasalahan yang diajukan untuk
memperoleh pembenaran atau penolakan dalam bentuk dokumen data
empiris lapangan.
Desain penelitian yang menggunakan pendekatan kuantitatif harus
terstruktur, baku, formal dan dirancang sematang mungkin sebelumnya.
Desain bersifat spesifik dan detail karena desain merupakan suatu
rancangan penelitian yang akan dilaksanakan sebelumnya.
Alasan dipilihnya jenis penelitian ini karena peneliti ingin
memperoleh informasi analisis kinerja menggunakan balanced scorecard
pada PT KAI.
38
3.2 TEMPAT dan WAKTU PENELITIAN
Penelitian ini dilakukan di PT KAI DAOP IV Semarang. Selama 2
bulan yang dilaksanakan pada tanggal 27 Juni-27 Agustus 2018.
3.3 OBYEK PENELITIAN
Objek Penelitian dalam penelitian ini adalah PT. KAI DAOP IV
Semarang.Peneliti memilih PT KAI karena PT KAI adalah satu-satunya
penyedia transportasi kereta yang ada di Indonesia.
3.4 JENIS DATA PENELITIAN
-Data Primer
Data primer merupakan sumber data penelitian yang diperoleh secara
langsung dari sumber asli atau pihak pertama, tidak melalui perantara.
Data primer dapat berupa pendapat subjek riset (orang) baik secara
individu maupun kelompok, hasil observasi terhadap suatu benda (fisik),
kejadian, atau kegiatan dan hasil pengujian.
-Data Sekunder
Data sekunder adalah sumber data penelitian yang diperoleh melalui media
perantara atau secara tidak langsung yang berupa buku, catatan, bukti yang
telah ada, atau arsip baik yang dipublikasikan secara umum.
39
3.5 PROSEDUR dan SUMBER PENGAMBILAN DATA
Dalam penelitian ini proses pengambilan dan pengumpulan data
diperoleh dengan melakukan observasi dengan wawancara dan
menyebarkan kuesioner yang berhubungan dengan analisis kinerja dengan
Balanced Scorecard. Dalam pengukuran Balanced Scorecard terdapat 4
perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif bisnis internal, perspektif
pertumbuhan dan pembelajaran, perspektif pelanggan. Dalam penelitian
ini ke 4 perspektif mempunyai prosedur dan sumber data yang berbeda-
beda, diantaranya :
- Perspektif keuangan
Dalam perspektif ini data yang digunakan adalah data keuangan tahun
2016. Data diperoleh dari Laporan Tahunan dari situs resmi PT KAI
https://kai.id/information/document. Data yang digunakan adalah data
keuangan tahun 2012-2016. Serta wawancara yang dilakukan pada bagian
keuangan untuk konfirmasi.
- Perspektif pelanggan
Dalam perspektif ini data diperoleh melalui kuesioner. Respondennya
adalah orang-orang yang pernah menggunakan jasa kereta api. Sebagai
langkah awal peneliti menentukan populasi dari responden. Setelah
mendapat responden peneliti mulai membagikan kuisioner untuk di isi
responden.
40
- Perspektif Proses Bisnis Internal
Dalam perspektif ini data yang digunakan adalah data Laporan
Tahunantahun 2016. Dan data yang diteliti ialah data tahun 2012-2016.
Data diperoleh dari situs resmi PT KAI
https://kai.id/information/document. Serta wawancara yang dilakukan pada
bagian manager operasi untuk konfirmasi.
-Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Dalam perspektif ini di dapat dari penyebaran kuesioner yang
respondennya adalah karyawan PT KAI. Proses awalnya meminta
persetujuan PT KAI untuk melakukan penelitian. Kemudian peneliti
menentukan populasi dari responden. Setelah mendapat responden peneliti
mulai membagikan kuisioner untuk di isi responden.
3.6 TEKNIK ANALISI DATA
Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data
keuangan dan non-keuangan. Data keuangan dan non-keuangan berupa
jawaban responden dari pernyataan-pernyataan yang diberikan merupakan
suatu hal yang terpenting dalam penelitian ini, karena data dikumpulkan
melalui kuesioner. Keabsahan dari suatu hasil penelitian sangat ditentukan
oleh alat ukur yang digunakan untuk mengukur variabel yang diteliti.
41
3.6.1 UJI INSTRUMEN
3.6.1.1 Uji Validitas
Uji validitas digunakan untuk menegtahui valid atau tidaknya suatu
kuisioner. Suatu kuesioner dinyatakan valid jika pertanyaan pada
kuesioner mampu memngungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh
kuesioner tersebut (Ghozali, 2013). Tingkat validasi pada penelitian ini
menggunakan korelasi pearson. Jika nilai signifikan < 0,05 maka indicator
pertanyaan tersebut dinyatakan valid. Jika nilai signifikan > 0,05 maka
indicator pertanyaan tersebut dinyatakan tidak valid.
3.6.1.2 Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas adalah alat untuk mengukur suatu kuesioner yang
merupakan indicator dari variable atau konstruk. Suatu kuesioner
dikatakan
reabel atau handal jika jawaban seseorang terhadap pertanyaan adalah
konsisten dari waktu kewaktu (Ghozali, 2013). Dasar pengambilan
keputusan:
-Jika angka reabilitas a lebih besar dari 0,6 maka indicator pertanyaan
tersebut reliabel.
-Jika angka reabilitas a lebih kecil dari 0,6 maka indicator pertanyaan
tersebut tidak reliabel
42
42
BAB IV
HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. DESKRIPSI OBYEK PENELITIAN
4.1.1 SEJARAH PT KERETA API INDONESIA (Persero)
Sebagaimana dikutip dari https://kai.id/ website resmi milik PT
Kereta ApiIndonesia (Persero) dengan judul Sejarah Perkeretaapian
berikut adalahperkembangan perusahaan dari awal hingga sekarang.
Kehadiran kereta api diIndonesia ditandai dengan pencangkulan pertama
pembangunan jalan KA di desaKemijen, Jum'at tanggal 17 Juni 1864 oleh
Gubernur Jenderal Hindia Belanda, Mr.L.A.J Baron Sloet van den Beele.
Pembangunan diprakarsai oleh NaamloozeVenootschap Nederlandsch
Indische Spoorweg Maatschappij (NV. NISM) yangdipimpin oleh Ir. J.P
de Bordes dari Kemijen menuju desa Tanggung (26 Km)dengan lebar
sepur 1435 mm. Ruas jalan ini dibuka untuk angkutan umum padahari
Sabtu, 10 Agustus 1867.
Keberhasilan swasta, NV. NISM membangun jalan KA antara
Kemijen -Tanggung, yang kemudian pada tanggal 10 Februari 1870 dapat
menghubungkankota Semarang - Surakarta (110 Km), akhirnya
mendorong minat investor untukmembangun jalan KA di daerah lainnya.
Tidak mengherankan, kalau pertumbuhanpanjang jalan rel antara 1864 -
1900 tumbuh de-ngan pesat. Kalau tahun 1867 baru25 Km, tahun 1870
43
menjadi 110 Km, tahun 1880 mencapai 405 Km, tahun1890 menjadi 1.427
Km dan pada tahun 1900 menjadi 3.338 Km.
Selain di Jawa, pembangunan jalan KA juga dilakukan di Aceh
(1874),Sumatera Utara (1886), Sumatera Barat (1891), Sumatera Selatan
(1914), bahkantahun 1922 di Sulawasi juga telah dibangun jalan KA
sepanjang 47 Km antaraMakasar-Takalar, yang pengoperasiannya
dilakukan tanggal 1 Juli 1923, sisanyaUjungpandang - Maros belum
sempat diselesaikan. Sedangkan di Kalimantan,meskipun belum sempat
dibangun, studi jalan KA Pontianak - Sambas (220 Km)sudah
diselesaikan. Demikian juga di pulau Bali dan Lombok, pernah
dilakukanstudi pembangunan jalan KA.
Sampai dengan tahun 1939, panjang jalan KA di Indonesia
mencapai 6.811Km. Tetapi, pada tahun 1950 panjangnya berkurang
menjadi 5.910 km, kurangIebih 901 Km raib, yang diperkirakan karena
dibongkar semasa pendudukan Jepangdan diangkut ke Burma untuk
pembangunan jalan KA di sana.Jenis jalan rel KA di Indonesia semula
dibedakan dengan lebar sepur 1.067mm; 750 mm (di Aceh) dan 600 mm
di beberapa lintas cabang dan tram kota. Jalanrel yang dibongkar semasa
pendudukan Jepang (1942 - 1943) sepanjang 473 Km,sedangkan jalan KA
yang dibangun semasa pendudukan Jepang adalah 83 kmantara Bayah -
Cikara dan 220 Km antara
44
Muaro - Pekanbaru. Ironisnya, denganteknologi yang seadanya, jalan KA
Muaro - Pekanbaru diprogramkan selesaipembangunannya selama 15
bulan yang mempekerjakan 27.500 orang, 25.000diantaranya adalah
Romusha. Jalan yang melintasi rawa-rawa, perbukitan, serta sungai yang
deras arusnya ini, banyak menelan korban yang makamnya
bertebaransepanjang
Muaro- Pekanbaru.
