Analise Ergonomica Call Center
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ENGENHARIA
MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ENGENHARIA
MACROERGONOMIA EM CALL CENTER
DE AMBIENTE UNIVERSITRIO
Jacques Starosta Tessler
Porto Alegre, 2002
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ENGENHARIA
MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ENGENHARIA
MACROERGONOMIA EM CALL CENTER
DE AMBIENTE UNIVERSITRIO
Jacques Starosta Tessler
Orientador: Professora Dra. Lia Buarque de Macedo Guimares
Banca Examinadora:
Prof. Dr. lvaro Roberto Crespo Merlo Prof. Dr. Fausto Leopoldo Mascia
Prof. Dr. Paulo Antnio Barros Oliveira Profa. Mrcia Elisa Echeveste
Trabalho de Concluso do Curso de Mestrado Profissionalizante em Engenharia
como requisito parcial obteno do ttulo de Mestre em Engenharia modalidade
Profissionalizante nfase Ergonomia
Porto Alegre, 2002
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Este Trabalho de Concluso foi analisado e julgado adequado para a obteno do
ttulo de mestre em ENGENHARIA e aprovada em sua forma final pelo orientador e
pelo coordenador do Mestrado Profissionalizante em Engenharia, Escola de
Engenharia, Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
_______________________________________
Prof a. Lia Buarque de Macedo Guimares
Orientador Escola de Engenharia Universidade Federal do Rio Grande do Sul ____________________________________
Profa. Helena Beatriz Bettella Cybis
Coordenadora Mestrado Profissionalizante em Engenharia Escola de Engenharia Universidade Federal do Rio Grande do Sul
BANCA EXAMINADORA Prof. Dr. lvaro Roberto Crespo Merlo PPGEPI e PPGPSI/UFRGS Prof. Dr. Fausto Leopoldo Mascia PPG Engenharia de Produo/Escola Politcnica/USP Prof. Dr. Paulo Antnio Barros Oliveira PPGEP/UFRGS Prof a. Mrcia Elisa Echeveste Departamento de Estatstica/UFRGS
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AGRADECIMENTOS
minha orientadora Professora Dra. Lia Buarque de Macedo Guimares pelos seus
ensinamentos e dedicao.
Aos demais professores do PPGEP, colegas de curso, colegas de trabalho e amigos.
Administrao da UFRGS pelo apoio e confiana nas minhas potencialidades.
Aos atendentes da CA da UFRGS pela colaborao e acolhimento da idia.
Aos meus familiares pelo carinho e apoio.
minha querida esposa Maria Luiza e minha querida filha Daniela.
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NDICE LISTA DE FIGURAS ...................................................................................................... 7 LISTA DE TABELAS ..................................................................................................... 8 RESUMO............................................................................................................................. 9 ABSTRACT...................................................................................................................... 10 CAPTULO 1 INTRODUO........................................................................................... 1
1.1. Consideraes Iniciais e Justificativa ..................................................................... 1 1.2. Objetivos................................................................................................................. 4 1.3. Estrutura do Estudo ................................................................................................ 5
CAPTULO 2 O QUE , PARA QUE SERVE, COMO FUNCIONA E QUEM TRABALHA EM UMA CENTRAL DE ATENDIMENTO ................................................. 7
2.1. A Evoluo Tecnolgica ........................................................................................ 7 2.2. O Surgimento dos Call Centers.............................................................................. 9 2.3. A Evoluo dos Call Centers e as Mudanas dos Processos Produtivos ............. 10 2.4. O Funcionamento do Call Center......................................................................... 13
CAPTULO 3 FATORES DE ESTUDO ERGONMICO EM UMA CENTRAL DE ATENDIMENTO ................................................................................................................. 17
3.1. Os Fatores Fsicos Ambientais, Biomecnicos, Cognitivos e Psicossociais relacionados com a Sade do Operador de Centrais de Atendimento.............................. 17 3.2. A evoluo da norma legal brasileira ................................................................... 24
CAPTULO 4 ESTUDO DE CASO: A CENTRAL DE ATENDIMENTO DA UFRGS 27 4.1. Contextualizao do Objeto de Estudo................................................................. 27 4.2. A Universidade ..................................................................................................... 28 4.3. O Centro de Processamento de Dados.................................................................. 29 4.4. A Central de Atendimento.................................................................................... 31 4.5. Procedimentos Metodolgicos ............................................................................. 31 4.6. Apreciao e Diagnstico..................................................................................... 35
4.6.1. Instrues Gerais do Trabalho Prescrito na CA da UFRGS......................... 35 4.6.2. Instrues de Preenchimento do Boletim de Atendimento .......................... 39 4.6.3. Atribuies da Central de Atendimento ....................................................... 40 4.6.4. Hierarquia dos Atendimentos e Servios...................................................... 41 4.6.5. Relao dos Servios Prestados e Demanda destes Servios ....................... 42 4.6.6. Levantamento com a participao indireta dos atendentes .......................... 44
4.6.6.1. rea fsica............................................................................................. 44 4.6.6.2. Iluminao ............................................................................................ 45 4.6.6.3. Ventilao............................................................................................. 47 4.6.6.4. Rudo .................................................................................................... 48 4.6.6.5. Radiaes.............................................................................................. 50 4.6.6.6. Mobilirio e Equipamentos .................................................................. 51
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4.6.7. Levantamento com a participao direta dos atendentes - Coleta organizada de informaes acerca da demanda ergonmica dos atendentes e priorizao..................... 59
4.6.7.1. Entrevista Aberta .................................................................................. 60 4.6.7.2. Questionrio ......................................................................................... 63
4.7. Resultados e Discusso......................................................................................... 63 4.7.1. Fatores fsicos ambientais............................................................................. 65 4.7.2. Fatores Biomecnicos................................................................................... 68 4.7.3. Contedo da tarefa........................................................................................ 71 4.7.4. Fatores relacionados ao atendimento ao usurio .......................................... 73 4.7.5. Organizao do Trabalho.............................................................................. 78 4.7.6. Dores............................................................................................................. 83 4.7.7. Valorizao do Trabalho .............................................................................. 86 4.7.8. Listagem das IDEs por constructo por ordem de prioridade e diretrizes de solues a examinar na fase de projetao ................................................................... 88
CAPTULO 5 CONSIDERAES FINAIS .................................................................... 97 5.1. Concluses e Recomendaes .............................................................................. 97 5.2. Limitaes do Estudo ........................................................................................... 99 5.3. Contribuies para a administrao da sade e segurana na universidade pblica brasileira ............................................................................................................ 100
Referncias Bibliogrficas.................................................................................................. 104 ANEXO: QUESTIONRIO DE VALIDAO ............................................................... 110
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 caracterizao hierrquica do sistema onde se insere a CA do CPD/UFRGS .... 28 Figura 2 etapas do DM conforme Fogliatto e Guimares (1999)....................................... 35 Figura 3 fluxograma do trabalho prescrito na CA............................................................. 38 Figura 4 leiaute da Central de Atendimento...................................................................... 45 Figura 5 as cortinas das janelas so mantidas fechadas..................................................... 47 Figura 6 sadas do duto do ar condicionado central bloqueadas denotam o desconforto.. 48 Figura 7 atendente com fone de ouvido adquirido com recursos prprios........................ 52 Figura 8- tarefa real com telefone, mouse, digitao e anotao no Boletim de Atendimento.
...................................................................................................................................... 53 Figura 9 mesa auxiliar muito afastada da escrivaninha..................................................... 54 Figura 10 mouse, teclado e formulrio na escrivaninha, monitor em mesa auxiliar
obrigam toro do pescoo........................................................................................... 54 Figura 11 a mesma funcionria em dois postos diferentes................................................ 54 Figura 12 servios de digitao dos Boletins de Atendimento.......................................... 55 Figura 13 cadeira sem rodzios em posio intermediria entre a escrivaninha e mesa
auxiliar .......................................................................................................................... 55 Figura 14 detalhe das condies dos fios, cabos e tubulaes .......................................... 56 Figura 15 pontuao para postura do pulso na digitao (Lueder,1996)........................... 57 Figura 16 - mdias em ordem decrescente do constructo Ambiente.................................... 65 Figura 17 resultados para rudo ......................................................................................... 66 Figura 18 - mdias em ordem decrescente para o constructo Biomecnica......................... 69 Figura 19 - resultados para aparelho de telefone e nmero de ramais ................................. 70 Figura 20 - mdias em ordem decrescente para o constructo Contedo .............................. 71 Figura 21 - resultados para monotonia, criatividade, ateno e concentrao ..................... 72 Figura 22 - mdias em ordem decrescente para o constructo Atendimento......................... 74 Figura 23 - gravidade do estresse pelo desentendimento com usurios ............................... 75 Figura 24 - quantidade de desentendimento com usurios................................................... 76 Figura 25 - mdias em ordem decrescente para o constructo Organizao do Trabalho ..... 79 Figura 26 - interrupo para o almoo e horrio de trabalho ............................................... 83 Figura 27 - mdias em ordem decrescente para o bloco Dores ............................................ 84 Figura 28 - dores................................................................................................................... 85 Figura 29 - mdias por ordem decrescente para o bloco Valorizao no Trabalho ............. 86 Figura 30 desenho de call center em pea publicitria polonesa ...................................... 90 Figura 31 projetos de postos de call center em pea publicitria brasileira...................... 91 Figura 32 projeto de call center em pea publicitria brasileira ....................................... 91 Figura 33 projeto de call center em pea publicitria americana...................................... 91 Figura 34 IDEs por constructo para a CA da UFRGS....................................................... 96 Figura 35 modelo para implementao da AMT como programa permanente na UFRGS
.................................................................................................................................... 103
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - dados quantitativos (2001) .................................................................................. 29 Tabela 2 - hierarquia dos servios e atendimentos na CA da UFRGS................................. 41 Tabela 3 relao de servios prestados pela CA da UFRGS............................................. 44 Tabela 4 verificao do escore A no mtodo RULA adaptado por Lueder ...................... 58 Tabela 5 verificao do escore B no mtodo RULA adaptado por Lueder....................... 58 Tabela 6 - verificao do Nvel de Ao pelo mtodo RULA adaptado por Lueder .......... 59 Tabela 7 - nveis de ao propostos por Lueder ................................................................... 59 Tabela 8 - caractersticas da populao estudada ................................................................. 61 Tabela 9 - elenco de elementos de insatisfao os nmeros indicam a ordem de meno
(verbalizao) dos anseios dos entrevistados a ltima coluna indica o nmero de menes de cada IDE ................................................................................................... 61
Tabela 10 clculo dos pesos de importncia das IDEs identificadas em entrevista aberta...................................................................................................................................... 62
Tabela 11 listagem dos IDEs segundo pesos de importncia............................................ 62 Tabela 12 consistncia interna das mdias de cada constructo ......................................... 64 Tabela 13 resultado do questionrio para o constructo Ambiente..................................... 65 Tabela 14 resultado do questionrio para o constructo Biomecnica ............................... 68 Tabela 15 resultado do questionrio para o constructo Contedo..................................... 71 Tabela 16 resultados do questionrio para o constructo atendimento ............................... 74 Tabela 17 resultado do questionrio para o constructo Organizao do trabalho ............. 78 Tabela 18 resultados do questionrio para o bloco Dores ................................................. 83 Tabela 19 resultados do questionrio para o bloco Valorizao no Trabalho................... 86
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RESUMO
Este estudo trata da abordagem macroergonmica participativa para a identificao das
demandas ergonmicas dos atendentes que operam em central de atendimento universitria,
com utilizao da metodologia participativa da Anlise Macroergonmica do Trabalho
(AMT) (Guimares, 2001) e ferramental proposto no Design Macroergonmico (DM)
(Fogliatto e Guimares, 1999).
