Amado Contreras Madrigal - Janium · 2012. 2. 16. · Amado Contreras Madrigal Estudios con...
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cmic
Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción
Instituto Tecnológico de la Construcción, AC.
Delegación Nayarit
La especialización en etapas como estrategia para lograr una mejora continua de una microempresa
constructora del Estado de Nayarit
Tesis que para obtener el grado de:
Maestro en Administración de la Construcción
Presenta
Amado Contreras Madrigal
Estudios con reconocimiento de validez oficial por la Secretaria de Educación Pública, conforme al acuerdo número 00954061 de fecha 7 de marzo de 1995.
Tepic, Nayarit, agosto/2003
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DEDICATORIA
A mis padres, por haberme dado todo lo que tuvieron a su alcance para hacer de mi una persona de bien.
A todos los maestros que influyeron de una u otra forma en mis conocimientos.
Alonso Dr. José Manuel Vega Baez, asesor de tesis, por ser la persona que es.
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AGRADECIMIENTOS
A dios por haberme dado la vida, salud inteligencia, humildad y sobre todo un segunda oportunidad de vivir.
A mi esposa por apoyarme en los móntenlos de apremio.
A mi hijo por ser mi principal incentivo de superación.
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ÍNDICE
pagina
índice de Tablas y gráficas VIH
índice de Figuras y/o Imágenes VIO
Resumen 9
Introducción 10
1. Antecedentes y Fundamentos 14
2. Análisis Situacional de La Microempresa Constructora en el Estado de Nayarit. 17
3. La Especialización por Etapas Una Opción para la Microempresa Constructora Nayarita (Área de - , Edificación)
4. Aplicación del Modelo en dos Etapas de Especialización a una Microempresa Constructora. (Caso Práctico) Resultados, Conclusiones y Expectativas del Caso 44 Practico.
Conclusiones y Recomendaciones 58
Fuentes de Información 59
Anexos 60
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índice de tablas
tabla
tabla
tabla
tabla
índice de
gráfica gráfica
2.1.
2.2
4.1
4.2
gráficas
2.1 2.2
P.B.I. de la construcción por entidad federativa (millones de pesos corrientes). 1993-2001. Participación Porcentual P.B.I. de la construcción por entidad federativa (millones de pesos corrientes). 1993-2001 Variación Porcentual Comparativo de Costos de un Proceso de Aplanado en Muros Tradicional y un Proceso Innovado Comparativo de Costos de un Proceso de Pisos de Concreto Tradicional y un Proceso Innovado
pagina
18
19
47
53
Participación Porcentual del PIB de la Construcción Variación Porcentual del PIB de la Construcción
20 20
índice de imágenes
imagen imagen imagen imagen imagen imagen imagen
imagen imagen imagen
imagen imagen
imagen imagen
imagen imagen
2.1.1 2.1.2 2.1.3 3.1 3.2 3.3 3.4
3.5 3.6 3.7
4.0.1 4.0.2
4.0.3 4.1.1
4.1.2 4.1.3
Esquema de trabajo anterior a 1994 28
Esquema de trabajo después de 1994 28 Sistema de competencia con asignación a la propuesta mas baja 29 Relación Lider Servidores 34 Diagrama Causa-Efecto de una característica 35 Influencia de la capacitación 38
Una buena opción; Las Alianzas Estratégicas 40
Alianzas por Especialidades 41 Retroalimentacion de procesos hacia la mejora Continua 42 Mejora Continua 43 ^terminación de Causas de Ineficiencias 45 Proceso Constructivo Innovado para Aplanados 48 Proceso de Elaboración de Concretos y Morteros Mejorado, en el sitio 51 Proceso de Aplanado en Muros Innovado con Mejora 54 Proceso de Aplanado en Muros Innovado con Mejora
(terminado) 55 Obra 56
VHI
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Resumen
Se busca conocer las debilidades de las empresa para crear las fortalezas que permitan
aprovechar las oportunidades que se presentan en la región, relacionando los conceptos de
Capacitación, Desarrollo Empresarial y Especialización en Etapas hacia la mejora
continua, utilizando las herramientas tan importantes con que cuenta el constructor
organizado como son las instituciones: Instituto de Capacitación de la Industria de la
Construcción(ICIC) ,Instituto Tecnológico de la Construcción (ITC) y la Fundación de la
Industria de la Construcción (FIC), que forman parte de la Cámara Mexicana de la Industria
de la Construcción.(CMIC).
Palabras Clave:
Especialización en etapas. Mejora continua.
9
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c u e B I B L I O T E C A
Introducción
El problema a investigar se genera principalmente por la dependencia que existe de la
inversión publica, como su principal rúente de trabajo, por parte de las empresas
constructoras del sector formal de la construcción en el estado de Nayarit,.
Los problemas financieros del sector publico que han generado recortes presupuéstales
constantemente en los estados, han repercutido sustancialmente en nuestro estado y por
consecuencia en las microempresas constructoras que esperan la oferta de trabajo a través
de licitaciones del sector publico para ocuparse.
Otro factor que influye y que es motivo de un análisis por separado es la falta de fuentes de
empleo para el constante flujo de profesionistas relacionados con el sector y que ante la
desesperación deciden crear microempresas.
Esta combinación de factores ha dado como resultado que la poca obra que se genera en el
estado tenga mucha demanda de empresas por realizarla, generando una competencia
totalmente fuera de la realidad en cuanto a costo se refiere, dando como consecuencia que
muchas de las empresas así como aparecen, desaparecen por los problemas que compran al
entrar al juego de ganar obras sin el sustento técnico-financiero que se requiere.
El presente trabajo pretende abordar este problema y proponer un esquema sencillo y
practico que les permita a las microempresas iniciar un cambio inmediato con miras a
competir con eficiencia y solventando lo que se propone.
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Alcance: La Microempresa Constructora del Estado de Nayarit
(Área de Edificación)
Objetivo General:
Establecer una propuesta que permita desarrollar una empresa de competitividad
permanente en el área de edificación, utilizando personal, equipo, tecnología, métodos de
capacitación y capital, totalmente orientados a la máxima especialización de un proceso
constructivo para que este a su vez sea el que retroalimente la especialización del siguiente
proceso.
Objetivos particulares:
• Determinar que existe una problemática definida en la microempresa constructora
nayarita, susceptible de ser analizada, para investigar su posible solución.
• Conocer la microempresa nayarita, su mercado principal y el impacto de su
problemática en la industria de la construcción de nayarit.
• Analizar como la especialización en etapas se convierte en una opción a la
problemática de la microempresa constructora nayarita.
• Conocer resultados reales de la especialización en etapas aplicado a una
microempresa constructora.
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Hipótesis
La especialización en etapas como solución a los a los problemas de competitividad de la
microempresa constructora del estado de Nayarit, entendiendo la especialidad como una
particularidad sobresaliente y limitativa, en donde la primera característica determine la
eficiencia y la segunda la capacidad de la empresa para iniciar de inmediato.
Metodología
Para lograr los objetivos del presente trabajo será necesario realizar una investigación
documental del sector de la construcción en la cmic, dependencias estatales y municipales
de manera que me permita definir los causales de la problemática que se pretende analizar,
utilizando los resultados para definir como se pueden buscar las fortalezas de las
microempresas que les permita a través de la capacitación y el desarrollo tecnológico ser
mas competitivas, al final se buscara la comprobación mediante la aplicación de la hipótesis
presentada a una empresa como caso practico.
Cuerpo del trabajo
• La estructura del presente trabajo se da a partir de una introducción en donde se
plantea en forma general la problemática, su hipótesis de solución, objetivos y
alcances.
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• El capitulo 1 se analizan los antecedentes y fundamentos que generan la presente
investigación.
• El capitulo 2 nos muestra una análisis de la problemática del sector construcción en
el estado de Nayarit y las iniciativas de solución que se están realizando.
• El capitulo 3 nos muestra el esquema de solución a través de la especialización en
etapas.
• El capitulo 4 expresa la aplicación del esquema de especialización en etapas en una
microempresa constructora, (caso práctico)
• Por ultimo se presentan las conclusiones a que se llega con el presente trabajo.
Utilidad de la investigación.
El presente trabajo de investigación pretende ser de utilidad principalmente para las
microempresas de construcción en Nayarit que tengan la inquietud de superación constante,
que les permita ser más competitivas y se conviertan en la mejor opción de apoyo para
eficientar el manejo de los recursos públicos y privados que se invierten en el sector.
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1. Antecedentes y Fundamentos.
Los empresarios de la industria de la construcción, desde 1978 crearon el instituto de
capacitación de la industria de la construcción (ICIC) para impulsar la capacitación y el
desarrollo empresarial como plataforma para la productividad de las empresas y mejor nivel
de vida del trabajador, inclusive antes que el gobierno federal lo hiciera obligatorio, a través
de la ley federal del trabajo, lo que nos demuestra que siempre se ha tenido la convicción de
que la capacitación es la clave del éxito.
La problemática actual en la industria de la construcción requiere que esta idea se fortalezca
en el estado ya que a partir de 1994, la actividad de la industria de la construcción, en
Nayarit se disminuyo notablemente debido en gran parte por la inhibición de la inversión
pública y privada que ha provocado la situación económica de nuestro país, esto se ha
reflejado en las empresas constructoras del estado que a la fecha enfrentan su mayor
problema: "reducción significativa de su mercado de operación"
Esta problemática se manifestó en la desocupación de las microempresas constructoras del
sector formal de la construcción ya que de acuerdo al informe de la Cámara Nacional de la
Industria de la Construcción (CMIC) de 1997 de las 11,908 empresas que integraban este
gremio, solo el 56% realizaron obra, fenómeno impactante si se toma en cuenta que el 86%
son micro.
De acuerdo a lo anterior, este sector ha venido trabajando al 50% de su capacidad
instalada, porcentaje que nos muestra el porque de las desapariciones de muchas empresas
y como el bajo grado de ocupación de las que luchan por sobrevivir impacta en los
14
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trabajadores que se dejaron de remunerar a finales de 1997 llegando a un total de 3.000.000
desempleos.
En el estado de Nayarit, la situación es mas grave si se toma en cuenta que el 93% del
sector son microempresas y su índice de desocupación en ese tiempo fue similar al
nacional, reflejándose en el alto desempleo que existe en el sector, ya que en términos
globales se ha estado trabajando al 50% .
como se observa, la problemática nacional ha puesto en evidencia las debilidades de la
mayoría de las empresas Nayaritas en donde la falta de: administración eficiente,
tecnología, equipo apropiado, preparación empresarial y capacitación, ha generado un
clima de competencia de desgaste para los protagonistas, hecho que ha provocado que la
industria de la construcción en el estado se vea rodeada de graves problemas financieros ,
deudas bancarias, fiscales y falta de trabajo, situación que no se ve que mejore debido a
tanto recorte presupuestal.
