Alain Rondeau - Pour mieux g%C3%A9rer le changement strat%C3%A9gique Novembre 2006
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Transcript of Alain Rondeau - Pour mieux g%C3%A9rer le changement strat%C3%A9gique Novembre 2006
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Transformer lTransformer l’’organisationorganisation
Pour mieux gPour mieux géérer le changement rer le changement stratstratéégique gique
Dix leleççons ons àà tirer de 10 ans de recherchetirer de 10 ans de recherche
Alain RONDEAU, Alain RONDEAU, Ph.D.Ph.D.
Centre dCentre d’é’études en transformation des organisationstudes en transformation des organisationsHEC MontrHEC Montrééalal
Conférence présentée dans le cadre des déjeuners conférences de
l’Institut d’administration publique du Québec Bécancour
Le 21 novembre 2006
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Le Centre dLe Centre d’é’études en tudes en transformation des organisations transformation des organisations
Un laboratoire de dUn laboratoire de dééveloppement des connaissances veloppement des connaissances sur la transformation des organisations complexessur la transformation des organisations complexes
et la gestion stratet la gestion stratéégique du changementgique du changement
Comprendre pourquoi, comment et Comprendre pourquoi, comment et vers quoi les organisationsvers quoi les organisations
se transformentse transforment
Recherche appliquRecherche appliquééeeAccompagnement stratAccompagnement stratéégiquegique
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Objectifs de cette présentation…
Tirer les leçons de dix ans de recherche concernant la conduite de changements majeurs
Explorer comment les personnes s’ajustent à ces changements
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Évolution de la pensée en changement organisationnel
La plus importante production documentaire en gestion
Pourtant :60 – 70% des transformations sont des échecs ou des succès mitigés si on prend en considération les délais, les budgets ou les objectifs poursuivis
La difficulté du changement ne réside pas dans la formulation stratégique mais dans sa mise en œuvre
Croyances populaires persistantes : Changer est une question de volonté (« Quand on veut, on peut »)
Un changement réussi, c’est un changement qui ne fait pas de vagues
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Une synthèse des apprentissages
du Centre d’études en transformation des organisations
en 10 « leçons »
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Transformer l’organisation
Quatre questions fondamentales
Pourquoi ?Compréhension fine du contexte et des besoins
Quoi ?Clarification des orientations et
des cibles
Comment ?Pilotage de la
mise en œuvre
Résultats ?Bilan de la
progression
Décider
AgirÉvaluer
Ajuster
Appro
priati
onRéalisation
Légitimation
Le cycle de résolution de problèmes
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Pourquoi changer ?
Comment les organisations évoluent-elles ?Est-ce que le changement est naturel ?
Leçon 1 :Évolution et révolution
Toutes les formules sont dans la nature
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Comment les organisations évoluent-elles ?
(Inspiré de : Romanelli et Tushman, 1985)
Phase 1
TENSION ORGANISATIONNELLE
Stade d’évolution
Stade de révolution
Phase 2 Phase 3
POINT DE BIFURCATION
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Deux types de changementà distinguer
RadicalDiscontinu (épisodique)(Transformation – Révolution)
IncrémentalContinu
(Changement – évolution)
Intentionnel
Précipité par un bouleversement de l’environnement
Transformation technologique Changement à la direction
Nécessite une intervention externe (linéaire, orientée, progressive)
Donner l’impulsionRéinterpréter la réalitéRecentrer les énergies
Émergent
Inscrit dans la nature même du système
Processus naturel de croissanceÉquilibre instable
Nécessite une appropriation interne (circulaire, intéressée)
Donner du sensRecadrer la réalitéPermettre des apprentissages nouveaux
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Pourquoi changer ?
Pourquoi est-ce si difficile de changer ?Quels défis confrontent l’organisation en changement ?