O estudo de caso foi realizado em uma Instituio Federal de Ensino IFE. A aplicao da
metodologia permitiu identificar demandas prioritrias atravs das fases de apreciao e
diagnstico que possibilitaram a formulao de recomendaes e diretrizes para introduo
de melhorias a serem estudadas e detalhadas nas demais fases do mtodo.
Os estudos realizados tambm permitem identificar uma especial afinidade da metodologia
participativa com uma instituio pblica democrtica, em que as mudanas podem ocorrer
de forma gradativa, em funo dos escassos recursos disponveis, vislumbrando-se o
atendimento, por ordem de importncia, dos itens de demanda ergonmica.
Por fim, estabeleceu-se uma proposta inicial de um modelo de implementao da
metodologia no mbito da instituio, atravs da integrao multidisciplinar e
multidepartamental dos profissionais das reas tcnicas e de sade e dos representantes dos
docentes, tcnicos-administrativos e discentes, utilizando-se a estrutura j existente e, por
conseqncia, sem custos adicionais.
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ABSTRACT
This study is about the participatory macroergonomics approach in order to identify the
ergonomics demands in workers at a university call center. The Macroergonomics Work
Analysis participatory methodology (MWA) (Guimares, 2001), and the tools proposed in
Macroergonomics Design (MD) (Fogliatto e Guimares, 1999) were used.
This case study was conducted in a Federal Teaching Institution. The application of the
methodology allowed the identification of the most important demands by the appreciation
and diagnostic phases, which enabled the formulation of the recommendation for the
introduction of the improvement to be studied and specified in all other phases of the
method.
The performed studies also entitle to identify a special affinity of the participatory
methodology with a public democratic institution where changes can gradually be fulfilled
with the scarce financial resource available, in goal to attend, by order of importance, the
items of the ergonomics demands.
Finally, an initial model of implementation of the methodology in the ambit of the
institution was proposed by the multi-disciplinary and multi-departmental integration. This
would be among the technical and healthcare professionals as well as the professors,
technical-administrative professionals and students representative organizations, using the
existing structure, and, as a consequence, without any additional costs.
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CAPTULO 1 INTRODUO
1.1. Consideraes Iniciais e Justificativa
As novas tecnologias da informtica e de comunicaes no so mais apenas ferramentas
ou meios de produo utilizados no cenrio industrial. Elas se tornaram o prprio cenrio
que circunda o ambiente de trabalho e a nova economia (Menzies, 1998). Prticas
organizacionais tiveram mudanas dramticas na nova economia ultrapassando o
entendimento das implicaes sobre a qualidade de vida, segurana e sade do trabalhador.
Os sistemas de produo de alta performance, para muitos trabalhadores, resultaram em
potenciais situaes de instabilidade, estresse, riscos e sobrecarga de trabalho (Sauter,
2002). As ltimas dcadas do sculo XX foram marcadas pela informatizao acelerada,
tendo havido uma expanso gigantesca do uso de sistemas computacionais e de
comunicao. Com o desenvolvimento da tecnologia dos computadores e internet, as
demandas de trabalho mudaram dramaticamente (Eisman et al., 2002).
Os sistemas de produo, hoje, so dependentes da informtica e, evidentemente, os
usurios destes sistemas precisam de um suporte tcnico eficiente para soluo de
problemas e atualizaes necessrias. As pessoas esto cada vez mais atarefadas e
dispondo de menos tempo para aprender novas tarefas e facilidades proporcionadas pela
evoluo da tecnologia. Simplesmente discar o telefone e fazer uma pergunta ou pedido,
pode poupar muito tempo. Esta parte da razo do crescimento das demandas das centrais
de atendimento ou call centers (Voss, Fik e Hohne, 2000). Existem vrias denominaes
para centrais de atendimento como teleatendimento (Corra et al., 2001), call center
(Clark, fev/2000), help desk e SAC servio de atendimento ao consumidor. Pode-se
relacionar Centrais de Atendimento com venda de produtos e servios (tele-pizza, tele-
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chaveiro), atendimento de emergncias (bombeiros, polcia, ambulncia), utilidade pblica
(eletricidade, gua, telecomunicaes), informaes sobre utilitrios (eletrodomsticos,
mquinas, equipamentos, internet), captao de donativos (campanhas de doaes), entre
outros.
Com o aumento da demanda de trabalho aumentaram as presses de demanda por uma boa
ergonomia em call centers. Muitas companhias j reconhecem que adaptar o trabalho ao
trabalhador reduz os distrbios relacionados ao trabalho, aumentando a moral dos
empregados e a produtividade no call center (Eisman et al., 2002).
Para Vidal (2001), a atividade numa central de atendimento regulada por seus contedos
organizacionais, ou seja, deve-se operar segundo um script, com margens de tempo
preestabelecidas de acordo com o tipo de atendimento, com finalidades distintas em funo
da natureza do processo. No entanto, a introduo de novas tecnologias sem a devida
considerao das atividades desenvolvidas pelas pessoas pode provocar problemas
ergonmicos diversos (Santos et al., 1997). A combinao de fatores que produzem um
efeito contrrio ao bom desempenho pode ser cruel, dada a grande incidncia de
LER/DORT na populao de trabalhadores de centrais de atendimento, em que pese
notveis esforos de correo de mobilirios feitos por vrias empresas em todo o mundo
(Vidal, 2001).
O presente trabalho aborda os servios de teleatendimento corporativo, cujo objetivo
prestar atendimento aos funcionrios e usurios de uma organizao, mais especificamente,
a Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) - Instituio Federal de Ensino,
com suas caractersticas prprias, numa situao de contexto histrico de aproveitamento
mximo dos escassos recursos humanos e financeiros alocados ao setor pblico. Neste
cenrio, tambm se encontra o ambiente universitrio em que toda a populao da
comunidade universitria tambm usuria e dependente dos sistemas de informtica.
Os alunos, funcionrios, professores e pblico externo so usurios dos sistemas
informacionais. A UFRGS possui diferentes formas de intercmbio entre docentes,
pesquisadores, alunos, tcnicos administrativos e a sociedade. Uma das formas de
promoo rpida e segura destes intercmbios a informtica. Os quatro campi da
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universidade esto interligados por enlaces de fibra tica, sendo que o sistema de gerncia
da rede est centralizado no CPD, Centro de Processamento de Dados (Jornal da
Universidade, Ed. Especial, 2000). Como exemplos, temos a UniRede - Universidade
Virtual Pblica do Brasil, reunindo 63 instituies pblicas de ensino superior, alm de
sistemas e bancos de dados que contemplam, entre outros, o acompanhamento de
matrculas on-line, sistema de bibliotecas, biblioteca virtual, certificao de materiais e
servios, inscrio para vestibular, sistema de recursos humanos, informaes e controles
de dados cadastrais, funcionais, patrimoniais, rotinas on-line para afastamentos, bolsas,
protocolo, oramentos, licitaes, disponibilizao de informaes e resultados de projetos
de pesquisa. Enfim, a informtica contribui de forma indissocivel nas relaes funcionais,
acadmicas, administrativas, sociais, nacionais e internacionais da Universidade.
As grandes universidades possuem centrais de atendimento destinadas a dar suporte aos
usurios. Estas centrais de atendimento so operadas por pessoas que precisam ter um
conhecimento diversificado e atualizado em software e hardware, bem como saber
relacionar-se e transmitir conhecimentos ao usurio.
A UFRGS possui uma Central de Atendimento (CA) localizada no Centro de
Processamento de Dados, operada por funcionrios e alunos bolsistas, com a incumbncia
de proporcionar suporte eficiente s atividades fins de ensino, pesquisa e administrao e de
relacionamento com usurios externos. As atividades desenvolvidas na CA da UFRGS, por
si s, envolvem situaes potenciais de constrangimento ergonmico tais como ambiente
de trabalho, mobilirio e equipamentos inadequados e falta de treinamento, ou seja, fatores
fartamente abordados na literatura, porm agravados pela falta de investimentos pblicos
no setor da Educao, refletindo-se em insatisfao no trabalho, falta de perspectiva de
crescimento e realizao pessoal. Neste contexto de insatisfao, a Diviso de Segurana do
Trabalho (DST) da UFRGS foi procurada pela direo da CA para verificar as condies do
mobilirio utilizado. Em contrapartida, foi proposta uma anlise ergonmica que no se
restringiria anlise da cadeira e mesa.