La problemática expuesta nos presento al inicio del año 2000 una realidad fría en donde
existía un 50% de trabajo para un 100% de empresas establecidas provocando una
competencia de desgaste que dejaba dos salidas: ser mas productivos o desaparecer.
A raíz de la necesidad de proponer alternativas de solución a la principal problemática de
las microempresas nayaritas del sector formal de la construcción, " la competencia por falta
de trabajo" que provoca altos grados de desocupación de empresas y desempleo de
15
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personal, en 1999 se inicio el presente trabajo de investigación, decidiendo aplicar las
primeras hipótesis a una microempresa nayarita a manera de experimentación.
Con esto se pretende generar una propuesta que permita a la empresa nayarita ser un apoyo
para eficientar los recursos públicos y privados que se invierten en el sector, a través de la
alta productividad y una cultura de especialización constante que genere una mejora
continua que beneficie a su entorno.
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2. Análisis Situacional De La Microempresa Constructora En El Estado De Nayarit.
Para analizar la situación de la microempresa constructora en edificación, se hace necesario
conocer las características de la industria de la construcción en el estado.
La economía del estado esta basada principalmente en actividades primarias, por lo que la
industria de la construcción como tal después de la manufacturera es la mas importante, sin
embargo a lo largo de 3 décadas solo representa el 4.5% del producto interno bruto (p.i.b.)
de la entidad.
Si reflejamos estos datos a nivel nacional encontramos que el valor de la producción de la
industria de la construcción en el estado, representa el 0.6% del p.i.b. de la construcción a
nivel nacional *, dejándonos en los tres últimos lugares de inversión de esta actividad,
situación que se empeoro a partir de 1995 con la crisis económica del país ya que nuestro
estado reflejo variaciones porcentuales negativas por encima del 50% *y que a la fecha no
han podido superarse si tomamos en cuenta que a finales del 2002, 22 estados aportaron
solo el 30.5% del valor de la obra producida , de los cuales 8 no superan el 1% y uno de
ellos es nayarit. (* ver tabla 2. i y 2.2.)
estos valores se encuentran distribuidos por tipo de obra de la siguiente manera:
Las empresas constructoras dedicadas a la edificación ejecutaron de 39.3% , infraestructura
de transporte el 20% y el 40.7 se fragmentaron otros tipo de obra.
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Tabla 2.1.- PRODUCTO INTERNO BRUTO DE LA CONSTRUCCIÓN POR ENTIDAD FEDERATIVA (MILLONES DE PESOS CORRIENTES) 1993-2001
ENTIDAD FEDERATIVA
AGUASCALIENTES BAJA CALIFORNIA
BAJA CALIFORNIA SUR CAMPECHE
CHIAPAS CHIHUAHUA
COAHUILA COLIMA
DISTRITO FEDERAL
DURANGO
GUANAJUATO GUERRERO
HIDALGO JALISCO
MEXICO MICHOACAN
MORELOS NAYARIT
NUEVO LEON OAXACA
PUEBLA
QUERETARO QUINTANA ROO SAN LUIS POTOSÍ
SINALOA SONORA
TABASCO
TAMAULIPAS
TLAXCALA
VERACRUZ YUCATAN
ZACATECAS
FUENTE GERENCIA DE ECONOMÍA ESTADÍSTICA CMIC
PRODUCTO INTERNO BRUTO DE LA CONSTRUCCIÓN POR ENTIDAD FEDERATIVA
(MILLONES DE PESOS CORRIENTES) 1993-2001
1993
510
1500
290 399
927
1640 1292
306 14807
595 2305
898 720
3176
6105 1490
956 417
2393 734
1610
788 384 1006
1157
1160
783
1909 344
3361
951
465
55379
994
654
1897
350 627
1288 2129
1499
386
17636 781
2656
1359 1048
3851 6802
1905
1174
661
2951 1344
2195
1019 493 1496 1444
1587
993
2396
401 4277 1227
617
691143
1995
642
1714
318 595
1855 2420
1231
423 16437
809 3011
1190 716 3884
7593
1795
1137
420 3031
910
1889 978
456 1281
1595
1416 1797
2262
453 4342
1130
629
68359
1996
808
2736
507
699
2376 3126
1866
555 21137 1111
4107
1600 1341
5690
10488 2879
1741
491
4548
1295
2998 1441
714
1978
1899
2009 2061
3655
605
6272 1757
985
95475
1997
1053
3710
735
825 3797 4197
2551
711 29250 1464
5599
2172
1395 7590
13777 3807
2327
618
6231 1848
4008
1971
813 2451 2447
2668 2564
4915
763
8042 2412
1310
128022
1998
1332
4302
1058 1000
6261
6393
2578 984
32371
1598 8209 2671
1962
11052
16723
4468
3217
889 7676 1711
5902 2924
1200 2996
3385 3951
3299
6884
852
11675
3766 1724
165013
1999
1811
6046
1488 1027
5450 8995
3596 1217
39664
2282
9836
2596 2678
13591
21045
5806
4246
1265 10300 2352
8010 3434
1525 4193 4809
5726
3876
9039
1265
12336 5186
2603
207277
2000
2067 00
7876.00
1813.00 1473.00
6250.00 12135 00
4078.00
1767.00 56118.00
2680.00
12072.00
2552.00 2375.00
17655.00
23954.00 8021 00
4085.00 1516.00
12362.00
1081 y
8182.00
3696.00 2043.00 5228.00
6319.00
7367.00
4906.00
10845.00
1453.00 14900.00
6453.00
2585.00
257906
2001
2544.00
6566.00
2490.00 1963.00
7041.00 11089.00
4243.00 1900.00
69122.00
2817.00 11497.00
3300.00
3203.00 15699 00
18807.00
7503.00
4999.00
1902.00 12880.00
3204.00
9615.00
3899.00
2382.00 4444.00
4822.00
6325.00
5892.00 8216.00
1632.00 13026.00
6636.00
2931.00
262631
PARTICIPACIÓN PORCENTUAL
1993
0.90
2.70
0.50 0.70
1.70 3 00
2.30
0.60 26.70
1.10 4.20
1.60
1.30 5.70
11.00 2 70
1 70
0.80 4.30 : i;
2.90
1.40 0.70 1.80
2.10
2.10
1.40
3.40
0.60 6.10
1.70
0.80
100
1994
0.90
2.70
0.50 0.90
1.90 3.10
2.20
0.60
25.50 1.10
3.80
2.00 1.50
5.60
9.80 2.80
1.70
1.00 4.30
1.90
3 20
1.50 0.70 2 20
2.10 2.30
1.40 3.50
0.60
6.20
1.80
0.90
100
1995
0.90
2.50
0.50
0.90 2.70
3.50
1.80
0.60 24.00
1.20 440
1.70
1.00 5.70
11.10
2.60
1.70
0.60 4.40
1 30
2.80
1.40 0.70 1.90
2.30
2.10
2.60
3.30
0.70 6.40
1.70
0.90
100
1996
0.80 2.90
0.50
0.70
2.50 3 30
2.00
0.60 22.10
1.20
4.30
1.70 1.40 6.00
11.00 3.00
1.80 0.50
4.80 1.40
3.10
1.50 0.70 2.10
2.00
2.10
2.20
3.80
0.60
6.60 1.80
1.00
100
1997
0.80 2.90
0.60 0.60
3.00 3.30
2.00
0.60 22.80
1.10 4.40
1.70 1.10
5.90
10.80 3.00
180
0.50
4.90
1.40
3 10
1.50 0.60 1.90
1.90 2.10
2.00
3.80
0.60
6.30 1.90
1 00
100
1998
0.80
2.60
0.60 0.60
3.80 3.90
1.60 0.60
19.60 1.00
5.00
1.60
1.20 6 70
10.10
2.70
1.90
0.50 4.70
1 00
3.60
1.80
0.70 1.80
2.10 2.40
2.00
4.20
0.50 7.10
2.30
1.00
100
1999
0.90
2.90
0.70
0.50
2.60 4.30
1.70
0.60 19.10
1.10 4.70
1.30 1.30 6.60
10^0 2.80
2.00
0.60 5.00
'
3.90
1.70 0.70 2.00
2.30
2.80
1.90
4.40
0.60
6.00 2.50
1.30
100
2000
0.80 3.10
0.70 0.60
2.40 4.70
1.60
0.70 21.80
1.00
4.70
1.00 0.90
6.80
9.30
3.10
1.60
0.60 4.80 1.20
3.20
1.40
0.80 2.00
2.50 2.90
1.90 4.20
0.60
5.80
2.50
1.00
100
2001
1.00
2.50
0.90
070 2.70
4.20
1.60
0.70 26.30
1.10 4.40
1.30
1.20 6.00
7.20
2.90
1.90
0 70 4 90
1 20
3.70
1.50 0.90 1.70
1.80
2.40
2.20
3.10
0.60
5.00 2.50
1.10
100
18
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Tabla 2.2 .- PRODUCTO INTERNO BRUTO DE LA CONSTRUCCIÓN POR ENTIDAD FEDERATIVA (MILLONES DE PESOS ) 1993-2001
ENTIDAD FEDERATIVA
vGUASCALIENTES IAJA CALIFORNIA
IAJA CALIFORNIA SUR ¡AMPECHE
;HIAPAS :HIHUAHUA ¡OAHUILA
:OLIMA HSTRITO FEDERAL
)URANGO 5UANAJUATO
5UERRERO
«DALGO
ALISCO
flEXICO 1ICHOACAN
10RELOS IAYARIT
IUEVO LEON )AXACA
'UEBLA
1UERETARO ¡UINTANA ROO
IAN LUIS POTOSÍ ilNALOA IONORA
ABASCO AMAULIPAS LAXCALA
'ERACRUZ
UCATAN
ACATECAS
:UENTE GERENCIA DE ECONOMÍA ESTADÍSTICA C M I C
PRODUCTO INTERNO BRUTO DE LA CONSTRUCCIÓN POR ENTIDAD FEDERATIVA
(MILLONES DE PESOS DE 1993) 1993-2001
1993
510
1500
290
399 927
1640 1292
306 14807
595 2305
898
720 3176
6105
1490
956 417
2393 734
1610
788 384
1006
1157 1160
783
1909 344
3361
951
465
55379
1994
529 1625
285 494
1131 1837 1249
323 15382
670 2338
1166
891 3413
6016 1688
1046
571 2567 1171
1909
881 389 1290
1239 1358
845 2067
342
3729 1063
543
60048
1995
440 1167
217
379
1227
1638 838 287
11022
546
2030
800 481 2622
5110 1209
766 281
2048 604
1281 661
313 871
1070 957
1159 1529 304
2911
766
425
45958
1996
451
1461 279
411
1251 1653 1017
301 11071
595 2143
858 759 2960
5449 1505
904
261 2393
691
1585
763 400 1070
996 1075
1117 1944
320
3313
935 517
50449
1997
465
1616 324
357
1638 1807 1124
311 12537
635 2399
945
620 3244
5880
1635
996 264
2684 802
1134
853 371
1067
1040 1158
1095
2131
328
3459 1050
564
55132
1998
462
1499
369
343 2202
2212
913 340
11186
563 2863
931 698 3828 5171
1591
1120 306
2664
628
2050 1024
419
1042
1163 1368
1155 2440
295
4084
1325
609
57461
1999
488 1137
413 303
1641
2596 1014
343 11532
659 2884
759 765 3994
6173 1731
1252
362
3000 709
2328
995 413
1203 1379
1630
1163 2617 367
3609
1502
767
60329
2000
446.00
1870.00
411.00
340.00
1594.00
2929.00 929.00
413.00 13655 00
650.00 2982.00
625.00 552.00
4377.00 5928.00
2034.00
1020.00 364.00
3027.00 779.00
1997.00
896 00
415.00
1244.00
1514.00 1724.00
1241.00 2609.00
351.00
3679.00
1574.00
644.00
62814
2001
529.00 1472.00
532.00
436.00
1634.00
2499.00 909.00
407.00 15446.00
628.00
2652.00
745.00 701.00
