Revista Distribuidores & Mercado Brasil - Agosto/10 - Ed. 17
Analisis de Mercado Agosto 2015.Ppt-1762431393Analisis de Mercado Agosto 2015
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ANALISIS SUPUESTOS BASICOS
Establecer donde estamos Donde nosotros somos vulnerables. Cual es nuestra flexibilidad. Análisis financiero de los resultados a nivel
corporativo y a nivel de UEN. Tomar acciones para continuar ofreciendo
crecimiento de las ganancias. Conocer las fortalezas y debilidades financieras.
1
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ANALISIS SUPUESTOS BASICOS
Definir las competencias básicas Significa evaluación interna con las necesidades
externas: industria, clientes y la expectativas de cambio en la industria.
Identificar cuales competencias poseemos y cuales nos hacen falta.
2
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CARACTERISTICAS DEL LIDER ESTRATEGICO - CEO - Chief Executive Officer
Visión, elocuencia y coherencia: Los líderes fuertes parecen tener una visión clara y convincente que les indica hacia dónde debe dirigirse la organización.
Articulación de un modelo de negocios: Una característica fundamental de los líderes estratégicos notables es su capacidad para identificar y articular el modelo de negocios que usará la compañía para concretar la visión que se ha fijado.
Compromiso: Los líderes fuertes demuestran su compromiso con su visión y modelo de negocios mediante acciones y palabras, y con frecuencia dirigen con el ejemplo.
Estar bien informado: Los líderes de estrategias eficaces desarrollan una red de fuentes formales e informales que los mantienen bien informados sobre lo que sucede en su compañía.
Disposición a delegar y facultar: Los líderes de elevado desempeño tienen capacidad para delegar.
Ejercicio inteligente del poder: Los líderes estratégicos con frecuencia deben jugar el juego del poder con habilidad e intentar generar consenso para sus ideas en vez de aplicar su autoridad de manera forzada
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22/04/23
DETERMINANTES DEL VALOR PARA EL ACCIONISTA
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CREACIÓN DE VALOR PORUNIDAD
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COMPARACIÓN ENTRE TOYOTA Y GENERAL
MOTORS
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IMPULSORES DE LA RENTABILIDAD(ROIC)
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22/04/23
COMPARACIÓN DE DELL YHP EN 2005
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FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO ESTRATEGICO
9
CapabilitiesOf decisión leaders
Analysis
CreativeStrategicThinking
Strategic decision process
Implementation
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22/04/23 RAFAEL RUIZ MILLÁN 10
LA FUNCIÓN DEL MACROAMBIENTE
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22/04/23 RAFAEL RUIZ MILLÁN 11
MODELO DE NEGOCIO
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22/04/23 RAFAEL RUIZ MILLÁN 12
BLOQUES DEL MODELO DE NEGOCIO
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22/04/23 RAFAEL RUIZ MILLÁN 13
BLOQUES DEL MODELO DE NEGOCIO
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22/04/23 RAFAEL RUIZ MILLÁN 14
PROYECTOS COLABORATIOVOS EN UN CENTRO DE DESARROLLO TECNOLOGICO
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Los clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales son todos “competidores” para las empresas de un sector industrial (Rivalidad amplificada).Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad competitiva así como la rentabilidad del sector industrial y la fuerza o fuerzas mas poderosas son las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de la formulación de la estrategia.La formulación de nuevas empresas en un sector industrial aportan capacidad adicional, al deseo de obtener una participación en el mercado y, con frecuencia recursos sustanciales.
º
SECTOR INDUSTRIAL
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La competencia en un sector industrial opera en forma continua para hacer bajar la tasa de rendimiento sobre la inversión del capital hacia la tasa competitiva de rendimiento mínimo (competencia perfecta).
SECTOR INDUSTRIAL
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22/04/23
LAS FUERZAS COMPETITIVAS
COMPETIDORES DEL SECTOR
Intensidad de la Rivalidad
DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
POTENCIAL DE INGRESO DE NUEVOS COMPETIDORES
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
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La formación de nuevas empresas en un sector industrial aportan capacidad y recursos adicionales por el deseo de obtener una participación en el mercado.
POTENCIAL DE INGRESOS DE NUEVOS COMPETIDORES
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La rivalidad se presenta por que uno o mas de los competidores sienten presión o ven la oportunidad de mejorar su posición.