Sendo a Ergonomia a disciplina cientfica que se preocupa com a compreenso das
interaes entre os seres humanos e outros elementos de um sistema e a profisso que
aplica teorias, princpios, informaes e mtodos para projetos com objetivo de otimizar o
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bem-estar humano e a performance geral dos sistemas (International Ergonomics
Association, 2000), tratou-se, no presente trabalho, de buscar uma metodologia ergonmica
para realizar uma anlise da situao de trabalho da Central de Atendimento da UFRGS.
A metodologia utilizada foi a da Anlise Macroergonmica do Trabalho (AMT)
(Guimares, 2001) que inclui a aplicao do ferramental proposto no Design
Macroergonmico (DM) desenvolvido por Fogliatto e Guimares (1999), no qual h um
enfoque na abordagem participativa dos trabalhadores na identificao e priorizao das
demandas relacionadas ao ambiente de trabalho e a forma como o trabalho organizado,
potencializando uma maior aceitao das modificaes e melhorias a serem propostas.
1.2. Objetivos
Este trabalho busca identificar, em funo das caractersticas das atividades, os principais
fatores fsicos ambientais, antropomtricos, biomecnicos, fisiolgicos, organizacionais,
psicolgicos e toxicolgicos que possam estar causando constrangimentos aos funcionrios
e bolsistas que trabalham numa Central de Atendimento no ambiente universitrio da
UFRGS e que prejudiquem, por conseqncia, a performance do setor de trabalho. A partir
desta identificao, busca-se a proposio de melhorias considerando os requisitos de
segurana, conforto, sade e bem-estar.
Em segundo plano, este trabalho tambm tem a pretenso de introduzir as teorias da cultura
ergonmica desenvolvida no meio acadmico, no seio da prtica cotidiana dos mtodos e
processos de trabalho dos servidores de uma Instituio Federal de Ensino IFE, a
Universidade Federal do Rio Grande do Sul, contribuindo para os esforos j iniciados pelo
Departamento de Assuntos da Comunidade Universitria - DACOM, pela Diviso de
Segurana do Trabalho DST, pelo Conselho de Sade e Segurana do Trabalho
CONSSAT e pelos rgos sindicais: Associao dos Servidores da UFRGS ASSUFRGS
e Associao dos Docentes da UFRGS ADUFRGS. Estes setores representativos da
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Administrao Central da Universidade, dos professores e servidores, vm realizando
esforos pioneiros no Brasil (entre as IFEs) para disseminar a cultura da segurana e sade
no ambiente acadmico, incluindo-se recentes normativas quanto observao de critrios
ticos e de segurana na administrao, no ensino e na pesquisa cientfica.
1.3. Estrutura do Estudo
Este trabalho foi estruturado em cinco captulos. Este captulo apresenta a introduo com
justificativa e objetivos. O captulo 2 apresenta um paralelo entre as mudanas do processo
produtivo e o surgimento dos call centers. O captulo 3 trata de uma reviso da literatura
relacionada com o call center e a sade de seus operadores. No captulo 4 apresentado o
estudo de caso sob uma abordagem macroergonmica no call center da Universidade
Federal do Rio Grande do sul, culminando com a apresentao dos resultados e propostas
de solues a examinar. No captulo 5 so apresentadas concluses e recomendaes a
respeito do mtodo utilizado, limitaes do estudo, sua afinidade com as caractersticas de
uma universidade e contribuio para a universidade pblica.
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CAPTULO 2 O QUE , PARA QUE SERVE, COMO FUNCIONA E QUEM
TRABALHA EM UMA CENTRAL DE ATENDIMENTO
2.1. A Evoluo Tecnolgica
Hoje, parece muito fcil sentar na sala de estar, ligar a televiso e assistir um programa
qualquer. Mas h cerca de quarenta ou cinqenta anos atrs, quando comearam a ser
vendidos os primeiros aparelhos, isto parecia muito complicado e at mgico. As pessoas
estavam habituadas ao uso do rdio que possua basicamente trs dispositivos de controle:
liga-desliga acoplado ao potencimetro de volume e o seletor de canais.
O aparelho de televiso (preto e branco), por sua vez, surgiu com outros dispositivos de
controle como controle vertical, horizontal, brilho, contraste e sintonia fina. Uma dcada
mais tarde, surgiram os televisores de imagens a cores, juntamente com novos dispositivos
de controle. Posteriormente, surgiram os controles remotos. Cada vez mais e,
simultaneamente, surgiram novidades, novos controles e ajustes, alm de outros aparelhos
como videocassetes, aparelhos de som, TV a cabo, TV por assinatura, Compact Disk, DVD,
microcomputadores, telefone celular...
As pessoas sentiam, e ainda sentem, que precisam se adaptar rapidamente a novas
tecnologias para usufruir de seu benefcio. Na verdade e, definitivamente, os indivduos
estavam e esto cada vez mais se sentindo ameaados pelas novas tecnologias. So
demasiados os controles e ajustes a serem entendidos e memorizados e, alm disso, h o
medo de causar dano a um equipamento novo adquirido. Originou-se, da, uma espcie de
rejeio. Sabbatini (1996) descreve a ciberfobia como a fobia includa no catlogo oficial
da American Psychological Association. Veiga Neto (1999) realizou um estudo sobre as
implicaes pessoais, profissionais e sociais das atitudes frente s novas tecnologias no que
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diz respeito a dificuldades denominadas de tecnofobia, em que os consumidores
demonstram resistncia adoo e utilizao de aparelhos e equipamentos em geral.
Esta situao foi logo percebida pela indstria que elaborou manuais. No entanto, conforme
Veiga Neto (1999), os indivduos os deixam de lado, por serem excessivamente tcnicos,
ou por estarem em lngua estrangeira ou por no estarem dispostos a perder tempo ou,
ainda, preferirem a tentativa e erro.
Iida (1998) considera que o progresso tecnolgico no um mal em si e que no deve ser
visto como uma ameaa, mas como um permanente desafio para criao de novas
oportunidades. Este avano visto, muitas vezes, pelos aspectos negativos como o uso
intenso em guerras, gerao de desemprego em setores que se tornam obsoletos, poluio e
outros. No entanto, no so as pessoas que precisam adaptar-se s novas tecnologias. A
ergonomia est preocupada em fazer com que estas sejam adequadamente utilizadas para o
bem-estar da humanidade. As novas tecnologias devem ser concebidas de acordo com os
princpios ergonmicos de usabilidade voltados para o usurio. As deficincias
ergonmicas de usabilidade que do origem rejeio do novo.
Para Iida (1998), a tecnologia que mais tem contribudo para mudanas de processos
produtivos e servios, no final do sculo XX, a dos computadores. Nas ltimas duas
dcadas, o uso da informtica no ambiente de trabalho teve uma enorme expanso. O uso
do computador, que no incio estava restrito a complexos centros de pesquisa, passou
gradativamente a fazer parte de todos os setores de produo industrial, rural, comercial e
de servios. O advento do microcomputador possibilitou seu uso indiscriminado em todas
as atividades produtivas e finalmente o uso pessoal, no lar.
Segundo Gonalves e Fidelis (1998), ainda que um cliente esteja adquirindo um produto,
ele sempre estar adquirindo um produto e um servio. Afirma que um e outro esto de tal
forma interligados, que j no possvel adquirir um produto sem o servio. Ao adquirir
um produto, o cliente est adquirindo tambm o servio publicitrio que o levou a comprar,
o atendimento na aquisio, a instalao, o transporte, o servio de manuteno e o servio
de atendimento ao cliente.
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2.2. O Surgimento dos Call Centers
As primeiras centrais de atendimento foram instaladas pelas companhias telefnicas
destinadas conexo de chamadas locais. Em 1968, um juiz federal americano ordenou
Ford Motor Company, fbrica de automveis americana, que estabelecesse uma linha de
telefone gratuita para atendimento de comunicaes de defeitos em veculos. Em 1972, a
Rockwell, empresa de automao eletrnica, desenvolveu uma central automtica de
distribuio de chamadas telefnicas (ACD Automatic Call Distribution). Mas somente
no incio da dcada de 1980, as centrais de atendimento se difundiram mundialmente. Em
1981, a GE General Eletric, empresa americana de produtos e instalaes eltricas,
estabeleceu uma rede de centrais de atendimento. Em 1984, a AT&T, empresa de telefonia
americana, realizou uma campanha de telemarketing contactando 16 milhes de pessoas
com operadores em centrais de atendimento.
Surgiram, ento, as centrais de atendimento (teleatendimento, help desk, call center, SAC),
destinadas a facilitar a vida do consumidor-cliente-usurio. Para Bagnara (2000) eram
escritrios ocultos e escondidos atrs de uma base de servios telefnicos projetados para
facilitar, aos consumidores, o acesso s companhias. Aos operadores das centrais eram
requeridos conhecimentos limitados e especficos sobre um produto ou servio e alguma
habilidade em comunicao e lingstica e com a capacidade de absorver sobrecarga
quantitativa e cognitiva. As estaes de trabalho eram projetadas para manter o operador
protegido da interferncia do rudo, o que acabou gerando excluso social. comum a
segregao fsica de operadores em servios de call centers e telemarketing. De acordo com
a Corporate Watch (1999), eles trabalham horas em situao de insociabilidade com seus
colegas, sentindo-se isolados e muitas vezes oprimidos.
Durante os anos 70, estes escritrios escondidos, com seus trabalhadores invisveis e
isolados eram uma pequena realidade para os consumidores. Bagnara (2000) considera que,
atualmente, o servio de call center um vasto fenmeno social e econmico, sendo o setor
que mais cresce em termos de gerao de empregos.
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As centrais de atendimento tm o intuito de resolver as deficincias ergonmicas de
usabilidade dos produtos e servios de forma a minimizar ou aliviar os problemas de
interao entre o consumidor-cliente-usurio e o produto ou sistema. Mas se elas ajudam a
minimizar os problemas com usurios (clientes/consumidores) podem suscitar problemas
para seus prprios operadores. Para alguns analistas, as centrais de atendimento
introduziram o taylorismo no mundo da fala, assim como as mquinas de escrever no
mundo da escrita (Kinder, 2001).