3653.00
4383.00 1762.00
1169.00 419.00
2956.00 743.00
2206.00
888.00 464.00
970.00
1062.00 1411.00
1342.00
1829.00 371.00
2955.00 1507.00
678.00
59457
PARTICIPACIÓN PORCENTUAL
1994
3.80 8.30
-1.60 23.80
22.00
12.00
-3.30 5.60
3.90
12.70 1 40
29.70
23.80 7 50
-1.50 13.30
9.40 36.80
7.20
59.40
18.60
11.90
1.40 28.30
7.20 17.10
7.90
8.30 -0.50
10.90
11.70
16.80
8.4
1995
-16.90
-28.10
-23.90
-23.30
8.40
-10.90 -32.90
-11.20 -28.30
-18.50 -13.20
-31.40
-46.00 -23.20
-15.10
-28.40
-26.80
-50.80
-20.20 -48 40
-32.90
-25.00
-19.70
-32.50
-13.70 -29 60
37.20 -26.00
-11.10
-21.90
-27.90
-21.80
-23.5
1996
2.60
25.20
28.90
8.40
2.00 1.00
21 30
4.70 0.40
9.00 5.60
7.30 57.70 12.90
6.60
24.50
18.10 ^ -7 10
16.90 14.40
23.80
15.40 28.00
22.80
-6.90 12.30
-3.70 27.20
5.10
13.80
22.10
2180
9.8
1997
3.10 10.60
16.00
-13.00
31.00
9.30 10.50
3.30 13.20
6.70
11.90
10.00 -18.20
9.60
7.90 8 70
10.10 1.10
12.20 16.10
9.40
11.80 -7.30
-0 30
4.40 7.70
-1.90 9.60 2.50
4.40 12.20
9.00
9.3
1998
-0.70 -7.30
13.90
-4.10
34.40
22.40 -18.80
9.50 -10.80
-11.40
19.40
-1.50 12.50
18.00
-1.90 -2.70
12.50 15.80
-0.70
-21.60
18.20
20.00
12.90 -2 30
11.80 18.20
5.50
14.50 -10.20
18.10 26 20
11.00
4.2
1999
5.60
15.90
11.70
-11.80
-25.50 17.40
11.10 0.80
3.10
17.10 0.70
-18.50
9.50 4.30
7.00 8.80
11.80
18.50
12.60 12.90
13.60
-2.80
-1.40
15.40
18.60 19 10
0.70 7.30
24.40
-11.60
13.40
26.00
5
2000
-8.60
7.60
-0.30
12.30
-2.80 12.80
-8.30
20.60 18.40
-1.40
3.40
-17.60 -27.70 9.60
-4.00
J7.50
-18.60 060
0.90 9.80
-14.20
-10.00 0.40
3.40
9.80 5.80
6.70
-0.30 -4.10
1.90 4.80
-16.10
4.1
2001
18.70 -21 30
29.20 28.30
2.50
-14.70 -2.20
-1.60
13.80 -3.40
-11.10
19.10
26.90 -16.50
-26.10 -13.40
14.60
15.00 -2.30
^t.60
10 50
-0.90
11.90
-22.00
-29.80 -18.10
8.20 -29.90
5.50
-19.70
-4.20
5.30
-5.3
19
-
c i i c B I B L I 0 T E C A
Participación porcentual del PIB de la construcción
Gráfica 2.1
71 6 5-4-3 2 1 0̂
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 in rrr InT nr o___B_i
fiih ffi_ftr.uL IT
• Durango D Jalisco • Nayarit D Zacatecas
fuente tabla I l
Gráfica 2.2
Variación porcentual del PIB de la construcción
El Durango D Jalisco • Nayarit D Zacatecas
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
fuente tabla l .2
20
http://ffi_ftr.uL
-
Aquí es importante señalar que en la industria de la construcción de Nayarit, del total de
las empresas que conforman el padrón del sector formal de la construcción, el 93% son
micro, y el 80% se dedica a la edificación
Del 39.3% de obra en edificación, el 9.8% lo realizaron empresas pequeñas y medianas
dedicadas a la edificación y el 29.5% se repartió en las microempresas edificadoras.
Esta información nos indica que el 80% de las microempresas constructoras en
edificación realizan el 29.5% del valor de la construcción en nayarit, que valorados en
millones de pesos y considerando que el promedio del p.i.b. de la construcción de 1993 al
2001 es de 909, provoca una disputa entre 240 constructores para una inversión anual de
270 millones de pesos, que se refleja en una "competencia intensa de desgaste" y
discontinuidad de trabajo, que aunado a , la caída en la inversión y la reducción real de los
precios, junto con el aumento de los costos, han traído como resultado márgenes de utilidad
muy bajos e incluso negativos, provocando que no se estén generando reservas para reponer
el capital y modernizar la maquinaria y equipo y, en algunos casos, la venta de activos
estratégicos y hasta la desaparición de la empresa si consideramos que se suman otros
factores como son:.
• las prácticas administrativas de las entidades públicas para el pago y monto de
anticipos, estimaciones, revisiones de costos y alcance del proyecto y cestos
financieros, hacen que los constructores asuman en gran medida los riesgos
financieros y del proyecto, sin obtener una compensación al respecto.
21
-
• una importante reducción en el capital humano disponible para la industria, derivada
de la inseguridad de trabajo y discontinuidad de las obras, además de las viejos
vicios sindicales tan arraigados en el estado.
• la atomización de las obras que no promueve la eficiencia, ni la tecnología, ni la
celebración de alianzas estratégicas, ni contribuye a la consolidación de la industria.
• la adjudicación, en algunos casos, de las obras a la propuesta más baja, sin que haya
sido necesariamente solvente, con base en una deficiente valoración de las
propuestas técnicas.
La aplicación actual del criterio de asignar a la propuesta solvente más baja, que no
representa competencia con relación al valor, es una influencia negativa dentro de la
industria de la construcción. Perjudica el valor del dinero, la inversión en
investigación y desarrollo, y los procedimientos de capacitación y de trabajo. Como
ya se comentó anteriormente, ninguna otra industria tiene una proporción tan alta de
su trabajo y de sus gastos determinados por el precio más bajo.
La aplicación actual del criterio de asignar a la propuesta solvente más baja con los
principios tradicionales de las auditorias, combinadas con el temor de algunos
funcionarios de los clientes a sanciones administrativas por parte de los organismos
de contraloría, debilita el argumento de la rentabilidad en cuanto a costos, sin
importar el efecto en la calidad del producto y en la calidad del servicio, los
constructores responden buscando errores en los documentos de licitación y en
cotizarlos alto, pues necesitan encontrar la forma en que el contrato les resulte
22
-
rentable, situación que no contribuye con el interés del cliente por lograr su
construcción con la mejor calidad, en el menor tiempo y al mejor precio.
• El pago de impuestos que se causa sobre ingresos que no han generado flujo de
efectivo, como sucede con el impuesto sobre la renta y el impuesto a los activos
• otro fenómeno a considerar es, como el comercio internacional tiende a la
globalización por lo tanto las normas de calidad son cada vez mas estrictas, la
industria de la construcción no es la excepción y en México y en especial en
nayarit, se deben buscar esquemas que permitan el desarrollo de las microempresas
y puedan permanecer en un ambiente de competencia cada vez mas complicado.
• por ultimo un problema en la microempresa, es la resistencia que hay para admitir
que se requiere capacitación empresarial para los propietarios de la empresa, que en
el estado el 99% están careciendo de la mínima estructura y procedimientos
fundamentales para su planeación, administración y toma de decisiones, lo que
provoca se de en forma continua la improvisación, situación que se refleja en la
distribución de cursos a nivel empresarial que ofrece la cmic y que se han estado
impartiendo en algunos estados, en la entidad no se ha solicitado y por consiguiente
no se han impartido por la falta de interés.
Como es de esperarse el ambiente que rodea al sector de la construcción, ha originado
distanciamiento entre los constructores y esto se ha reflejado en la cámara de la industria de
23
-
la construcción en donde el numero de afiliados se ha venido reduciendo hasta llegar en el
año 2001 a solo 66 empresas registradas de las 240 que se detectaron en el padrón de
contratistas de las dependencias estatales y municipales lo que representa solo el 27.5 % .
2.1 Como Se Atiende La Problemática.
esta crisis de las empresas constructoras, esta obligando a la cmic a buscar soluciones que
permitan ayudar a sus agremiados con acciones como la de dar mayor impulso a la
capacitación vía administración de las empresas a través del icic, itc y la fie en donde como
se menciono anteriormente se ponen a disposición, cursos, licenciaturas, y especialidades
de alto nivel productivo, planteamientos como la posibilidad de la participación de grupos
o asociaciones formados para concretar proyectos de inversión, en donde las que lo
integran participan con lo que saben hacer y su responsabilidad queda establecida de
1X13.1161*3 I O I B I H I C H L G C l 3 1 3 . , ^propuesta expresada en el cuarto foro nacional de la participación de la industria de la construcción.)
Más recientemente se plantearon las siguientes propuestas de reactivación de la industria de
la construcción.
• Integrar un grupo con los principales clientes para encabezar las reformas y
formular conjuntamente un plan de acción, el diálogo entre este grupo de clientes y
la industria, puede tomar la forma de una serie de proyectos, cada uno relacionado
con un asunto de interés común, como el análisis del riesgo comercial de los
diversos sistemas de proyectos de inversión efectivos utilizados o a utilizar por las
dependencias.