Setelah kemerdekaan Indonesia diproklamirkan pada tanggal 17
Agustus1945, karyawan KA yang tergabung dalam Angkatan Moeda
Kereta Api (AMKA)mengambil alih kekuasaan perkeretaapian dari pihak
Jepang. Peristiwa bersejarahtersebut terjadi pada tanggal 28 September
1945. Pembacaan pernyataan sikap olehIsmangil dan sejumlah anggota
AMKA lainnya, menegaskan bahwa mulai tanggal28 September 1945
kekuasaan perkeretaapian berada di tangan bangsa Indonesia.Orang
Jepang tidak diperbolehkan campur tangan lagi urusan perkeretaapian
diIndonesia. Inilah yang melandasi ditetapkannya 28 September 1945
sebagai HariKereta Api di Indonesia, serta dibentuknya Djawatan Kereta
Api RepublikIndonesia (DKARI). Pada tanggal 1 Januari 1950, DKRI
digabungkan dengan SS /VS dan diberi DKARIS yang akhirnya dikenal
dengan sebutan DKA (DjawatanKereta Api). Berdasarkan Peraturan
Pemerintah No. 61 Tahun 1970, maka padatanggal 1 Januari 1970 diubah
dari Djawatan Kereta Api menjadi PerusahaanNegara Kereta Api (PNKA).
Lalu Peraturan Pemerintah No. 71 tahun 1971menetapkan pengalihan
45
bentuk badan usaha. Sehingga tanggal 15 September 1971bentuk badan
usaha dari Perusahaan Negara berubah menjadi Perusahaan JawatanKereta
Api (PJKA). Kemudian berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 57
tahun1990, dan Surat Keputusan Menteri Perhubungan No. KM 42 / 1988
tanggal 1Januari 1991 status PJKA berubah menjadi Perusahaan Umum
Kereta Api(PERUMKA). Dan perubahan nama perusahaan yang terakhir
pada tanggal 1 Juni 1999 terjadi perubahan menjadi PT Kereta Api
Indonesia (Persero) hingga sekarang berdasar Peraturan Pemerintah No. 19
tahun 1998.
4.1.2 LANDASAN HUKUM PT KERETA API (Persero)
a) Keputusan Menteri Perhubungan nomor : km 52 tahun 2000 tentang
jalur kereta api.
b) Keputusan Menteri Perhubungan nomor : km 53 tahun 2000 tentang
perpotongan dan persinggungan antara jalur kereta api dengan
bangunan lain.
c) Keputusan Menteri Perhubungan dan Telekomunikasi nomor : km 82
tahun 2000tentang penelitian penyebab kecelakaan kereta api.
d) Keputusan Menteri Perhubungan nomor : km 8 tahun 2001 tentang
angkutan kereta api.
e) Keputusan Menteri Perhubungan nomor : km 22 tahun 2003
tentangpengoprasian kereta api.
f) Keputusan Menteri Perhubungan dan Telekomunikasi nomor : km 81
tahun 2000 tentang sarana kereta api.
46
g) Peraturan Pemerintah Republik Indonesia nomor : 69 tahyn 1998
tentang prasarana dan sarana kereta api.
h) Peraturan Pemerintah Republik Indonesia nomor : 81 tahun 1998
tentang lalu lintas dan angkutan kereta api.
i) Undang-undang Republik Indonesia nomor : 13 tahun 1992 tentang
perkereta apian.
4.1.3 VISI dan MISI PERUSAHAAN
VISI “menjadi penyedia jasa perkeretaapian terbaik yang fokus
padapelayanan pelanggan dan memenuhi harapan stakeholders.”
Misi “Menyelenggarakan bisnis perkeretaapian dan bisnis
usahapenunjangnya melalui praktik bisnis dan model organisasi terbaik
untukmemberikan nilai tambah yang tinggi bagi Stakeholders dan
kelestarianlingkungan berdasarkan empat pilar utama: Keselamatan,
KetepatanWaktu, Pelayanan, dan Kenyamanan.”
47
4.1.4 LOGO dan MAKNA LOGO PERUSAHAAN
Gambar 4.1
Logo PT KAI Indonesia (Persero)
Sumber: PT. Kereta Api Indonesia (Persero)
Garis Melengkung, melambangkan gerakan yang dinamis PT.
KeretaApi (Persero) dalam mencapai Visi dan Misinya.
Dua Warna Orange, melambangkan proses pelayanan prima
(KepuasanPelanggan) yang ditujukan kepada pelanggan internal dan
eksternal.
Anak Panah berwarna Putih, melambangkan nilai Intergeritas yangharus
dimiliki insan PT. Kereta Api (Persero) dalam mewujudkanpelayanan
prima.
Satu garis lengkung berwarna Biru, melambangkan semangat
Inovasiyang harus dilakukan dalam memberikan nilai tambah pada
48
stakeholder.Inovasi dilakukan dengan semangat sinergi di semua bidang
dan dimulaidari hal yang paling kecil sehingga dapat melesat.
4.1.5 NILAI-NILAI PERUSAHAAN
Integritas
PT Kereta Api Indonesia (Persero) bertindak konsisten sesuai dengan
nilai-nilai kebijakan organisasi dan kode etik perusahaan. Memiliki
pemahamandan keinginan untuk menyesuaikan diri dengan kebijakan dan
etika tersebutserta bertindak secara konsisten walaupun sulit untuk
melakukannya.
Profesional
PT Kereta Api Indonesia (Persero) memiliki kemampuan dan
penguasaandalam bidang pengetahuan yang terkait dengan pekerjaan,
mampumenguasai untuk menggunakan, mengembangkan,
membagikanpengetahuan yang terkait dengan pekerjaan kepada orang
lain.
Keselamatan
PT Kereta Api Indonesia (Persero) memiliki sifat tanpa kompromi
dankonsisten dalam menjalankan atau menciptakan sistem atau proses
kerjayang mempunyai potensi resiko yang rendah terhadap terjadinya
kecelakaandan menjaga aset perusahaan dari kemungkinan terjadinya
kerugian.
49
Inovasi
PT Kereta Api Indonesia (Persero) selalu menumbuh kembangkan
gagasanbaru, melakukan tindakan perbaikan yang berkelanjutan dan
menciptakanlingkungan kondusif untuk berkreasi sehingga memberikan
nilai tambahbagi stakeholder.
Pelayanan Prima
PT Kereta Api Indonesia (Persero) akan memberikan pelayanan
yangterbaik yang sesuai dengan standar mutu yang memuaskan dan
sesuaiharapan atau melebihi harapan pelanggan.
4.1.6 PROFIL PT KERETA API INDONESIA (Persero) DAOP IV
Semarang
PT. Kereta Api Indonesia (Persero) DAOP IV Semarang adalah
salah satudaerah operasi perkeretaapian Indonesia di bawah lingkungan
PT. Kereta ApiIndonesia (Persero) yang berada dibawah Direksi PT.
Kereta Api Indonesia(Persero) dipimpin oleh Kepala Daerah Operasi
(KaDaop) yang bertanggung jawabkepada Direksi PT. Kereta Api
Indonesia (Persero).
Daerah Operasi IV Semarang memiliki 5 stasiun besar di antaranya
adalahStasiun Semarang Tawang, Stasiun Semarang Poncol, Stasiun
Tegal, StasiunPekalongan, dan Stasiun Cepu. Dan stasiun api kelas
50
menengah diantaranya adalah Stasiun Kedungjati, Stasiun Gambringan,
Stasiun Weleri, Stasiun Comal, dan Stasiun Pemalang. Dipo lokomotif
berada tidak jauh dari stasiun Semarang Tawang.
PT. KAI DAOP IV Semarang memiliki struktur lini dan staff yang
dipimpinoleh seorang kepala DAOP IV yang bertanggung jawab tentang
pelaksanaan tugas yang dibebankan oleh pemerintah melalui kepala
wilayah usaha KA di JawaTengah.