2.3. A Evoluo dos Call Centers e as Mudanas dos Processos Produtivos
Kinder (2001) apresenta um estudo sobre a evoluo dos modelos de centrais de
atendimento. Segundo ele, a conexo analgica dos sistemas de telefonia era um fator de
limitao, pois somente possibilitava a interatividade por meio de voz, com baixa
conectividade e agilidade. A partir dos anos 90, a integrao do computador s linhas
telefnicas (tecnologia digital), deu conectividade e interatividade tecnolgica s centrais
de atendimento. A integrao incluiu gradativamente suporte analgico e digital,
transmisso de voz, texto e vdeo, base de dados, distribuio automtica de chamadas,
reduo de custos de superviso, controles estatsticos automatizados, evoluindo para
internet, intranet, extranet, conferindo enorme e impressionante conectividade,
interatividade e agilidade.
Mas no foi apenas a evoluo tecnolgica que propiciou o fenomenal crescimento das
centrais de atendimento. Bagnara (2000) afirma que uma mudana na atitude das pessoas
aumentou a demanda por call centers. Ao final dos anos 70 as pessoas estavam preferindo
atendimento personalizado para produtos e servios a despeito do mercado massificado. Tal
afirmao encontra amparo nas mudanas do mercado globalizado e do novo modelo de
produo. No modelo Fordista valorizava-se a quantidade e no havia exigncias de
qualidade. O novo modelo denominado sistema de produo Enxuta, criado no Japo e
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consagrado como benchmark para o mundo inteiro, valorizou a diversidade de produtos de
qualidade (Guimares, 2000), o que, certamente, demanda atendimento personalizado. A
mudana de atitude dos consumidores levou a mudanas de demandas em call centers, em
que o cliente mantm necessidade de suporte ao longo da vida til do produto adquirido
(Bagnara,2000).
Bagnara (2000) divide a evoluo dos call centers em quatro fases:
1a fase - office claims (anos 1960): Linha de telefone gratuita destinada a atender demandas padronizadas, operada por agentes de limitado conhecimento e habilidades
bsicas de comunicao;
2a fase - claim factories (anos 1970 e anos 1980): Sistemas de distribuio automticas de chamadas operada por agentes com conhecimento especializado e com poucas e
restritas habilidades de comunicao, suportando alto estresse e sobrecarga cognitiva;
3a fase - communication node (anos 1990): Tecnologias integradas de telefonia e informtica operada por agentes com boa e dinmica habilidade de comunicao,
voltada para a ateno e reteno do consumidor ou usurio.
4a fase - virtual call center and selling node (a partir do final dos anos 1990): Sistemas que combinam os anteriores com a Web (Web-Enable Call Center -WECC),
incorporando acesso ao agente atravs de voz e chat (texto), tornando-se um ndulo de
aprendizagem, marketing, negociao e vendas.
O autor ainda afirma que h previso de que as WECC tero central importncia para as
organizaes (Intranet), para cadeias de suporte (Extranet) e para a populao em geral
(Internet). Verifica-se que a partir da 3a fase, o atendimento personalizado. O histrico de
uma transao pode ser acessado instantaneamente durante a chamada ao call center de
modo que o atendente tenha maiores informaes sobre os desejos e necessidades do
cliente ou usurio. O servio passa a ser verdadeiramente personalizado.
A mesma situao descrita anteriormente, relativa rejeio de novas tecnologias, tambm
ocorreu e ocorre no ambiente de trabalho em que os trabalhadores sentiram-se ameaados e
com receio de perder os seus empregos. O uso da informtica no trabalho exigia dos
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trabalhadores um novo perfil e novas competncias. Alm disso, em funo da
informatizao, vislumbrava-se uma reduo progressiva do nmero de trabalhadores
(Merlo,1999).
No incio da informatizao, foi necessrio introduzir um novo tipo de funcionrio cujo
cargo era, via de regra, Operador de computador ou Digitador. Mas, to rpido como
surgiram, desapareceram. Para o empregador, no era interessante ter empregados somente
para esta funo. Ademais, eles nada mais faziam do que repassar o trabalho j executado
por outro, para a linguagem de mquina. O trabalho de digitao nada mais do que
retrabalho, que em nada agrega valor ao produto ou servio. Para Iida (1990), uma das
implicaes mais importantes do progresso tecnolgico a necessidade de adaptar os
recursos humanos a novas exigncias criadas.Avalia que alguns trabalhadores no tm
facilidade de se adaptar a novos sistemas e surge, ento, a necessidade de recrutar pessoas
mais qualificadas, ressaltando, porm, que as empresas devem identificar trabalhadores
com potencialidades para reaproveitamento ou transferncia para outros setores.
O novo processo produtivo demandava por empregados multifuncionais (Guimares,
2000). Os empregados tiveram que absorver a linguagem da mquina (microcomputador),
comunicar-se com ela, produzir atravs dela, utiliz-la ao mesmo tempo como ferramenta e
banco de dados, de modo a realmente agregar ganho de tempo e eficincia e,
conseqentemente, agregar valor ao que estava sendo produzido. Alm disso, os bancos de
dados que se formavam estavam sendo compartilhados instantaneamente pelos demais
empregados atravs de redes.
As empresas passaram por um perodo em que tiveram que qualificar seus empregados para
o uso de microcomputadores como atividade de rotina, ou substituir parte de sua fora de
trabalho. Os setores de Recursos Humanos das organizaes passaram a exigir dos
candidatos a emprego como pr-requisito os conhecimentos em informtica. O setor
pblico incluiu a prova de informtica como uma das provas de concurso pblico.
No entanto, dentro das organizaes, os sistemas operacionais, software e hardware,
continuaram evoluindo. No seria possvel reciclar, requalificar ou substituir pessoal a
cada mudana de software ou evoluo de hardware. As organizaes ento criaram as
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centrais de atendimento de modo a oferecer suporte no somente para o pblico em geral,
mas tambm para os seus prprios funcionrios e comunidade usuria, como o caso das
Universidades.
2.4. O Funcionamento do Call Center
Sendo hoje os microcomputadores largamente utilizados como ferramenta bsica de
trabalho em todas as frentes, pode-se supor que qualquer dificuldade na sua operao seja
um potencial gargalo de produo. Deve-se entender produo como uma rede de
processos e operaes (Shingo, 1989), sendo o processo uma sucesso de etapas ou
caminhos para se obter um produto ou realizar um servio e a operao, uma ao realizada
pelo operador ou pela mquina. Entendido isto, pode-se estabelecer que no trabalho com
microcomputador, o programa (ou sistema) o processo e que a utilizao do programa
pelo homem e pela mquina a operao.
Para melhor entendimento, pode-se utilizar um exemplo: numa empresa existe um
programa denominado Sistema RH (processo), com o qual realizam-se diversas aplicaes
como cadastramento de empregado, gerao de folha de pagamento, dados para pagamento
de leis sociais, programao de frias, entre outros. O abastecimento de informaes para o
processamento e consultas a operao. Se, num determinado momento, houver uma
atualizao de software do Sistema RH, pode ocorrer que um operador no consiga mais
acesso ao programa, ou se conseguir acesso, no possa realizar uma consulta ou o
abastecimento de novos dados. Se o trabalho do Setor de Pessoal da empresa realizado
por vrios operadores para funes diversas, mas interligados por rede, o trabalho de todos
pode ser interrompido em seqncia.
Duas alternativas existem para a soluo do problema: na primeira, poder-se-ia ter
planejado uma reciclagem (treinamento) prvia do operador; na segunda, haver uma
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Central de Atendimento dentro da organizao, que desse as orientaes certas, necessrias,
no momento exato (just in time).
Evidentemente, dentro de uma organizao existe um grande nmero de processos
informatizados com inmeras operaes que devem ser realizadas a todo momento e
interligadas em rede de microcomputadores. Numa Universidade, por exemplo, existem
sistemas para recursos humanos, docentes, discentes, vestibular, bibliotecas, protocolo,
fornecedores, contabilidade, patrimnio, compras, controle de estoque, entre outros.
Os softwares so atualizados periodicamente e, se a cada atualizao de software fosse
necessria a reciclagem de operadores, haveria, na mesma proporo, a parada de produo.
Reportando-se s Sete Perdas do sistema de produo japons, pode-se fazer um
comparativo com uma delas: Perda por Espera, cuja minimizao ocorre pela
sincronizao da produo e pela troca rpida de ferramentas (set up). Uma atualizao de
software equipara-se a uma troca de ferramenta.
Havendo, na organizao, uma Central de Atendimento, qualquer trabalhador, no exato
momento (just in time), poder consultar um centro de competncia que lhe fornea as
informaes necessrias de modo a evitar ou minimizar paradas de produo. Portanto, uma
Central de Atendimento serve para reduzir o tempo de set up.
O funcionamento de uma Central de Atendimento ocorre pelo uso de um ou mais meios de
comunicao entre o cliente/usurio e o atendente, que pode ser pessoalmente ou por
correspondncia, telefone, fax, e-mail e internet. Mas muito mais que isto, o funcionamento
de uma Central de Atendimento ocorre atravs de uma Conexo Humana (Voss, Fik e
Hohne, 2000), envolvendo questes de relacionamento tais como interpretao,
receptividade, percepo, empatia e confiana.
Nesta conexo, est em jogo o entendimento da demanda do interlocutor e de seus anseios.
Segundo Santos et al. (1997) o raciocnio e capacidade de entendimento na comunicao
humana so afetados diretamente pelo estado instantneo do indivduo como a fadiga, o
estresse e o estado emocional. No entendimento de Vidal (2001), para atender uma pessoa
do outro lado da linha ocorre uma situao dialogal de forte contedo cognitivo em funo
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do andamento nem sempre controlvel da conversa, pois o interlocutor usa termos
diferentes dos usuais utilizados pelos operadores, tentando explicar-se de formas muitas
vezes incompreensveis.
Alguns servios de atendimento, buscando mais agilidade e economia, passaram a utilizar
sistemas de atendimento por gravao, minimizando a conexo humana. Trata-se daqueles
servios em que uma voz gravada orienta o cliente/usurio a discar um nmero para cada
tipo de informao, produto ou servio buscado.