24
-
El gobierno, como regulador y cliente, puede mostrar el camino reformando
las cosas que están en gran parte dentro de su propia esfera de actividades,
sobre todo, lo que se refiere al criterio de asignación a la propuesta solvente
más baja, participación de extranjeros, marco fiscal, anticipos y
procedimientos de pago.
Creemos que el cliente es la única fuerza que podría acelerar la reforma que
con tanto afán busca un gran número de gente dentro de la industria.
• Regir la actividad de nuestra industria dentro de un marco legal moderno, de aliento
y con visión de largo alcance, que incorpore aspectos de la realidad que vive nuestro
país en el contexto de la globalización económica y que deben ser considerados en
la aplicación del mismo, un marco legal orientado a la obtención de la mayor
calidad en las obras públicas y en los servicios ofrecidos, un marco legal promotor,
no fiscalizador ni coercitivo.
• Contratar y pagar con oportunidad, fijándose plazos más agresivos para el monto y
pago de anticipos, estimaciones, revisiones de costos y alcance del proyecto y
costos financieros.
• Licitar únicamente proyectos que estén planeados y soportados en estudios de
factibilidad social, técnica, ecológica y económica, que minimicen las desviaciones
y permitan a los empresarios planear y ejecutar los trabajos con menor grado de
riesgo.
25
-
• Perfeccionar el sistema de valoración de las propuestas solventes que coadyuve a
que las dependencias y los constructores cumplan con los objetivos de la inversión
pública, los clientes necesitan ser capaces de hacer una selección adecuada de las
empresas que ejecutarán las obras, excepto donde sea lógico mantenerlo, el criterio
de asignar a la "propuesta solvente más baja" debería sustituirse por ofertas de
"mejor calidad al menor precio en el menor tiempo", debido a que "compensar el
precio bajo, afectando al cliente con reclamaciones", genera una cultura de
confrontación, esto se puede cambiar ajustando el elemento de competitividad de las
condiciones contractuales vigentes, la productividad se mejoraría si los niveles de
precios no se obligaran a bajar más allá de un punto que impide a las empresas
invertir en mejores procesos y técnicas, en investigación y desarrollo y en"encontrar
lo que se está haciendo en el extranjero y por otros competidores para mejorar sus
propuestas económicas.
• promover ante la secretaría de hacienda y crédito público (shcp), la revisión del
marco fiscal regulatorio de la industria de la construcción, que evite el pago de
impuestos que se causan sobre ingresos que no han generado flujo de efectivo.
• que el gobierno apoye el esfuerzo para recapitalizar a las empresas del sector
construcción, promoviendo financiamientos para el desarrollo de proyectos, para la
adquisición de maquinaria y equipo y, finalmente, para incrementar el capital de
trabajo de las empresas del sector.
• que el gobierno establezca mecanismos que permitan avalar los servicios prestados
por empresas nacionales en el extranjero, especialmente cuando estos servicios
26
-
abran nuevos mercados o impliquen una transferencia de tecnología a favor de la
parte mexicana.
acelerar el finiquito del rescate de concesiones en infraestructura con equidad y,
aprovechar lo negociado y pactado en los tratados de libre comercio, a través de la
aplicación de la ley en beneficio de la industria nacional en cuanto a la participación
de empresas extranjeras en el mercado de licitación pública, reservas, contenido
nacional y umbrales establecidos.
En nuestro estado se ha venido negociando la posibilidad de pedir registro de cmic
en los concursos por invitación con la finalidad de acercar a los constructores al
gremio tratar de influir en que se actué con ética y profesionalismo.
Como se puede ver la CMIC cuenta con los elementos de apoyo para disminuir la
problemática del sector, sin embargo en nuestro estado solo el 27% de los constructores
tienen el interés de pertenecer al mismo, lo que muestra que los conceptos de superación
de las empresas que se impulsan a través de esta institución no han podido ser captados por
la mayoría de los microempresarios, situación que nos ha llevado a un camino de
competencia en donde pareciera que hay que pagar por trabajar.
27
-
Como se ha planteado con anterioridad, la disminución de inversión nacional y sobre todo estatal en el sector construcción, se ha convertido en un problema que les ha llegado a las empresas nayaritas.
Figura 2.1.1 ESQUEMA DE TRABAJO ANTERIOR A 1994
EMPRESAS
1 2 3 4 5 6
AREA DE COMPETENCIA NORMAL
fuente tabla 2.2
AREA ADICIONAL DE OPORTUNIDADES
ESQUEMA DESPUÉS DE 1994 Figura 2.1.2
EMPRESAS
1 2 3 4 5 6 AREA DE COMPETENCIA
DESGASTANTE
AREA DE RESTRICCIÓN DE OPORTUNIDADES
fuente tabla 2.2
28
-
Esta problemática de inicio ha dejado sin operar al 30 % de las empresas, que no han estado dispuestas a ganar obras perdiendo recursos generando un círculo de competencia negativo.
Figura 2.1.3 SISTEMA DE COMPETENCIA CON ASIGNACIÓN A LA PROPUESTA MAS BAJA
OBSERVAMOS COMO SE VAN DESGASTANDO LAS EMPRESAS CON COSTO CADA VEZ MAS BAJO
OFERTAS A INICIO DE ANO
EMPRESAS CONCURSANTES
COTIZACIONES SOLVENTES
p
3 4 5 6 7 8 9
77% 79% 83% 85% 87% 89% 91% 95% FUERA DE TODA POSIBILIDAD
OFERTAS SUBSECUENTES
EMPRESAS CONCURSANTES
COTIZACIONES SOLVENTES
1 2 3 4 5 6 7
23 25 28 30 80 8 9 10
70% 68% 67%
71% 75% 73% 80% 69% 83% 85% 87% 90% 93% 95%
FUERA DE TODA POSIBILIDAD
Fuente: actas de tallos 2000-2001 Dependencias Estatales
29
-
Como vemos en el ejemplo anterior se muestra una obra X con valor al 100%, misma
que es disputada por 10 empresas, de inicio 3 de estas que andan en el rango entre el 90% y
100% del valor real, quedan fuera de toda posibilidad, ya que la postura en la
administración publica es de asignar a la propuesta mas baja.
¿Que pasa con los 7 participantes restantes?
En esta primera etapa estos son los que se deciden jugársela con menor precio y como se
observa la empresa (1) oferta al 75% del valor real, dejando las seis restantes sin obtener el
trabajo después de haber presentado un costo bajo.
En una segunda o tercera etapa se presenta una obra similar y se vuelven a encontrar las
mismas empresas con la inclusión de otras y lo que sucede es que como ya se conoce el
costo que oferto la empresa (1) la tendencia es a bajar este y se da como consecuencia que
la empresa 4 oferte al 65% del valor real, costo promedio en que se ha estado concursando
en el sector publico.
Por este constante bajar precios sin importar la consecuencia, se presenta un padrón de
contratistas muy desprestigiado, dejando en una situación vulnerable a la CMIC. Cuando
esta trata de realizar esfuerzos por conseguir mejores condiciones para sus agremiados.
30
-
3. La Especialización Por Etapas Una Opción Para La Microempresa
Constructora Nayarita ( Area De Edificación)
Después de ver como se desarrollan las microempresas constructoras en el estado de
Nayarit, se concluye que: ¡existe un problema!
La competencia desgastante:
Que genera:
Descapitalización Problemas fiscales Desaparición de empresas Desempleo Obras abandonadas Industria de la construcción desprestigiada y confrontada.
¿Que se propone como solución? :
Existe una parte negativa que es la "competencia desgastante" por lo tanto buscaremos la contraparte "ser mas competitivos"
¿Que se necesitamos para ser competitivos?
Actuar COn eficiencia. ( Característica principal)
¿Como podemos actuar con eficiencia?
Aquí es donde se propone la "especialización por etapas".
¿ Por que por etapas?
La especialización de una empresa constructora es una particularidad limitativa y
sobresaliente que requiere de inversión en: capacitación empresarial, capacitación de
personal, adquisición de equipo y tecnología.
31
-
Tomando en cuenta que una de las principales debilidades de la microempresa
constructora de edificación en el estado de Nayarit es el capital, en busca de que este no sea
un obstáculo en la mejora de la misma y aprovechando la propiedad limitativa que presenta
esta particularidad, cada empresa debe delimitar por etapas su capacidad de
especialización.
Como principal condición es necesario que el propietario de la empresa este convencido de
la importancia que tiene la capacitación en todos los niveles, por lo que se recomienda
como primer paso la capacitación empresarial que le permita ser un "líder" capacitador
de personas y facilitador de equipo capaz de difundir la idea de hacer mas cosas bien con
menos recursos entre el grupo que dirige formando parte del mismo.
¿Que causas determinan esta condición?
La especialización de un proceso constructivo, por sencillo que este sea debe buscar ser
sobresaliente, por lo que es difícil concebirlo sin el convencimiento pleno de el director de
la empresa que le permita proponer un esquema de innovación y perfeccionamiento
constante para el logro del objetivo. Las capacitación empresarial se propone como
herramienta fundamental que permita adquirir los conocimientos básicos para ubicar los
aspectos favorables y desfavorables que determinen el proceso a especializar en una etapa,
así como los conocimientos administrativos para controlar el proceso y su
retroalimentación.
32
-
¿ Como ?
La cmic cuenta con los elementos necesarios para dar este servicio a través del instituto
tecnológico de la construcción, mediante los diplomados y maestrías de administración de
la construcción, con programas enfocados a la problemática del sector, en la actualidad
esta posibilidad esta mas cerca que nunca ya que se están ofreciendo en las delegaciones
estatales de la cmic, impartir esta capacitación en la localidad de residencia de las
empresas, permite no descuidar el funcionamiento de la misma, que en general gira en
torno a su propietario
¿ Que se debe esperar de la capacitación empresarial?
Una empresa con un "líder" que analice cuales son los elementos prioritarios a mejorar, un
"líder" con capacidad de aliarse estratégicamente, un "líder" con capacidad para hacer
mejores a los que lo rodean utilizando como herramienta la consulta con los subordinados
sobre las acciones y decisiones propuestas fomentando con ello la participación de los
mismos en trabajo de equipo y que focalice la atención y el entusiasmo del grupo en un
continuo perfeccionamiento.
33
-
Figura 3.1
RELACIÓN LÍDER SEGUIDORES
LÍDER DEMOCRÁTICO O PARTICIPATIVO
SEGUIDOR fl M SEGUIDOR W V SEGUIDOR
Una vez que se cumpla esta primera condición el administrador no tendrá ningún problema
para analizar las fortalezas y debilidades de la empresa y determinar, de acuerdo a su
mercado de trabajo y su capacidad de inversión, que proceso constructivo se incluirá en la
primera etapa de especialización que le permita disminuir costos sin afectar la utilidad,
además de encontrar nuevos nichos de mercado.
