&

TIDSSKRIFT OM UDDANNELSE & UDVIKLING

Deloitte-undersøgelse:

”Lederudvikling er en af de største udfordringer”Helle Havgaard

Human Capital, Deloitte Consulting

Side 6

LEDERUDVIKLING

handler ikke OM LEDERENSide 14

12016

Kursuscenterguiden

Tema

Lederudvikling

”Moment of Grace” Side 10

’Pride, passion og performance’ i PandoraSide 18

– overfører viden, udvikler kompetencer og skaber forretningsresultater

Vi anvender bl.a. følgende værktøjer:

– et værktøj til uddannelse af mentorer og mentees samt til udvikling af kommunikationsfærdigheder og indsigt i egen kommunikationsstil.

– et værktøj til evaluering af resultater. Undersøgelsen benchmarker med data fra andre organisationer og gør det muligt at måle og evaluere i hvilket omfang, programmet fungerer og skaber de ønskede resultater.

” Bogen sætter fokus på de helt centrale udfordring-

er inden for mentoring: hvad, hvorfor, hvem og

hvordan. Den fører læseren grundigt gennem

fagområdet og giver ledere og HR professionelle

inspiration og værktøjer”.

Henrik Holt Larsen, professor, CBS

Telefon 39 76 12 32Mail info@kmpplus.com

Læs mere på www.kmpplus.dk

i virksomheder og organisationer

MENTORPROGRAMMER

Kirsten M. Poulsen & Christian Wittrock

Jurist- og Økonomforbundets Forlag

MEN

TO

RP

RO

GR

AM

ME

i virksomheder og

orgi

Kirsten M

. Poulsen &

Christian W

ittrock

Med Mentor+værktøjskassen kan I nemt og hurtigt etablere eff ektive og professionelle leder- og med-arbejderudviklingsprogrammer, som både udvikler den enkelte og organisationen.

Sammen vurderer vi jeres behov og ønsker, og sammen designer vi et udviklingsforløb skræddersyet til jeres formål og organisation.

Vi bidrager med:• Viden og rådgivning om design og implementering• Rekruttering og matchning af mentorer og mentees• Uddannelse af mentorer og mentees• Uddannelse og coaching af HR som programledere• Lederudviklings-/talentudviklingsmoduler• Workshops/coaching af mentorer og mentees• Evaluering og dokumentation af resultater

Vi tilbyder desuden uddannelse og certifi cer-ing af interne facilitatorer til større virksom-heder, som ønsker at opbygge interne kompetencer.

3JANUAR 2016 UDDANNELSE & UDVIKLING

LEDER

Chairman

Kim Staack Nielsen, MBA, BA,

DANSK HR

”Lederne er ankeret i enhver virk-

somhed. Det er dem, der driver

forandringer og er i front, når organi-

sationen skal udvikles. Det er lederne,

der sørger for, at strategien bliver

omsat til handling i hverdagen.”

Ovenstående har jeg skrevet for

et par år siden i en udgivelse fra

DANSK HR. Det er stadig gæl-

dende, og lederudvikling også er

et stort fokus-område for HR i de

fleste virksomheder. Og med god

grund; Virksomheder med stort

fokus på god ledelse, lederudvikling

og -evaluering, performer markant

bedre end dem, der ikke har, viser en

undersøgelse fra Lederne og Aarhus

Universitet (oktober 2015). Selv sam-

me undersøgelse viser imidlertid, at

det desværre er langt fra alle ledere,

der deltager i lederudviklingsforløb.

Deloittes årlige, globale

HR-undersøgelse, som du kan læse

om i dette nummer, viser ligeledes,

at ledelse og lederudvikling er blandt

de tre største udfordringer. Ifølge

undersøgelsen er virksomhederne

frustrerede over, at de i mange år

har forsøgt at udvikle lederne, men

at resultaterne ikke synes at komme.

Man føler stadig, at der er lang vej til

den ønskede ledelsespraksis.

Måske er det tid til at se på lederudvikling i et andet

perspektiv for at nå i mål med vores aktiviteter.