4.1.7 BIDANG USAHA PT KERETA API INDONESIA (Persero) DAOP
IV Semarang
PT Kereta Api Indonesia (Persero) adalah Badan Usaha Milik
Negara yang menyediakan, mengatur, dan mengurus jasa angkutan kereta
api di Indonesia, baik jasa angkutan barang maupun jasa angkutan
penumpang yang tujuannyamemperlancar transportasi manusia ataupun
barang. Secara umum, bidang usahaPT Kereta Api Indonesia (Persero)
Daerah Operasi IV Semarang dapat dijabarkansebagai berikut :
a) Melaksanakan pembinaan teknis dan pengendalian oleh
berbagaikalangan.
b) Melaksanakan program pemeliharaan jalan kereta api, sepur
simpangdan sarana pendukung lainnya.
c) Melakasanakan program pemasaran angkutan penumpang dan barang.
51
d) Memanfaaatkan fasilitas yang ada di daerah operasi untuk
kepentinganperusahaan.
Saat ini PT Kereta Api Indonesia (Persero) Daerah Operasi IV
Semarangmengoperasikan banyak armada kereta api regular untuk melayani
penumpang danbarang yang berasal dari Semarang dan sekitarnya. Kereta
api tersebut adalah :
1. Kereta Api Penumpang
a) Kereta api kelas eksekutif : Argo sindoro dan Argo Muriatujuan Jakarta
b) Kereta api kelas ekonomi : Menoreh dan Tawang Jaya tujuanJakarta,
Ambarawa Ekspres tujuan Surabaya, Kaligungtujuan Tegal, Kamandaka
tujuan Purwokerto, Blora Jayatujuan Cepu, Kedung Sepur tujuan
Purwodadi.
c)Kereta api wisata : Kereta Api Wisata Ambarawa - Tuntang
2. Kereta Api Barang
a) KA Pasir Kwarsa
b) KA Pupuk-Peti Kemas
c)KA BBM
d) KA Pupuk
PT Kereta Api Indonesia (Persero) memiliki banyak aset yang
dapat
52
meningkatkan pendapatan perusahaan, antara lain :
1. Penjualan Karcis
Hasil penjualan karcis dari tiap stasiun dan beberapa biro perjalanan.
2. Penyewaan Bangunan atau Gedung
3. Koperasi
PT Kereta Api Indonesia (Persero) juga mempunyai koperasisebagai
wadah usaha guna membantu meningkatkan kesejahteraankaryawan di
lingkungan perusahaan.
4. Kerjasama dengan Swasta
Di setiap stasiun terdapat restoran kereta api (restorka) yang dikelola PT
Kereta Api (Persero) yang bekerja sama dengan pihakswasta yang lebih
dikenal dengan Kerjasama Operasi (KSO)
5. Penyewaan Tanah
Tanah sepanjang rel kereta api milik PT Kereta Api (Persero),
yangdisewakan kepada petani untuk lahan pertanian, dan untuk
perumahansebagai tempat tinggal.
4.2. ANALISIS DATA
4.2.1. ANALISIS PERSPEKTIF KEUANGAN
53
Untuk menganalisis perspektif keuangan pada PT KAI DAOP IV
Semarang dilakukan dengan mengumpulkan data tentang keuangan
perusahaan dari tahun 2012 hingga tahun 2016. Berikut ini adalah data
yang dikumpulkan dan dibutuhkan untuk menghitung rasio dilihat dari
perspektif keuangan:
Tabel 4.1.
Rekapitulasi Data Keuangan Tahun 2012-2016
54
Dari tabel di atasdapatdiketahuitentang data selama 5 tahununtuk
PT KAI dilihatdari data lababersih, investasihinggapenjualannya.
Kemudian data-data
sekunderinidiolahuntukmenghitungrasiokeuanganyaitu ROI (Return On
Investment), Profit Margin, danrasiopertumbuhan.
Gambar 4.2
Grafik Perspektif Keuangan
55
Dilihat dari ROI mengalami peningkatan dan penurunan atau
fluktuasi dari tahun 2012-2016 puncaknya pada tahun 2015 sebesar 15.28
juta dan menurun pada tahun 2016 sebesar 11.44 juta.
Dilihat dari rasio ROE mengalami peningkatan dan penurunan atau
fluktuasi dari tahun 2012-2016 dan puncaknya adalah pada tahun 2014
sebesar 24.56juta dan menurun hingga tahun 2016 menjadi 15.58juta. Hal
ini mengindikasikan hal yang kurang baik karena berarti ROE perusahaan
mengalami penurunan.
Sedangkan rasio kas dalam 5 tahun terakhir mengalami fluktuasi
juga pada tahun 2015 mengalami penurunan menjadi 34.89juta dan
menurun lagi pada tahun 2016 menjad 33.72 juta. Hal ini mengindikasikan
bahwa perusahaan mengalami kemampuan menghasilkan kas yang
menurun.
0
20
40
60
80
100
120
140
2012 2013 2014 2015 2016
GRAFIK PERSPEKTIF KEUANGAN(Rp Juta)
ROI ROE RASIO KAS RASIO LANCAR
56
Untuk rasio lancar pada tahun 2015 mengalami peningkatan
menjadi 106.66 juta dan pada tahun 2016 juga meningkat menjadi
109.97juta hal ini menunjukkan bahwakemampuan likuiditas perusahaan
dalam membayar hutang jangka pendek menggunakan aset lancarnya
meningkat.
Maka berdasarkan pada hasil perspektif keuangan dan
perhitungannya dapat dikatakan bahwa ditinjau dari perspektif
keuangannya, yaitu dilihat dari rasio ROI, ROE, rasio kas dan rasio
lancarnya ternyata PT KAI DAOP IV Semarang mengindikasikan hal
yang kurang baik meskipun keuangan perusahaan berada pada kondisi
sehat.
4.2.2 ANALISIS PERSPEKTIF PELANGGAN
Untuk mengetahui perspektif pelanggan dilihat dari hasil
penyebaran kuesioner kepada 100 orang pengguna KAI di Semarang
dimana hasilnya adalah Sebagai berikut:
Tabel 4.2.
Hasil Pengujian Validitas Perspektif Pelanggan
Total Keterangan
57
X1 Pearson Correlation ,574**
Sig. (2-tailed) ,000 Valid
N 100
X2 Pearson Correlation ,424**
Sig. (2-tailed) ,000 Valid
N 100
X3 Pearson Correlation ,613**
Sig. (2-tailed) ,000 Valid
N 100
X4 Pearson Correlation ,620**
Sig. (2-tailed) ,000 Valid
N 100
X5 Pearson Correlation ,731**
Sig. (2-tailed) ,000 Valid
N 100
X6 Pearson Correlation ,466**
Sig. (2-tailed) ,000 Valid
N 100
X7 Pearson Correlation ,606**
Sig. (2-tailed) ,000 Valid
N 100
X8 Pearson Correlation ,663**
Sig. (2-tailed) ,000 Valid
N 100
X9 Pearson Correlation ,670**
Sig. (2-tailed) ,000 Valid
58
N 100
X10 Pearson Correlation ,749**
Sig. (2-tailed) ,000 Valid
N 100
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Sumber: Data Primer yang Diolah
Berdasarkan tabel di atas diketahui bahwa nilai signifikasi < 0,05
untuk ke-10 item pertanyaan kuesioner. Dengan demikian dikatakan
bahwa kuesioner ini valid. Kemudian pengujian reliabilitasnya adalah
sebagai berikut:
Tabel 4.3.
Hasil Pengujian Reliabilitas Perspektif Pelanggan
Reliability Statistics
Cronbach'sAlpha N of Items
,816 10
Sumber: Data Primer yang Diolah
Berdasarkan tabel di atas diketahui bahwa nilai Cronbach Alpha
sebesar 0,816> 0,6 maka dikatakan bahwa kuesioner ini reliabel.
59
Setelah kuesioner diketahui valid dan reliabel kemudian
berikutnya dilakukan pengujian untuk mengetahui tanggapan konsumen
dengan hasil sebagai berikut:
Tabel 4.4.
