Alejandro De Francisco_SPANISH_19 TOCPA_19-20 June 2015_Colombia

XIX Conferencia Internacional de la Alianza de Practicantes TOC - TOCPAwww.tocpractice.com Junio 19-20, 2015, Bogot, Colombia

Alejandro De Francisco, Colombia

Junio 19-20, 2015

El ROI un Indicador Compuesto de Gran Poder GerencialExperiencias con Pequeas y Medianas Empresas

19th International Conference of the TOC Practitioners Alliance - TOCPAwww.tocpractice.com

Your logoALEJANDRO DE

FRANCISCO LLOREDA

Breve Biografa

Informacin de contacto:[email protected]

Foto del PresentadorIngeniero Qumico Universidad de Amrica, Maestro Cervecero Curso Internacional Bavaria, Certificado, Programa Alta Gerencia para Directivos PADE INALDE, Certificado de Experto Internacional TOC, Certificado Internacional de Planeador DEMAND DRIVEN [CDDP], Gerente Divisin de Laminados Empaques Flexibles, PLASTILENE S.A.; 25 aos de experiencia en el segmento de Empaques, 20 aos en alta Gerencia y 5 en Administracin de la Produccin; Participacin activa en preparacin y puesta en marcha del ERP SAP, con responsabilidades en el mdulo de Costos; actividades laborales en Gerencia de Produccin y Calidad en Coca-Cola de Colombia S.A., 9 aos y mismos cargos en Bavaria S.A. por 4 aos


Your logoLa Variedad y Versatilidad de Indicadores en Ambientes Productivos

Muchos de ellos se proponen para monitorear el desempeo de la Compaa.

PeroCules son parte de la informacin RELEVANTE que se conecta con la Meta de la Organizacin y la hace mover sostenidamente

en la direccin correcta?


Your logoSegmentos de Mercado Capacidad para Competir

Los segmentos de mercado y la capacidad de competir de la Compaa en ellos, es casi siempre un momento Casual. Esta decisin condiciona:

Los Niveles de Rentabilidad, Truput [el precio de compra lo fija el mercado]

Los Gastos Operacionales que se ajustan a esos ambientes elegidos.

Bajo estas bandas de movilidad se lucha por sobrevivir.


Your logoEl foco de esa lucha: Ser Competitivos;

asegurar los beneficios de las utilidades Cmo?

Mejorar Siempre en el Servicio Prestado La Confiabilidad.

Mantener Explotados, alineados con La Demanda, los Recursos Internos.

Luchar contra los fluctuantes niveles de incertidumbre. Control en Sobre Costos. Es el enemigo oculto ignorado.

El uso de los inventarios es la herramienta preferida para combatir las fluctuaciones del sistema.

Realmente se sabe usar? Se usa bien?


Your logoLos Inventarios y La paradojade la Distribucin Bimodal

Es una realidad, Los niveles de Inventario impactan la Rentabilidad de los Recursos Productivos

No se sabe porque, se tiene MUCHO de lo que no se necesita y MUY POCO de lo que se requiere con extrema necesidad.

Por un lado, Los mandos operativos suean con tener DISPONIBILIDAD sin importar cuanto inventario se tenga.

Por otro lado, La Alta Gerencia suea con asegurar la DISPONIBILIDAD con niveles de inventario Justo a Tiempo, sin importar como se logra mantenerlos.


Your logoDecisiones Operativas y Gerenciales diarias Cmo se sincronizan?

Vender.- Atender eficientemente la demanda de los mercadosComprar y Reponer. Abastecer para sostener, tanto los

mercados atendidos como a los Proveedores.Gastar.- adecuadamente, en recursos para transformar

compras en bienes que demanda el mercado.Proteger.- el negocio con mejores niveles de servicio y

desempeo mejor que el de los competidores.Asegurar Rentabilidad.- para el corto y el Largo Plazo y sus

accionistasRepetir perpetuamente el ciclo

Tal vez se requiera un INDICADOR GLOBAL que incluya todas estas acciones del da a da.


Your logoEsta expresion combina los atributos relevantes.

= /

ROI.- Rentabilidad sobre los Activos y/o las Inversiones.

Truput.- Velocidad con la que se obtiene la Rentabilidad de los pedidos.