Som også er tilfældet i ovenstående citat, er fokus,

når snakken falder på lederudvikling, ofte på selve

lederen. Men i sidste ende, handler lederudvikling så

overhovedet om lederne? Forfatterne til en af artik-

lerne i dette nummer udfordrer vores traditionelle

perspektiv på lederudvikling og argumenterer for,

at lederudvikling slet ikke handler om lederen – det

handler om den opgave, som lederen er med til at

lykkes med sammen med de mennesker, som er i

systemet omkring lederen. Din virksomhed er nemlig

ikke sat i verden for at udvikle ledere. Ledelse er ikke

et mål i sig selv. Ledelse er et af mange midler til, at

din virksomhed lykkes med det, den er sat i verden

for: at skabe værdi for kunderne.

I dette nummer stiller vi skarpt på lederudvikling,

og vi har samlet en række artikler fra eksperter på

området, som forhåbentlig vil give dig viden og

inspiration, så du kan få mest mulig ud af jeres leder-

udvikling – til gavn for hele forretningen.

.

God læselyst.

Handler lederudvikling overhovedet om lederen?

– overfører viden, udvikler kompetencer og skaber forretningsresultater

Vi anvender bl.a. følgende værktøjer:

– et værktøj til uddannelse af mentorer og mentees samt til udvikling af kommunikationsfærdigheder og indsigt i egen kommunikationsstil.

– et værktøj til evaluering af resultater. Undersøgelsen benchmarker med data fra andre organisationer og gør det muligt at måle og evaluere i hvilket omfang, programmet fungerer og skaber de ønskede resultater.

” Bogen sætter fokus på de helt centrale udfordring-

er inden for mentoring: hvad, hvorfor, hvem og

hvordan. Den fører læseren grundigt gennem

fagområdet og giver ledere og HR professionelle

inspiration og værktøjer”.

Henrik Holt Larsen, professor, CBS

Telefon 39 76 12 32Mail info@kmpplus.com

Læs mere på www.kmpplus.dk

i virksomheder og organisationer

MENTORPROGRAMMER

Kirsten M. Poulsen & Christian Wittrock

Jurist- og Økonomforbundets Forlag

MEN

TO

RP

RO

GR

AM

ME

i virksomheder og

orgi

Kirsten M

. Poulsen &

Christian W

ittrock

Med Mentor+værktøjskassen kan I nemt og hurtigt etablere eff ektive og professionelle leder- og med-arbejderudviklingsprogrammer, som både udvikler den enkelte og organisationen.

Sammen vurderer vi jeres behov og ønsker, og sammen designer vi et udviklingsforløb skræddersyet til jeres formål og organisation.

Vi bidrager med:• Viden og rådgivning om design og implementering• Rekruttering og matchning af mentorer og mentees• Uddannelse af mentorer og mentees• Uddannelse og coaching af HR som programledere• Lederudviklings-/talentudviklingsmoduler• Workshops/coaching af mentorer og mentees• Evaluering og dokumentation af resultater

Vi tilbyder desuden uddannelse og certifi cer-ing af interne facilitatorer til større virksom-heder, som ønsker at opbygge interne kompetencer.

UDDANNELSE & UDVIKLING JANUAR 2016 4

03 Leder

06 Tema: Globale HC-tendenser – lederudvikling er en af de største udfordringer

10 Tema: Ledelsesudvikling i vores ”Moment of Grace”

14 Tema: Stop den fragmenterede lederudvikling

18 Tema: Lederudvikling med fokus på ’pride, passion og perfomance’

22 Tema: Skab udvikling med lederevalueringer

25 Tema: Når teorien skal omsættes til praktik

28 Nyt&Tal

30 Værktøjskassen: Skab ide-miljøer i virksomheden

38 Omgivelsernes skjulte potentiale: Gør op med stressfaktorer på

arbejdspladsen

38 Kursuscenter i fokus: Hindsgavl Slot

41 Kursuscenterguiden

TEMA:

Lederudvikling

REDAKTIONMarie KorsgaardCommunikation Managermko@danskhr.dk

ANNONCESALGinfo@danskhr.dk

GRAFISK DESIGNERDorethe Nielsendn@danskhr.dk

TRYKVIBLAJegstrupvej 4M,7800 SkiveISSN 0909-3729

UDGIVERDANSK HRBrunbjergvej 10A, 8240 RisskovTlf. 86 21 61 1132. årgang

TIDSSKRIFTET UDDANNELSE & UDVIKLING udsendes som en del af medlemskabet af DANSK HR. Medlemskab koster 3620 plus moms.Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11

UDDANNELSE & UDVIKLING kan også købes særskilt som årsabonnement til en pris på kr. 395,00 pr. år excl. moms og forsendelse for to numre

ANSVARSHAVENDE REDAKTØRChairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA

Hvert år gennemfører Deloitte en global under-søgelse i mere end 100 lande med omkring 3.300 organisationer og virksom-heder for at kortlægge de største udfordringer indenfor HC-agendaen. I 2015-undersøgelsen er der tre områder, der helt klart markerer sig som de største udfordringer: Lederudvikling, Kultur & engagement og Læring.