Tanggapan Konsumen Terhadap Perspektif Pelanggan
Keterangan STS TS N S SS TotalSkor
Rata-rata
F S F S F S F S F S
X1 0 0 0 0 6 18 62 248 32 160 426 4,26
X2 0 0 4 8 13 39 62 248 21 105 400 4,00
X3 0 0 3 6 12 36 56 224 29 145 411 4,11
X4 1 1 3 6 8 24 61 244 27 135 410 4,10
X5 2 2 4 8 21 63 51 204 22 110 387 3,87
X6 0 0 3 6 24 72 49 196 24 120 394 3,94
X7 0 0 4 8 23 69 50 200 23 115 392 3,92
X8 0 0 3 6 28 84 43 172 26 130 392 3,92
X9 0 0 4 8 16 48 47 188 33 165 409 4,09
X10 1 1 4 8 29 87 43 172 23 115 383 3,83
Rata-rata: 4,00
Keterangan: F = Frekuensi; S = Skor
Penilaian kategori dilakukan dengan terlebih dahulu menggunakan
pengukuran atas skor melalui rentang skala (RS) yang rumusnya sebagai
berikut: (Sugiyono, 2014)
60
RS = m – n
5
Keterangan:
m = skor tertinggi
n = skor terendah
b = jumlah kelas
RS = 5 – 1 = 0,8
5
1,00 – 1,80 = Sangat Tidak Setuju
1,81 – 2,60 = Tidak Setuju
2,61 – 3,40 = Netral
3,41 – 4,20 = Setuju
4,21 – 5,00 = Sangat Setuju
Dari tabel 4.4. diketahui bahwa ternyata hasil rata-rata keseluruhan
terhadap kedelapan pertanyaan kuesioner ini adalah sebesar 4,00 dan
masuk dalam rentang skala Setuju. Artinya menurut konsumen perusahaan
selama ini mereka termasuk puas. Jadi PT KAI Cabang Semarang karena
puas terhadap harga dan jasa pelayanan yang diterima, puas atas
pelayanan PT KAI, informasi mengenai jasa yang ditawarkan dapat
diakses dengan mudah oleh pelanggan, puas dengan harga yang
ditetapkan PT KAI , jasa yang ditawarkan oleh PT KAI telah sesuai
dengan kebutuhan pelanggan,komplain dari pelanggan langsung ditangani
oleh perusahaan, pelayanan yang diberikan oleh PT KAI baik, adanya
61
kemudahan akses informasi mengenai jasa yang ditawarkan oleh PT KAI,
penetapan harga atas jasa yang ditawarkan oleh PT KAI terjangkau,
adanya variasi jasa yang ditawarkan oleh PT KAI, kemampuan PT KAI
dalam menyelesaikan keluhan pelanggan baik.
Sehingga dapat dikatakan dari hasil analisis tersebut bahwa ditinjau
dari perspektif pelanggan, pangsa pasar perusahaan termasuk baik karena
mengalami peningkatan dari tahun ke tahun dan ditinjau dari tingkat
kepuasan pelanggan adalah pelanggan merasa puas terhadap perusahaan
selama ini.
4.2.3. ANALISIS PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL
Perspektif proses bisnis internal
inidilakukandenganmenganalisisperusahaandilihatdaritahap proses inovasi,
operasi danpurnajual. KAI terus melakukan berbagai inovasi baikdi
segmen angkutan penumpang maupunbarang untuk meningkatkan pangsa
pasarserta optimalisasi aset untuk meningkatkanpendapatan non-angkutan.
- Pada Tahun 2012
62
Jika dahulu PT KAI harus mengancam menurunkan penumpang
yang merokok, pasca diterapkannya larangan merokok pada MAret 2102,
sesama penumpang lain yang merokok di atas kereta.
Pembelian tiket bisa melalui situs http://www.kereta-api.co.id.
Lewat system ini calon penumpang lebih mudah membeli tiket. Perubahan
itu dirasakan penumpang kereta api yang tidak lagi
berdesak-desakan untuk mendapatkan tiket. Jadwal keberangkatan dan
kedatangan juga semakin sesuai dengan yang dijanjikan.
-Pada Tahun 2013
Diluncurkannya “Kereta Api Indonesia Official mobile
Application” untuk pengguna blackberry. Aplikasi tersebut diperbaharui
dengan fitur pemesanan tiket via online. Aplikasi ini juga dapat digunakan
pengguna kereta api untuk memesan makanan dan minuman jauh hari
sebelum melakukan perjalanan (meals pre-order). Inovasi ini memberikan
kemudahanbagi pelanggan untuk memilih dan memesanmakanan
danminuman sesuai keinginan yang akandinikmati selama perjalanan
dengan kereta api. Pelanggan juga dapat menentukan lokasi dan
waktupenyajian makanan. Untuk saat ini, layanan mealspre-order baru
diterapkan pada KA di Pulau Jawa.
Kelas ekonomi yang mulanya kursinya using, kini diperbaharui
menjadi bagus, rapi dan nyaman digunakan.
-Pada Tahun 2014
63
Maraknya pengguna android, IOS dan Mobile phone membuat
aplikasi tersebut melebarkan pasar untuk dapat digunakan pada berbagai
smartphone dengan nama KAI Acces. Fitur dari aplikasi ini diantaranya
Booking Ticket, Schedule, Booking Check, History, Profile, News, Map,
dan About.
PT KAI memberikan subsidi kepada penumpang angkutan kereta
api Rp 1,224 triliun. Yang diberi dan Public Service Obligation (PSO)
kelas ekonomi jarak jauh, jarak sedang, jarak dekat, Kereta Rel Diesel
(KRD), Kereta Rel Listrik (KRL), dan kereta ekonomi lebaran. Seperti
contoh Kereta Api Pramex Solo Balapan – Kutoarjo yang sedianya Rp
62.000 disubsidi PSO menjadi Rp 50.000.
-Pada Tahun 2015
PT KAI menambah 50 jadwal perjalanan KA baru untuk angkutan
penumpang. Sedangkan untuk angkutan barang ada penambahan sebanyak
24 jadwal perjalanan. Hal ini karena waktu berhenti digunakan untuk
kepentingan operasional, pengisian air di stasiu, penambahan waktu
tempuh untuk lebih menjamin ketepatan waktu.
-Pada Tahun 2016
Railpay yang diluncurkan pada tanggal 19 Desember2016.Railpay
merupakan kartu pembayaran elektronikyang sistem transaksinya bekerja
sama dengan BankMandiri, Bank BNI dan Bank BRI. Selain dipakai
untukpelanggan KAI, kartu Railpay dapat digunakan untukTiket
Transportasi Antar Moda (Titam) sehinggamemberikan kemudahan
64
konektivitas intermodatransportasi hanya dengan satu kartu. Railpay
dapatdigunakan untuk pembelian tiket kereta jarak jauh,tiket pesawat, tiket
kapal laut, maupun tiket Bus Damri.Di kawasan perkotaan, Railpay dapat
digunakan untukbertransaksi di KRL Jabodetabek, KA Bandara,
bus(Transjakarta, Transjogja, Batik Solo Trans), LRT, danpembayaran tol.
Pada bulan Agustus 2016 PT KAI membeli unit-unit kereta baru
untuk kelas ekonomi. Sehingga aka nada fasilitas tambahan seperti AC, Tv
serta colokan listrik yang mulanya tidak ada.
4.2.4. ANALISIS PERSPEKTIF PEMBELAJARAN dan PERTUMBUHAN
Analisis perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dilakukan
dengan penyebaran kuesioner terhadap 32 orang karyawan perusahaan
dengan hasil uji validitas sebagai berikut:
Tabel 4.5
Hasil Pengujian Validitas Perspektif pembelajaran danpertumbuhan
Total Keterangan
X1 Pearson Correlation ,424*
Sig. (2-tailed) ,016 Valid
N 32
X2 Pearson Correlation ,550**
Sig. (2-tailed) ,001 Valid
N 32
X3 Pearson Correlation ,631**
Sig. (2-tailed) ,000 Valid
N 32
65
X4 Pearson Correlation ,677**
Sig. (2-tailed) ,000 Valid
N 32
X5 Pearson Correlation ,704**
Sig. (2-tailed) ,000 Valid
N 32
X6 Pearson Correlation ,694**
Sig. (2-tailed) ,000 Valid
N 32
X7 Pearson Correlation ,559**
Sig. (2-tailed) ,001 Valid
N 32
X8 Pearson Correlation ,603**
Sig. (2-tailed) ,000 Valid
N 32
X9 Pearson Correlation ,477**
Sig. (2-tailed) ,006 Valid
N 32
X10 Pearson Correlation ,783**
Sig. (2-tailed) ,000 Valid
N 32
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Sumber: Data Primer yang Diolah
66
Berdasarkan tabel di atas diketahui bahwa nilai signifikasi < 0,05
untuk ke-10 item pertanyaan kuesioner. Dengan demikian dikatakan
bahwa kuesioner ini valid. Kemudian pengujian reliabilitasnya adalah
sebagai berikut:
Tabel 4.6.
Hasil Pengujian Reliabilitas Kepuasan Karyawan
Reliability Statistics
Cronbach'sAlpha N of Items
,814 10
Sumber: Data Primer yang Diolah
Berdasarkan tabel tersebut diketahui bahwa nilai Cronbach Alpha
sebesar 0,814 > 0,6 maka dikatakan bahwa kuesioner ini reliabel.