Determinado el concepto o proceso constructivo a endentar es importante tomar en cuenta
la opinión del personal involucrado en el mismo con el fin de encontrar las causas de
ineficiencia que se han observado y como influyen cada una de ellas en la productividad
del proceso para decidir el plan de acción a seguir, utilizando herramientas estadísticas
como los diagramas causa efecto para aclarar el o los puntos críticos sujetos de mejora.
Para ser mas claros ejemplificaremos lo anterior.
34
-
La empresa Xa decide investigar en que capitulo se tiene el mayor costo en relación a las
demás empresas, tomando como referencia los resultados de las licitaciones, y se detecto
que el capitulo de instalaciones en el 80% de los concursos analizados fue el de mayor
costo, situación que no se refleja en utilidades mayores, de entrada esta estadística nos
señala un foco rojo susceptible de ser analizado.
El cambio de impresiones entre personal y administrador sobre las causas que determinan
la posible ineficiencia de este proceso y después de escuchar cada una de las ideas se
procede a tomar una decisión hacia la solución del problema, encontrando cuatro
elementos a considerar como causa del problema, y se analizan como sigue en un
diagrama de causa efecto fig. 3.2:
Figura 3.2
| MATERIALES
CALIDAD - » \ COSTO
\ < M . PROVEEDOR
PUNTUALIDAD
[MANO DE OBRA \
FORMA
ENFERMEDADES
HABILIDAD
SALUD
ONCENTRACION
ESRRrru
3ROCEDIM IENTOS
TRABAJO
IN OVACIÓN
TECNOLÓGICA
| MÉTODO OPERACIONAL
ALTO COSTO
L • • UTILIZACIÓN DE EQUIPO
\ OPERACIÓN
CAPACITACIÓN
LECTURA F I C
ECNOLQGIA |
35
-
Este se utiliza como herramienta para visualizar con mayor claridad los elementos que
están causando fallas, como se muestra en la figura anterior, después de haber analizado las
causas y efectos de los elementos que se consideraron, 5 de 6 personas involucradas en la
ejecución y análisis de este proceso coincidieron en que los procedimientos que se están
utilizando no son los adecuados ya que en 8 de cada 10 acciones se recurre a correcciones
lo que hace mas lento el trabajo, y por consecuencia mas costoso.
Ahora bien una vez determinada la causa que produce lentitud en el proceso y que
repercute en el costo final es importante encontrar del porque no se usan los
procedimientos adecuados, y aquí si coincidieron todos en que los elementos de
capacitación y tecnología nunca se habían tocado en la empresa, por lo que no se contaba
con el equipo, conocimientos y entrenamiento necesarios para realizar el trabajo con
eficiencia.
El ejemplo referido nos da una muestra de cómo los procesos constructivos son
susceptibles de endentarlos mediante la innovación y mejora a través de la capacitación y
utilización de equipo.
Al estar convencidos que es necesario atacar el problema el siguiente paso es investigar que
equipo proporciona los adelantos tecnológicos que me permita ser productivo, para esto es
importante resaltar que la F.I.C. institución ligada a la C.M.I.C. nos puede ayudar a obtener
esta información logrando con ello optimizar tiempo y recursos en estos tramites. *p559X
Ya
el perfil para enviarlo a capacitación, en donde otra vez vuelve a ser importante la C.M.I.C.
36
-
por medio de su instituto de capacitación de la industria de la construcción ( I.C.I.C.)
mismo que se dedica exclusivamente a la capacitación de personal de las empresas ligadas
a la construcción.
¿Qué características debe cumplir el equipo a adquirir?
Proporcionar los adelantos tecnológicos que nos permita innovar los procesos constructivos
con tendencia a eficientar al máximo posible, sobresaliendo de los demás.
¿Qué objetivo debe cumplir la capacitación?
Dar capacidad y reconocimiento a los empleados que forman el equipo de trabajo para que
ejerzan control de su actividad, mediante el cabal conocimiento del proceso y su
comportamiento, que lo involucre activamente en forma individual o colectiva y le permita
sentirse orgulloso de su participación en el la mejora permanente, de tal manera que se
logren personas polivalentes, con flexibilidad en el trabajo para la asistencia en las tareas
que en el momento se requieran para lograr los objetivos del conjunto del proceso, es decir
hacer bien lo que se tenga que hacer en el momento que se requiere.
Esto permitirá a la empresa tratar al trabajador como fuente primaria de mejoras en la
productividad.
37
-
¿Que efectos produce en el trabajador?
Tener Mas Conocimientos
Ser Más Productivo
Menor Fatiga
Mejor Sueldo
Mayor Satisfacción
Mejor Nivel De Vida
Espíritu De Superación.
Figura 3.3 INFLUENCIA DE LA CAPACITACIÓN
ESPIRUTU DE
SUPERACIÓN
38
-
Para la empresa de inicio esto es una inversión que se debe de traducir en: presencia,
reducción de personal, reducción en la rotación de personal, reducción de problemas
sindicales y por consecuencia mayor eficiencia con menor costo que le permita recuperar la
inversión para retroalimentar la siguiente etapa a especializar.
Presencia: porque aparece en el ambiente de la construcción como la mejor empresa en
instalaciones ampliando su nicho de mercado.
Reducción de personal: porque al utilizar equipo de vanguardia permite que este sustituya
mano de obra deficiente.
Rotación de personal: se reduce porque solo se utiliza personal capacitado con la
tecnología adquirida.
Sindicatos: al solicitar personal con capacitación especifica a la aplicación de cierta
tecnología, se reduce la imposición de personal maleado por parte de los sindicatos.
Ahora bien es importante que el director de la empresa (líder) tenga la habilidad de
visualizar empresas a las que pueda vender la idea para iniciar el fortalecimiento de la
industria a través de alianzas estratégicas.
39
-
Figura 3.4
UNA BUENA OPCIÓN LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS
Vamos a suponer cinco microempresas similares en cuanto a sus debilidades pero con el
convencimiento pleno de la especialización, estas son: xa, xb, xc, xd, xe en donde xa
como se mostró anteriormente decide especializarse inicialmente en instalaciones de
edificios, xb decide iniciar por cimbras y aceros de refuerzo, xc concretos, xd excavaciones,
consolidaciones limpieza y acarreos, xe en recubrimientos.
estas empresas ahora tienen la posibilidad de seguir concursando cada una por separado,
utilizando los precios de las otras en su área especializada, pudiendo con esto ser la
propuesta mas baja pero totalmente solventada y sin riesgo ya que xa elaboraría los
trabajos de su especialidad a xb,xc,xe y xd, xb hace lo mismo en su especialidad con
xa,xc,xe y xd ,y asi sucesivamente, de tal forma que si le damos a cada obra un valor de
100 cada una de las empresas en lugar de hacer una obra con ese valor realizaría trabajo por
40
-
el equivalente en monto pero solo su trabajo especializado lo que daría la seguridad a la
empresa contratada, con una gran ventaja, cada empresa realiza su propia administración
por separado sin llegar a la formación de sociedades.
Figura 3.5
PROPUESTA DE ALIANZAS POR ESPECIALIDADES
INSTALACIONES
Xa CIMBRA Y ACEROS
Xb
OBRA
f
RESPONSABLE DEL CONTRATO
Xe
RECUBRIMIENTOS I
CONCRETOS
>; EXCAVACIONES CONSOLIDACIONES Y MUROS. Xe
Xd
OTROS
W( INSTALACIONES
CIMBRA Y ACEROS
CONCRETOS
EXCAVACIONES, CONSOUDACIONESY
MUROS
Como se observa cada empresa tiene presencia en su especialidad.
La constancia en este esquema busca que cada empresa sea la mejor en un concepto mas
pequeño pero al final la mejor y que con el apoyo de otras empresas se de cabal
cumplimento a los compromisos adquiridos.
41
-
una vez que se logro la especialización total de la primera etapa se deberá iniciar de nuevo,
esto es, hacer una revisión conjunta propietario y subordinados para identificar que proceso
constructivo es el que tiene mayor vinculación con el ya establecido de tal manera que
pueda impulsarse mas fácilmente con personal, capital y tecnología ya adquiridos para con
mayor facilidad obtener otra etapa de especialización para la empresa, de tal manera que el
proceso de especialización por etapas sea una constante mejora, alineada con la innovación
y rediseño de procesos constructivos practicados en la entidad a través de la adquisición de
equipo y tecnología que nos permita mejoras en las medidas criticas de resultados, tales
como: costos, calidad, servicio y capacidad de respuesta.
Figura 3.6
RETROALIMENTACIÓN DE PROCESOS HACIA LA MEJORA CONTINUA
IDENTIFICACIÓN DEL NUEVO PROCESO
Í VALIDACIÓN DEL NUEVO PROCESO
IDENTIFICACIÓN DE LOS APOYOS PARA IMPULSARLO •
II CONTROL DEL NUEVO PROCESO
VISION DEL NUEVO PROCESO A PARTIR DEL ANTERIOR
¡I DISEÑO DEL NUEVO PROCESO
Concluyendo, si logramos establecer como cultura organizacional de nuestra microempresa
la mejora constante de la mano con la innovación tendremos garantizado el camino de la
42
-
competitividad y por supuesto el logro de objetivos, que por consecuencia, serán los
resultados deseados, evitando costos de corrección y fomentando el compromiso con la
calidad por parte de todos los involucrados, ganando terreno en el crecimiento individual y
colectivo con lo que estaríamos entrando en un ciclo de " mejora continua"
Figura 3.7
43
-
4. Aplicación De Especialización En Etapas En Una Empresa Micro constructora.
(Caso Práctico)
Como se manifestó anteriormente es necesario estar convencido de la importancia de la
especialización para poder involucrarse en ella e involucrar a las personas que nos rodean,
en particular estoy tan convencido de que funciona que decidí emplear el esquema en mi
empresa.
A finales de 1998 al revisar el cierre de año se detectó que en realidad el volumen de obra
realizado había sido muy equivalente en los últimos 5 años y sin embargo cada vez estaba
concursando con mayor frecuencia para poder alcanzar una meta promedio mensual de
ventas que me permitiera sobrevivir como empresa, fue entonces que se inicio el proyecto
de especialización de una etapa de esta constructora.