Smykkefirmaet Pandora er formentlig en af de virksomhed-er, der er vokset mest i de seneste fem-seks år. Og det har været seks år med masser af forandringer; blandt andet børs-notering, spændende udfordringer, eksplosiv medarbejder-vækst og udvikling af en masse ledere.

Din virksomhed eller organisa-tion er ikke sat i verden for at udvikle ledere. Ledelse er ikke et mål i sig selv. Ledelse er et af mange midler til, at din virk-somhed lykkes med det, den er sat i verden for: at skabe værdi for kunderne. Mange lederudviklingsprogrammer ser mere eller mindre bevidst helt bort fra dette simple faktum. Så hvordan sikrer vi, at leder-udvikling skaber den værdi i virksomhedens virkelighed?

6

1418

INDHOLD

ÅRETS MØDE OG EVENTSTED 2014

Nørrevej 8, DK-3070 Snekkersten • Tel (+45) 4838 0333 • hotel.borupgaard@comwell.dk • comwellborupgaard.dk

CBO A4 award annonce 216x303mm+ besk 2014.indd 1 25/06/14 16.42

TEMA: LEDERUDVIKLING

UDDANNELSE & UDVIKLING JANUAR 2016 6

Globale HC-tendenser– lederudvikling er en af de største udfordringer

Hvert år gennemfører Deloitte en global undersøgelse i mere end 100 lande

med omkring 3.300 organisationer og virksomheder for at kortlægge de

største udfordringer indenfor HC-agendaen.

I 2015-undersøgelsen er der tre områder, der helt klart markerer sig som de

største udfordringer: Lederudvikling, Kultur & engagement og Læring (se

grafik s.7).

Af de syv øvrige trends udgør HR-funktionen i sig selv en udfordring.

HR-funktionen lever ikke op til forretningens forventninger, som bekymrer

sig for, om HR-funktionen har de rette kompetencer. Dette skyldes blandt

andet, at HR er bagud, når det gælder anvendelse af data og analyser.

HR bør lære af marketing og give sig til at indsamle data både i og uden

for forretningen. Performance management er igen på listen over udfor-

dringer og med en klar erkendelse fra virksomhederne om, at noget nyt

eller andet skal til, hvis forretningen vil drive performance og ikke blot

måle den. Arbejdsstyrken ændrer sig. Nye generationer kommer til, og

de har helt andre forventninger til, hvad deres arbejdsgivere skal tilbyde.

Arbejdsstyrken er ikke længere blot de fastansatte i virksomheden, men

forekommer i mange former og variationer såsom freelancere, vikarer, pro-

jektansatte, partnerskaber og communities. Virksomhederne skal forberede

sig til at se ”maskiner som talenter”, da det i en nær fremtid vil blive muligt

at erstatte vidensmedarbejdere med maskiner. Endelig oplever virksomhe-

derne øget kompleksitet i forretningen, således at det bliver nødvendigt at

prioriterer at arbejde mod en højere grad af simplificering som et modtræk

til den øgede kompleksitet og de øgede informationsmængder.

Af Helle Havgaard, Director, Human Capital, Deloitte Consulting

TEMA: LEDERUDVIKLING

JANUAR 2016 UDDANNELSE & UDVIKLING 7

De tre største udfordringer er:

LederudviklingDen allervigtigste udfordring er ledelse og lederudvikling. Virksomhederne

er frustrerede over, at de i mange år har forsøgt at udvikle lederne, men

at resultaterne ikke synes at komme. Man føler stadig, at der er lang vej til

den ønskede ledelsespraksis. Et eksempel er – performance management –

hvor der ofte efterspørges mere ”ledelse”, da det betyder langt mere end

KPI’er, men man oplever, at lederne ikke er helt klar til at løfte opgaven.

Lederskabet er ikke udviklet til at håndtere de mange forandringer og nye

generationer på arbejdspladsen, og pipelinen af nye ledere er ikke robust.