INTESIDAD DE LA RIVALIDA ENTRELOS COMPETIDORES EXISTENTES
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Todas las empresas en un sector industrial están compitiendo en un sentido general con empresas que producen artículos sustitutos, estos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial colocando un tope sobre los precios que las empresas en la industria pueden cargar rentablemente.
Cuanto mas atractivo sea el desempeño de precisar alternativas ofrecidas por los sustitutos, mas firme será la represión de las utilidades en el sector industrial.
DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
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Los compradores compiten con el sector industrial forzando la disminución de precios, exigiendo una calidad superior o mas servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos; todo a expensas de la rentabilidad de la industria.
PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES
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Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un sector industrial amenazado con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios.
Los proveedores poderosos pueden así exprimir los beneficios de un sector industrial incapaz de neutralizar los aumentos del costo con sus propios precios.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
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ANALISIS INDUSTRIAL
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ANALISIS DEL SECTOR
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RIVALIDAD
1. Muy alto = 5 Alto = 4 Medio = 3 Bajo = 2 Muy bajo = 1
2. No existe = 5 Muy pocos = 4 Pocos = 3 Muchos = 2 Demasiados = 1
3. Muy bajo = 5 Bajo = 4 Medio = 3 Alto = 2 Muy alto = 1
4. Muy alto = 5 Alto = 4 Medio = 3 Bajo = 2 Muy pocos = 1
5. Muy bajo = 5 Bajo = 4 Medio = 3 Alto = 2 Muy alto = 1
6. Muy bajo = 5 Bajo = 4 Medio = 3 Alto = 2 Muy Alto = 1
Total
Peso Relativo
6. Barreras de salida
5. Intereses estratégicos
4. Diferenciación
3. Costos fijos elevados
2. Número de competidores
1. Crecimiento del sector
ValorVariables
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LA BARRERAS Y LA RENTABILIDAD (ROI)
26
BARRERAS DE SALIDA
Low High
low
high
Rendimientos bajos, Riesgosos
Rendimientos altos, Estables
Rendimientos altos,
Riesgosos
Rendimientos bajos,
Estables
BA
RR
ER
AS
DE
IN
GR
ES
O
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RIVALIDAD
1. Muy alto = 5 Alto = 4 Medio = 3 Bajo = 2 Muy bajo = 1
2. No existe = 5 Muy pocos = 4 Pocos = 3 Muchos = 2 Demasiados = 1
3. Muy bajo = 5 Bajo = 4 Medio = 3 Alto = 2 Muy alto = 1
4. Muy alto = 5 Alto = 4 Medio = 3 Bajo = 2 Muy pocos = 1
5. Muy bajo = 5 Bajo = 4 Medio = 3 Alto = 2 Muy alto = 1
6. Muy bajo = 5 Bajo = 4 Medio = 3 Alto = 2 Muy Alto = 1
Total
Peso Relativo
6. Barreras de salida
5. Intereses estratégicos
4. Diferenciación
3. Costos fijos elevados
2. Número de competidores
1. Crecimiento del sector
ValorVariables
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PRODUCTOS SUSTITUTOS
TotalValor
4. Rendimiento de los productos sustitutos
3. Mejoras de los productos sustitutos mejoras
2. Acciones colectivas para diferenciación de los sustitutos
1. Limitación del rendimiento del sector por amenazas de sustitutos
Peso Relativ
o
Variables
1. Muy bajo = 5 Bajo = 4 Medio = 3 Alto = 2 Muy alto = 1
2. Muy alto = 5 Alto = 4 Media = 3 Bajo= 2 Muy Bajo = 1
3. Muy baja = 5 Bajo = 4 Medio = 3 Alto = 2 Muy alto = 1
4. Muy baja = 5 Baja = 4 Medio = 3 Alto = 2 Muy alto = 1
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PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES
TotalValor