Leçon 2 :Lorsqu’une organisation se transforme,
ce n’est pas un changement mais bien trois changements à réaliser
« …Gérer le changement est une contradiction en soi »(Jim Clemmer cité par Henry Mintzberg, Gestion, automne 1999)
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La difficulté à changer
Principaux défis
Enjeux Enjeux dd’’affairesaffaires
Stratégiques : Faire les bons choixCréer de la valeur et à long termeS’adapter à un environnement d’affaires bouleversé et à une concurrence féroceFaire face aux cycles de vie de plus en plus courts des solutions choisies
Fonctionnels : Changer en continuant de performerInnover malgré les contraintes, vivre plusieurs changements à la foisAccroître constamment l’efficacité (Faire plus avec moins)Faire face à l’incohérence (manque de planification, d’intégration)Développer des talents, de la compétenceSavoir si on progresse
Opérationnels : Faire accepter le changement Mobiliser les troupes, avoir une vision et la faire partagerDévelopper la loyauté, l’engagement, la responsabilisationChanger la culture, aligner les intérêts Faire face à l’incohérence des discours à travers les niveauxFaire face à la résistance, au scepticisme, à la perte d’expertise (faire participer, accepter, surtout chez ceux qui ont à perdre – vieux, syndicats)Gérer la surcharge, l’insécurité, la cadence, les luttes de pouvoirS’occuper des victimes, être à l’écoute des besoinsCommuniquer, expliquer, informer, convaincre
Enjeux de Enjeux de systsystèèmesmes
Enjeux Enjeux HumainsHumains
Source : Questionnaire CIREM et DMOG auprès d’une centaine de cadre, 2003-2006
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La difficulté à changer
Les enjeux du changement
Enjeux du changementLogiques d’action
OpérationnelleActivités et acteurs
StratégiqueIntention de l’organisation
FonctionnelleProcessus
organisationnels
Favoriser la légitimation du changement
Assurer la réalisation du changement
Soutenir l’appropriation du changement
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Quoi changer ?
Est-ce que tous les changements se ressemblent ?
Leçon 3 :Tout changement d’envergure est d’abord contextuel
Aucun modèle ne s’applique intégralement à toutes les situations de changement
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(faire autrement – accroître l’efficience)
RRÉÉAMAMÉÉNAGEMENTNAGEMENTRéingénierie des processus d’affairesSystèmes intégrés de gestion (ERP)Affaires électroniquesAccent sur :Processusintégrationoptimisation (assurance qualité)flux à valeur ajoutée
(revoir ses valeurs et sa culture – accroître l’implication)
RENOUVELLEMENTRENOUVELLEMENTAmélioration continue (qualité totale – kaïsen – Six sigma)
Standards de classe mondiale (normes ISO)Benchmarking (meilleures pratiques)
Équipes autonomes (self-managed teams)Accent sur :
Pratiquesdéveloppement (compétences et personnes)
professionnalisationresponsabilisation
Accent sur : Positionnement
différentiationniche distinctive
Alliances (fusions – acquisitions – partenariats)Unités d’affaires (business units)
Organisations virtuelles (spin-offs)Diversification – concentration
REDREDÉÉPLOIEMENTPLOIEMENT(revoir son offre de service – accroître la pertinence)
Accent sur : Ressourcescontrôle (lien avec résultats)imputabilitéImpartition - externalisation (outsourcing – core-business focus)Redressement - aplatissementRationalisation (stream-lining – lean production)Décroissance (downsizing)
RRÉÉALIGNEMENTALIGNEMENT(resserrer sa façon de faire – créer de la valeur)
RRÉÉORGANISATIONORGANISATION(se reconfigurer différemment)
Transformer l’organisation
Types de transformation
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Comment changer ?
Comment organiser la transformation ?
Leçon 4 :
Reconnaître d’abord le caractère paradoxal
et parfois même conflictuel
de la gestion des opérations et du changement
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Structurer des organisations complexesDévelopper des organisations ambidextres
Projet
OpérationsExploitation
Activités continues
Développement Exploration
Initiatives discrètes
Inertie Énergie
PrincipesStandardisationFormalisation Normalisation
PrincipesGestion de l’incertitude
Mécanismes de coordinationGestion par projet
Information vs IntentionRessources – résultats Positionnement - besoins
Appareil Stratégique
Projet
Projet
Projet
Dossier DossierDossier
Service soutien
Service soutien
Processus
Processus
Processus
Trois appareils distincts :• Gestion stratégique
• Gestion des opérations
• Gestion du développement
Trois modes différents de fonctionnement :
• Gestion de dossiers : positionnement
• Gestion par processus : résultats
• Gestion par projets : changement
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Transformer l’organisation
Les leviers
Changer par les 3 « P »
Projets (Purpose)
« Orientation » souhaitée
PersonnesPorteurs dédiés
ProcessusActivités critiques (Core business)
Changement (gestion du changement)
Changer par les 3 « S »
Stratégie« Intention » de l’organisation
StructurePartage des responsabilités
SystèmesMoyens d’y arriver
Inertie(gestion des opérations)
1 (inspiré de : Goshall & Bartlett « Changing the role of top management… »Harvard Buziness Review, 1994 - 1995)
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Comment changer ?