Måske er træningen blevet adskilt fra ledergerningen, måske er rollemodel-

lerne i toppen lidt langt væk, og måske er der ikke sammenhæng mellem

den ønskede ledelse og de processer, belønningsformer mv., der i øvrigt

hersker i virksomhederne?

Individuel udvikling eller teamudviklingMarkedet, produktet, processerne, kunderne og medarbejderne er blevet for

komplekse, til at én leder i toppen af forretningen kan besidde alle kompe-

tencer, overskue alle processer og sortere alle informationer for at træffe de

bedste beslutninger og sikre, at beslutningerne bliver gennemført. Ledelse

i dag er nødt til at foregå i team. Når vi i Deloitte bliver bedt om at hjælpe

vores kunder med lederudvikling, konstaterer vi, at kunderne ofte allerede

har taget en lang række initiativer for at udvikle lederne, men nogle gange

mangler der sammenhæng mellem initiativerne. Måske er lederudviklings-

initiativerne ikke fast og tydeligt forankret i toppen af forretningen. Ofte er

initiati-verne rettet mod et fåtal og ikke alle ledere, og i de fleste tilfælde er

initiativerne fokuseret på den individuelle ledelse fremfor ledelse i team.

Ledergruppe og ledermødetAlle vores kunder har et øverste

ledelsesorgan – ledergruppen – men

langt fra alle føler, at denne gruppe

fungerer optimalt eller effektivt i

forhold til virksomhedens udfordrin-

ger. Faktisk er det kun hver 3. leder-

gruppe, der bedømmer sig selv som

effektiv. Ledergruppen har det med

at vokse og blive for stor, og det kan

blive uklart, hvad der er gruppens

formål. Hvordan skal gruppen arbej-

de eller samarbejde? Foregår arbej-

det på møderne, eller forventes der

interaktion mellem møderne? Fordi

en virksomhed samler en gruppe af

formidable individualister, udgør de

ikke nødvendigvis en stærk gruppe.

Enkelte gange ses en stærk gruppe

præstere fantastiske resultater, uden

at den indeholder superudøvere.

Ledergruppens møder bliver for lan-

ge (så lange, at deltagerne begyn-

der at svare på mails undervejs).

Driftsproblemer og brandslukning

fylder meget, og der er for lidt tid til

egentlig ledelse. Skal tiden bruges

på information, koordinering eller

beslutning? Hvordan træffes

the capability gap in many of these areas has increased in magnitude (figure 3), suggest-ing that the accelerating economy and rapid changes in the workforce have created even more urgency in the need to adapt HR and people practices around the world.

Based on the survey data, interviews, and secondary research, we provide more detail on each of these challenges and recommendations for how leaders can begin to address them in this report’s 10 chapters:

1. Culture and engagement: The naked orga-nization. This year, culture and engagement was rated the most important issue overall,4

slightly edging out leadership (the No. 1 issue last year). This challenge highlights the need for business and HR leaders to gain a clear understanding of their orga-nization’s culture and reexamine every HR and talent program as a way to better engage and empower people.

2. Leadership: Why a perennial issue? Building leadership remains paramount, ranking as the No. 2 issue in this year’s survey.5 Yet despite the fact that nearly 9 out of 10 respondents surveyed cite the issue as “important” or “very important,” the data also suggest that organizations have made little or no progress since last year: The capability gap for building great leaders has widened in every region of the world.

3. Learning and development: Into the spotlight. This year’s third most important challenge6 was the need to transform and accelerate corporate learning, up from No. 8 in 2014. The percentage of companies rating learning and development as very important tripled since last year. But even as the importance of this issue rose, the readiness to address it went down. Only 40 percent of respondents rated their organiza-tions as “ready” or “very ready” in learning and development in 2015, compared to 75 percent in 2014.

Graphic: Deloitte University Press | DUPress.com

Very ready

Ready

Somewhat ready

Not ready

Veryimportant

Important

Somewhatimportant

Notimportant

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0 Culture &

engagementLearning &

developmentWorkforcecapability

HR & people analytics

Machines as talent

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

Leadership Reinventing HRPerformancemanagement

Simplification of work

People dataeverywhere

78

47

-31

78

42

-36

74

46

-28

71

42

-30

70

43

-27

68

39

-29

66

35

-31

63

37

-26

55

35

-20

50

31

-19

Figure 2. Talent trends: Global importance vs. readiness

Global Human Capital Trends 2015

4

TEMA: LEDERUDVIKLING

UDDANNELSE & UDVIKLING JANUAR 2016 8

beslutningerne egentligt? Mange deltager i ledergrupper med det udgangs-

punkt at beskytte eller fremdrive eget fagområde og få så meget som muligt

med hjem til egen afdeling i form at budget, annerkendelse og projekter.