En este caso después de haber analizado el tipo de obra que habíamos realizado
observamos que los concretos y los morteros fueron los conceptos con mayor volumen y
sin embargo para poder se competitivos había sido necesario establecer utilidades entre el 1
y 2 %, situación nada halagadora, por lo que se decidió hacer un diagrama causa efecto y
resulto lo siguiente. Fig. 4.1
44
-
Figura 4.1 DETERMINACIÓN DE CAUSAS DE INEFICIENCIA
|MANO DE OBRA |
F O R M A
DIMENSIONES AGREGADOS
SALUD
H A B I L I D A D
P R O V E E D O R EXPERIENCIA
ENFERMEDADES
CONCENTRACIÓN
ESPiRrru
PUNTUALIDAD
ROCEDIMIENTOS
TRABAJO
EFICIENTAR
MORTEROS
CONCRETOS
DISPONIBILIDAD
UTILIZACIÓN DE EQUIPO
OPERACIÓN
INFORM ACtPN
IN O V A C I Ó N
T E C N O L Ó G I C A
LECTURA
CAPACITACIÓN
Llegamos a la conclusión que utilizando los sistemas tradicionales, el elemento que mas
repercutió a bajar rendimientos fue la fatiga.
Después analizamos el porque de la fatiga y coincidimos en que el manejo de los materiales
es muy pesado y constante y que si nos remitíamos al área de equipo, no estábamos
utilizando el suficiente, por lo que el personal llegaba a un momento de agotamiento en que
tenia que bajar el ritmo.
En el uso de los concretos se analizo la posibilidad de usar concretos premezclados, pero se
descarto ya que la experiencia que tenemos en precio adquirido nos indica que estaríamos
fuera de mercado de mercado, por lo que decidimos que lo mejor seria buscar la
45
-
especialización de estas etapas investigando que equipo nos podría ayudar a tecnificar el
uso de los materiales con menor esfuerzo sin salimos de la competencia.
después de haber investigado que equipo nos podría ser útil así como su costo para poder
definir cual y como podríamos adquirir, llego la oportunidad de realizar un bardeo de 2000
mi de panel w, en donde se utilizaría mortero para repellar el muro, fue entonces que nos
decidimos por una maquina lanza mortero turbosol mini_g de tecnología italiana con
capacidad de 1 m3 de mortero lanzado por hora, de acuerdo a la oportunidad de su
utilización y a la capacidad de inversión que se tenia en ese momento fue la que mas se
adapto, consiguiendo que la empresa importadora del equipo realizara la capacitación del
personal.
la primera sorpresa agradable fue cuando se solicito a 8 trabajadores tomar el curso para
operar el equipo, indicándoles que en la maquina solo se ocupaban 2 y los demás serian
apoyo para abastecer de material al mismo, todos quisieron formar parte de la capacitación
de operación, ligado a un curso de elaboración de morteros, lo que nos obligo a tomar la
opinion de todos para nombrar al primer grupo que operaría el equipo, mismo que se
utilizo en la obra de tal manera que los 8 trabajadores recibieron la capacitación, formaron
la cuadrilla total de repellado con la supervisión de un servidor del instructor ( sr. Rubén bueno
de la empresa cipsa, puebla), logrando un rendimiento de 250 mts2 por jornal, situación que nos dio
la oportunidad de reanalizar el concepto para ver su costo real, obteniendo los siguientes
resultados.
46
-
Tabla 4.1
COMPARATIVO DE COSTO DE UN PROCESO DE APLANADO EN MUROS TRADICIONAL Y UN PROCESO
INNOVADO
2 COSTO HORARIO DE REVOLVEDORA
PARA SUMINISTRAR MORTERO $ 37.97 $0.00 $1.22
3 COSTO BÁSICO DE MORTERO
CEMENTO ARENA 1:5 $ 549.02 $16.96 $16.96
4 COSTO DE MANO DE OBRA $32.26 $5.68
5 ANDAMIAJE $2.50 $125
6 HERRAMIENTA $0.97 $0.17
RESULTADO DEL COSTO DE
APLANADO EN MUROS DE PANEL W
CON MORTERO CEMENTO ARENA 1:5
DE 3 CM. DE ESPESOR PROMEDIO,
ACABADO APALILLADO FINO $52.69 $31.60
COMPARATIVO
VER ANÁLISIS ANEXOS 1 a 5 ( *)
47
-
Figura 4.2
PROCESO CONSTRUCTIVO INNOVADO PARA APLANADOS.
Estos resultados se estuvieron verificando durante el transcurso de toda la obra y los
márgenes de rendimientos se sostuvieron con ± 3 %.
este análisis nos reflejo un buen resultado en cuanto eficiencia para la empresa, pero
sentimos la necesidad de que este se transmitiera hacia la empresa que propicio el trabajo
que en este caso fue de la iniciativa privada, por lo que se determino platicar con el cliente
para informarle que gracias en grado de mejora que habíamos logrado en la obra de su
propiedad estábamos en posibilidad de descontar en un 10% el valor del concepto mejorado
además de reducir el tiempo de la obra en 25 días naturales.
48
-
Cabe mencionar que esto provocó que el trabajador ahora fuera mas analítico y a
sugerencia propia de los mismos trabajadores se determino que este proceso no estaba al
100% ya que el surtido de material a la maquina se estaba haciendo manual y de alguna
manera provocaba fatiga.
Estos comentarios se tomaron en cuenta para investigar que proceso podría involucrarse
con el equipo ya adquirido .
Regresando a el análisis inicial en donde la elaboración de concreto estaba siendo un factor
de fatiga y bajo rendimiento, resultaron dos ideas principales.
1.- Comprar concretos y morteros premezclados
2.- Buscar un equipo portátil y del alcance económico de la empresa que pudiera realizar
los trabajos de mezclado de concretos y morteros.
Al analizar la primera opción, se llego a la conclusión que si cumplía con el objetivo de
eficientar el trabajo pero se le encontraron dos inconvenientes:
• El costo que manejan las concretaras resulta un 30% mas costoso, lo que se traducía
en eficiencia en tiempo y calidad pero alto costo y disminución de la
competitividad.
• En caso de obras foráneas el acarreo además de ser más costoso podría no ser
posible su traslado y esto nos da incertidumbre.
49
-
C I I c B I B L I O T E C A
Decidimos informar de nuestra necesidad a la empresa cipsa para que nos informara que
equipos podrían adaptarse a los requerimientos que teníamos y ser complemento del ya
adquirido.
La respuesta fue muy rápida y nos dieron la opción de adquirir un equipo de la misma
tecnología y que presentaba las características requeridas de autopropulsión, auto carga de
agregados y cemento, medible con volumen y peso electrónico, auto carga de agua con
control de volumen y cumplía con la condición de ser portátil ya que su peso es de 5 ton.
que permite su traslado en remolque.
El siguiente paso fue analizar su rentabilidad en base a su costo horario y especificación
de rendimiento de fábrica de 6 m3 de elaboración por hora, (anexos 6-13)
50
-
Figura 4.3
PROCESO DE ELABORACIÓN DE MORTEROS Y CONCRETOS MEJORADO EN SITIO
Viendo que la empresa aguantaba la inversión se le comunico a los trabajadores que se
adquiriría el equipo en mención para lo cual se necesitaba la disponibilidad de adquirir
capacitación en el área de concretos y operación de el equipo, misma que se otorgo al
trabajador que cumplió con el perfil de fuerza, conocimientos básicos de mecánica diesel
y manejo de concretos además de ser oficial de albañilería.
Se siguió el mismo procedimiento de capacitación a por lo menos 8 personas con la
variante de que en este caso se realizo sobre un volumen de obra mas pequeño pero
logrando el aprendizaje de operación total.
51
-
Al mes de haber adquirido el equipo nos llego la agradable noticia en el sentido de que se
realizaría la obra de oficinas, almacén y patio de maniobras de distribuidora Pepsi en Tepic
y que seriamos invitados a licitarla, es importante señalar que esta fue consecuencia de
una recomendación de la empresa a la que se realizó el bardeo perimetral, este
detalle para nosotros fue considerado como un gran triunfo ya que nos indicaba que íbamos
por buen camino.
Al ver los conceptos a licitar nos dimos cuenta que el volumen de morteros y concretos era
importante y que teníamos buenas posibilidades de ofrecer una propuesta solvente y
competitiva haciendo adiciones pequeñas al equipo y así fue como resultamos ganadores
con la propuesta mas baja en un 3% respecto al segundo lugar.
Al conocer el resultado y después de haber visto que se tendría que construir un volumen
de 4000 m2 de piso de concreto, se decidió complementar el equipo de construcción con
una regla vibratoria y una allanadora mecánica ya que el comparativo de precios utilizando
el equipo con el sistema normal nos arrojo un ahorro del 37.5% derivado de los análisis de
precios anexos y que se reflejan los resultados de la siguiente tabla.
52
-
Tabla 4.2
COMPARATIVO DE COSTO DE UN PROCESO PARA PISO DE CONCRETO TRADICIONAL Y UN PROCESO
INNOVADO
2 COSTO HORARIO DE REVOLVEDORA PARA SUMINISTRAR MORTERO $ 37.97 $2.53 $0.00
3 COSTO BÁSICO DE CONCRETO FO200KG/CM2 $
4 COSTO DE MANO DE OBRA
5 COSTO HORA DE REGLA VIBRATORIA $
COSTO HORA DE ALLANADORA $
6 HERRAMIENTA PISO DE CONCRETO FC=200 KG/CM2 DE 10 CM DE ESPESOR EN LOSAS DE
2.00X3.00 MTS INCLUYE RAYADO CON BROCHA
648.24
83.84
44.06
$66.82
$51.08
$0.00
$0.00
$120.42
COMPARATIVO
$66.82
$2.42
$1.40
$0.74
$0.17
$75.49
Ver análisis anexos 6 " 13
Resultados
algo muy importante es que la variación de resultados en cuanto rendimientos se presento
entre el 1 y 2 % situación que a todos los involucrados en esto nos ha dejado gran
satisfacción ya que nos ha permitido cumplir con las obras que hemos realizado en tiempo,
forma y competitividad, además de crear cierto prestigio en estos procesos que hemos
estado mejorando y que ha propiciado que seamos contratados exclusivamente para
ejecutarlos, convirtiéndose esto en un nuevo nicho de mercado y que a la fecha se ha
mejorado en equipo, en virtud de que la empresa cuenta adicionalmente con un
lanzamortero con capacidad de 600 m2 por jornal en repellados, una autohormigonera mas
53
-
para completar el ciclo de 12 m3/ hora de elaboración de concreto y mortero en caso
necesario, complementado con una bomba estacionaria con capacidad de bombeo de 30 m3
por hora, que a la fecha nos ha permitido realizar obras tan importantes como el laboratorio
de alimentos de la U.A.N. y la Biblioteca Magna de la misma institución , además de ser
considerados como pequeña empresa ya que nuestro crecimiento en ventas ha aumentado a
partir de 1999.
Figura 4.1 1.