Setelah kuesioner diketahui valid dan reliabel kemudian
berikutnya dilakukan pengujian untuk mengetahui tanggapan karyawan
terhadap perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dengan hasil sebagai
berikut:
67
Tabel 4.7
Tanggapan Karyawan Terhadap Perspektif
Pembelajaran danpertumbuhan
Penilaian kategori dilakukan dengan terlebih dahulu menggunakan
pengukuran atas skor melalui rentang skala (RS) yang rumusnya sebagai
berikut: (Sugiyono, 2004)
RS = m – n
5
Keterangan:
m = skor tertinggi
Keterangan STS TS N S SS TotalSkor
Rata-rata
F S F S F S F S F S
X1 0 0 1 2 3 9 21 84 7 35 130 4,06
X2 1 1 1 2 8 24 15 60 7 35 122 3,81
X3 0 0 2 4 3 9 20 80 7 35 128 4,00
X4 0 0 0 0 5 15 16 64 11 55 134 4,19
X5 0 0 2 4 11 33 15 60 4 20 117 3,66
X6 0 0 0 0 10 30 13 52 9 45 127 3,97
X7 0 0 0 0 14 42 11 44 7 35 121 3,78
X8 0 0 0 0 5 15 13 52 14 70 137 4,28
X9 0 0 1 2 5 15 17 68 9 45 130 4,06
X10 0 0 5 10 9 27 10 40 8 40 117 3,66
Rata-rata: 3,95
Keterangan:
F = Frekuensi
S= Skor
68
n = skor terendah
b = jumlah kelas
RS = 5 – 1 = 0,8
5
1,00 – 1,80 = Sangat Tidak Setuju
1,81 – 2,60 = Tidak Setuju
2,61 – 3,40 = Netral
3,41 – 4,20 = Setuju
4,21 – 5,00 = Sangat Setuju
Dari tabel 4.7. diketahui bahwa ternyata hasil rata-rata keseluruhan
terhadap ke-10 pertanyaan kuesioner ini adalah sebesar 3,95 dan masuk
dalam rentang skala Setuju. Artinya menurut karyawan perusahaan selama
ini fasilitas yang disediakan perusahaan sudah menunjang pekerjaan
setiap karyawan baik, tersedia program kompensasi yang apresiasi terhdap
karyawan berprestasi, setiap karyawan dapat mengakses semua informasi
yang terdapat dalam perusahaan, perusahaan melakukan peningkatan
kinerja karyawan dengan pelatihan dan pendidikan, perusahaan rutin
mengadakan seminar untuk meningkatkan kualitas sumber daya karyawan,
perusahaan selalu memperhatikan dan menyediakan fasilitas untuk
mendukung pekerjaan setiap karyawan, program kompensasi diberikan
untuk menunjang apresiasi karyawan berprestasi, karyawan diberikan
kemudahan untuk mengakses informasi yang dibutuhkan, perusahaan
69
mengadakan pelatihan dan pendidikan\, perusahaan rutin mengadakan
seminar untuk meningkatkan kualitas sumber daya karyawan.
Sehingga dapat dikatakan dari hasil analisis tersebut bahwa ditinjau
dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, perusahaan ini cukup baik
dan efektif karena adanya pelatihan karyawan dari tahun ke tahun, dan
apresiasi pada karyawan serta kepuasan karyawan yang baik dan merasa
puas terhadap perusahaan selama ini.
4.3 PEMBAHASAN
Berdasarkan pada hasil analisis dan perhitungan pada bagian
sebelumnya, dapat diketahui bahwa dari perspektif keuangan, PT. KAI
DAOP IV Semarang memiliki rasio keuangan seperti ROI, ROE, rasio
likuiditas, dan rasio kas yang semakin meningkat dari tahun ke tahun dan
peningkatannya cukup signifikan. Menurut standar perusahaan ketiga rasio
ini telah masuk dalam kategori sehat atau baik, yang artinya ditinjau dari
perspektif keuangan perusahaan ini termasuk dalam perusahaan dengan
kinerja yang cukup baik dan mengalami pertumbuhan yang semakin
meningkat dari tahun 2015-2016, meskipun ada beberapa penurunan.
Ditinjau dari perspektif pelanggan, dari tahun 2015 hingga tahun
2016 pangsa pasar perusahaan juga mengalami peningkatan dan ini
merupakan hal yang baik sehingga harus tetap dipertahankan. Hasil
penyebaran kuesioner kepuasan konsumen menyatakan bahwa konsumen
70
merasa puas terhadap produk yang dijual perusahaan, juga harga yang
ditetapkan bersaing dan terjangkau, keluhan ditanggapi dengan cepat dan
karyawan yang ramah semakin membuat konsumen merasa puas.
Dilihat dari perspektif proses internal, ternyata untuk proses inovasi,
operasional dan layanan purna jual yang baik.
Hasil analisis perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
menunjukkan dari hasil penyebaran kuesioner kepuasan karyawan
menunjukkan hasil bahwa karyawan merasa puas karena selama ini
fasilitas yang disediakan perusahaan sudah menunjang pekerjaan setiap
karyawan baik, tersedia program kompensasi yang apresiasi terhadap
karyawan berprestasi, setiap karyawan dapat mengakses semua informasi
yang terdapat dalam perusahaan, perusahaan melakukan peningkatan
kinerja karyawan dengan pelatihan dan pendidikan, perusahaan rutin
mengadakan seminar untuk meningkatkan kualitas sumber daya karyawan,
perusahaan selalu memperhatikan dan menyediakan fasilitas untuk
mendukung pekerjaan setiap karyawan, program kompensasi diberikan
untuk menunjang apresiasi karyawan berprestasi, karyawan diberikan
kemudahan untuk mengakses informasi yang dibutuhkan, perusahaan
mengadakan pelatihan dan pendidikan\, perusahaan rutin mengadakan
seminar untuk meningkatkan kualitas sumber daya karyawan.
70
BAB V
PENUTUP
5.1. KESIMPULAN
Berdasarkan hasil analisis, maka diambil kesimpulan sebagai berikut:
1) Perspektif keuangan PT. KAI DAOP IV Semarangmemiliki rasio
keuangan seperti ROI, ROE, rasio likuiditas, dan rasio kas yang
semakin meningkat dari tahun ke tahun dan peningkatannya cukup
signifikan. Menurut standar perusahaan ketiga rasio ini telah masuk
dalam kategori sehat atau baik, yang artinya ditinjau dari perspektif
keuangan perusahaan ini termasuk dalam perusahaan dengan kinerja
yang cukup baik dan mengalami pertumbuhan yang semakin
meningkat dari tahun 2015-2016, meskipun ada beberapa penurunan.
2) Perspektif pelanggan PT. KAI DAOP IV Semarang dari hasil
penyebaran kuesioner kepuasan konsumen menyatakan bahwa
konsumen merasa puas terhadap produk yang dijual perusahaan, juga
harga yang ditetapkan bersaing dan terjangkau, keluhan ditanggapi
dengan cepat dan karyawan yang ramah semakin membuat konsumen
merasa puas.
3) Perspektif proses bisnis internal PT. KAI DAOP IV Semaranguntuk
proses inovasi, operasional dan layanan purna jual sudah baik.
4) Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan PT. KAI DAOP IV
Semarang dari hasil penyebaran kuesioner kepuasan karyawan
71
menunjukkan hasil bahwa karyawan merasa puas karena selama ini
fasilitas yang disediakan perusahaan sudah menunjang pekerjaan setiap
karyawan baik, tersedia program kompensasi yang apresiasi terhadap
karyawan berprestasi, setiap karyawan dapat mengakses semua
informasi yang terdapat dalam perusahaan, perusahaan melakukan
peningkatan kinerja karyawan dengan pelatihan dan pendidikan,
perusahaan rutin mengadakan seminar untuk meningkatkan kualitas
sumber daya karyawan.
5.2 REKOMENDASI
Saran untuk penelitian ini adalah sebagai berikut:
1) Sebaiknya PT. KAI DAOP IV Semarang dapat terus meningkatkan
jumlah pelanggan karena peluang pasar masih terbuka dan kapasitas
produksi masih dapat ditingkatkan, sehingga jumlah penduduk yang
terlayani semakin bertambah dan pendapatan semakin meningkat.
2) Sebaiknya PT. KAI DAOP IV Semarang dapat meningkatkan jumlah
karyawan untuk mengikuti berbagai pendidikan dan pelatihan yang
relevan agar dapat meningkatkan kompetensinya.
3) Sebaiknya PT KAI membuat kereta bawah tanah seperti yang ada di
Jepang.