Virksomhedens overordnede mål eller strategi kan blive sekundært.

Få gruppen af ledere til at agere som én ledergruppeDer kan vindes meget handlekraft ved at udvikle gruppen af ledere til en effektiv

ledergruppe. En ledergruppe, hvor de enkelte har erkendt, at de ikke individuelt

kan løse virksomhedens udfordringer, men at de er afhængige af hinanden og

har et solidarisk ansvar for den samlede løsning. De føler sig forpligtet i forhold

til et fælles fokus, og det overordnede formål er det vigtigste – ikke støttefor-

målene i de enkelte afdelinger. Ledergruppen skal se sig selv som rollemodel

for ledelse og herunder samarbejde om og udvikle en fælles ledelseskultur.

Ledergruppen skal lytte og kommunikere indbyrdes, og de skal turde være ueni-

ge med det formål at opnå de bedste resultater. De skal kunne bruge siloernes

kompetencer og analyser som et strategisk input til de fælles ledel-sesmæssige

beslutninger. Ledergruppen skal kunne identificere afgrænsninger og samordne

roller, projekter og processer ud fra et helhedsperspektiv. Ledergruppen skal

kommunikere med forretningen, tale med én stemme om det fælles formål og

træde ind for hinanden. Gruppen skal udvikle tillid til hinanden og spille hinan-

den gode, så de kan lægge konkurrencen lidt til side for at lære af hinanden og

af gruppen. Herigennem opnås yderligere kompetencer, og ledergruppen bliver

endnu stærkere. Møderne skal være effektive, det vil sige have de rette deltage-

re og klar prioritering af, hvad ledergruppen skal beskæftige sig med. Formålet,

rollerne og beslutningsprocesserne skal være så klare, at møderne opleves som

relevante og energigivende. Til gengæld skal de enkelte mødedeltagere inve-

stere den fornødne tid og opmærksomhed til disse møder.

Fra team til lærende forretningNår en ledergruppe får hjælp til at udvikle sig som gruppe og bevæger sig hen

mod at blive en ef-fektiv ledergruppe, vil hele virksomheden få meget tydelige

rollemodeller og en standard for, hvordan ledelse udøves. Dette er ikke klaret

Kultur og engagement87 procent af virksomhederne angiver

kultur og engagement som en udfor-

dring, og heraf angiver halvdelen, at

kultur er det vigtigste at få taget hånd

om. De erkender, at ledernes og med-

arbejdernes engagement og den kultur,

de står for, er noget af det vigtigste i

dag. ”Culture eats strategy for break-

fast” som de store ledelsesguruer siger,

men kultur er en uhåndterlig størrelse,

synes mange virksomheder. Kun 8 pro-

cent vurderer, at de selv har et bered-

skab og ved, hvad de skal gøre for at

udvikle kulturen i den rigtige retning.

LæringVirksomhederne konstatere at de ikke

har, de nødvendige og rette kompeten-

cer til at gennemføre de forandringer

og nye strategier, som er identificeret.

Kritiske kompetencer skal læres og

trænes på en effektiv måde. Der skal

skabes størst mulig læring for med-

arbejderne og værdi for forretningen.

Nye læringsformer og metoder skal

reflektere vores forskellige læringsstile,

og læringen skal være tilgængelig her

og nu, hvor motivationen for at lære

er til stede. De virksomheder, der kan

skabe en tæt sammenhæng mellem

læring og kultur, hvor læring er en del

af arbejdet, og alle har ansvaret for at

udvikle sig, opnår langt bedre resulta-

ter end gennemsnittet.

på et enkelt offsite-møde, men kræver

erkendelse og en investering i at ville

udvikle ledergruppen til at blive et

effektivt lederteam, der kan håndtere

forretningens pulserende og komplekse

liv. Med en effektivt ledergruppe som

udgangspunkt er det langt lettere at

praktisere lederudvikling i hele virk-

somheden, både i form af teamtræning

og individuel lederstøtte.