Akıllı Kurumlarda Yetenek Yönetimi Uygulama Modeli Örneği

Bu yazıda, üniversitelerdeki yazınlarda ve işletmelerde tanımlanarak sınırları çizilmeye çalışılan yetenek yönetimi algısının ve tanımının ötesinde bir model tasarımı özetlenecektir. İş dünyasında insan beceriler-ine TALENT sözcüğünde anlamını bulan algıyla bakıldığında burada YILDIZ-STAR denilen kişilerin söz konusu edildiği gözlenmektedir. Şu bir gerçek ki yıldızların hepsini bir araya topladığınızda ancak onlardan yönetsel manada süper yıldızlar yararlı sonuçlara ulaşabilecektir.

Bir işletmede çalışanların çoğunluğunun yıldız olması beklenemez. Böyle bir kurum üretimden çok yıkım yaşayabilir. Yönetici ve karar verici pozisyonlar için STAR dediğimiz yıldızların verimli ve etkin bicimde istidam edilmesi bir kurumu sürdürülebilir küresel rekabete hazırlayabilir mi? İşletmenin yıldız tanımına girmeyen “Talent” olmayan ekseri çoğunluğunun yetenek/yetkinliklerini anlık raporlayan bir sistemin ol-ması işletmenin geleceğine ne tür bir katkıda bulunur ? Böyle bir sistem kurulabilir mi ? Ülkemizde ve dün-yada örnekleri var mı ?

Alan yazınlarına bakıldığı zaman yetenekli kişiler denildiğinde; kurumun motor birim diye tarif edebileceğimiz birimlerinde etkin yer alacak öbür tabiri ile çakı gibi her kapıyı açacak insan unsurundan bahsedildiği anlaşıl-maktadır. Bu çok önemli bir yaklaşım olmakla beraber kurumsallaşmış sürdürülebilir ve rekabetçi işletme yaratmada destekleyici unsurlar ve kararları etkili ve verimli kılan sistemler olmadan maliyetli gözükmektedir.

Bir işletmeyi satranç tahtasında yer alan oyun unsurlarına benzettiğimiz zaman oyun kurucu kişilerin oyun-cularının rollerini çok iyi bilmeleri gerekmektedir. İyi stratejik hamleler uygulandığında rakibin mat edilm-esinde ve stratejik adımların atılmasında piyonların, fil ve at gibi orta kademe stratejik taşların ne kadar önem-li olduğu tartışılmazdır. İşletmelerde de herkesin yetenekli olması beklenemez. Her çalışan kendi kapasitesi kapsamında yürüttüğü iş ve işlemlerde işletmenin varlık sebebi olan misyonuna katkı sağladığı tartışılmaz bir gerçektir.

Yetenek tanımını iş dünyasının anladığı şeklin dışında toplumun anladığı şekilde yapmak gerekmektedir. Ye-tenekli genç, yetenekli adam, yetenekli kadın derken kişinin doğuştan getirdiği kabiliyetinin resim yapmak, yemek yapmak, müzik yapmak gibi davranışa dönüşmüş sonuçlarına yetenek demeliyiz ki yetenekleri doğ-ru yönetebilelim. Yetenek/yetkinlik dediğimizde kesinlikle kişilerden ve bireylerden bahsetmiyoruz. Kişilerin doğuştan beraberlerinde getirdikleri kabiliyetlerin hareketlere dönüşmüş haline YETENEK diyoruz. Her in-sanın da kendi yaşam alanında mutlaka keşfedilmiş ya da keşfedilmemiş bir veya birkaç yeteneği olabileceğini söylemek yanlış olmayacaktır.

Her insanın kendi özünde kabiliyetleri vardır ve bu kapasitenin iş için gerekli olan yetenek/yeterliliklere uyumlulaştırılması, örtüşmesinin sağlanması başka bir deyimle doğru kişinin, doğru zamanda, doğru yerde ve zamanda çalıştırılması çok önemli bir rekabet unsuru olacaktır.

Temel tanımlara girmeden yetenek yönetim sisteminin önemli bir yönetsel araç olduğunu kabul etmek gerek-mektedir. Özellikle işletmenin ana hedefleri arasında insan kaynağını verimli ve etkin kullanmak bulunma-lıdır. Zira işlerimizi ne kadar insan gücünden bağımsız hale getirsek de mutlaka bir yerde insan ile yolu kes-işecek ve insan yeteneğine ihtiyaç duyulacaktır.