PROCESO DE APLANADO EN MUROS CON LANZAMORTERO C-30 - 600 M2/ J
El equipo que se observa en este caso se utilizo al 50% de su capacidad por falta de tramo.
54
-
Es necesario comentar que estos procesos aun están en constante observación y
retroalimentación de datos con la finalidad de darles el carácter de especialidad, no obstante
los resultados hasta hoy han sido satisfactorios ya que se ha obtenido presencia, personal
calificado, y nuestro campo de acción ha aumentado.
Figura 4.1.2
PROCESO DE UTILIZACIÓN DE MORTEROS TERMINADO.
55
-
Figura 4.1.3
TENEMOS MUCHO QUE APRENDER Y EMPRENDER, MIENTRAS TANTO YA TENEMOS
RESULTADOS
4.2 Conclusiones y Expectativas del Caso Práctico.
Como se mencionó anteriormente esta empresa inicio con un esquema muy pequeño de
especialización en donde se involucra como pilar de la mejora a todo el factor humano que
esta involucrado, estamos consientes que aunque se han tenido avances en nuestra
56
-
capacidad de competencia, aún debemos mejorar estos procesos para que sean totalmente
consistentes que nos permita emprender una etapa mas para poder iniciar la cadena de
mejora constante.
Algo muy importante que hemos detectado en esta aventura es que siempre que
aprendemos algo nuevo surge la necesidad de aprender mas para emprender alguna mejora,
convirtiéndose esto en una responsabilidad que induce a una mejor preparación
administrativa por parte del líder de esta empresa para apoyar los controles de los procesos.
¿Que nos falta?
Emprender mucho y aprender mucho más.
¿Cuál ha sido la mayor enseñanza?
Escuchar la más insignificante idea, aceptar y aprender de los errores.
¿Qué ha fallado?
Como líder de la empresa he fallado en el intento de influir en otras empresas por lo que no
se han podido realizar alianzas que nos permitan mejorar el entorno para beneficio propio.
¿En donde estamos?
Seguimos siendo una pequeña empresa, que aprendió a mejorar un pequeño concepto para
beneficio del cliente y propio, no somos ni pretendemos ser más que nadie pero ahora
deseamos siempre mejorar.
57
-
Conclusiones y Recomendaciones.
Es importante entender que no podemos esperar a tener lo suficiente par iniciar a
especializar las empresas, siempre habrá la manera de ser mas pequeño para poder ser el
mas grande, no olvidemos que el mayor capital del que podríamos orgullecemos, esta en el
recurso humano, ahí donde se impulsa y desarrolla la productividad y se refuerza la
estructura empresarial.
Recordemos que existe una Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción que
cuenta con los elementos para sustentar ese capital por medio de sus instituciones ICIC,
ITC y FIC, en donde:
La capacitación de todos los niveles de la pirámide ocupacional se ofrece a través del
Instituto de Capacitación de la Industria de la Construcción ICIC
La actualización y educación profesional por el instituto tecnológico de la construcción
ITC.
La investigación y el desarrollo tecnológico se promueven por medio de la Fundación de la
Industria de la Construcción FIC.
Reflexionemos y tomemos una decisión:
¿Qué es mejor?
Invertir en capacitación para activar el capital oculto que tenemos en el recurso humano
para que apoyado con el recurso tecnológico nos genere un valor agregado ó.
Invertir en realizar obras con bajos costos en las que si no se pierde no se gana cuando bien
nos va, contado con la incertidumbre de cual será el final.
Desde mi punto de vista creo que el primer concepto nos da la opción de tener un valor
agregado que se puede reconvertir para llegar a tener costos competitivos con un margen de
utilidad esperado.
58
-
Fuentes de Información.
ADMINISTRACIÓN UNA PERSPECTIVA GLOBAL. HAROLD Koontz - HEINZ Weihrich, MEXICO, 1994
ANÁLISIS Y PLANEACION DE LA CALIDAD, JURAN J.M. - GRYNA F.M., Edit. Me. GRAW HILL, MEXICO, 1995.
ANUARIO ESTADÍSTICO NAYARIT. Edición 2001, INEGI-GOBEERNO DEL ESTADO DE NAYARIT, MEXICO 2001.
CENTRO VIRTUAL Y DE NEGOCIOS PUBLICACIÓN MUNDO EJECUTIVO: [email protected].
CM3C:
CAPACITACIÓN. (ICIC) DESARROLLO TECNOLÓGICO. Fundación de la industria de la construcción (FIC) INFORMACIÓN, NOTICIAS Y PUBLICACIONES INFORMES ANUALES PAGINA DE INTERNET SERVICIOS EDUCATIVOS (ITC)
CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA. HORNGREN/SELTO, Edit. PRENTICE-HALL, MEXICO, 1997.
CUADERNO DE INFORMACIÓN OPORTUNA. INEGI 1997.
ENCICLOPEDIA PRACTICA DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA. OCEANO-CENTRUM , BARCELONA, 1997.
HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS BÁSICAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD. HITOSHI Kume, Edit. NORMA, BARCELONA 1997.
INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN. OTRO AÑO SIN PEGAR TABIQUES. ALFARO Virginia, (tomado de la pagina de internet: www.intermundo.com.mx)
PADRÓN DE CONTRATISTAS:
DEPENDENCIAS ESTATALES DEL ESTADO DE NAYARIT. DEPENDENCIAS MUNICIPALES DEL ESTADO DE NAYARIT.
MEJORA E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS. FERNANDEZ Mourifio, Fernando; GRUPO MODELO. CONFERENCIA.
www.inegi.gob.mx
www.intermundo.com.mx
www.geocities.com/sanlo2.geo/minnpro.html
www.nay.inegi.gob.mx/
59
mailto:[email protected]://www.intermundo.com.mxhttp://www.inegi.gob.mxhttp://www.intermundo.com.mxhttp://www.geocities.com/sanlo2.geo/minnpro.htmlhttp://www.nay.inegi.gob.mx/
-
ANEXOS 1 -5
-
DO CONTRERAS MADRIGAL I.T.C. MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
IPARATIVO DE PRECIOS CON DOS SISTEMAS CONSTRUCTIVOS DIFERENTES LVE:10002 DESCR: APLANADO EN MUROS DE PANEL W, UNI:M2 19/06/ 3
UTILIZANDO MORTERO CEMENTO ARENA 1:5 EN 3 CM. DE ESPESOR PROMEDIO.
DESCRIPCIÓN UNÍ COSTO UNIT. CANTIDAD IMPORTE
549.02 0 .0309
SUBTOTAL PRELIMINARES
193.55 0 .0080 129 .03 0 .0320
SUBTOTAL MANO DE OBRA
5 .68 0 .0300
SUBTOTAL HERRAMIENTA
37 .97 0 .0320 197.62 0 .0320
SUBTOTAL EQUIPO
2 .50 0 .5000
SUBTOTAL SUBCONTRAT0S
16 .96
16 .96
1.55 4 . 13
5 .68
0 .17
0 .17
1.22 6 .32
7 .54
1.25
1.25
MORTERO CEMENTO ARENA 1:5
OFICIAL DE ALBANILERIA AYUDANTE GENERAL
HERRAMIENTA
REVOLVEDORA DE 1 SACO LANZADOR MINI-G TURB0S0L
ANDAMIAJE
M3
J0R J0R
%M0
HR
M2
COSTO TOTAL 31.60/M2
-
I CONTRERAS MADRIGAL I.T.C. MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
IRATIVO DE PRECIOS CON DOS SISTEMAS CONSTRUCTIVOS DIFERENTES ! :Q0002 DESCRIPCIÓN ¡LANZADOR MINI-G TÜRBOSOL l DE CALCULO : Jue 19 Jun 2003 FECHA DE COSTO : Jue 19 Jun 2003
D A T O S G E N E R A L E S D E L E Q U I P O
) Maquina Base $ ) Equipo Adicional $
c de Adquisición (Val? c de Rescate (Vr)$ Económica Hrs (Ve):
:as Maquina Base : 075-R14 tas Equipo Adicional : LLantas Hrs (HVll):
ros cenaje ... ínteres .
enimiento
.11)1
(Fall .(ill .(Q)V
3. 0.
15. 1.
198,365.00 9,850.00
207,715.00 20,771.50
3600
2500
Moneda : Moneda :
Cantidad : Cantidad :
CLAVE MOOlO M0012 M
2 0
Tipo de Cambio Tipo de Cambio
Horas Anuales (Ha): Costo Unitario LLanta ! Costo Unitario LLanta ! Costo Total !
MOTOR GASOLINA ACEITE P/MOTOR
GASOLINA
6.1
1200 250.00
0.00 500.00
4.00 15.60
A N Á L I S I S D E C O S T O S
CARGOS FIJOS eciacion : D = (Va - Vr) / Ve rsion : I • i (Va • Vr) / 2Ha ros : S = s(Va + Vr) / 2Ha cenaje : A • Fa x D enimiento : Q = Q x D
51.93 14.28 2.86 0.00
51.93 Cargos Fijos $ 121.
CONSUMOS ncia Nominal ....(HP) or de Operación ncia de Operación ... cidad Carter (C) ¡po de Cambio (T)
12 0.
2 20
850000 10.20 HP.op
-ustible : i Fuentes de Energia.: icante del Motor ....: (C/T + icante Hidráulico....:
217200 x HP.op x PC
,003000 x CLh
x HP.op) PL $ 04
tas : Vil / HVll $
OPERACIÓN or de Operación de Obra de Mano : 0.800000 OPERADOR DE EQUIPO ESPECI No. : 1 Salario Real $ AYUDANTE P/ EQUIPO ESPECI No. : 1 Salario Real $
No. : 0 Salario Real $
0.20 Cargos por Consumos $
COSTO HORARIO SIN OPERACIÓN $
241.94/Hr Importe $ 177.42/Hr Importe $
0.00/Hr Importe $ Suma de Salarios $
241.94 177.42
0.00 419.36
11.10
132.10
:acion 419.36 / ( x 8) Cargos por Operación $ 65.52
COSTO DIRECTO HA/MAQUINA COSTO HORARIO CON OPERACIÓN $ 197.62
-
£>0 CONTRERAS MADRIGAL I . T . C . MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
1PARATIVO DE PRECIOS CON DOS SISTEMAS CONSTRUCTIVOS DIFERENTES kVE :Q0001 DESCRIPCIÓN .-REVOLVEDORA DE 1 SACO :HA DE CALCULO : J u e 19 J u n 2003 FECHA DE COSTO : J u e 19 J u n 2003
DATOS GENERALES DEL EQUIPO
3 Maquina Base . . . . o Equipo Adicional
r de Adquisición (Ya}$ r de Rescate (Vr)$
Económica Hrs (Ve!: tas Maquina Base : 155/80R15 tas Equipo Adicional :
LLantas Hrs (HV11):
12,1
11,100. 1,110.