GO.- Gastos Operacionales necesarios para mantener altos niveles de Competitividad y asegurar las utilidades.

Inventarios.- Inversin en proteccin de los Recursos para Tener Disponibilidad y sostener el servicio a los clientes


Your logoHay que dar una mirada a los

fundamentos del Indicador.- Primera Ley de la Manufactura

la cual es extensiva a ambientes de distribucin, dice: Todos los beneficios estn DIRECTAMENTE RELACIONADOS CON LA VELOCIDAD DEL FLUJOde informacin y de materiales.

Es OBLIGATORIO seleccionar del BIG DATA del sistema de informacin de las Organizaciones, los CAMPOS RELEVANTES para que se conviertan en INFORMACIN DISPONIBLE en la toma de DECISIONES GERENCIALES que impulsen con agilidad el rumbo de la organizacin


Your logo pero no es suficiente tener el flujo vigoroso, se

necesita un modelo sencillo y poderoso de visualizacin

El ROI, necesita mantener disponible en tiempo Real UN MODELO QUE FACILITE LA MEMORIA DE CALCULO con visualizacin de primer nivel, que se conecte con

otras variables RELEVANTES, las cuales se deben considerar el detalle INFORMATIVO que la compaa

necesite para asegurar un anlisis apropiado y CONFIABLE.


Your logoTruput [Ingresos netos menos costos totalmente variables].- Recomendaciones para la preparacin

detallada.

Agrupacin de Artculos Homogneos

Agrupacin de los segmentos de mercado.

Clientes. Agrupacin de Artculos

Homogneos Referencias Unidad de Venta. Valor unitario de la venta. Ventas en Valor Costos Totalmente variables

Los Costos Totalmente variables [CTV] se pueden armar:

Como los costos Formula de cada producto o agrupacin seleccionada.

Se debe considerar lo que a juicio de la alta direccin sea un costo totalmente variable [empaque y embalaje, comisiones comerciales, Impuestos de comercio o aduanales, gastos de transporte, desperdicios asociados u otros].

Se pueden relacionar Como Costo unitario o como porcentaje sobre las ventas.


Your logoLas variaciones en el TRUPUT son las de mayor impacto en el ROI

Son las generadoras genuinas de las utilidades.

Cambios en Precios por Volumen, o en los CTV, deben ser revisados con sumo cuidado, pues van a sobrecargar de los recursos lentos, modificar los niveles de Proteccin de los Inventarios y poner en riesgo tanto los niveles de servicio, como el

ritmo con el que se mueve el flujo.


Your logoGastos Operacionales.- Corresponde al resto de

los gastos no considerados en los costos totalmente variables. Lista detallada para un mejor entendimiento a la hora revisar

cambios o variaciones.

Energa y servicios pblicos.

Depreciaciones

Gastos de: Mantenimiento

Administracin

Ventas

Nomina Personal de Planta

Nomina Personal Administrativo

Nomina Personal de Ventas


Your logoLas variaciones en los GASTOS OPERACIONALES son de impacto limitado en el

ROI

Restringir GASTOS OPERATIVOS es una tarea comn y la favorita de los Gerentes.

Se aplica a menudo en los momentos de contraccin de la demanda, pero es altamente riesgosa cuando se recupera el ritmo de crecimiento.

Con GO limitados se incrementan las urgencias y los errores que conducen a reprocesos, es decir, a ciclos de sobre costos y de nuevo reprocesos.

Los recursos sobrecargados por la exigencia ponen en riesgo tanto los niveles de servicio como el ritmo con el que se mueve el flujo.


Your logoInventarios.- Se sugiere poder llevar la contabilidad de los inventarios sin la asignacin de los costos de produccin. Incluir valor unitario, unidades y fecha de antigedad [no obligatoria].

Inventarios Finales de Materia Prima.

Inventarios Finales de Producto en Proceso, incluye tercerizacin o maquilas.

Inventarios Finales de Producto Terminado. Incluye consignaciones donde los clientes y/o bodegas Regionales de distribucin.


Your logoLa variacin en los cambios del INVENTARIOes de impacto variable en el ROI

Cuando se restringen severamente llevan a la organizacin a luchar contra los agotados en todos los puntos de la cadena.

