Am1 04

Don Hellriegel

John W. Slocum, Jr.

Susan E. Jackson

ADMINISTRACIÓN: UN ENFOQUE BASADO EN

COMPETENCIASEdición 11

Capítulo 4—Evaluación del Entorno

Traducido y Adaptado

Estuardo Aldana / Karen Pacheco

Universidad Galileo

Capítulo 4: PowerPoint 4.1

Objetivos de Aprendizaje

1. Explicar por qué los factores económicos, demográficos y culturales afectan a las organizaciones

2. Enumerar las cinco fuerzas de la competencia que operan en una industria

3. Describir las estrategias políticas y jurídicas que los administradores emplean para tratar con los cambios que presenta el entorno

4. Explicar por qué la tecnología modifica la estructura de las industrias

Chapter 4: PowerPoint 4.2

Entorno General—En ocasiones llamado Macroentorno o macroambiente, incluye los

factores externos que por lo habitual afectan a todas las organizaciones o

a la mayoría de ellas.

Capítulo 4: PowerPoint 4.3 (Adaptado de Figura 4.1)

DemografíaTecnología

EconomíaValores

culturales del país

Competidores

Macroentorno

Organización

Políticas


Economía es una disciplina que estudia la forma en que las personas o las naciones producen, distribuyen y consumen diversos bienes y servicios

Capítulo 4: PowerPoint 4.5 (Adaptado de Tabla 4.1)

La Nueva era de la Competencia

Fuente: Adaptado de Friedman, T.L. La Tierra es Plana. New York: Farrar, Straus & Giroux, 2005, 48-172.

ANTES AHORA

Manufactura de bajo costo Servicios de Valor Agregado

Autodependencia Outsourcing

Fabricado en Estados Unidos Competencia sin fronteras

La Economía

Conocimiento Local Conveniencia del cliente

Trabajo FísicoCapital humano, software,

administración del conocimiento

Industrias de Chimenea Protección del Ambiente


Al Instante

“Nuestros activos salen en el ascensor todas las noches. Las organizaciones no poseen capital humano, sólo pueden rentarlo. En el mundo de hoy, el capital humano tendrá más peso que otros recursos, porque las personas son las que crean conocimiento.”

Andy Grove, Fundador y PresidenteIntel Corporation


Efecto de los cambios demográficos en las organizaciones

Creciente Diversidad Incremento en la participación de mujeres Incremento en la participación de hispanos Incremento en la participación de personas de color

Desafíos Gerenciales Programas de conciencia Multicultural Diferencias de Idiomas Retos Laborales Asuntos de Estilo de Vida Inmigración Ilegal


Cultura: Es el Patrón dominante de vida, pensamiento y creencia que se desarrolla y transmite por las personas, de forma conciente o inconciente, a las siguientes generaciones

Valores: Son las creencias profundas que especifican las preferencias y conductas generales y que definen el bien y el mal

Sistema de Valores: Incluye muchas creencias compatibles, que se apoyan unas a otras.


Los Valores pueden afectar como un Administrador

Porqué es importante la Cultura para los Administradores

Enfoque de otras personas

y grupos

Percive situaciones y problemas

Trabaja para solventar

problemas

Determinar lo que es o no una conducta ética

Dirije y controla a los empleados


Porqué la Cultura es importante para los Administradores

Factores Culturales

Orientación de Largo plazo

Distancia del poder

Evasión de laIncertidumbre

Orientación de los roles de género

Individualismo

Cultura


Porqué es importante la Cultura para la Administración:Modelo Hofstede

Distancia del Poder—La medida en que los miembros menos poderosos de la sociedad acepten que la influencia está dividida de forma asimétrica

Evadir la Incertidumbre—La medida en que los miembros de una cultura se sienten amenazados por situaciones de riesgo o desconocidas

Individualismo—Es una combinación de la medida en que la sociedad espera que las personas se cuiden a sí mismas y a sus familias inmediatas, y la medida en que las personas consideran que son dueñas de su destino


Porqué es importante la Cultura para la Administración?Modelo Hofstede

Orientación de roles de género—Se refiere a la medida que una sociedad refuerza las normas tradicionales de masculinidad y femineidad.