Em muitas empresas, a gravao e escuta de atendimentos prtica utilizada para
monitoramento e avaliao dos atendentes e, tambm, para fins de treinamento. Existem
softwares desenvolvidos para centrais de atendimento que permitem at 4 horas de
gravao digital. A tecnologia de monitoramento muito avanada, como o caso do
VoiceSensor, desenvolvido por uma companhia israelense (Dawson,2002), para
monitoramento em tempo real, que detecta a insatisfao do usurio pela alterao do tom
emocional de voz, disparando um alerta on-line para o supervisor.
Madruga (2001), consultor de empresas, defende que na gesto de centrais de atendimento
seja realizada a avaliao quantitativa e qualitativa dos operadores de Call Center e prope
a gravao de chamadas para retreinamento. Por outro lado, operadores de call centers
monitorados por escuta, gravao, durao da chamada e tempo entre um atendimento e o
seguinte, sentem-se oprimidos numa atmosfera de intimidao (Corporate Watch,1999).
Simplificadamente, uma Central de Atendimento, para funcionar, precisa de uma rea fsica
com postos de trabalho constitudos de mesas, cadeiras, meios de comunicao e
microcomputadores (CPU, monitor, mouse, teclado). No entanto, cada um destes itens
precisa ser cuidadosamente estudado de modo que a conexo humana possa ser plenamente
estabelecida e satisfeita.
Uma srie de quesitos esto envolvidos diretamente com as condies em que o trabalho
dos atendentes realizado e, principalmente, como o trabalho organizado. As condies
de trabalho (espao fsico, iluminao, conforto trmico, rudo, limpeza, mobilirio e
equipamentos) e como ele se organiza (tarefas, normas, tempo, ritmo e carga de trabalho)
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podem afetar diretamente as capacidades do atendente naquilo que de maior importncia
para o estabelecimento da comunicao (usurio-atendente) em condies de qualidade e
quantidade necessrias. Para Vidal e Soares (apud Vidal, 2001) o ser humano realiza
interaes de forma sistmica atravs de interfaces sensoriais, energticas, posturais,
ambientais, cognitivas, emocionais e organizacionais, cabendo Ergonomia modelar e
otimizar essas interaes e otimiz-las, buscando adequaes para um desempenho
confortvel, eficiente e seguro frente a limitaes e caractersticas da pessoa em atividade.
Diferentes relaes entre atividade, sade e desempenho podem levar a diferentes situaes
de cumprimento dos objetivos de produo com custos para a sade dos indivduos (Gurin
et al., 2001; Santos et al., 1997). Na pior situao, o trabalhador no consegue mais atingir
os objetivos de produo.
Sendo assim, o funcionamento da Central de Atendimento no depende apenas dos meios
de comunicao e tecnologias e sim, tambm, fortemente, das condies ambientais e
organizacionais de modo que a conexo humana de interpretao, receptividade, percepo,
empatia e confiana possa ser efetiva na soluo do problema. O captulo 3, a seguir,
apresenta os fatores que vm sendo estudados nas Centrais de Atendimento.
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CAPTULO 3 FATORES DE ESTUDO ERGONMICO EM UMA CENTRAL DE
ATENDIMENTO
E que arte exerce ? Tal pergunta considero oportuno e mesmo
necessrio lembrar ao mdico que trata um homem do povo,
que dela se vale para chegar s causas ocasionais do mal, a
qual nunca posta em prtica, ainda que o mdico a conhea
(Bernardino Ramazzini, 1700).
3.1. Os Fatores Fsicos Ambientais, Biomecnicos, Cognitivos e Psicossociais relacionados com a Sade do Operador de Centrais de Atendimento
Em 1700, Bernardino Ramazzini (in As Doenas dos Trabalhadores, 1987) descreveu as
Doenas dos Operrios Sedentrios, referindo-se aos artesos da cadeira: por causa de
sua atividade sedentria e da flexo do corpo (...) todos os dias debruados sobre o trabalho,
que se tornam encurvados e corcundas. Inclinam a cabea sobre o peito (...) mais que
gibosos, de perfil parecem macacos, suas vrtebras dorsais igualmente se tornam salientes
(...) foram os ligamentos das vrtebras, pelo que estas se separam formando-se certa
calosidade que as impedem de tomarem sua posio normal (...) sentem amortecimento das
pernas, claudicao e citica.
No Brasil, j em 1981, Macher (in Curso de Engenharia do Trabalho,1981), chamava a
ateno de que a engenharia do trabalho no se restringia aos aspectos fsicos como
iluminao, conforto trmico, acstico, poluio, etc. mas, tambm, proteo, fomento e
conservao da sade no sentido mais amplo, referindo-se definio de sade da
Organizao Mundial da Sade OMS : A sade o estado de completo bem-estar fsico,
mental e social e no somente a ausncia de afeies e enfermidades.
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Conforme o CDC (Agosto, 2000) Center for Disease Control and Prevention do
Departamento de Sade e Servios Humanos, do governo dos Estados Unidos, uma estao
de trabalho com microcomputador constituda por uma rea de trabalho, uma mesa, uma
cadeira, um monitor, um teclado, um mouse, iluminao, hbitos de trabalho e um telefone.
Afirma que o projeto e arranjo dos equipamentos pode influir no conforto, sade e
produtividade e, a seguir, faz uma srie de recomendaes sobre as caractersticas ideais de
cada um dos itens para preveno de constrangimentos ergonmicos.
Os fatores fsicos e biomecnicos de uma estao de trabalho com computador e telefone
foi o primeiro foco de diversos autores na preveno de ocorrncia de LER/DORT e,
somente mais recentemente, a ateno foi progressivamente voltando-se para os aspectos
psicossociais e de organizao do trabalho (Ferreira et al., 2001). Neste sentido, Guimares
(2000) faz uma anlise do enfoque dos estudos ergonmicos ao longo da histria dos
modelos produtivos, traando um paralelo entre a evoluo entre a microergonomia
(interface usurio-mquina) e macroergonomia (interface organizao-mquina), tratando o
homem, a mquina, o ambiente e organizao como um todo de um sistema mais amplo.
Eisman e Dwyer (2002), afirmam que bons hbitos de trabalho e uma estao de trabalho
apropriada so apenas parte do problema para preveno de distrbios e leses em um call
center, devendo-se, tambm, estar atento s necessidades dos empregados e saber escutar as
suas queixas. Considera, ainda, que para compatibilizar boa economia com boa
ergonomia necessria uma viso de longo prazo. Neste sentido, Hendrick (1996)
recomenda que os profissionais de ergonomia deveriam documentar melhor os custos e
benefcios das intervenes de modo a melhor difundir que boa ergonomia boa
economia.
A utilizao de uma ferramenta de busca na Internet levar a vrios de sites com
recomendaes microergonmicas para uma estao de trabalho com microcomputador e
telefone em call centers e telemarketing com enfoque no monitor, teclado, mouse, fones de
ouvido, mesa, cadeira, apia ps, posies para o pescoo, coluna, braos e mos (www.
crm-callcenter.com; www. movelaco.com.br; www.interiorconcepts.com / callcenters /
ergonomics.htm). Alguns referem-se iluminao, conforto trmico e acstico. Porm,
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aqueles que abordam aspectos cognitivos e de organizao do trabalho trazem as
informaes mais relevantes sobre o tema.
Kleiner (2000) afirma que muitos estudos falharam, com conseqentes prejuzos
reputao dos ergonomistas, ao desconsiderarem o sistema organizacional e gerencial,
ressaltando a importncia de mtodos e ferramentas macroergonmicas desenvolvidas e
aplicadas a partir dos anos 1990.
Iida (1990), ao referir-se s interaes homem-computador e a novas tecnologias destaca
aspectos associados ateno, concentrao, processamento de informao, tomada de
deciso e incertezas, como fontes de estresse, cujos sintomas mais freqentes so distrbios
cardacos, estomacais e nervosos.
Ferreira et al. (2001) consideram que tarefas interativas de computador e telefone, como as
realizadas em telemarketing e call centers so muito especiais para serem estudadas, pois
movimentos repetitivos e posturas estticas prolongadas ocorrem em complexas situaes
onde a habilidade de comunicao, cordialidade, responsabilidade e eficincia so
esperadas do operador. Realizaram um estudo com 62 trabalhadores de telemarketing e call
center de um banco em So Paulo, com objetivo de identificar os principais fatores de risco
e propor alternativas para reduzir a incidncia de LER/DORT e absentesmo. Os achados
sugerem uma associao entre um ambiente psicossocial pobre e incidncia de LER/DORT,
e que o baixo nvel de satisfao com o arranjo da estao de trabalho est secundariamente
relacionada com LER/DORT. Recomendaes foram feitas no sentido de providenciar
assentos e superfcies de trabalho com dispositivos de regulagens, estratgias gerenciais de
monitoramento de performance, metas racionais e a participao dos trabalhadores na
organizao do trabalho.
Nos Estados Unidos, uma grande quantidade de estudos realizados desde 1981 pelo
National Institute for Occupational Safety and Health NIOSH, indicam a relao entre os
fatores psicossociais no trabalho e problemas muscoloesquelticos para trabalhadores com
unidades de vdeo, culminando em achados confirmatrios (1994) de que fatores como
presso no trabalho, alto controle gerencial e baixa oportunidade de deciso esto
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associados com a intensificao dos sintomas e aumento da evidncia fsica da doena
(Lim, 1998).
Wisner (1987) afirma que o sofrimento no trabalho evidente quando se trata de uma
sobrecarga fsica ou mental, mas que se for de outra natureza, algumas vezes ele
negligenciado. Ressalta que quando o sofrimento de ordem psicolgica, se multiplicam,
em particular nos servios em contato com usurios descontentes, sendo que a transferncia
do descontentamento sobre o trabalhador, que no responsvel pelo erro (problema)
cada vez mais freqente. Moraes et al.(2000) consideram que no existe atividade em que
se coloque em jogo apenas o fsico, a cognio e/ou a psiqu, sendo que os trs aspectos
esto sempre presentes.