5. Nivel de información del cliente
4. Posibilidad de integración hacía atrás
3. Las ventas se concentran en pocos clientes
2. Importancia del producto para el cliente
1. Concentración de los clientes
Peso Relativo
Variables
1. Muy bajo= 5 Bajo = 4 Medio = 3 Alto = 2 Muy alto = 12. Muy alto = 5 Altos= 4 Medio = 3 Bajo = 2 Muy bajo = 13. Muy bajo= 5 Bajo = 4 Medio = 3 Alto = 2 Muy alto = 14. Muy bajo= 5 Bajo = 4 Medio = 3 Alto = 2 Muy alto = 15. Muy bajo= 5 Bajo = 4 Medio = 3 Alto = 2 Muy alto = 1
![Page 30: Analisis de Mercado Agosto 2015.Ppt-1762431393Analisis de Mercado Agosto 2015](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022081520/5695d2c81a28ab9b029bafd2/html5/thumbnails/30.jpg)
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
TotalValor
6. Cooperación con proveedores
5. Posibilidad de integración hacía adelante
4. Importancia del producto para el proveedor
3. Importancia de la Empresa para el proveedor
2. Sustituto de proveedores
1. Concentración de los proveedores
Peso Relativo
Variables
1.Muy poca = 5 Bajo = 4 Medio = 3 Alto = 2 Muy alto = 12.Muy alto = 5 Alto = 4 Medio = 3 Poca = 2 Muy poca = 13.Muy alta = 5 Alta = 4 Medio = 3 Poca = 2 Muy poca = 14.Muy alta = 5 Alta = 4 Medio = 3 Poca = 2 Muy poca = 15.Muy poca = 5 Poca = 4 Medio = 3 Alto = 2 Muy alto = 16.Excelente = 5 Buena = 4 Regular= 3 Mala = 2 Pésima = 1
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AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS DE COMPETIDORES
TotalValor
10. Reacción de los competidores actuales
9. Curva de experiencia y de aprendizaje
8. Acceso favorable a Proveedores
7. Requerimientos Legales
6. Acceso a canales de distribución
5. Requerimientos de capital
4. Lealtad de los clientes
3. Posicionamiento de la marca
2. Integración hacía atrás
1. Economía de escala
Peso Relativo
Variables
1,3,4,5,7,9,10.Muy alto =5 Altos =4 Medio =3 Bajo=2 Muy bajo =12. Muy bajo =5 Bajo =4 Medio =3 Alto =2 Muy alto =16,8. Muy difícil=5 Difícil=4 Medio =3 Fácil =2 Muy Fácil =1
![Page 32: Analisis de Mercado Agosto 2015.Ppt-1762431393Analisis de Mercado Agosto 2015](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022081520/5695d2c81a28ab9b029bafd2/html5/thumbnails/32.jpg)
ANALISIS CONSOLIDADO DEL SECTOR
TotalPeso Relativo
5. Amenaza de Nuevos Ingresos de Competidores
4. Poder de Negociación de los Proveedores
3. Poder de negociación de los clientes
2. Productos Sustitutos
1. Rivalidad
ValorVariables
2.8MEDIO
N.A
2.2ALTO
3.2MEDIO
3.2MEDIO
2.8
AMENAZA
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22/04/23 33
Liderazgo total el costos: requiere de la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, vigoroso empeño en la reducción de costos basados en la experiencia de rígidos controles de costo y de los gastos indirectos, evitar las cuentas marginales y la minimización de los costos en áreas como investigación y desarrollo, servicio fuerza de vías, publicidad etc.
Diferenciación: consiste en la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa, logrando que este sea percibido en el mercado como único. La diferenciación proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva, debido a la lealtad de los clientes hacia la marca y la mejor sensibilidad al precio resultante.
ESTRATEGIAS GENERICAS
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22/04/2322/04/23 34
Enfoque o alta segmentación: consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular en un segmento de línea de producto, o en un mercado geográfico, la estrategia se basa en la premisa de que la empresa puede así servir a un estrecho objetivo estratégico con mas efectividad o eficacia que los competidores que compiten en forma general.