Quelle est la meilleure méthode pour changer ?
On ne peut gérer la complexitéavec des modèles simplistes
Leçon 5 : Se doter de bons outils de travailLeçon 6 : Confier des rôles et responsabilités spécifiquesLeçon 7 : Élaborer des stratégies appropriées
Ce sont des processus complexes
qui permettent le développement de capacités
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Comment changer ?
Dirigeants Dirigeants
RationnelleRationnelle CulturelleCulturelle PolitiquePolitique ÉÉvolutionnistevolutionniste
OUTILSOUTILS
ACTEURSACTEURS
STRATSTRATÉÉGIESGIES
Structure de Structure de pilotagepilotage
Leviers de Leviers de ddééploiementploiement
MMéécanismes canismes de soutiende soutien
Monitoring Monitoring et cibleset cibles
Rythme et Rythme et ajustementajustement
Parties Parties prenantes prenantes
Agents de Agents de changement changement DestinatairesDestinataires BBéénnééficiairesficiaires
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Comment changer ?
Outils du changement Outils du changement
Qui ?Répartition des rôles et responsabilités
pour une « contamination » optimale
Structure Structure de pilotagede pilotage
Leviers de Leviers de ddééploiementploiement
Priorités ?Ce qui doit être objet de changement
MMéécanismes canismes de soutiende soutien
Support ?Les fonctions à mettre à contribution
Monitoring Monitoring et cibleset cibles
Mesure ?Les indicateurs de progression
Rythme et Rythme et ajustementajustement
Cadence ?Les mécanismes de révision continue
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Transformer l’organisation
La structure de pilotage
Projet
Opérations(Activités continues)
Développement (Initiatives discrètes)
Inertie Énergie
Projet
Projet
ProjetService soutien
Service soutien
Processus
Processus
Processus
ArbitreAvec un préjugé favorable au changement
Appareil Stratégique
Gardiens« protègent »
l’intégrité de l’organisation
Porteurs« poussent »
pour le changement
Le changement sera d’autant plus réussi que :
• Les transactions s’effectuent en mode « résolution de problème »
• L’arbitrage est sollicité le moins souvent possible
• Les rôles seront clairement distingués
Inspiré de : Hammer, M. « Succeeding with SAP… »
Présentation à Montréal, Novembre 1998
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Transformer l’organisation
La structure de pilotage
Les quatre fonctions de la structure de pilotage…
• Planification • Déploiement
• MesureOpérationnalisation
• Implication• Négociation
• HarmonisationReprésentation
Orientation• Leadership
• Vision• Arbitrage • Positionnement
• Information• Mobilisation
Communication
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Comment changer ?
StratStratéégies de changement gies de changement
Convaincre ?Assurer du bien-fondé des orientations prises RationnelleRationnelle
Convertir ?Impliquer intensément les acteurs concernés
CulturelleCulturelle
Confronter ?Canaliser le pouvoir des forces en présence
PolitiquePolitique
Contaminer ?Produire une masse critique de changement ÉÉvolutionnistevolutionniste
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Types de stratTypes de stratéégiesgiesen changement organisationnel
RationnelleRationnelle(M(Méécaniste caniste -- ttééllééologique)ologique)
Organisation : Architecture orientée, cohérente et homogène Changement : Volonté d’adaptation à l’environnement, orientation
vers un but (vision)Stratégie : Changement planifié, résolution de
problème, gestion de projet (empirique-rationnelle)Source : Information objective, connaissance éclairée, Acteurs : Direction, hiérarchie, expertise (Top-down)
CulturelleCulturelle(Psychosociale (Psychosociale –– humaniste humaniste –– ddééveloppementale)veloppementale)
ÉÉvolutionnistevolutionniste(Situationniste)(Situationniste)
PolitiquePolitique(Dialectique)
Organisation : Construit social de significations partagées, partage d’identité
Changement : Progression naturelle, croissanceStratégie : Participation, conversion, DO, Empowerment,
Team Building (normative-participative-rééducative)Source : Croyances, perceptions partagées, solidaritéActeurs : Leaders sociaux, acteurs de la base (Bottom-up)
Organisation : Construit social pluraliste (arène)
Changement : Confrontation d’intérêts divergentsStratégie : Positionnement, réseautage, négociation,
influence, contrôle, persuasion, propagande segmentation, manipulation (incitative-coercitive)
Source : Renforcement d’intérêts, domination Acteurs : Groupes de pouvoir, coalitions
Organisation : Système complexe en équilibre instable résultant de choix antérieurs
Changement : Mutation – chaos – occasion – conjoncture Stratégie : Organisation apprenante, vigie, scénarisation
dissémination (constructiviste-situationniste)Source : Capacités nouvelles, régénérationActeurs : Sous-systèmes contingents
Continuprévisible
Changement Inscrit dans le système Décidé par les acteurs
Épisodique imprévisible
(inspiré de : VAN DE VEN & POOLE (1995). « Explaining Development and Change in Organizations ». Academy of Management Review, 20 (3), 510 – 540.et de : KEZAR (2001). « Understanding and Facilitating Change in the 21st Century: Recent Research and Conceptualizations ».