Los agotados frenan las ventas y transmiten desconfianza a los clientes que sufren los faltantes.

Reducir y mantener bajos inventarios al parecer puede inducir a un resultado de mejora en el ROI, pero no tener TRUPUT por faltantes, es un grave error Gerencial.

Los excesos de inventario impactan negativamente el indicador de ROI, y si dichos excesos se mantienen, la organizacin destruye valor sostenidamente.

Es por ello que son de impacto variable y difciles de predecir


Your logoNo todo es ROI.- Los componentes del ROI estn

Conectados con Decisiones Gerenciales que deben estar Visibles

El indicador de ROI debe acompaarse con la conviccin que algunas decisiones Gerenciales Relevantes tienen que estar visibles y actualizadas, pues influyen en las tres variables claves. No se debe perder de vista otras que derivan de las mencionadas, como son:

Vueltas de Inventario. Cargas Planeadas de los Recursos Productivos Truput por unidad de Tiempo en el RRC Sobre costos Cambios significativos en la Variabilidad.


Your logoVUELTAS DEL INVENTARIO Incrementar su Frecuencia

Combina la velocidad de crecimiento con la capacidad de proteger la disponibilidad de los recursos para materializar las ventas.

Entre mayor sea este valor, mejor ser el uso del inventario.

Si el uso del inventario es ms efectivo, se tendr un ROI creciente.

La decisin de sostener altas vueltas de inventario es una decisin de la alta gerencia.

Ella debe saber cmo sostener estos niveles.


Your logoCargas Planeadas de los recursos productivos.- Asegurar su Disponibilidad

para Garantizar TRUPUT

Es determinante monitorear la carga planeada de los recursos productivos, principalmente la de los Recursos con Restriccin de Capacidad.

Se garantiza mantener la confiabilidad de la compaa hacia sus clientes.

Esta confiabilidad que percibe el cliente abre las posibilidades de incrementar las ventas de manera sostenida


Your logoTruput por unidad de tiempo del recurso ms escaso al interior de la Organizacin.- Enfoca

seleccin de nuevos mercados

Se trata de un resultado que visibiliza el poder del uso del recurso escaso.

Contribuye a la orientacin de los anlisis sobre qu tipo de productos o agrupaciones se deben tener en cuenta para modificar o reforzar el enfoque de los mercados.

No es herramienta de valor primario, pero es de gran ayuda para establecer la seleccin futura de prospectos.


Your logoCambios en la Variabilidad de los procesos

internos, sobrecostos.- TRUPUT planeado es el REFERENTE a utilizar en este anlisis

Este aspecto sin control interno o con escasas oportunidades de subordinacin a la meta de la Compaa, destruye rpidamente valor.

Sin un referente con el que se puedan comparar los resultados reales, va a conducir a tomar conclusiones errneas sobre las decisiones de venta

Afectar el Truput de los productos por una cadena de sobre costos internos, los hace ver como candidatos para salir del portafolio de los buenos resultados.

Las fras cifras ledas por funcionarios que desconocen los detalles al interior de la Compaa pondrn en tela de juicio las decisiones Comerciales.


Your logoEl ROI no tiene poder sino se revisa a travs de un Anlisis comparativo

El ROI es un Indicador multifuncional y exclusivamente del Resorte de la Alta Direccin.

Es como ver la Organizacin en TRES dimensiones.

Ningn grupo gerencial puede asegurar que ha mejorado si no tiene una mejora sostenida en el ROI.


Your logoDe qu se pierde la Organizacin al ignorar su desempeo a travs del ROI?

Cuando el acceso a la informacin relevante est restringida o escasa para el personal encargado de enfocar las decisiones diarias, la variacin experimentada por la organizacin aumenta de forma desproporcionada y en algunos casos fuera de control.

La variabilidad es el fenmeno que destruye valor de manera perversa al interior de la Organizacin y aleja inexplicablemente a la Compaa de su meta.

Su principal manifestacin se aprecia en la generacin efectiva y creciente de sobrecostos.

Se destruye valor fuera de los lmites de la Empresa cuando est confa ms en el manejo de los pronsticos y no se deja guiar por la demanda [incrementa inventarios descomunalmente o golpea con agotados que no se pueden reponer rpidamente, las utilidades de la Compaa].