Neste particular, interessante estudo foi realizado por Freire et al.(2001) em que os
resultados indicam que os atendentes (operadores de call center) desenvolvem estratgias e
modos operatrios para diminuir a carga psquica e cognitiva exigida no atendimento ao
chaturio neologismo utilizado pelos atendentes para designar o usurio chato, prolixo,
desinformado e descorts. Afirmam que um nico atendimento de usurio deste tipo
suficiente para perturbar um dia inteiro de trabalho e a qualidade do atendimento.
Allie (1996) considera que o estresse em call centers fsico e psicolgico. As tarefas, o
mobilirio e o ambiente fsico no so os nicos estressores, devendo-se enderear ateno
organizao do trabalho e estressores psicolgicos que podem resultar em ansiedade,
perda de concentrao e irritabilidade.
Para Bagnara (2000) os operadores de call center vivem em uma aparente contradio: so
instrudos e pressionados a proporcionar o mximo de conforto e qualidade de atendimento
ao usurio, porm, trabalham em condio de grande estresse, ou seja, no h consistncia
entre as atividades de trabalho e a organizao do trabalho. Precisam utilizar complexas
tecnologias, executar tarefas difceis e repetitivas, num ambiente de queixas e tenses,
numa estao de trabalho pequena, isolada e, em geral, onde as normas de ergonomia no
so atendidas.
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Mas quais seriam estas normas de ergonomia? Segundo Gurin et al.(2001) existem pontos
de vista diferentes sobre as situaes de trabalho e uma mesma situao revela aspectos de
forma diferenciada ao ser abordada de diferentes pontos de vista. Segundo eles, o contedo
do trabalho, ou seja, a utilizao do homem no ato de trabalho e a maneira como o realiza
nunca esteve efetivamente em jogo nas relaes sociais. O taylorismo impediu a
emergncia dessa questo.
Uma ao ergonmica quando comporta uma anlise da atividade de trabalho que
contribui para desvendar as estratgias usadas pelos operadores para efetuar uma tarefa
(Gurin et al., 2001). Trata-se, portanto, do ponto de vista da anlise multidisciplinar da
atividade efetiva, o trabalho real. A partir disso, pode-se obter os primeiros resultados
tangveis da ao ergonmica, verificando-se as situaes de constrangimento e custos
humanos em funo dos modos operatrios, restries de regulaes, dos meios
disponveis, dos objetivos formulados e dos resultados efetivamente alcanados. Estes
autores consideram que a carga de trabalho deve ser compreendida como a margem de
manobra que dispe um operador, num dado momento, para elaborar seus modos
operatrios para atingir os objetivos do trabalho, sem efeitos desfavorveis para o seu
estado interno. Wisner (1987) considera que as situaes de trabalho psiquicamente mais
perigosas so as que combinam grande carga de trabalho e atendimento ao pblico.
Neste sentido, Dejours (1988), ao referir-se ao macaco-operrio da Organizao
Cientfica do Trabalho, afirma que Taylor estava errado, pois o operrio quem sabe o que
mais eficaz para sua sade e consegue encontrar o melhor rendimento para o trabalho,
respeitando seu equilbrio fisiolgico. Para Bleger (1979), um grupo operativo tem
propsitos, problemas, recursos e conflitos que devem ser estudados pelo prprio grupo.
Ainda que o grupo esteja concretamente aplicado a uma tarefa, o fator humano tem uma
importncia primordial, j que constitui o "instrumento de todos os instrumentos". Para ele,
uma iluso supor que uma tarefa se realiza melhor quando se excluem os chamados
fatores subjetivos e somente se a considera "objetivamente". Pelo contrrio, sustenta que o
mais alto grau de eficincia em uma tarefa se obtm quando se incorpora sistematicamente
a mesma, o ser humano total".
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Nesta mesma linha, Merlo (1999) considera que a psicodinmica do trabalho tem por
referncia fundamental os conceitos ergonmicos de trabalho prescrito e trabalho real e que
num espao comum, com a participao de todos, eles podem decidir a melhor maneira de
realizar uma tarefa atravs de um consenso que a legitime. Neste caso, no h critrio
tcnico e a definio do consenso depende da histria pessoal de cada um e do
conhecimento de experincias anteriores. Para Merlo (1999), a valorizao da atividade do
trabalhador reveste-se de muita importncia e traz um sentido de julgamento, porm, para
ser um bom juiz, necessrio pertencer ao metir e respeitar suas regras. Conforme Bleger
(1979), toda informao ser incorporada ou assimilada como instrumento de aprendizado e
de soluo de problemas no campo do tema de que se trata.
Mascia et al. (2000) em artigo em que analisam a organizao e caractersticas do trabalho
em tarefas de atendimento de telefone em call centers de bancos e companhias de cartes
de crdito, afirmam que a estrutura organizacional, o processo de trabalho e a concepo
das tarefas baseadas nos paradigmas tayloristas tornaram-se comuns no Brasil. Alm disso,
segundo eles, a anlise de casos estudados mostra que algumas empresas misturam
iniciativas modernas (ou aparentemente modernas) com outras extremamente
convencionais claramente originadas na escola taylorista-fordista. Afirmam, ainda, que no
atendimento em call centers, h um forte componente de imprevisibilidade no
relacionamento com o usurio, que demanda autonomia de parte do atendente para lidar
com situaes diversas, inclusive o tipo de linguagem utilizada pelo cliente. O script
(atendimento prescrito) torna-se uma camisa de fora.
Sznelwar et al. (2000) realizaram uma anlise ergonmica em call center da rea
financeira, valorizando o processo participativo de grupos de operadores voluntrios, sendo
que, pouco a pouco, as discusses, as histrias e reflexes foram se aprofundando de forma
compor o cenrio da atividade real. Sznelwar (2001) chama a ateno para as atividades de
servio baseadas no atendimento telefnico, em que a relao entre cliente e empresa
mediada pelo trabalhador de central de atendimento, os sinais de sofrimento vividos se
tornaram uma constante. Sznelwar et al. (1999) realizaram um estudo sobre operadores de
teleatendimento no setor financeiro e verificaram que a atividade concebida para ser
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simples, rpida e facilmente controlvel , na realidade, complexa e varivel, exigindo dos
operadores em esforo continuado para dar conta das demandas.
Santos et al. (1999) fizeram uma avaliao em onze centrais de atendimento em dez
empresas e verificaram que, em relao organizao do trabalho, o aumento da presso
por produtividade tem influncia direta na perda de qualidade do atendimento, sendo que a
organizao do trabalho est fundamentada na intensificao das atividades informatizadas
e gerncia do volume de servios atravs de horas extras. O aumento da produo tem
como referncia o tempo mdio de atendimentos e o controle do tempo s aumenta as
tenses no trabalho. Alm disso, constataram que o monitoramento por escuta ineficiente
para o controle da qualidade do atendimento. Afirmam que a organizao do trabalho
baseada em controles de tempo impe ritmos incompatveis com as capacidades humanas,
num sistema de auto-acelerao em que os atendentes desenvolvem estratgias para ganhar
tempo. A qualidade do atendimento estaria ligada ao nmero de eventos vividos pelo
atendente na resoluo de problemas, resultando num saber coletivo cuja difuso seria
garantida pelas interaes dos atendentes.
Streit et al. (2000), em um estudo de caso de DORT em um call center que atende
satisfatoriamente NR-17 no que diz respeito aos postos de trabalho, verificaram um
aumento da mdia de dias perdidos por afastamento de 30 para 80 dias, um ano aps a
implantao de um sistema de remunerao varivel (prmios) baseado no cumprimento ou
superao de metas mensais, sugerindo que o aumento de nmero de casos de DORT est
relacionado com a troca do sistema de gesto (organizao do trabalho).
Peres e Guimares (2002), em estudo que contemplou doze call centers sobre a ao da
auditoria fiscal do Ministrio do Trabalho, identificaram que a maior resistncia das
empresas na regularizao de inconformidades com a NR-17 a implantao das pausas
regulamentares de 10 minutos a cada hora. Evidentemente, as pausas vm a se contrapor
diretamente s estratgias empresariais de superao de metas mensais de produtividade
impostas declaradamente ou subliminarmente pelo sistema de remunerao varivel
(prmios). Peres e Guimares (2002) identificaram que 9,5% dos operadores de um call
center com 169 questionrios respondidos, no desejam pausas no trabalho, 57,8% desejam
pausas no programadas e 32,6% desejam pausas programadas. interessante ressaltar que
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do total, questionados sobre o nmero de pausas, somente 2% desejam uma pausa a cada
hora e que 22,4% optariam por duas pausas no programadas. Para trs, quatro e cinco
pausas, os percentuais diminuem progressivamente. Este levantamento importante j que,
tendo-se presente a dinmica do trabalho em call center, fica claro que pausas programadas
de 10 minutos a cada hora tendem a gerar mais uma regra e, como tal, rejeitada pelos
atendentes.
Torres e Abrao (2002) estudaram a Central de Atendimento do DETRAN-DF, sendo que
os resultados apontaram a carga cognitiva como predominante, influenciada pela carga
psquica em funo das exigncias do atendimento ao pblico.
No Brasil, verifica-se, portanto, que o estudo da ergonomia tambm acompanhou a
evoluo progressiva do enfoque ergonmico do posto de trabalho para os aspectos
organizacionais e psicossociais. Este fato denotado no somente pela produo cientfica
brasileira mas, tambm, pela prpria legislao brasileira, como se ver no item a seguir.
3.2. A evoluo da norma legal brasileira
Em 1977, a Lei n 6.514 de 22 de dezembro de 1977 alterou o Captulo V do Ttulo II, da
Consolidao das Leis do Trabalho do Brasil, e tornou obrigatrio no Brasil a observncia
de normas de segurana e medicina do trabalho, sendo que, bem ou mal, introduziu dois
artigos relativos a ergonomia (sem utilizar este vocbulo). O Art. 198 restringiu a 60 kg o
peso mximo que um trabalhador pode remover individualmente e o Art. 199 tornou
obrigatria a colocao de assentos que assegurem a postura correta ao trabalhador. J em
1978, a Portaria 3.214 de 08 de junho de 1978 aprovou as Normas Regulamentadoras
NRs relativas a segurana e medicina do trabalho.