ASHE-ERIC Higher Education Report, 28 (4), Jossey-Bass.
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Comment changer ?
Acteurs du changement Acteurs du changement
Type d’influenceVision, arbitrage et maintien de l’attention
Leadership transformationnelDirigeantsDirigeants
Parties Parties prenantesprenantes
Jeu politiqueIncertitude générée par le changement
déclenche des jeux de pouvoir
Agents de Agents de changementchangement
Influence sur les processus de travailMaîtrise : traducteurs du changement
Phases psychosociales d’adaptationLe mythe de la résistance au changement
Réactions aux changements multiplesDestinatairesDestinataires
Légitimation du changementLa participation du client finalBBéénnééficiairesficiaires
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Comment changer ?
Comment réagissent les personnes en situation de changement ?
Leçon 8 :
La résistance au changement est un mythe...(réaction naturelle devant toute incertitude)
…ce sont plutôt les préoccupations des destinataires qui évoluent
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Comment est vécu le changement
Les quatre grandes étapes réactionnelles
Source : adapté d’une synthèse de recherche réalisée par Céline Bareil et publiée dans : BAREIL, C. (2004). Gérer le volet humain du changement, Éditions Transcontinental et Fondation de l’entrepreneurship, p. 70
1. Choc (déstabilisation, décristallisation)
Fin du statu quo, de l'équilibre, refus du changement
Émotions : torpeur, insensibilité, peur, paralysie
Vise à absorber le changement, à préparer une réponse
4. Engagement (cristallisation, adoption)
Acceptation et acquisition, nouvelles croyances, attitudes ou comportements
Émotions : bonheur, fierté, espoir
Vise à stabiliser les comportements et àadopter de nouvelles habitudes de travail
2. Résistance (pertes, peurs)
Déséquilibre, perte du passé auquel on est habitué, recherche de ce qu'on a perdu.
Émotions : anxiété, appréhensions, tristesse, colère, culpabilité
Vise à défendre les acquis
3. Ouverture (Exploration, redéfinition de soi)
Envie d’essayer de nouveaux comportements.
Émotions : confusion, résignation, soulagement
Vise à explorer et accepter le changement
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Transformer l’organisation
Les préoccupations des destinataires
Source : Bareil, C. (2004). Gérer le volet humain du changement, Éditions Transcontinental et Éditions de la Fondation de l’entrepreneurship, p. 81. Reproduit avec l’autorisation de l’éditeur.
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Transformer l’organisation
Comment les personnes changent ?
Les destinatairesdestinataires : Phases de préoccupation (Bareil, 1999)
1. Aucune préoccupation « Ca ne me concerne pas; y’a rien là »
2. Sécurité de son poste « Qu’est-ce qui va m’arriver? »
3. Volonté et sérieux du changement « Est-ce que le changement est là pour durer? »
4. Nature du changement « Pouvez-vous me dire de quoi il s’agit au juste? »
5. Support disponible « Est-ce que je vais être capable de…? »
6. Collaboration avec autrui « Ca vaudrait la peine qu’on se réunisse… »
7. Amélioration continue du changement « Essayons ceci et si on faisait cela… »
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Pratiques adoptées lors d’un changement technologique
Sentiment d’impuissance
Pratiques d’utilisation
limitées
Pratiques d’utilisation
conformistes
Apparition selon uneApparition selon uneFENÊTRE FENÊTRE
DD’’OPPORTUNITOPPORTUNITÉÉ
Sentiment de puissance
Perception de compatibilité
technologie/tâches
Source : Céline Boffo, Candidate au Ph.D., présentation au CETO, novembre 2001
Pratiques d’utilisation
rebelles
Pratiques d’utilisation
sophistiquées
Perception d’incompatibilité
technologie/tâches
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Comment changer ?