Başka bir deyimle doğru kişiyi, doğru işte ve doğru zamanda optimum doluluk oranında istihdam etmek insan kaynağından azami yararlanmak anlamına gelecektir. Böyle bir uygulamanın çok önemli bir sürdürülebilir rekabet unsuru olduğu tartışmasızdır.

Dünyanın küreselleşmesi, her şeyi küreselleştirmektedir. Teknoloji ve finansal transferler o kadar hızlı yapıla-bilmektedir ki işletmeler bu bakımdan birbirlerine çok yakınlaşmış bulunmaktadır. Finansal büyüklük ve te-knolojik yeterlilik hatta bilgi bile çok hızlı bir şekilde tedarik edilebilmesinin yanında kopyalanabilmektedir. Yetenekler asla taklit edilemeyen bir unsur olarak işletmelerin önündeki bir yönüyle fırsat, bir yönüyle aşılmaz bir engeldir. Yeteneklerin doğru yönetilmesi, aynı sektörde rekabet eden küçük ölçekli işletmeler için fark

yaratıcı, en kestirme ve hızlı sonuç verici bir unsurdur.

İşletmelerde fark yaratan önemli bir unsurun işletme kaynaklarını kullanacak çeşitli pozisyonlardaki kişil-erin yeteneklerinin iyi yönetilmesi olduğu gerçeğidir. Yukarıda bahsettiğimiz gibi belki yetenek yönetiminin birincil öncelikli adımı kuruma yıldızların çekilmesi, kurumda tutulması, verimli ve etkin şekilde onlardan yararlanılması olmasının yanında işletmelerde çoğunluğu oluşturan, günlük iş akışı içerisinde rutinlerden tu-tun en hayati öneme sahip projelere girdi sağlayan satranç tahtasında piyon, at ve fil gibi taşlarla kısmen izah edebileceğimiz diğer çalışanların potansiyellerinin işletmedeki işlerle örtüşmesini sağlamak ve süreçlerin her adımındaki pozisyonlardaki görev alanlarına adanmışçasına işlerini yapmaları, rakip firmalara karşı büyük bir avantaj sağlayacaktır.

Diğer unsurları konumuz dışında olmasından dolayı bir iş yerini İK gözlüğü ile merceklediğimizde İŞ ve İŞ GÖREN diye iki ana unsura ayırmamız gerekecektir. FİİL olarak baktığımızda hayatın her yerinde İŞ ve İŞİ GÖREN(yapan) vardır.

Modelin genel çerçevesi 4 aşama/adımdan oluşmaktadır.

• Birinciaşama/adım;iştanımlarıüzerindenparçacıktabanlıişprofillerininçıkartılması,

• İkinciaşama/adım;çalışanlarınyetenek/yeterliliklerininbirinciadımdakiişparçacıklarıtemelkriter alınarak tespit edilmesi,

• Üçüncüaşama/adımda;birinciaşamadatespitettiğimizyetenek/yeterliliklerleoişiyapankişilerinye tenek/yeterlikleri karşılaştırarak açıkların tespit edilmesi,

• Dördüncüaşama/adım;yetenek/yeterlilikaçıklarınınkapatılmasıveişzenginleştirmeveiyileştir menin rutin halinde devamının sağlanmasıdır.

Bu adımları özet olarak ve fazla ayrıntıya girmeden eylem planı hazırlanacak şekilde anlatacak olursak;

Birinci Aşama/Adım

İş profili havuzunun oluşturulması ve iş tanımlarına paralel yetenek/yeterlilik tanımlamalarının gereklilikleri ile beraber yapılması. İş tanımları insan kaynaklarında mesleki bir deyim olduğundan dolayı yetenek/yeterli-lik tanımıyla karıştırılmaması gerekmektedir. İş tanımları bir süreçtir. Yetenek/yeterlilik tanımlamasında bir süreçten bahsetmek doğru olmayabilir.

İş Havuzu Nedir ?

İşletmede yapılan ana ve destek birimlerdeki tüm iş ve işlemlerin en küçük parçacıklarından oluşan işlerin bütünüdür. Havuz oluşturmaktan kastedilen her işe daha önceden tespit edilen bir format kapsamında stan-dart bir kimlik tanımlamak ve bilgisayar ortamında iş tanımlarına odaklı pozisyon tanımlarının da havuzdaki benzer iş ailelerine ait işlerin modüler kurgu ile birleştirilerek yapılması birçok açıdan önemlidir. Biz iş havuzu-ndan bahsederken işletmedeki iş ve işletmeleri oluşturan en küçük parçacıklar halinde bir kimlik tanımlama işini kast ediyoruz.

Böyle bir havuz oluşturmak neden gerekiyor ve önemi nedir ?