Medir el ROI al final de un periodo contable no va a mostrar cambios significativos en el resultado.


Your logo Entonces, en qu radica su poder?

Muestra en una ventana de tiempo el impacto de la Utilidad Neta con los esfuerzos dedicados a la Proteccin y a la Confiabilidad de las ventas y los inventarios.

Est demostrado a lo largo de las consultoras Gerenciales que, cambios profundos en la visibilidad de las variables que afectan el indicador ROI causan una mejora significativa en la variabilidad [la mitiga y la reduce].

Es en la Planeacin detallada del cmo hacer las cosas, en las decisiones acertadas durante la ejecucin y las acciones diarias que tienen que ver con los que se debe hacer y con lo que no se debe hacer, que se genera la informacin que materializa la tendencia creciente en la escala de medicin del ROI.

La informacin relevante que se usa en los clculos de la Planeacin, dirige y concentra los esfuerzos donde existe la mayor oportunidad ROI porque ambos, tiempo y dinero son finitos.

Cuando el acceso masivo a la informacin relevante aumenta, y con ella se toman las decisiones correctas, la variacin [fluctuacin] experimentada por la organizacin disminuye aceleradamente.

Los cambios en el ROI son inversamente proporcionales a los cambios en la variabilidad.

Estas son las razones por las cuales el indicador ROI es diferente, pero tambin de poca o ninguna utilidad: no se conoce o no se entiende su poder


Your logoLos anlisis de ROI no tienen significado alguno sino se enmarca dentro de una ventana de tiempo, y se realiza

el anlisis comparativo.

Se recomienda que todo tipo de mediciones se realice a la luz de un REFERENTE

El modelo con el que se construye dicho referente debe ser confiable y fcil de preparar.

No sern buenos los anlisis que parten de los promedios histricos o planeados sobre presupuestos trabajados con mucha anticipacin.

De aqu que los resultados de ROI presenten dos alternativas de trabajo frente a una ventana de tiempo de (a) dos fotografas reales o (b) Referente y Resultados Reales.


Your logoEstas son las Instrucciones para llevar a cabo el anlisis comparativo

Formula del ROI para Tiempo CERO [0].

[] =[] []

[]Al escoger, por ejemplo el intervalo o ventana de tiempo de UN MES, Tanto el Truput como los gastos de Operacin deben corresponder al intervalo del mes anterior y los Inventarios totales sern los de final de periodo.Formula del ROI para Tiempo UNO [1].

[] =[] []

[]En este caso el Truput y los Gastos de Operacin corresponden al

Intervalo entre el tiempo [0] y el tiempo [1] y los Inventarios Totales a los del final del Periodo del Intervalo [1].Por Tanto,

= []


Your logoImpactos que resultan de los anlisis

Los sucesivos clculos de cambio en el ROI se comportan como el avance incontenible de un objeto Tipo Vrtice.

Se trata de un manejo dinmico en el tiempo.

La compaa se mueve en el tiempo y su tendencia es mejorar, no solo en las ventas, su rentabilidad, sino tambin en la adecuacin de los gastos para atender el crecimiento sostenido y los niveles de proteccin de los inventarios, a fin de garantizar disponibilidad de los insumos y confiabilidad en el desempeo.

Concebir el ROI como un indicador esttico es condenar a la compaa a no crecer o en el mejor de los casos a hacerlo a un ritmo muy lento, casi esttico.


Your logoPrincipios de Trabajo, la Prediccin Gerencial del Rumbo

Qu sucede cuando las ventas crecen, se reducen los inventarios y se eliminan los gastos inesperados adicionales o innecesarios?

El ROI se mueve en la direccin correcta No es ste realmente el objetivo?

El principio Rector de dicho comportamiento es la PROMOCION y PROTECCION DEL FLUJO; no es la

Reduccin de Costos.


Your logoCul es la forma de hacer esto? PROMOVIENDO Y PROTEGIENDO EL FLUJO. Acertada definicin de un

sistema de manufactura realmente eficiente

Las consecuencias de no CENTRARSE EN EL FLUJO.

Flujo lento implica de hecho inversiones y gastos adicionales permanentes para intentar cerrar o reducir de las brechas en el flujo.