ESTRATEGIAS GENERICAS
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22/04/2322/04/23 35
LAS TRES ESTRATEGIAS GENERICAS
DIFERENCIACION LIDERATO GENERALEN COSTOS
ENFOQUE O ALTASEGMENTACION
Exclusividad percibidaPor el cliente
Posición de costo bajo
Todo un sector industrial
Solo a un segmentoEn particular
VENTAJA ESTRATEGICA
DIFERENCIACION
OB
JETIV
O E
STR
ATEG
ICO
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22/04/23
MODELOS DE NEGOCIOS GENERALES Y FRONTERA DE CREACIÓN DE VALOR
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22/04/23
USO DE UN MODELO DE NEGOCIOS PARA DESPLAZAR LA FRONTERA DE CREACIÓN DE VALOR
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22/04/23
EL SISTEMA DEL VALOR
Cadena del valor delos Proveedores
Cadena del valor dela Empresa
Cadena del valordel Canal
Cadena del valor del Comprador
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22/04/23
CADENA DE VALORCADENA DE VALOR
EL SISTEMA DE VALOR
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22/04/23
CADENA DE VALORCADENA DE VALOR
LA CADENA DE VALOR GENERICA
![Page 41: Analisis de Mercado Agosto 2015.Ppt-1762431393Analisis de Mercado Agosto 2015](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022081520/5695d2c81a28ab9b029bafd2/html5/thumbnails/41.jpg)
22/04/2322/04/23 41
Es el grupo de las empresas que producen productos que son sustitutos entre si.
Cualquier definición del sector industrial es esencialmente la elección de donde trazar la línea entre los competidores establecidos y los productos sustitutos entre las empresas existentes y las que potencialmente pueden ingresar; entre dichas empresas, los proveedores y compradores. El trazar estas líneas es inherente, en asunto de grado que poco tiene que ver con la elección de la estrategia.
En la practica suele haber mucha controversia sobre la definición apropiada, centrándose en que tan cerca necesita estar la situación en términos de productos, proceso o limites geográficos del mercado.
SECTOR INDUSTRIAL
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DEFINICIÓN DE GRUPOS ESTRATÉGICOS
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22/04/23
GRUPO ESTRATEGICO
1. Es un conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas.
2. Barreras a la movilidad o factores que impiden el movimiento de empresas de una posición estratégica a otra.
3. La empresa en grupos estratégicos con elevadas barreras en la movilidad tendrán mejor potencial de utilidades que las que se encuentran en grupos con barreras mas bajos a la movilidad.
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22/04/23
DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVADIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
1. Especialización: amplitud de su línea, segmentos objetivos y mercados geográficos.
2. Identificación de la Marea3. Empujón Versus Jalón 4. Selección del Canal5. Calidad de Producto: Materias primas, especificaciones,
características.6. Liderazgo Tecnológico: Liderazgo tecnológico y/o seguir o
imitar 7. Integración Vertical8. Posición de Costo: Fabricación, distribución a través de
inversiones en instalaciones y equipo.9. Servicio: Servicios auxiliares, ayuda interna, red interna de
servicio, crédito.10. Política de precios11. Apalancamiento: financiero y Operativo12. Relación con los gobiernos
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22/04/23 Rodolfo Ruiz Millan
MAPA DE LOS GRUPOS ESTRATEGICOS EN UN SECTOR INDUSTRIAL HIPOTETICO
Grupo C
Línea moderada, ensambladora. Precio medio,
mucho servicio al consumidor, baja calidad. Bajo precio
Grupo A
Línea completa de productos, integrada verticalmente, costo de manufactura bajo,
poco servicio, calidad moderada
Grupo B
Línea reducida, ensambladora precio elevado, alta tecnología,
alta calidad.
Grupo A
Línea reducida, altamente
automatizada, precio bajo, poco
servicio
AltaIntegración Vertical
Integración Vertical
Ensambladora
Línea Reducida
Línea Completa
Esp
ecia
liza
ció
n
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DETERMINANTES FUNDAMENTALES DE LA RENTABILIDAD
1. Los Elementos estructurales que determinan la intensidad de las 5 fuerzas competitivas y que se aplican por igual a todas las empresas.
2. La altura de las barreras de movilidad que proteger al grupo estratégico de la empresa.
3. Al poder de negociación del grupo estratégico de la empresa en los clientes y proveedores.
4. La vulnerabilidad del grupo estratégico de la empresa ante los productos sustitutos.
5. La exposición del grupo estratégico de la empresa a la rivalidad de otros grupos.
6. Al grado de competencia dentro del grupo estratégico.7. La escala de la empresa con relación a otros en su propio8. Al costo de ingreso grupo.9. La habilidad de la empresa para ejecutar o impactar su
estrategia desde el punto de visa operacional.