BİRİNCİSİ; hangi işler kurum içerisinde tekrar edilmektedir? Bunların hangileri ana süreçlerin temel un-surudur? Hangileri destek birimlerinin ana unsurudur? Tekrar edilmelerine ve önemlerine göre insan kay-nağının planlanması, yetiştirilmesi, yedeklenmesi, ve hangi işlerin dış kaynaklar aracılığı ile yaptırılacağının belirlenmesi için atılacak adımlarda hatayı minimize edecektir. Örneğin; bu çalışmada üzerinden örnekler vereceğimiz:

İşin Adı: Temel Bilgisayar işlemleri(Bilgisayarı açıp kapamak, dosya kopyalamak, cash memory temizlemek, internete girmek, e-posta göndermek- almak, basit güvenlik önlemleri,..vb)

Bunu bir iş olarak düşünürsek: İşletmede hangi pozisyonlar birinci derece öncelikte, hangileri ikinci derece önceliklere sahip ve işler hangi sıklıkta yapılmaktadır ? Gibi soruların cevaplarını anlık olarak raporlaya-cağımız bir sisteme sahip olursak kuşkusuz bu işletme ve çalışanlar için çok önemli bir değer yaratacaktır. Temel bilgisayar bilgisine sahip olması gerekli kişilerin sayısını da anında gözlemleyebiliriz. İşe girişlerde bu iş için gerekli yeterlilik kriterlerini sorgulayan soruları belirlemiş olursanız anında gerekli soruları oluştura-bilirsiniz. Projelerle yetenekleri entegre ettiğinizde proje beratında gerekli yetenek ve yeterlilikleri adetleri ile işaretlediğinizde size kurum içindeki yoğunlukları da dikkate alarak bir rapor sunabilecektir.

İKİNCİSİ; iş havuzu; iş gücü planlamayı anlık gösterecektir. İş gücünün istihdamında kurum içinde nasıl kullanıldığına dair ciddi bir ön bilgi verebilecektir. İş havuzundaki işlere uygun çalışanların uygun yerlerde çalışıp çalışmadığını ancak bu havuzu sağlıklı kılarak yapabiliriz yaklaşımını yabana atmamak gerekmektedir.

Klasik sistemde kağıtlara yazılıp dosyalara takılarak raflarda emanet edilen iş tanımlarında ne kadar tekrar eden iş var? Kestirmek çok zordur. Bir sürü yazışma ile departmanlara sorulacak soruların cevaplarının dönmesine bağlı olacaktır. Kaynağın ne kadar verimli kullanıldığını asla sağlıklı rapor etmeyecektir. Çalışan yaptığı işin yoğunluğunu abartabilir. Yönetici her alana hakim olmayabilir vb. nedenler engel teşkil edecektir. Ve proje ile süreç yönetimi tabanlı süreçlerin dijital ortamda aktığı bir yönetim sistemi ile o işlerin tanımlandığı birimde ve pozisyonda ne sıklıkla kullanıldığının kontrol edilmesi çok önemlidir. Bu sistem kurumun iş ve işlemlerinin elektronik ortamdan kontrol edilmesini sağlayacaktır. Kurumsal kaynak planlaması (ERP)nin kurumda bütün fazları ile çalıştığı durumlarda bu sistem iş havuzu sağlıklı oluşturuldu ise kurum için önemli bir sermaye kalemi oluşturacaktır.

ÜÇÜNCÜSÜ; yapılan/yapılabilecekleri kabaca size hesaplayabilecektir. İşlerin farklı birimlerde tekrarı varsa karşılıklı hızlılık denetimi mümkün olacaktır. Ve işin formatında birim ürün /zaman ölçümlemesi yapılabil-irse ne kadar zaman, ne kadar insan gücü ile ne kadar ürün üretildiği hesaplanabilecektir. İş havuzundaki parçacıkların dış satın alma ile teminindeki maliyet denetimi sağlanabilecektir.

Her iş için performans yeterliliklerinin düzeyleri belirleneceğinden yetenek açıkları planlı ve verimli, etkin şekilde belirlenecek ve açıklara iş odaklı olarak kapatılacaktır. Açıkları kapatmak için düzenlenen eğitimlerin geri dönüşlerinin ölçümünün sağladığı yükselecek hatalar minimize edilmekle birlikte eğitim içerikleri ze-nginleştirilerek geri dönüş hızı artırılacaktır.

İşletmelerde özellikle kamuda çalışana iş atama yerine işe çalışan /yetenek/yeterlilik tabanlı atama işlemi sis-tematik olacağı için yetenek/yeterlilik israfı(atıl personel) sorunu çözülmüş olacak ya da minimize edilecektir.