Esta molestia se aprecia en la forma como se manejan los despachos [urgencias, parciales], los reprocesos y las horas extras del personal que se ven afectados por el feroz ataque de la variabilidad.

Como consecuencia impacta el flujo de caja, y la compaa se ve obligada a malgastar en las urgencias para mantenerse operando a travs de la voz del cliente, que le exige a gritos.

Son estos sntomas de un sistema global ineficiente.


Your logoSi la Organizacin quiere mejorar sostenidamente, debe entender que un camino exitoso se relaciona con la

administracin del FLUJO

La velocidad del flujo es un asunto en el que TODA la Compaa debe estar de acuerdo.

La labor de los equipos de trabajo en todas las dependencias que estn en la corriente del flujo es el asegurar que la informacin y los materiales fluyan sin resistencia de un punto a otro.

Entre mayor sea la friccin en estos puntos ms se bloquea el flujo.

Un sistema que fluye bien produce resultados consistentes y confiables rpida y sostenidamente.

Tiene implicaciones profundas en el cumplimiento de las expectativas de los clientes [cumplimiento de las entregas y calidad de lo entregado]

Cuando los pedidos fluyen rpidamente a travs del sistema productivo, se asegura un bajo impacto en los niveles de inventario.


Your logoAsegure los Niveles de Proteccin con la Rotacin de los Inventarios

Proteccin contra la variabilidad; para ello se requiere desacoplar los entornos empleando amortiguadores de Cantidad, de Tiempo o de

Capacidad.

Materias primas, productos en proceso, terminados, as como los inventarios de artculos en las bodegas de distribucin, deben calcularse apropiadamente para que sirvan como barrera de proteccin al flujo. El tamao y magnitud de los mismos se adaptarn con el comportamiento de la demanda.

Es una decisin gerencial monitorear constantemente los niveles de rotacin de todos y cada uno de los inventarios, establecer la frecuencia de resurtido, el impacto de los agotados y atender al disparo de las alertas lance el sistema, como parte de la poltica de visibilidad.

El proceso de mejora continua es de vital importancia para asegurar disponibilidad permanente, incremento sostenido en el Truput, reposicin frecuente y bajos niveles de Proteccin.

La mencionada proteccin es una inversin necesaria para garantizar el Truput y no debe ser sacrificada para mejorar el ROI


Your logoHacer Confiable el proceso interno Mitigar los sobrecostos

A causa de la inevitable variabilidad, los procesos de trasformacin reflejan desviaciones en relacin con sus clculos planeados. Las desviaciones son el resultado de errores en el proceso, excesos de desperdicio y devoluciones; eventos que impactan negativamente los Resultados reales del ROI y los objetivos fijados en el modelo de Planeacin.

Los administradores deben trabajar arduamente en la correccin de las desviaciones. Si no se consigue la eliminacin de las causas, la Compaa difcilmente encontrar el camino que la estabilice en la obtencin de los buenos resultados.

La falta de confiabilidad en el desempeo de la Planta es la principal causa que se refleja de inmediato en bajos resultados de rentabilidad y del ROI.

No se trata de obtener un excelente desempeo en las cifras de Productividad [Alta ocupacin de los Recursos y bajos desperdicios de operacin]; es indispensable que todos los productos calificados como rentables, se comporten como tales durante su transformacin.

De nada vale tener un excelente record de Productividad si, buena parte de la Produccin va a incrementar los inventarios y adems requiere reprocesos.

Dentro de los aspectos relacionados con la mejora se recomienda concentrar los esfuerzos prioritariamente en productos o agrupaciones que muestren sobrecostos recurrentes y que estn afectando, a causa de su participacin, significativamente ya sea el Truput y los niveles de inventario.


Your logoRevisar las polticas de tamao de los lotes - Obsolescencia y agotados

La lucha permanente entre los excesos de inventario que con el paso de los meses se convierte en insumos obsoletos y el riesgo de no tener disponibilidad de Producto para atender las ventas y el

crecimiento, es un conflicto que mantiene ocupados a los diferentes funcionarios, de Ventas, Produccin y Abastecimiento.

Es a travs de los pronsticos de ventas, de tamao de los lotes de Produccin, de los inventarios en consignacin, de las promociones, es como habitualmente se buscan soluciones para este efecto indeseable doble y simultneo.