Orientación de largo Plazo—Refleja la medida en que una cultura hace hincapié en que sus miembros acepten demorar la gratificación de sus necesidades materiales, sociales y emocionales

Lo Contrario del Individualismo es el colectivismo—, el cual se refiere a un compacto marco social en el cual los miembros del grupo (familia, clan, organización y nación) se concentran en el bienestar común y sienten una fuerte lealtad hacia los demás

Chapter 4: PowerPoint 4.13

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20

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90

100

Power Distance

Uncertainty Avoidance

Individualism Gender Role Orientation

Short-term/ Long-term Orientation

Imp

orta

nce

of

Cu

ltu

ral

Ori

enta

tion

Dimensión de los valores culturales

Japan

USA


Proveedores

Amenaza deBienes o Servicios sustitutos

Nuevos Competidores

Clientes Competidores

Rivalidad entrelas empresas que

operanen la industria


Bruce D. Henderson, Fundador y presidente del Boston Consulting Group

“En la mayoría de las organizaciones, la limitación crucial del entorno radica en sus acciones frente a la de

los competidores estén cambiando y adaptándose de forma continua, tan sólo para mantener su posición

relativa.”

Competidores


Barreras altas contra bajas para entrar

Economías de escala: Se producen cuando el incremento de volumen disminuye el costo unitario del bien o servicio que produce la empresa

Regulación del gobierno: Es una barrera a la entrada cuando impide o restringe la posibilidad de que nuevos entrantes participen en la industria

Diferenciación de productos: Se refiere a la singularidad del producto de una empresa, en tanto de su calidad, precio, diseño, imagen de marca o servicio al cliente, que le permite tener una ventaja sobre el producto de otra empresa

Requerimientos de Capital: Se refieren al dinero que se necesita para financiar el equipo, comprar suministros, comprar o arrendar inmuebles, contratar personal, etc.


En un sentido general, todos los competidores producen bienes o servicio que pueden facilmente reemplazar otros bienes o servicios

Renta de videos versus Cines

Libros versus TV versus periodicos

Compra versus renta

Celúlar versus líneas fijas


Cuando el cliente adquiere poder, puede ser relativamente grandioso cuando:

El cliente compra un volumen un tanto grande del total de las ventas que realiza el proveedor

El producto o servicio representa un gasto significativo para el cliente

Los clientes grandes representan la amenaza de una posible integración hacia atrás

Los clientes tienen a su alcance alternativas para obtener los mismos productos o servicios sin dificultad


Otorgando poder a los proveedores puede controlar:

1. Que tanto pueden subir los precios sobre los costos

2. Reducir la calidad de bienes y servicios antes de perder clientes


Fuerzas Politico-Jurídicas: Estrategias Políticas Gerenciales

Estrategias Políticas Fuerzas político-jurídicas

Negociación Cabildeo Alianza Representación Socialización

Comités de acciónpolítica Leyes Gobierno Sindicatos Otros


Tecnología

Lugar de trabajo

Estrategia Manufactura Distribución


Al Instante

Meg Whitman, Presidente, eBay

“eBay ha vencido a todos sus competidores, porque tiene más de 135 millones de

usuarios en 27 países, los cuales venden bienes clasificados dentro de más de 45,000

categorías. La tecnología en verdad ha mejorado la vida de las personas.”


Los empleados necesitan mejoresHabilidades para solventar problemas

Tareas rutinarias de Outsourcing

Organizaciones virtuales


Mayor rapidez para introducir un nuevo producto al mercado

Entradas de competidores “electrónicos”

Formación de “Centros comerciales electrónicos”

Mayor selección de proveedores para la compañía

Más productos y servicios disponibles para la compañía

Diferenciación de producto, basada en la sofisticación tecnológica


Producción Masiva

Reducción en elTiempo de manufactura

Outsourcing de trabajos rutinarios


Acceso aInternet

para compras

Artefactos de Telecomunicación

Altas fuentes de informaciónpara la competencia global

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