72
5.3. KETERBATASAN PENELITIAN
Penelitian ini memiliki keterbatasan diantaranya adalah hanya
membatasi pada satu perusahaan yaitu PT. KAI DAOP IV Semarang
sehingga hasilnya tidak dapat digeneralisasi untuk perusahaan lain.
5.4. AGENDA PENELTIAN YANG AKAN DATANG
Berdasarkan pada keterbatasan penelitian yang ada, maka agenda
penelitian yang akan datang adalah dapat dilakukan perbandingan analisis
Balanced Scorecard pada dua perusahaan di bidang sejenis.
73
DAFTAR PUSTAKA
Aditama, Aloysius Christian Rico . 2013. Analisis Kinerja Komprehensif dengan
Balanced Scorecard pada PT. Kereta Api Indonesia.Semarang (ID):
Universitas Diponegoro. www.eprints.undip.ac.id/39902/. Diakses pada 24
Juni 2018
Hafidh Munawir et. 2015. Analisis Kinerja Perusahaan Dengan Metode Balanced
Scorecard pada PT Aneka Adhilogam. Makalah. Dalam: Seminar Nasional
IENACO 2015.www.publikasiilmiah.ums.ac.id/xmlui/handle/11617/5881.
diakses pada 20 Juli 2018.
Handayani Sutri, 2017. “Analisis Balanced Scorecard Sebagai Tolok Ukur Kinerja
Perusahaan Pada PT POS Indonesia (Persero) Lamongan” Jurnal
Penelitian Ekonomi dan Akuntansi Vol II No 3,Oktober.
www.researchgate.net . diakses pada 1Juni 2018
Hansen dan Mowen, 2009, Akuntansi Manajemen, Edisi 8, Jakarta, Penerbit.
Salemba Empat.
Kaplan, Robert S. dan Norton, David P., 1996, Balanced Scorecard,
Menerjemahkan Strategi Menjadi Aksi, Alih Bahasa : Peter R. Yosi Pasla,
2000, Jakarta : Erlangga.
74
Mulyadi dan Setyawan Jhony. 2001. Sistem Perencanaan dan Pengendalian
Manajemen: Sistem Pelipatgandaan Kinerja Keuangan Perusahaan,
Jakarta : Salemba Empat
Rondos, Klaudius Sel. 2016. Analisis Penggunaan Metode Balanced Scorecard
Untuk Menilai Kinerja Rumah Sakit Studi Kasus Pada RSUD Sleman
[skripsi]. Yogyakarta (ID): Universitas Sanata Dharma. Yogyakarta.
https://repository.usd.ac.id . diakses pada 22 Juli 2018
Selado, Ryan Belva. 2014. Analisis Kinerja Menggunakan Balanced Scorecard
pada Perusahaan Daerah Air Minum [skripsi]. Semarang (ID): Universitas
Diponegoro. https://ejournal3.undip.ac.id . diakses pada 02 Agustus 2018
Handayani Sutri, 2017. “Analisis Balanced Scorecard Sebagai Tolok Ukur Kinerja
Perusahaan Pada PT POS Indonesia (Persero) Lamongan” Jurnal
Penelitian Ekonomi dan Akuntansi Vol II No 3,Oktober.
www.researchgate.net . diakses pada 1Juni 2018
75
LAMPIRAN
76
LAMPIRAN A
77
KUESIONER
PERSPEKTIF PELANGGAN
Sehubungan dengan penelitian yang dilakukan, saya berharap agar Bapak
atau Ibu bersedia untuk meluangkan waktu untuk menjawab pertanyaan-
pertanyaan yang tersedia. Bapak atau Ibu diminta untuk membaca petunjuk yang
tersedia dalam menjawab pertanyaan-pertanyaan yang diajukan.
Kuesioner ini dibagi dalam tiga bagian, yaitu: bagian I berisi pertanyaan-
pertanyaan umum tentang identitas dari responden, bagian II berisi kuesioner tipe
alternatif jawaban mengenai kinerja perusahaan dan bagian III berisi kuesioner
tipe alternatif jawaban mengenai penerapan Balanced Scorecard.
Di bawah ini terdapat sejumlah pertanyaan sehubungan dengan kondisi-
kondisi yang berhubungan dengan efektivitas peranan metode Balanced Scorecard
dalam perusahaan.
I. Identitas Responden
Berilah tanda silang (X) pada tempat jawaban yang tersedia, sesuai denganpendapat Bapak/Ibu/Saudara/i yang dianggap paling tepat atau sesuai.
Jenis kelamin : 1 ( ) Laki-laki 2 ( ) Perempuan
Usia : 1 ( ) 20-30 Tahun 3 ( ) 41-50 Tahun
2 ( ) 31-40 Tahun 4 ( ) >50 Tahun
Pendidikan Terakhir : 1 ( ) D3 2 ( ) S1 3 ( ) S2 4 ( ) Lain-lain
Masa Kerja : 1 ( )<5 Tahun 2 ( ) 6-10 Tahun 3 ( ) >10 Tahun
II. Kuesioner Kinerja Perusahaan dari Perspektif Pelanggan
78
Bapak atau Ibu dimohon untuk memberikan tanggapan atas pernyataanberikut ini berdasarkan pengalaman, pengamatan, dan pengetahuan Bapak atauIbu selama bekerja sama dengan PT Sempurna Jasa Kami, yaitu denganmemberikan tanda silang (X) pada setiap alternatif jawaban. Adapun sangat tidaksetuju (STS), tidak setuju (TS), ragu-ragu (R), setuju (S), sangat setuju (SS).
III. Kuesioner Penerapan Balanced Scorecard dari Perspektif Pelanggan
No. Pertanyaan STS
(1)
TS
(2)
R
(3)
S
(4)
SS
(5)
1. Anda merasapuas ataspelayanan PTKAI
2. Informasimengenai jasayang ditawarkandapat diaksesdengan mudaholeh Andasebagaipelanggan.
3. Anda puasdengan hargayang ditetapkanPT KAI
4. Jasa yangditawarkan olehPT KAI telahsesuai dengankebutuhan Andasebagaipelanggan
5. Komplain daripelangganlangsungditangani olehperusahaan.
79
Bapak atau Ibu dimohon untuk memberikan tanggapan atas pernyataanberikut ini berdasarkan pengalaman, pengamatan, dan pengetahuan Bapak atauIbu selama bekerja sama dengan PT Sempurna Jasa Kami, yaitu denganmemberikan tanda silang (X) pada setiap alternatif jawaban. Adapun sangat tidakpuas (STP), tidak puas (TP), cukup puas (CP), puas (P), sangat puas (SP).