Lo que se concrete en cuanto a controlar los excesos y evitar los agotados, afecta significativa y permanentemente las decisiones de rentabilidad, veamos:

Con lotes muy grandes, se va a mejorar la productividad de los recursos pero se tendr un flujo de proceso muy lento, afectando, eventualmente, los compromisos de entrega con los clientes, comprometiendo la confiabilidad y por tanto, los futuros pedidos.

Si las materias primas o de proceso se comparten con varios clientes y/o productos, dichos lotes grandes, pueden dejar sin disponibilidad de insumos a otros pedidos que llegan durante el mismo periodo, afectando las ventas y la oportunidad de crecer.

La produccin de los lotes grandes no necesariamente se destinan de inmediato a la venta, buena parte de ellos va al inventario; quedan disponibles para futuras ventas. Son inversiones que afectan el ROI. Si con el paso del tiempo no se realiza la venta, el inventario se va a convertir en obsoleto y quiz en desperdicio.

La no disponibilidad de insumos conduce peligrosamente a tener agotados en la cadena de suministro. Los agotados frenan el ritmo del Truput y comprometen la confiabilidad con los clientes. La presencia de agotados castiga severamente el ROI.

Las compaas gravitan entre dos extremos: Tener Mucho de lo que no se necesita y poco o nada de lo que el mercado est demandando


Your logoGastos Operacionales NO Totalmente variables Revisin y simplificacin

Normalmente la informacin de la contabilidad tiene mezclados los gastos y costos que se consideran fijos y totalmente variables. Se recomienda que para facilitar la toma de decisiones gerenciales, que dicha informacin se pueda separar en estos dos grupos.

Los Gastos Totalmente Variables son los que estn relacionados DIRECTAMENTE con el producto en s, como lo son la frmula de sus componentes, el empaque y embalaje, las comisiones directas de ventas, los impuestos Industriales y comerciales.

Los dems gastos se deben considerar Gastos de Operacin, pues no se relacionan directamente con el producto, sin embargo y a fin de contribuir a resolver inquietudes en este sentido, algunos rubros tienen carcter de estar en una zona gris en donde no es clara su clasificacin.

Estos rubros pueden ser Energa, Transporte, gastos de aduanas y otros relacionados con el producto. Si la compaa lo considera, tambin pueden entrar en la categora de Totalmente Variables.

Tener clasificados los Gastos por categoras Totalmente variables y el resto como Gastos Operacionales, ayuda a entender el impacto individual en el ROI para estas dos categoras.


Your logoCmo se usan y eligen los GO directos de bodega y los que son del sistema?

En el ambiente de distribucin donde se tiene inventarios por bodegas separadas y algunos gastos directos de la misma bodega, considere estas sugerencias para el clculo del ROI tanto del sistema completo como de las bodegas del sistema:

El Truput, la rotacin de los inventarios y los Gastos de Operacin DIRECTOS de la Bodega son insumos locales para establecer una medicin segmentada del ROI para dicha Ubicacin, siempre y cuando las otras ubicaciones o bodegas, tengan clasificados los respectivos gastos de operacin de la misma manera.

El sistema tiene su propio clculo que abarca impacto total del Truput, los inventarios totales entre periodos y la totalidad de los Gastos de Operacin.

Estas mediciones comparativas, si sostienen las tendencias son un buen indicativo del uso eficiente de los recursos y es de gran apoyo para adelantar revisiones detalladas donde se tienen fluctuaciones significativas.


Your logoEjemplos Ilustrativos - Anlisis de Escenarios

Disear los reportes gerenciales parece una tarea fcil. Las bases de datos de los ERP lo tienen todo. Y ms, mucho mspero, si lo tienen todo?

Cuando se necesita el resultado de una informacin que se genera en diferentes departamentos, ejemplo, unidades de produccin o tiempos de proceso y se quiere conectar con las ventas, Qu sucede? O si se requiere calcular el Truput, de donde se toman los datos del sistema. Estn disponibles? Los que de verdad se necesitan y son relevantes?

Cmo identificar los campos y los registros que se necesitan para armar los reportes que enfocan la visibilidad de las buenas decisiones?