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22/04/23
RENTABILIDAD RELATIVA DE LOS LIDERES Y DE LOS SEGUIDORES POR SECTOR INDUSTRIAL
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22/04/23 Rodolfo Ruiz Millan
MAPA DE LOS GRUPOS ESTRATEGICOS EN UN SECTOR INDUSTRIAL HIPOTETICO
Grupo C
Línea moderada, ensambladora. Precio medio,
mucho servicio al consumidor, baja calidad. Bajo precio
Grupo A
Línea completa de productos, integrada verticalmente, costo de manufactura bajo,
poco servicio, calidad moderada
Grupo B
Línea reducida, ensambladora precio elevado, alta tecnología,
alta calidad.
Grupo A
Línea reducida, altamente
automatizada, precio bajo, poco
servicio
AltaIntegración Vertical
Integración Vertical
Ensambladora
Línea Reducida
Línea Completa
Esp
ecia
liza
ció
n
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MAPA ILUSTRATIVO DEL SECTOR INDUSTRIAL DE SIERRAS DE CADENA E.U.A.
Distribuidores
Combinación de Canales
Comerciantes Mayoristas
Promedio
Alta
Calid
ad
de la I
mag
en
de M
arc
a
Grupo de Mercado
Masivo de Marca
Homelite
McCulloch
Grupo Profesional
Stihl Jonsereds Husqvarna
Solo
Grupo de Marcas
Privadas
Beaird – Poulan
Roper
Skil
Marcas Privadas
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RELACIONES ENTRE LAS FUERZAS CLAVES EXTERNAS Y LA ORGANIZACIÓN
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Fuerzas económicasFuerzas sociales,
culturales, demográficas y ambientales
Fuerzas políticas gubernamentales y legales
Fuerzas competitivas
Fuerzas económicasFuerzas sociales,
culturales, demográficas y ambientales
Fuerzas políticas gubernamentales y legales
Fuerzas competitivas
Competidores Proveedores
DistribuidoresConsumidores
EmpleadosComunidadGerentes
AccionistasSindicatosGobiernos
Grupos de Interés Especiales
Agremiaciones del comercio y la industria
Productos Servicios Mercados
Medio Ambiente
Competidores Proveedores
DistribuidoresConsumidores
EmpleadosComunidadGerentes
AccionistasSindicatosGobiernos
Grupos de Interés Especiales
Agremiaciones del comercio y la industria
Productos Servicios Mercados
Medio Ambiente
Oportunidades y Amenazas de la
organización
Oportunidades y Amenazas de la
organización
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ANALISIS DE PORTAFOLIO
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THE BCG MATRIX
22/04/23 52
RELATIVE MARKET SHARE POSITION
Medium .50
Low 0.0
High 1.0
High +20
Medium 0
Low -20
Question Marks I
Cash Cows III Dogs IV
Stars II
IND
US
TR
Y S
AL
ES
GR
OW
TH
RA
TE
(Perc
en
tag
e)
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THE BCG MATRIX - STRATEGIES
22/04/23 53
IND
US
TR
Y S
AL
ES
GR
OW
TH
RA
TE
(Perc
en
tag
e)
High +20
Low -20
Medium .50
Low 0.0
High 1.0
Medium 0
Question Marks I
Cash Cows III Dogs IV
Stars II• Forward, backward, and horizontal integration;• Market penetration,• Market development;• Product development; and• Joint ventures
• Market penetration, • Market development;• Or Product development.
• Retrenchment or divestiture • Liquidated• Trimmed down through retrenchment
RELATIVE MARKET SHARE POSITION
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ANALISIS VECTORIAL DEL CRECIMIENTO
Productos actuales
Productos mejorados
Extensión de línea
Productos nuevos
Mercado actual
Productos actuales
Mercado Extendido
Nuevo mercado nacional
Nuevo mercado
Internacional
Desarrollo de Productos
OP
CIO
NES
DE M
ER
CA
DO
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EJEMPLO ANALISIS VECTORIAL
Productos actuales
Productos mejorados
Extensión de línea
Productos nuevos
Mercado actual
Mercado Extendido
Nuevo mercado nacional
Nuevo MercadoInternacional
Vector Estratégico