Sonuç olarak iş havuzu işletmenin yaptığı işlerin birimsel (iş) bazında tespit edilerek performans yönetiminde, yeni eleman temini sırasında, ödülünden ücretine, yeteneğinden /yeterliğini geliştirmeye kadar birçok unsuru barındıran formatsal bir olgudur. En kısa özeti; yapılan işlerin tanım ve tasvirinin standart hale getirilm-esidir. İş havuzu kurumdaki yapılan işlerin tanımından öte yetenek, yeterlik, performans, motivasyon ve stres gibi bir çok stratejik insan kaynakları fonksiyonun tespit edildiği bir iş namedir.

Bu kadar yararlı olan bir şeyi nasıl, kiminle, ne kadar zamanda, nerede yapabiliriz?

Bunun cevabı bütün ayrıntılarıyla değil, bir model tasarımı üzerinden anlatılmaya çalışılacaktır. Bir kurumda iş havuzu oluşturulurken öncelikle çalışmanın birincil tarafları olan iş gören ve onu yöneten kişileri göz ardı edemeyiz.

İkincil ve üçüncül yararlanıcıları ve çalışmamıza destek olacak destekleyici ve ileride çözüm ortağı ve pay-daşlararasındayeralmasımuhtemelkurumlarıda;Üniversiteler,Meslekodaları,Özelvekamukurumları,Mesleki Yeterlilik Kurumu , İŞKUR ve Eğitim ve Gelişim danışmanlığı veren özel şirketler sayılabilir.

Özellikle üniversitelerimizin kurumun /işletmenin ana iştigal alanıyla ilgili meslekte istihdam ettiği kişileri yetiştiren bölümlerinin çalışmaya dahil edilmesinin işletmeler yararına iyi yönetilmesi durumunda önemli dört değişik faydalı sonucu olacaktır.

Birinci yararlı tarafı: Öğretim esnasında üniversitelerimizin işletmelerin ihtiyaçlarına doğrudan yönelmesine katkı sağlayarak daha fazla uygulamaya ve sektör ihtiyaçlarına hazırlıklı halde ve donanımlı gelmeleri sağlan-acaktır. Hatta işletmelerin üniversiteler ile yapacakları ikili anlaşmalar sonucunda doğrudan işletmelerin insan kaynakları ihtiyaçlarına yönelik bir ya da birkaç dönem kendi iş profillerinin içeriklerini kapsayan seçmeli dersler alınması gibi sonuç odaklı çözüm içeren ikili ya da çoklu işbirliği fırsatları yaratacaktır. Bu hem üniver-sitelerin işlevselliğini hem de kurumların bir şekilde üniversite aracılığı ile bilimselliğin içinde olmalarından mütevellit sürdürülebilir fark yaratma için önemli bir unsur oluşturacaktır.

İkinci yararlı tarafı: İşletmede tespit edilen yetenek açıklarının kapatılmasında üniversiteler etkin rol üstlen-miş olacaklardır. Eğitim ve gelişim içerikleri doğrudan sektörün ihtiyaçlarına yönelik olacak adeta işbaşında gelişim gibi etki yaratacaktır. Böylelikle hem üniversiteler özel sektörden kaynak desteği sağlayacak hem de işletmeleri kendi kurumlarında bu iş ve işlemler için mekânsal ve organizasyonel maliyetlerden kurtaracaktır.

Üçüncü yararlı tarafı: İşletmelerdeki işinin ehli olan öğretme nosyonuna sahip kişiler üniversitelerde iş odaklı uygulamayadönükeğitimlerverebilecek.Üniversitelerimizdebirneviişletmeleriuygulamaalanıolarakkull-anmış olacaklar ve işletmeler daha hazır iş gören yetiştirme misyonuna erişeceklerdir.

Dördüncü yararlı tarafı: Eğitim ve öğretim kurumları teorik bilginin yanında öğrettikleri bilginin miadını bilmekle birlikte işletme ihtiyaçlarına yönelik öğretim modeline geçmiş olacaklar ve öğrenciler daha etkin ve verimli merak odaklı bir öğrenme sisteminin unsuru olacaklardır.

Ortaölçekliişletmeleriçinpaydaşlarıntamamını(Üniversite,İŞKUR,MYKgibi)birarayagetirmesisürdürüle-bilir gözükmemektedir. Meslek odaları ve İŞKUR öncülüğünde reel sektörün insan kaynağının ihtiyaçlara uy-gun olarak yetiştirilmesi konusunda koordine edebilirler. Ancak işletmeler karşılıklı iyi niyet ve destek an-laşmaları kapsamında yararlı çalışmalar yürütebilir.