No. Pertanyaan STP
(1)
TP
(2)
CP
(3)
P
(4)
SP
(5)
1. Pelayanan yangdiberikan oleh PTKAI
2. Kemudahaan aksesinformasi mengenaijasa yang ditawarkanoleh PT KAI
3. Penetapan harga atasjasa yang ditawarkanoleh PT KAI
4. Variasi jasa yangditawarkan oleh PTKAI
5. Kemampuan PT KAIdalam menyelesaikankeluhan pelanggan
Saran dan Kritik :
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
Saya mengucapkan banyak terima kasih dan penghargaan yang tinggi atasbantuan dan kerja sama Bapak/ Ibu/ Sdr dalam mengisi kuisioner ini. Jika adakomentar dan usulan dari Bapak/ Ibu/ Sdr, bisa diisikan pada kolom berikut iniatau melalui,
DATA TABULASI
80
KUESIONER KINERJA PERUSAHAAN DARIPERSPEKTIF PELANGGAN
RESPPERTANYAAN
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 SKOR1 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 412 4 3 4 1 1 4 3 3 2 2 27 1.Anda merasa puas atas pelayanan PT KAI3 4 4 4 4 5 4 3 4 4 4 40 2.Informasi mengenai jasa yang ditawarkan dapat diakses dengan mudah oleh Anda sebagai pelanggan4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 3 36 3.Anda puas dengan harga yang ditetapkan PT KAI5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40 4.Jasa yang ditawarkan oleh PT KAI telah sesuai dengan kebutuhan Anda sebagai pelanggan6 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 407 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40 5.Komplain dari pelanggan langsung ditangani oelh perusahaan8 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 409 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40
10 5 4 4 4 3 4 3 3 3 3 36 KETERANGAN11 5 5 4 5 3 5 4 3 4 3 41 Sangat Tidak Setuju = 112 4 4 4 3 4 2 3 3 4 4 35 Tidak Setuju = 213 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 39 Ragu = 314 4 4 5 4 5 4 5 5 5 5 46 Setuju = 415 4 4 4 4 4 3 4 5 4 4 40 Sangat Setuju = 516 4 4 4 4 3 3 4 4 4 3 3717 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3918 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 50 6.Pelayanan yang diberikan oelh PT KAI19 4 3 4 4 3 4 3 4 5 3 37 7.Kemudahan akses informasi mengenai jasa yang ditawarkan oleh PT KAI20 4 4 3 4 4 3 3 3 3 3 34 8.Penetapan harga atas jasa yang ditawarkan oleh PT KAI21 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 38 9.Variasi jasa yang ditawarkan oleh PT KAI22 3 4 4 4 3 3 3 4 4 4 36 10.Kemampuan PT KAI dalam menyelesaikan keluhan pelanggan23 3 4 3 3 3 3 4 3 3 3 3224 4 4 4 4 3 4 2 4 4 2 3525 4 4 4 4 3 3 4 3 3 3 35 KETERANGAN26 4 2 4 4 2 3 4 2 4 4 33 Sangat Tidak Puas = 127 4 4 4 4 3 3 4 4 4 3 37 Tidak Puas = 228 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40 Cukup Puas = 329 5 3 5 5 3 5 3 5 5 3 42 Puas = 430 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 42 Sangat Puas = 531 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3532 4 2 4 4 2 4 2 3 3 2 3033 3 3 2 2 1 2 3 2 4 1 2334 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4035 5 5 4 4 4 4 5 3 4 3 4136 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 4037 4 4 4 2 3 4 4 3 3 3 34
81
38 4 3 3 3 3 3 2 3 2 2 2839 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3340 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3941 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4442 4 4 4 5 4 5 3 3 2 3 3743 4 4 4 5 4 3 3 4 4 3 3844 4 5 4 4 3 3 4 3 5 3 3845 4 4 4 4 4 3 4 3 3 3 3646 4 4 4 4 2 4 4 3 3 3 3547 5 5 5 5 3 4 5 5 5 4 4648 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 3749 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3450 4 4 2 4 4 3 4 2 4 3 3451 3 3 2 2 2 5 3 3 2 4 2952 5 5 5 4 5 5 3 5 4 5 4653 4 3 3 4 4 4 3 5 5 4 3954 4 5 4 4 5 3 4 4 5 5 4355 4 5 4 4 5 3 4 3 5 4 4156 5 4 4 4 5 4 4 5 5 5 4557 4 2 5 5 4 4 4 5 5 5 4358 3 5 5 5 4 5 4 4 4 3 4259 4 3 3 3 3 5 5 4 4 4 3860 4 4 3 4 4 5 5 5 5 5 4461 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4462 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4263 5 5 5 4 5 4 4 4 5 4 4564 5 5 5 5 5 3 5 3 5 4 4565 5 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3966 5 4 4 5 5 5 4 3 4 5 4467 5 4 5 5 4 4 5 5 3 4 4468 4 4 5 5 5 3 4 5 3 3 4169 3 4 5 3 5 2 5 4 5 4 4070 5 4 5 4 4 4 4 4 5 3 4271 5 4 5 4 5 4 5 4 4 4 4472 5 4 5 5 4 4 5 5 4 5 4673 5 3 4 5 4 5 5 5 5 5 4674 5 5 4 3 4 5 5 4 4 5 4475 5 5 5 4 5 4 4 4 5 5 4676 5 5 4 4 5 4 4 3 4 4 4277 4 5 5 5 4 4 4 3 5 4 4378 4 5 3 5 4 5 3 4 5 4 42
82
79 4 4 3 4 4 5 3 4 5 4 4080 4 2 4 5 4 5 2 5 4 5 4081 4 4 4 5 4 5 4 5 5 5 4582 4 4 4 5 3 3 5 5 4 4 4183 4 3 5 5 4 4 5 5 5 5 4584 5 5 5 4 5 4 5 4 5 4 4685 5 5 5 4 5 4 4 3 5 4 4486 4 5 5 4 5 5 4 4 5 3 4487 4 4 4 3 5 4 5 5 4 4 4288 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4389 5 4 5 5 4 4 4 5 5 5 4690 5 4 5 4 3 4 4 5 3 4 4191 5 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4392 5 4 5 5 4 5 5 4 4 4 4593 5 4 4 4 4 4 5 4 5 3 4294 5 4 5 3 4 5 3 3 5 3 4095 4 4 4 5 4 5 5 4 4 5 4496 4 4 3 4 5 5 5 4 4 5 4397 4 4 3 4 5 4 4 4 4 5 4198 4 3 5 5 5 3 3 4 5 5 4299 4 3 5 5 4 5 4 5 5 4 44
100 5 4 4 4 4 5 4 5 4 5 44
83
LAMPIRAN B
84
KUESIONER
PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN
Sehubungan dengan penelitian yang dilakukan, saya berharap agar Bapak
atau Ibu bersedia untuk meluangkan waktu untuk menjawab
pertanyaanpertanyaan yang tersedia. Bapak atau Ibu diminta untuk membaca
petunjuk yang tersedia dalam menjawab pertanyaan-pertanyaan yang diajukan.
Kuesioner ini dibagi dalam tiga bagian, yaitu: bagian I berisi pertanyaan-
pertanyaan umum tentang identitas dari responden, bagian II berisi kuesioner
tipe alternatif jawaban mengenai kinerja perusahaan, dan bagian III berisi
kuesioner tipe alternatif jawaban mengenai penerapan Balanced Scorecard.
Di bawah ini terdapat sejumlah pertanyaan sehubungan dengan kondisi-
kondisi yang berhubungan dengan efektivitas peranan metode Balanced
Scorecard dalam perusahaan.
I. Identitas Responden
Berilah tanda silang (X) pada tempat jawaban yang tersedia, sesuai
dengan
pendapat Bapak/Ibu/Saudara/i yang dianggap paling tepat atau sesuai.
• Jenis kelamin : 1 ( ) Laki-laki 2 ( ) Perempuan
• Usia : 1 ( ) 20-30 Tahun 3 ( ) 41-50 Tahun
2 ( ) 31-40 Tahun 4 ( ) >50 Tahun
• Pendidikan Terakhir : 1 ( ) D3 2 ( ) S1 3 ( ) S2 4 ( ) Lain-lain
• Masa Kerja : 1 ( )<5 Tahun 2 ( ) 6-10 Tahun 3 ( ) >10 TahuN
85
II. Kuesioner Kinerja Perusahaan dari Perspektif Pembelajaran dan
Pertumbuhan
Bapak atau Ibu dimohon untuk memberikan tanggapan atas pernyataanberikut ini berdasarkan pengalaman, pengamatan, dan pengetahuan Bapak atauIbu selama bekerja di PT Sempurna Jasa Kami, yaitu dengan memberikan tandasilang (X) pada setiap alternatif jawaban. Adapun sangat tidak setuju (STS), tidaksetuju (TS), ragu-ragu (R), setuju (S), sangat setuju (SS).
No Pertanyaan STS
(1)
TS
(2)
R
(3)
S
(4)
SS
(5)
1. Fasilitas yangdisediakanperusahaansudah menunjangpekerjaan setiapkaryawan.
2. Tersedia programkompensasi yangmenunjangapresiasiterhadapkaryawanberprestasi
3. Setiap karyawandapat mengaksessemua informasiyang terdapatdalamperusahaan
4. Perusahaanmelakukanpeningkatankinerja karyawandengan pelatihandan Pendidikan
5. Perusahaan rutin
86
III. Kuesioner Penerapan Balanced Scorecard dari Perspektif
Pembelajaran dan Pertumbuhan
Bapak atau Ibu dimohon untuk memberikan tanggapan atas pernyataanberikut ini berdasarkan pengalaman, pengamatan, dan pengetahuan Bapak atauIbu selama bekerja di PT Sempurna Jasa Kami, yaitu dengan memberikan tandasilang (X) pada setiap alternatif jawaban. Adapun tidak pernah (TP), hampir tidakpernah (HTP), kadand-kadang (K), sering (SR), selalu (SL).