Complejos o sencillos los queremos? La respuesta debe ser iniciativa del mismo Gerente o Administrador pues solo l sabe la calidad y precisin de la informacin que impacta en el resultado.


Your logoConsideraciones para disear y definir los campos que la informacin necesita

Los anlisis de desempeo de los procesos [ambientes] no son intuitivos, y no son simples.

Es indispensable buscar el apoyo Gerencial en metodologas que han demostrado que funcionan y que la Organizacin las comprende, pues se destacan por su gran sentido comn, tienen una lgica consistente y deben ser bien asimiladas desde la misma Gerencia General.

Tener indicadores compuestos se relaciona con la interaccin de las principales reas de la Compaa, Ventas, Produccin y Finanzas, que deben asegurar la visibilidad permanente de la informacin para verificar el rumbo global a travs de sus actuaciones particulares, corregir a tiempo y garantizar el crecimiento armnico de la meta todo el tiempo.

Ningn funcionario de alto rango puede creer que solo con sus determinaciones funcionales exitosas va a sacar adelante la Compaa. Poner el rumbo y sostenerlo no es asunto del azar ni de golpes de suerte, es un reto que se construye a diario, comparando lo que deba ser con lo que result.

Las desviaciones resultantes son objeto de correccin permanente con las seales GLOBALES bien puestas y visibles. Se modifica el Plan o se ajustan las desviaciones de los resultados.


Your logoIntente buscar respuestas a

Dnde est el Director General en este asunto?, Est claramente involucrado, liderando el rumbo, en el cambio?

No queda duda que es la persona ms interesada en mejorar los resultados de la compaa, pero con la misma unidad de pensamiento sistmico que debe permear en todos los funcionarios de la Alta Gerencia y de grupo Operativo.

Dichos funcionarios buscan persuadir al Director General de lo que es realmente posible lograr? Se lanzan advertencias como equipo de qu es lo que debemos hacer y lo que no debemos hacer, para sostener el rumbo que muestra la tendencia de los indicadores principales, o bien de mostrar los riesgos de mantener un camino equivocado?

Qu oportunidades nos estamos perdiendo por no atender la voz de mercado, que nos obliga a salir de la zona de confort, para la cual la compaa esta o no preparada?


Your logoSi estas cosas pasan y siguen pasando, se requiere la revisin de los conceptos globales

claves y su real visibilidad y atencin oportuna

Indicadores que engloben los resultados y que puedan ser comprendidos por todo funcionario. Claramente se debe romper con lo tradicional y lo convencional.

El grupo de la alta Gerencia debe una y otra vez montar su estrategia en anlisis de escenarios donde puedan evaluar sin dao para la Organizacin, situaciones posibles ante nuevas oportunidades de mercado, las cargas de recursos y el uso de los inventarios y el flujo de dinero para sostener la operacin.

Comparar contra una base el escenario del anlisis y asegurarse que las decisiones resultantes son simples y poderosas.


Your logoNo olvidar tres aspectos determinantes:

Los beneficios del aumento de volumen no sern posibles sin una impecable mejora en el flujo.

La prdida de reputacin [servicio en calidad y entregas a tiempo], es un freno real al crecimiento. Nadie querr comprometer su crecimiento con un Proveedor que no es Confiable.

Si el ROI no muestra tendencia vectorial creciente, se est enterrando no solo un gran capital, sino la oportunidad liderar la solucin de oportunidades a un grupo creciente de clientes que mantienen bsqueda permanente de ese lder que lo tenga todo.


Your logoLa fuerza de cada elemento de la ecuacin

Para visualizar el indicador ROI, se deben considerar dentro de la preparacin de los Datos los siguientes campos que van a permitir una mejor comprensin analtica de lo que har que hacer al momento de tomar las decisiones.

TRUPUT. Luchar por evitar los agotados. Licitaciones, nuevos mercados [Carga] Financiacin del Crecimiento [Flujo de efectivo]

GASTOS DE OPERACIN La Carga de los Recursos La velocidad del flujo.

INVENTARIOS Disponibilidad, [materia prima, proceso y terminado] para el crecimiento, Sostener el flujo, evitar agotados, generacin de excesos. Agrupados - Homogneos. Cmo se determinan las agrupaciones?