A NR-17, na sua primeira edio, tratou simplesmente sobre o levantamento e transporte de
cargas, bancadas, mesas e assentos nos locais de trabalho. Porm, em 1990, lhe foi dada
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nova redao, atravs da Portaria n 3.751 de 23 de novembro de 1990, estabelecendo
parmetros e introduzindo a obrigatoriedade do estudo da organizao do trabalho.
Com relao aos parmetros, determinou que os nveis de iluminamento e rudo nos locais
de trabalho em que se exija solicitao intelectual e ateno constantes, devem ser os
estabelecidos na NBR 5.413 e NBR 10.152, respectivamente. Estabeleceu limites para
conforto trmico. Mas, principalmente, inovou, relativamente a obrigatoriedade de se levar
em considerao as normas de produo, o modo operatrio, a exigncia de tempo, a
determinao do contedo de tempo, o ritmo de trabalho e o contedo das tarefas. Estes
fatores so essenciais na anlise ergonmica e, segundo Gurin et al. (2001), o taylorismo
impediu que se fizessem presentes nas relaes sociais e de negociao entre trabalhadores
e empregados.
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CAPTULO 4 ESTUDO DE CASO: A CENTRAL DE ATENDIMENTO DA
UFRGS
4.1. Contextualizao do Objeto de Estudo
O estudo macroergonmico impe uma viso ampla do contexto do objeto de estudo, no
se restringindo ao posto de trabalho. necessrio que se conhea o universo
organizacional, de modo que se tenha uma viso completa das atividades do homem
interagindo com os equipamentos e mquinas, no ambiente de trabalho e na organizao em
que trabalha. No entanto, esta viso ampla possui um nmero infinito de elementos ou
variveis. , portanto, necessrio que se sistematize este contexto.
O objeto de estudo pode ser visto como um sistema de interaes que, por sua vez, pode ser
modelado. Os modelos so bons quando facilitam o estudo (Moraes,1998). A realidade
apresenta uma infinidade de elementos, enquanto os modelos agrupam um conjunto de
elementos que reproduzem parcialmente a realidade.
Para visualizar a ordenao hierrquica do contexto onde est inserida a Central de
Atendimento (CA) adotou-se a sistematizao conforme proposto por Moraes e
Mont`Alvo, 1998 (Figura 1).
O sistema em estudo a CA que pertence rea Operacional do Centro de Processamento
de Dados (CPD) conforme denominao oficial. Est subordinado diretamente direo do
CPD que, por sua vez, est subordinado diretamente reitoria. A Universidade Federal do
Rio Grande do Sul (UFRGS) uma instituio federal de ensino do Ministrio da
Educao, sediada em Porto Alegre/RS.
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Figura 1 caracterizao hierrquica do sistema onde se insere a CA do CPD/UFRGS
4.2. A Universidade
A Universidade Federal do Rio Grande do Sul UFRGS, uma instituio federal de
ensino superior, organizada sob forma de autarquia, com autonomia administrativa,
financeira, didtica e disciplinar nos termos da Constituio Federal, tendo como principais
objetivos o ensino, a pesquisa e o incentivo ao desenvolvimento cientfico, tecnolgico,
cultural e artstico da comunidade (Relatrio de Gesto,2000).
A histria da UFRGS comea em 1895, com a fundao da escola de Farmcia e Qumica,
sendo que hoje pode ser comparada a uma cidade de 30.000 habitantes, ocupando quase 23
Ministrio da Educao
IFEs Instituies Federais de Ensino
Universidade Federal do Rio Grande do Sul
Reitoria
Centro de Processamento de Dados
rea Diretiva e de Apoio rea Operacional
Direo
Secret. Administrativa
Secret. de Treinam. e Divulgao
Biblioteca
Central de Atendimento
Div. de Sistemas de Informaes
Diviso de Rede e Suporte
Centro de Operaes
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milhes de m em mais de 360 mil m de rea construda. A Tabela 1 apresenta dados
quantitativos relativos a cursos, professores, funcionrios e alunos.
UFRGS em nmeros QuantidadeCursos de Graduao 58Cursos de Especializao 64Cursos de Mestrado 62Cursos de Doutorado 47Projetos de Pesquisa 2.863Vagas oferecidas no vestibular 4.170Alunos de 1 e 2 grau 1.584Alunos de graduao 20.000Alunos de ps-graduao 6.500Professores doutores 1.129Professores mestres 635Professores grad./esp. 380Professores substitutos 376Tcnico-administrativos 2.819
Tabela 1 - dados quantitativos (2001) Coordenadoria de Comunicao Social da UFRGS
Atualmente, a Universidade possui seis Pr-Reitorias (Graduao e Ps-Graduao,
Pesquisa, Extenso, Planejamento e Administrao, Recursos Humanos e Infra-Estrutura),
quatro Secretarias (Secretaria de Assuntos Institucionais e Internacionais, Avaliao
Institucional, Desenvolvimento Tecnolgico e Patrimnio Histrico) e duas
Coordenadorias (Educao Bsica e Profissional e de Ensino Bsico e Fundamental).
Toda esta estrutura e suas relaes administrativas e institucionais, de uma forma ou de
outra, interagem entre si e com o mundo atravs de uma rede interligada por fibra tica
entre os quatro campi da Universidade e que tem seu gerenciamento centralizado no CPD.
4.3. O Centro de Processamento de Dados
Em 1961, a UFRGS designou um grupo de professores para um curso de computao na
IBM. Em 1966, foi nomeada uma Comisso para organizar um centro de computao. Em
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1967, foi instalado, na Escola de Engenharia, o primeiro computador da UFRGS, um IBM-
1130, com 8 Kb de memria e disco magntico removvel de 1 Mb. Em 1968, foi criado o
CPD, com sede na Escola de Engenharia. Em 1970, foram preparadas novas instalaes
para o CPD, num abrigo para veculos nas imediaes do Hospital de Clnicas de Porto
Alegre.
Em 1972, o CPD estava instalado em duas sedes. Uma na Escola de Engenharia e outra na
garagem do HCPA, com um computador Burroughs B6700. Em 1975, a UFRGS foi a
primeira Universidade Federal a realizar matrculas on-line. Em 1976, as instalaes junto
ao HCPA foram aumentadas para 200m. Em 1978, passou a atender seus usurios 24 horas
por dia, 7 dias por semana. Em 1983, o computador B6700 teve sua capacidade dobrada
com a instalao de dois mdulos de 800Kb, permitindo a expanso da rede de
teleprocessamento para 11 locais com 50 terminais. Em 1986, o computador B6700 foi
substitudo por um Unisys A10. Em 1989, foi instalado um computador Elebra, sendo este
o primeiro servidor de correio eletrnico da Universidade, ligado Internet. Em 1991, foi
instalado o computador Digital VAX, conhecido pelo nome de Vortex e iniciado o projeto
de rede para integrar todas as unidades da UFRGS. Em 1993, foi instalado o computador
Unisys U6000, denominado Asterix, para sediar o Sistema de Automao de Bibliotecas.
Hoje, os quatro campi da UFRGS esto interligados atravs de uma rede de fibra tica na
velocidade de 155 magabits por segundo, com gerenciamento centralizado no CPD.
O CPD um rgo suplementar da Universidade que tem como objetivo principal colocar a
informao disposio da comunidade universitria. Para atender este objetivo, o CPD
fornece sistemas de informao, treinamento e apoio ao uso da informtica para o
desenvolvimento das reas acadmica e administrativa e servios para a rede de dados que
permitem total acessibilidade aos recursos computacionais instalados na Universidade e
condies de acesso a outras redes de computadores.
A estrutura atual do CPD composta por duas reas. A primeira a rea Diretiva e de
Apoio formada pela Direo, Secretaria Administrativa, Secretaria de Treinamento e
Divulgao e Biblioteca, e a segunda a rea Operacional, formada pela diviso de
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Sistemas de Informao, Diviso de Rede e Suporte, Centro de Operaes e pela Central de
Atendimento.
4.4. A Central de Atendimento
A Central de Atendimento (CA) da UFRGS composta por funcionrios e bolsistas que
so referidos neste estudo como atendentes. A CA tem por objetivo prestar informaes a
usurios professores, funcionrios, alunos e pblico externo, sobre os meios, mtodos e
procedimentos de se obter resultados de uma determinada ferramenta, equipamento,
mquina ou programa de forma fcil e rpida. procurada para se obter da pessoa certa, na
hora certa, a informao precisa para a soluo de um problema especfico. esperado que
seja um centro de competncia. A esta competncia esto intrinsecamente associados os
conceitos de comodidade e rapidez.
A CA o objeto do presente estudo ergonmico.
4.5. Procedimentos Metodolgicos
Para iniciar um estudo ergonmico algumas questes se impem. Quais so os possveis
fatores envolvidos nas atividades laborais das pessoas que possam causar constrangimentos
ergonmicos? Quais so os possveis fatores de nexo entre trabalho e sofrimento que
podem favorecer agravos sade e integridade fsica e mental, resultando em doenas e
acidentes ? At que ponto o especialista tem condies de percepo das formas mais sutis
ou subjetivas e, quem sabe, invisveis, das situaes de trabalho que podem exercer algum
dano ou agravo?
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A anamnese uma tcnica mdica de entrevista para fins de diagnstico, que se bem
conduzida, leva ao diagnstico e tratamento seguro. Por analogia, uma boa tcnica de
diagnose ergonmica levar elaborao de propostas de solues para obteno da
qualidade ergonmica voltada para as prioridades do usurio. Parte do ferramental proposto
no Design Macroergonmico (DM) proposto por Fogliatto e Guimares (1999), utilizado
no estudo de caso apresentado neste trabalho, pode ser considerado uma anamnese com
carter participativo.