Comment progresse le changement ?
Leçon 9 :
Le changement progresse par épisodes…
… présentant chacune sa dynamique propre
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Les épisodes de mise en œuvre
Orientation Sensibilisation
HabilitationIntégration
Régénération
Documenter l’insatisfaction
Évaluer les possibilités
Élaborer le nouveau modèle
Communiquer la vision
Impliquer
ConstruireUrgenceMasse critiqueIrréversibilité
Diffuser
Informer
Activer le plan d’action
SupporterRôlesClimat
Équiper Formation EncadrementRessourcesPouvoir (marge)
Développer Pratiques MécanismesIndicateurs
Identifier les progrès
Reconstruire la cohérence des systèmes
StabiliserRôles ResponsabilitésRelations
AjusterRèglesPolitiques
Renforcer les pratiques renouvelées
Assurer une révision constante des pratiques
Améliorer en continu
Installer une organisation apprenante
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Quels résultats ?
Peut-on prévoir le succès éventuel d’un changement majeur ?
Leçon 10 :
Importance de la rigueur dans le processus de mise en œuvre
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Déterminants du succès d’une transformation
Formule DICE (Boston Consulting Group)(Développée de 1992 à 1994 sur 225 projets)
Durée Période nécessaire pour compléter un changement court ou pour réévaluer la progression entre des points repères d’un changement plus important
IntégritéFiabilité de l’équipe de projet responsable
Engagement (Commitment)Implication manifestée par la direction et par les employés touchés par le changement
Effort Demande supérieure aux exigences normales requise des employés pour réaliser le changement
Source : Sirkin, H. L., Keenan, P., Jackson, A. (2005). The Hard Side of Change Management, Harvard Business Review, October, 109-119.
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Formule DICE
Durée = Temps moyen entre les réévaluations formelles(1) = 1 mois ou moins; (2) = 2 à 4 mois; (3) = 4 à 8 mois; (4) = 8 mois ou +
Intégrité = Capacité du porteur; habiletés, motivations et disponibilité des membres de l’équipe(1) = 4 variables et disponibilité +50%; (2) ou (3) = entre les deux extrêmes; (4) = aucune variable
Engagement (Commitment) = Communication régulière de la direction concernant les raisonset l’importance du changement; Conviction et consistance du message des membresde l’équipe de direction dans le temps; Ressources consacrées au changement
(C1) Engagement de la direction (1) = Communication claire tant dans le discours que dans l’action (2) ou (3) = entre les deux extrêmes; (4) = Perception par les cadres d’hésitations au sein de la direction
(C2) Engagement des employés concernés
(1) = Compréhension claire des enjeux et enthousiasme; (2) = bonne volonté manifeste; (3) = réticences; (4) = résistances
Effort = Niveau d’effort supplémentaire demandé aux employés pour implanter le changement(1) = 10% ou moins d’effort supplémentaire; (2) = entre 10% et 20%; (3) = entre 20% et 40%; (4) = Plus de 40%
Score : D + 2I + 2C1 + C2 + EZone de succès potentiel : Score entre 7 et 14
Zone incertaine : Score entre 14 et 17
Zone de risque élevé : Score plus grand que 17
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En conclusion
Que retenir de dix ans de recherche ?
Le changement, c’est
CONTEXTUELCONFLICTUELÉPISODIQUE
Et, pour aider sa mise en place, il faut développer des
« CAPACITÉS À CHANGER »
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Gérer la complexité du changement
Développer la capacité des acteurs
GouvernancePositionnementDynamisation
Arbitrage
Opérationnel
Soutenir l’appropriation
Stratégique
Favoriser la légitimation
Fonctionnel
Assurer la réalisation
PilotageStructuration et support Déploiement et cibles
Monitoring et ajustement
Développement organisationnelHabilitation des acteurs
Adaptation des systèmes
Un défi important : Arrimage des trois niveaux
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En définitive…
Gérer, c’est changer
« Il faut prendre le changement par la main avant qu'il ne vous prenne à la gorge »
Winston Churchill