Your logoEscenario Simple con Datos Finales

Anlisis en un modelo Resumido de Estado de Resultados, en donde se muestran separados los artculos que usan el RRC y los que no se procesan a travs del Recurso ms lento.

La restriccin es el mercado, como de aprecia en la informacin.

La ocupacin del RRC es del 75%.

El ROI del Anlisis Base es del 9.3%


Your logoPartiendo del Resultado del Escenario

Simple, Proyectar Crecimiento en Ventas, nicamente

En el Escenario del Anlisis Proyectado, se va a tener en cuenta que las Ventas del Totales se incrementan en 12%

No se ven afectados los CTV ni los GO.

Las vueltas de inventario son las mismas del Escenario Base.

Resultado ROI 12.0%

Crecimiento: un sorprendente 29.3% sobre los Recursos de Inventario


Your logoEscenario Distribucin varias Bodegas

Regionales.- Por Productos y Por Bodegas.

Seis Bodegas Regionales y una Bodega Central, se distribuyen y comercializan Seis grupos de productos.

En el Primer mes se Comercializan 1500 millones de pesos con un Truput del 24% y Gastos de Operacin de toda la cadena de Abastecimiento del 22.7%, con rotacin de inventarios de 5.3 meses y Utilidad Neta del 1.6%

Calcular el ROI de las Bodegas y de la Cadena de Abastecimiento. Comparar el resultado con el siguiente mes con un crecimiento en las ventas del 27% y cambios con controlados de Truput, Gastos de Operacin e Inventarios.

Resumen de Datos Relevantes del Primer mes, destacando las Bodegas.

Datos y Resultados del Primer Mes


Your logoResumen datos Relevantes de las Bodegas de Distribucin para el

Segundo mes.

Ventas creci un 26.7%Truput creci en 72%Los GO Crecieron en 67%El ROI Creci 130%.

Qu fue lo que impact en esa magnitud el ROI? Si el Resultado

del mes 2 es apenas 1.07%


Your logoDe los reportes se pueden obtener muy variados anlisis comparativos, pero si el enfoque se hace por

productos, que luces nos permite ver?

Resultados del Primer mes, para el grupo de artculos comercializados a travs de las bodegas de la cadena.

Como se puede apreciar, los GO no estn asignados a los productos. El ROI no incluye los GO. Ahora no se puede apreciar el cruce Producto

Bodega, que nos puede dar una idea del impacto de la demanda en relacin con su proteccin.

El reporte no ayuda, a menos que tengamos una ventana de tiempo.


Your logoResultados del Segundo mes, para el grupo de

artculos comercializados a travs de las bodegas de la cadena.

El incremento global de las ventas es 27%.

Los productos con Mayor ROI son el 1 y 3, pues redujeron sus inventarios.

El 3 no es el de mejor Truput para si el de Mejor ROI.

Los Productos 5 y 6 son los de menor desempeo en el ROI.

Qu pasar con el anlisis matricial Producto Bodega?


Your logoAhora se va a combinar la Relacin Producto

Bodega, para el clculo de la Diferencia del ROI, para los dos meses del anlisis

Esta manera de visualizar los resultados del avance de parmetros como el ROI o de la Rentabilidad puede plantear preguntas como las siguientes:Si los productos tienen el mismo origen de Truput, diferentes niveles de

venta e inventarios, Cul es la causa para que las bodegas 2,4 y 6 tengan grupos de productos con resultados negativos, cuando estos mismos productos son muy rentables en otras localidades?

Las bodegas 1,3 y 5 son altamente rentables, a que se debe estas diferencias en los resultados?

Ayudar este tipo de anlisis a enfocar mejor el crecimiento?


Your logoDe nuevo un Impacto Simple de cada

una de las variables de ROI. Cambios del 10% en una de ellas


Your logoGastos de Operacin crecen 10%


Your logoInventarios Crecen 10% en Unidades.


Your logoVentas se reducen en 10% en Volumen


Your logoResumen de los Escenarios Simples y su Impacto en el ROI

Crecen VENTAS Crecen VENTAS y GO

Crecen VENTAS, GO e INVENTARIOS

Caen VENTAS y Crecen GO e INVENTARIOS


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Gracias por su

Atencin!

Preguntas?

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