O mdico deve conduzir a entrevista com o paciente buscando conhecer seu cotidiano: - o
que faz?; - com quem faz?; - como faz?; - quanto faz ?, - onde faz?; - em que condies?;
- h quanto tempo?; - como se sente?; - o que pensa do seu trabalho? (Mendes, 1995). Na
apreciao e diagnstico ergonmicos atenta-se para quem faz, o que faz, como faz, quando
faz (Guimares, 2000), ou seja, a anlise das atividades da tarefa, com base no trabalho real
ou descrito. Entenda-se por atividades, o conjunto de operaes realizadas pelo trabalhador
para cumprir a tarefa.
Mas afinal, at que ponto o especialista tem plena percepo dos problemas que podem se
lhe apresentar ? A opinio do trabalhador tambm deve ser valorizada.
O mtodo tradicionalmente utilizado em ergonomia (Moraes, 2000; Guimares, 1999),
aplica-se em cinco etapas: levantamento inicial ou apreciao ergonmica; levantamento
detalhado e anlise ou diagnose ergonmica; propostas de solues ou projetao
ergonmica; avaliao ou validao ergonmica; detalhamento ergonmico e otimizao
do sistema - recomendaes finais. A metodologia da Anlise Ergonmica do Trabalho
(AMT), utilizada neste estudo, valoriza a opinio dos trabalhadores, pelo seu carter
participativo em todas as fases da pesquisa ergonmica. A AMT desenvolvida em cinco
fases: Apreciao, Diagnstico, Projetao, Validao e Detalhamento.
Segundo Moraes (2000) a apreciao ergonmica uma fase exploratria que compreende
o mapeamento dos problemas ergonmicos, fazendo-se observaes no local de trabalho e
entrevistas com os supervisores e trabalhadores.
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Para Moraes (2000) a observao um dos meios que o ser humano utiliza para conhecer e
compreender pessoas, coisas, acontecimentos e situaes. Observaes assistemticas so
as que se realizam sem planejamento, enquanto as sistemticas so as que se realizam em
condies controladas e que requerem planejamento. As observaes podem ser diretas e
indiretas. No modo direto aplicam-se os sentidos sobre o fenmeno a ser estudado. No
modo indireto utilizam-se instrumentos.
Na metodologia da AMT com a aplicao do ferramental proposto no DM, que se
caracteriza pela participao do trabalhador, os levantamentos efetuados na fase de
apreciao ergonmica so classificados de acordo com o grau de participao dos
usurios. O levantamento com a participao direta do usurio se d pelas conversas,
entrevistas e questionrios efetuados. O levantamento com participao indireta do
trabalhador concentra maior participao do especialista, sendo que os trabalhadores esto
presentes no local de trabalho, executando suas atividades em situao real, habitual e
rotineira. As observaes do especialista se do de forma direta (pelo que ele v, ouve e
sente) ou indireta (pela utilizao de aparelhos tais como cmeras e instrumentos de
medio).
No presente estudo de caso, o levantamento com a participao indireta dos atendentes
incluiu a realizao de medies e registros quantitativos e qualitativos da rea fsica,
mobilirio e equipamentos utilizados, ventilao, nveis de iluminamento e rudo, com a
utilizao de mquina fotogrfica e instrumentos de medio como trena, decibelmetro,
luxmetro, termohigrmetro e anemmetro. O levantamento com a participao direta dos
atendentes foi realizado segundo as etapas descritas no DM para identificao e priorizao
das demandas ergonmicas que envolve, basicamente, entrevistas e questionrios. Todas as
etapas realizadas foram subsidiadas pela valorizao da opinio e participao dos
atendentes.
De acordo com a metodologia da AMT, na fase da apreciao, utiliza-se o DM como forma
de identificao dos itens de demanda ergonmica (IDEs) dos operadores. O resultado das
entrevistas e questionrios indica a ordem de prioridades dos IDEs dos atendentes, por
constructo. Os IDEs levantados a partir do questionrio so enfocados com maior detalhe
na fase de diagnstico. A apreciao valoriza o retorno dos dados aos respondentes para
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discusso, corroborando-se ou reavaliando-se informaes. O diagnstico agrega
detalhamento e anlise da situao, com menor participao dos empregados e maior
interveno do especialista, obteno de dados da literatura sobre as demandas identificadas
e anlise dos dados coletados.
Neste estudo de caso, foi executada uma variante em que se incorporou parte da fase de
diagnstico na fase de apreciao. Tal variao foi introduzida em funo da formao do
autor, que engenheiro de segurana, e, como tal, possui experincia em levantamentos de
riscos ambientais.
A AMT e o DM baseiam-se nos preceitos de macroergonomia e sua principal caracterstica
a promoo da participao dos trabalhadores, com objetivo de incorporar as demandas
destes, com a opinio de especialistas de modo a fornecerem os elementos de projeto. O
DM desenvolvido nas 7 etapas, conforme Figura 2. No estudo de caso apresentado no
presente trabalho, foram realizadas as etapas de 1 a 4, que importam apreciao
ergonmica.
A partir destas referncias, o autor encontrou no DM, o ponto de partida fundamental para
sua pesquisa ergonmica, obtendo de quem realmente sabe (o operrio) as informaes
necessrias para o trabalho com rendimento eficiente, respeitando seu equilbrio fisiolgico,
conforto e segurana. O levantamento junto aos usurios teve incio com a seguinte
provocao: O que voc acha do seu trabalho ?. O estudo de caso finalizado com a
apresentao de um quadro geral dos IDEs mais importantes e com as diretrizes de solues
a serem enfocadas na fase de Projetao.
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1. Coleta organizada de informaes acerca da demanda ergonmica do trabalhador;
Identificao dos trabalhadores, suas atividades, tarefas, meio ambiente de trabalho e sua opinio sobre o trabalho.
2. Priorizao dos itens de demanda ergonmica (IDEs) identificados pelo trabalhador;
Estabelecimento de um ranking de importncia para as demandas identificadas pelos trabalhadores.
3. Incorporao da opinio de experts; Incorporao de demandas no identificadas pelos trabalhadores.
4. Listagem dos itens de design (IDs) a serem considerados no projeto ergonmico;
Diretrizes para projeto.
5. Determinao da fora de relao entre os IDEs e IDs;
Identificao de prioridades com utilizao de tcnicas estatsticas e anlise de deciso.
6. Tratamento ergonmico dos IDs. Estabelecimento de metas ergonmicas (conforto, segurana, antropometria, biomecnica, dimensionamento, especificao de materiais, acessrios)
7. Implementao do novo design e acompanhamento.
Implementao de um posto-piloto para testes e feedback equipe de projeto, para validao e/ou correo.
Figura 2 etapas do DM conforme Fogliatto e Guimares (1999)
4.6. Apreciao e Diagnstico
A fase de apreciao, com a incorporao de parte da fase de diagnstico da AMT, foi
realizada nos meses de maro, abril e maio de 2001.
4.6.1. Instrues Gerais do Trabalho Prescrito na CA da UFRGS
Os procedimentos da CA so regrados por um documento denominado Procedimentos da
Central de Atendimento, cujas regras se apresentam a seguir. Com base neste documento,
foi elaborado um fluxograma (Figura 3) para melhor visualizao e entendimento. Os itens
apresentados a seguir correspondem s instrues que os atendentes devem observar.
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a) Caso o usurio falte com o respeito, agrida, desvalorize ou intimide o funcionrio da
CA, ou at mesmo reclame do servio prestado, por telefone ou pessoalmente, o
atendimento deve ser repassado para a direo da CA, explicando o caso e no mais se
envolvendo com a situao, pois se o funcionrio responder ao mesmo nvel, com
agresses ou tentar resolver o problema pessoalmente, perde todo direito de defesa da
direo da CA. Neste caso deve preencher o boletim como:
SOLUO = Passado para a direo por motivo de (desrespeito, agresso, desvalorizao, crtica, etc... .) ;
b) Assim que terminar de preencher o boletim de atendimento, o funcionrio deve entreg-
lo para a direo da CA e substitu-lo por outro que est em local combinado, acessvel.
c) Se vrios telefones tocarem ao mesmo tempo, o funcionrio deve atender a uma s
ligao de cada vez at o fim do atendimento e depois passar para outra ligao. Se o
funcionrio ou bolsista est atendendo um usurio pessoalmente e o telefone toca, deve
continuar atendendo o usurio pessoalmente e quando no tiver mais usurios para
atender pessoalmente, atender aos telefones, um aps o outro. Se est atendendo um
telefone e um usurio entra no setor, deve terminar de atender o telefone e depois
atender o usurio no setor.
d) Os atendimentos devem ser feitos de vrias maneiras:
PESSOALMENTE Quando o usurio vier a C A; VIA FONE Quando o usurio ligar para a C A e o atendimento puder ser
resolvido via fone;
VIA FAX Quando o usurio ligar para a C A e o atendimento precisar que o usurio envie um Fax para a CA ou a CA precisar enviar um FAX para o usurio dando retorno de algum procedimento desejado.
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e) As informaes dos grupos de trabalho e servios que a CA presta para seus usurios
esto dispostas e so orientadas de vrias maneiras para melhor assimilao dos
funcionrios:
VIA e-mail Toda informao deve ser divulgada pela direo da CA via e-mail e dever ser lida pelos funcionrios e repassada para os usurios exatamente como est divulgada no E-mail;
VIA MURAL Os avisos temporrios ou permanentes devem ser simplificados em avisos no mural da sala da CA e atualizados pela direo da CA, para uma visualizao e orientao rpida dos funcionrios;
VIA PASTA DA CENTRAL DE ATENDIMENTO Estas informaes e servios prestados pela CA devem ser organizadas em pastas que devem ficar em um lugar acessvel para auxlio dos funcionrios no atendimento dos usurios. Podendo tambm cada funcionrio, se necessitar, imprimir estes procedimentos para montar a sua prpria pasta;
VIA PROCEDIMENTOS INTERNOS Servios e procedimentos internos da CA devem ser passados via e-mail e estaro sujeitas a crticas, dvidas, solues, consultas e sugestes, que sero dadas pessoalmente a direo da CA ou em grande grupo nas reunies mensais;
VIA TREINAMENTO INTERNO a Central de Atendimento dever realizar mensalmente, um treinamento interno. Este dever ser elaborado e organizado por um grupo