mengadakanseminar untukmeningkatkankualitas sumberdaya karyawan
87
Saran dan Kritik :
……………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
Saya mengucapkan banyak terima kasih dan penghargaan yang tinggi atasbantuan dan kerja sama Bapak/ Ibu/ Sdr dalam mengisi kuisioner ini. Jika ada
No Pertanyaan TP
(1)
HTP
(2)
K
(3)
SR
(4)
SL
(5)
1. Perusahaan selalumemperhatikan danmenyediakanfasilitas untukmendukungpekerjaan setiapkaryawan
2. Program kompensasidiberikan untukmenunjang apresiasikaryawanberprestasi
3. Karyawan diberikankemudahan untukmengakses informasiyang dibutuhkan
4. Perusahaanmengadakanpelatihan danPendidikan
5. Perusahaan rutinmengadakanseminar untukmeningkatkankualitas sumber dayakaryawan
88
komentar dan usulan dari Bapak/ Ibu/ Sdr, bisa diisikan pada kolom berikut iniatau melalui,
RespPERTANYAAN skor
1 2 3 4 5 6 7 8 9 101 4 4 4 5 3 4 5 4 4 4 412 5 5 4 5 3 4 3 3 4 5 413 5 3 4 4 3 5 4 4 4 4 404 4 4 4 4 4 5 3 3 4 5 405 4 3 2 3 2 3 3 3 4 2 296 4 3 2 4 4 4 3 4 4 2 347 5 4 5 4 4 5 3 5 4 3 428 4 5 4 4 3 4 3 4 5 3 399 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 45
10 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2911 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5012 4 4 4 5 5 5 4 5 5 5 4613 4 1 3 5 4 4 3 4 4 4 3614 4 4 4 4 3 3 5 5 5 3 4015 4 4 3 4 3 4 4 4 4 3 37
89
DATA TABULASI
LAMPIRAN C
16 4 4 4 3 3 3 3 4 2 2 3217 4 4 4 3 3 3 3 4 3 2 3318 3 3 4 4 3 3 3 4 5 2 3419 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 3620 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4021 4 4 5 5 4 4 4 4 5 4 4322 4 4 5 5 4 4 4 4 5 4 4323 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3924 2 5 5 5 4 3 4 5 4 3 4025 4 3 4 3 2 3 4 5 4 4 3626 3 3 5 5 4 3 3 5 4 3 3827 5 4 4 4 4 5 3 5 4 4 4228 4 5 5 5 5 4 3 5 4 5 4529 5 5 4 5 4 5 4 5 3 4 4430 4 5 4 4 4 5 5 5 3 5 4431 5 3 4 4 4 4 5 5 5 5 4432 4 3 4 4 5 4 5 5 4 3 41
90
UJI INSTRUMEN
1.Uji Validitas Perspektif Pelanggan
91
92
93
2.Uji Reliabilitas Perspektif Pelanggan
94
3. Frekuensi Perspektif Pelanggan
95
96
97
98
1.Uji Validitas Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
99
100
101
2.Uji Reliabilitas Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
102
3.Frekuensi Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
103
104
105
106
LAMPIRAN D
107
TRANSKIP WAWANCARA
Perspektif Keuangan:
1. Bagaimana pendapatan PT KAI pada tahun 2015-2016 ?
Jawab: pendapatan PT KAI pada tahun 2016 mengalami peningkatandibanding pendapatan pada tahun 2015.
2. Bagaimana laba PT KAI pada tahun 2015-2016 ?
Jawab: Laba PT. KAI pada tahun 2016 mengalami penurunan dibandingkan dengan laba pada tahun 2015.
3. Bagaimana ROE PT KAI pada tahun 2015-2016 ?
Jawab: ROE PT. KAI pada tahun 2016 mengalami penurunan dibandingkan dengan ROE pada tahun 2015
4. Bagaimana ROI PT KAI pada tahun 2015-2016 ?
Jawab: ROI PT. KAI pada tahun 2016 mengalami penurunan dibandingkan dengan ROI pada tahun 2015
5. Bagaimana Rasio Kas PT KAI pada tahun 2015-2016 ?
Jawab: Rasio Kas PT. KAI pada tahun 2016 mengalami penurunan dibandingkan dengan Rasio Kas pada tahun 2015.
6. Bagaimana Rasio Lancar PT KAI pada tahun 2015-2016 ?
Jawab: Rasio Lancar PT. KAI pada tahun 2016 mengalami peningkatan dibandingkan dengan Rasio Lancar pada tahun 2015
Perspektif Bisnis Internal:
1. Bagaimana proses Inovasi pada PT. KAI ?
Jawab: Perusahaan terus melakukan berbagai inovasi baik disegmenangkutan penumpang maupun barang untukmeningkatkan pangsapasar.Sesuai Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP)2015-2019, diakhir tahun 2019 volume penumpangditargetkan mencapai 546,32 jutaorang denganpenyumbang terbesar dari KRL Jabodetabek.Sedangkanvolume angkutan barang ditargetkanmencapai 97,45 juta ton dengankontribusi terbesarberasal dari angkutan batu bara di Divre IIISumateraSelatan yang akan menyumbang sekitar 50 persen -60 persen daritotal volume angkutan barang. Untuk mencapaitarget RJPP 2015-2019
108
secara bertahap, di tahun 2016Perusahaan telah menerapkan berbagaiinsiatif baikdi segmen angkutan penumpang, segmen angkutanbarang sertapengusahaan aset properti.
Untuk meningkatkan pelayanan, Perusahaanterus berinovasimemanfaatkan teknologi digitaluntuk memberi kemudahan bagi pelanggandalammendapatkan tiket serta kemudahan-kemudahanlainnya. Di tahun2016, Perusahaan melakukanintegrasi sistem pembayaran dalam satukartuelektronik yang bisa dipakai pada berbagai modatransportasi.Integrasi itu diterapkan dalam kartu
Railpay yang diluncurkan pada tanggal 19 Desember2016.Railpaymerupakan kartu pembayaran elektronikyang sistem transaksinya bekerjasama dengan BankMandiri, Bank BNI dan Bank BRI. Selain dipakaiuntukpelanggan KAI, kartu Railpay dapat digunakan untukTiketTransportasi Antar Moda (Titam) sehinggamemberikan kemudahankonektivitas intermodatransportasi hanya dengan satu kartu. Railpaydapatdigunakan untuk pembelian tiket kereta jarak jauh,tiket pesawat, tiketkapal laut, maupun tiket Bus Damri.Di kawasan perkotaan, Railpay dapatdigunakan untukbertransaksi di KRL Jabodetabek, KA Bandara,bus(Transjakarta, Transjogja, Batik Solo Trans), LRT, danpembayaran tol.
Aplikasi KAI Access untuk pemesanan tiket melaluitelepon pintar yangdiluncurkan sejak Juli 2013 terusdisempurnakan dan ditambah fiturlayanannya.Sejak tahun 2016, KAI Access juga dapat digunakanpenggunakereta api untuk memesan makanan danminuman jauh hari sebelummelakukan perjalanan(meals pre-order). Inovasi ini memberikankemudahanbagi pelanggan untuk memilih dan memesanmakanan danminuman sesuai keinginan yang akandinikmati selama perjalanan dengankereta api.Pelanggan juga dapat menentukan lokasi dan waktupenyajianmakanan. Untuk saat ini, layanan mealspre-order baru diterapkan pada KAdi Pulau Jawa.
2. Bagaimana proses Operasi pada PT. KAI ?
Jawab: Secara umum, kinerja operasional Perusahaansepanjang tahun2016 menunjukkan pertumbuhanyang positif. Volume penumpangterangkut mencapai352.309.298 orang, meningkat 7,7 persendibandingkantahun 2015 sebesar 327.129.497 orang dan tercapai98,2%dari anggaran sebesar 358.932.936 orang.Sedangkan volume barangterangkut mencapai32.494.599 ton, meningkat 9,3 persen dibandingkantahun2015 sebesar 29.717.399 ton dan tercapai 80,2 persen darianggaransebesar 40.535.004 ton.Utilisasi kereta penumpang dan barangmengalamiperbaikan dibandingkan tahun sebelumnya.Okupansi keretapenumpang naik menjadi 181,93 persen dibandingkan 170,45 persen pada
109
tahun 2015. Peningkatanutilisasi kereta penumpang terjadi baik diJawamaupun Sumatera yang masing-masing meningkatmenjadi 182,77persen dan 161,18 persen, dibandingkan 171,41 persen dan 147,97 persenpada tahun 2015.Utilisasi kereta barang juga meningkat menjadi0,78ton/KA dari 0,74 ton/KA pada 2015. Peningkatanutilitasi keretabarang terutama didorong oleh utilitasikereta barang di Sumatera yangnaik menjadi 1,07ton/KA dibandingkan 0,98 ton/KA pada tahun 2015.
.3. Bagaimana proses Purna Jual pada PT. KAI ?
Jawab: Pada tahun 2016, volume penumpang terangkut mencapai 352,31juta orang, meningkat 7,7 persen dibandingkan tahun 2015 sebesar 327,13juta orang.Sedangkan volume angkutan barang mencapaai 11.099.839 ton, turun 0,9persen dibandingkan tahun 2015 sebesar 11.201.195 ton dan 72,7 persendari anggaran sebesar 15.268.470 tin.
110
LAMPIRAN E
111
Surat Ijin Penelitian
112