3600
2500
Moneda Moneda
Cantidad Cantidad
Tipo de Cambio Tipo de Cambio
Horas Anuales (Ha): 2 Costo unitario LLanta $ 0 Costo Unitario LLanta $
Costo Total $
O.í 0.(
1200 450.(
0.! 900.1
ros cenaje ...
ínteres . enimiento
.{l)t 3. (Fa)* 0. .(i)! 15.
..(Q)l 1.
CLAVE M0010 M0012 M
MOTOR GASOLINA ACEITE P/M0T0R
GASOLINA 4.00
15.60
A N Á L I S I S D E C O S T O S
CARGOS FIJOS eciacion : D rsion : I ros : S cenaje : A
(Va - Vr) / Ve $ i(Va + Vr) / 2Ha $ s(Va t Vr) / 2Ha $ Fa x D $
enimiento : Q = Q x D
2.78 0.76 0.15 0.00 2.78 Cargos Fijos 6.47
CONSUMOS ncia Nominal ....(HP) or de Operación ncia de Operación ... cidad Carter (C) po de Cambio (T)
12 0.850000
10.20 2 20
HP.op
ustible : 0.217200 x HP.op x PC $ s Fuentes de Energía.: $ icante del Motor ....: (C/T • 0.003500 x HP.op) PL $ icante Hidráulico....: 0.000000 x CLh $ .tas : Vil / HV11 $
OPERACIÓN or de Operación de Obra de Mano
OPERADOR DE EQUIPO MENOR No. No. No.
0.850000 1 Salario Real $ 0 Salario Real $ 0 Salario Real $
12 00 36 Cargos por Consumos $
COSTO HORARIO SIN OPERACIÓN $
11.34
17.81
137.10/Hr Importe $ 0.00/Hr Importe $ 0.00/Hr Importe $ Suma de Salarios $
137.10
137.10
'ación 137.10 / ( 0.850000 x 8) Cargos por Operación $ 20.16
COSTO DIRECTO HA/MAQÜINA COSTO HORARIO CON OPERACIÓN $ 37.97
-
JDO CONTRERAS MADRIGAL I . T . C . MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
1PARATIV0 DE PRECIOS CON DOS SISTEMAS CONSTRUCTIVOS DIFERENTES tVE:B0001 DESCR: MORTERO CEMENTO ARENA 1 :5 UNI:M3 1 9 / 0 6 / 3
:ve DESCRIPCIÓN UNÍ COSTO UNIT. CANTIDAD IMPORTE
1 CEMENTO GRIS KG 1 .38 3 6 0 . 0 0 0 0 4 9 6 . 8 0 2 ARENA H3 42 . 00 1 .1500 4 8 . 30 ! AGÜA M3 15 .00 0 .2610 3 .92
SUBTOTAL MATERIALES 5 49 . 02
COSTO TOTAL 549 .02 /M3
-
JDO CONTRERAS MADRIGAL I.T.C. MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
1PARATIVO DE PRECIOS CON DOS SISTEMAS CONSTRUCTIVOS DIFERENTES kVE:I0001 DESCR: APLANADO EN MURO DE PANEL W UTILIZANDO UNI:M2 19/06/ 3
MORTERO CEMENTO ARENA 1:5, DE 3 CM. DE ESPESOR PROMEDIO, INCLUYE ACABADO APALILLADO.
DESCRIPCIÓN UNÍ COSTO U N I T . CANTIDAD IMPORTE
549.02 0.0309
SUBTOTAL PRELIMINARES
193 .55 0 .1000 129 .03 0 .1000
SUBTOTAL MANO DE OBRA
32 .26 0 .0300
SUBTOTAL HERRAMIENTA
2 .50 1 .0000
SUBTOTAL SÜBCONTRATOS
16 .96
16 .96
19 .36 12 .90
32 .26
0 .97
0 .97
2 . 50
2 . 50
MORTERO CEMENTO ARENA 1:5
OFICIAL DE ALBANILERIA AYUDANTE GENERAL
HERRAMIENTA
ANDAMIAJE
M3
JOR JOR
\m
M2
COSTO TOTAL 52.69/M2
-
ANEXOS 6 - 1 3
-
3 CONTRERAS MADRIGAL I.T.C. MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
&RATIVO DE PRECIOS CON DOS SISTEMAS CONSTRUCTIVOS DIFERENTES E :Q0003 DESCRIPCIÓN :AÜTO-HORMIGONERA CAR-MIX ONE A DE CALCULO : Jue 19 Jun 2003 FECHA DE COSTO : Jue 19 Jun 2003
D A T O S G E N E R A L E S D E L E Q U I P O
o Maquina Base $ o Equipo Adicional $
r de Adquisición (Va¡$ r de Rescate (Vr)$
Económica Hrs (Ve) tas Maquina Base tas Equipo Adicional
LLantas Hrs (HV11)
11-80-15-3
502,563.00 15,635.00
514,998.00 77,249.70
7500
2500
Moneda Moneda
Cantidad Cantidad
Tipo de Cambio Tipo de Cambio
Horas Anuales (Ha): Costo unitario LLanta $ Costo Unitario LLanta $ Costo Total $
0.1 0,(
1500 800.(
0.1 3,200.1
ros [I}t 3. cenaje (Fa)t 0.
ínteres |i)t 15. enimiento (Q)l 0.850000
CLAVE M0011 M0012 M M
MOTOR DIESEL DIESEL $ ACEITE P/MOTOR $
3.30 15.60 0.00
A N Á L I S I S D E C O S T O S
CARGOS FIJOS eciacion : D rsion : I ros : S cenaje : A
(Va - Vr) / Ve i(Va • Vr) / 2Ha s(Va + Vr) / 2Ha Fa x D
enimiento : Q = Q xD
58.37 29.61 5.92 0.00
49.61 Cargos Fijos $ 143.51
CONSUMOS tncia Nominal . . . . (HP) or de Operación ¡ncia de Operación . . . ¡cidad Carter (C) ipo de Cambio (T)
60 .850000
51.1 6 50
HP.op
.151400 x HP.op x PC (ustible : is Fuentes de Energía.: $ i c an t e del Motor . . . . : (C/T + 0.003030 x HP.op) PL $ •icante H id ráu l i co . . . . : 0.000000 x CLh $ itas : Vil / HV11 $ ¡lina para arranque . . : 0.000000 x HP.op x PC j
0.850000 1 Salario Real $ 1 Salario Real $ 0 Salario Real $
OPERACIÓN :or de Operación de Obra de Mano I OPERADOR DE EQUIPO ESPECI No. i AYUDANTE P/ EQUIPO ESPECI No.
No.
25.48 0.00 4.28 0.00 1.28
DO Cargos por Consumos $
COSTO HORARIO SIN OPERACIÓN $
241.94/Hr Importe $ 177.42/Hr Importe $
0.00/Hr Importe $ Suma de Salarios $
31.04
174.55
241.94 177.42
0.00 419.36
:acion 419.36 / ( 0.850000 X 8) Cargos por Operación $ 61.67
COSTO DIRBCTO HA/MAQUINA COSTO HORARIO CON OPERACIÓN $ 236.22
-
O CONTRERAS MADRIGAL I.T.C. MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
ARATIVO DE PRECIOS CON DOS SISTEMAS CONSTRUCTIVOS DIFERENTES E :Q0004 DESCRIPCIÓN ¡REGLA VIBRATORIA DE 3 A 6 MTS ARMABLE A DE CALCULO : Jue 19 Jun 2003 FECHA DE COSTO : Jue 19 Jun 2003
o Maquina Base $ o Equipo Adicional $
ir de Adquisición (Va)$ ir de Rescate (Vr) $ i Económica Hrs (Ve): itas Maquina Base : itas Equipo Adicional : i Llantas Hrs (HV11):
DATOS GENERALES DEL EQUIPO
56,(
56,( 5,1
3600
Moneda Moneda
Cantidad Cantidad
Tipo de Caibio Tipo de Cambio
Horas Anuales (Ha): Costo Unitario LLanta $ Costo Unitario LLanta $ Costo Total 5
0.00
1200 0.00 0.00 0.00
iros (s} % 3 icenaje [Fajt 0 i ínteres (i)l 15 ;enimiento (Q)t 1
CLAVE M0010 M0012 M
MOTOR GASOLINA ACEITE P/MOTOR
GASOLINA 4.00
15.60
ANÁLISIS D E COSTOS
CARGOS FIJOS reciacion ¡ D = (Va - Vr) / Ve ersion : I = i(Va + Vr) aros : S = s (Va + Vr) acenaje : A = Fa x D tenimiento : Q = Q x D
/ 2Ha 2Ha
14.00 3.85 0.77 0.00
14.00 Cargos Fijos $
CONSUMOS sncia Nominal ....(HP) tor de Operación encia de Operación ... acidad Carter (C) mpo de Cambio (T)
12
2 20
.850000 10.20 HP.op
bustible as Fuentes de Energia. ricante del Motor .... ricante Hidráulico.... ntas
0.217200 x HP.op x PC
(C/T + 0.003000 x HP.op) 0.000000 x CLh
Vil / HV11
$ PL $
. OPERACIÓN tor de Operación de Obra de Mano 3 OPERADOR DE EQUIPO MENOR No.
No. No.
0.850000 Salario Real $ Salario Real $ Salario Real $
04 00 00 Cargos por Consumos $
COSTO HORARIO SIN OPERACIÓN $
137.10/Hr Importe $ 0.00/Hr Importe $ 0.0Q/Hr Importe $ Suma de Salarios $
274.20 0.00 0.00
274.20
ración 274.20 / ( 0.850000 x 8) Cargos por Operación
COSTO DIRECTO HA/MAQÜINA COSTO HORARIO CON OPERACIÓN $ 83.84
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J CONTRERAS MADRIGAL I.T.C. MAESTRÍA E N A D M I N I S T R A C I Ó N D E LA C O N S T R U C C I Ó N
ÍRATIVO DE PRECIOS CON DOS SISTEMAS CONSTRUCTIVOS DIFERENTES E :Q0005 D E S C R I P C I Ó N ; A L L A N A D O R A M E C Á N I C A & DE CALCULO : Jue 19 Jun 2003 FECHA DE COSTO : Jue 19 Jun 2003
o Maquina Base $ o Equipo Adicional $
r de Adquisición (Va)$ r de Rescate (Vr)$
Económica Hrs (Ve): tas Maquina Base : tas Equipo Adicional : LLantas Hrs (HV11):
DATOS GENERALES DEL EQUIPO
20,589.63
20,589.63 2,470.76
3600
Moneda Moneda
Canti