Mesleki Yeterlilik Kurumu İŞKUR’la birlikte bu misyonu üstlenmelidir. Bu konuda meslek odaları ve iş dün-yası derneklerini de içine alan bir organizasyon yapılabilir. Belli başlı sertifikaların tanımını meslek kuruluşu ve derneklerin kontrolünde yapmakla bu iş bitmiyor. Yapılan tanımları dosyalardan çıkartarak analitik bir sistem üzerinde verimli hale getirmek için daha farklı görüşleri de tartışmaya açarak fark yaratacak çalışmalar yapmak gerekmektedir.

Özel sektörde gelişim programları düzenleyen özel danışmanlık firmaları bu tür çalışmalara canı gönülden destek vereceklerdir. Verdikleri eğitimin içeriğinin kurum tarafından daha önce tespit edilerek akredite edil-mesi önemli bir yeterlilik kapasitesi olacaktır. Özel sektör ile olan ilişki uygulamaya dönük öğretimin ayrıca dünya ile olan bağını sağlamış olacaktır. Özel gelişim firmaları kazanç etkisi ile yenilikleri sürekli araştırıp kurumların dikkatine sunmaya devam ederken iletişim sıkıntısı veya engelini de aşmış olacaklardır.

İş profili ve iş tanımı kavramlarının bu proje için nasıl anlaşılması gerekmektedir? İş tanımı bildiğimiz uluslar-arası standartlarda iş analizi sonuçlarında pozisyon bazlı yapılan tanımıdır.

İş profilinde; uluslararası tanımının biraz özeline inen bir durumdan söz ediyoruz. Modelimizin yaklaşımın-da pozisyonlara tanımlanmış bir iş tanımı söz konusu değildir. İşletmede yürütülen iş ve işlemlerin tek tek isimlendirilmesi, kodlanması, türlerinin (teknik, destek, stratejik vb), iş için gerekli, belge, sertifika, yetenek/yeterlilik beklentileri ve seviyeleri, yetenek/yeterlilik açıklarının kapatılması önerileri, performans göstergeleri, stres düzeyi, tehlike düzeyi, ses gürültü, ortalama başlama-bitiş süreleri, kontrol noktaları gibi bilgileri içeren bir çalışma sonucu değişik birimlerde tekrar edilen ya da edilmeyen tüm iş ve işlemlerin söz konusu benzer (standart ölçülerle) şekilde kimliklendirilmesidir.

Bu çalışma işlerin önceliklerine, ana ve yan olmaları dikkate alınarak önceliklendirilebilir. Kurumun operasy-onel faaliyet alanına giren iş/işlemler öne çekilebilir. Doğrusu bu bir tercihtir . Test mahiyetinde daha standart çalışan tekdüze iş ve işlemlerden de başlanabilir. Proje ekibinin bu deneyimlemeyi kendi departmanında yap-ması çok mantıklı ve stratejik gözükmektedir. Testin mahiyetinde kendi birimini bitirdikten sonra işletmenin misyonunu gerçekleştirmede birincil ana rolü üstlenmiş birim olan departmandan devam edebilir. Suya düşen taşın yarattığı dalga gibi içerden dışarı doğru işletme misyonuna etki sıralamasına göre adım adım destek birimlerine doğru çalışma yaygınlaştırılabilir. Bu kısımda özellikle iş için gerekli yetenek/yeterlilik gerek-liliği çok titizce üzerinde çalışılması gereken bir husustur. İkinci adımda bu gereklilikler dikkate alınarak çalışanların yeterliliği/yetkinliği tespit edilecek ve bir sonrakinde yetenek ve yeterlilik açıkları tespit edilecektir.

İkinci adımda, Yukarıdaki tanıma İŞ PARÇAÇIĞI dersek, bir sonraki adımda iş profilini yapabiliriz. Ana bir parçacık işe, destek şeklinde söz konusu ettiğimiz diğer iş parçacıklarını monte ederek esnek tanımlanabilen iş profilini çıkarmış oluruz.

Üçüncü adımda bir ya da birkaç iş profilini birleştirerek meslek& pozisyonların profilini çıkartmak mümkün olacaktır.

Bu bölüm bahsettiğimiz üç adımda sunacağımız modelin bel kemiği hükmündedir. Yapacağımız standart-laşmalar ve tanımlamalar ölçülebilir, gözlemlenebilir olmalı ve ucu açık tanımlamalardan ve genellemelerden uzak olmalıdır.

İşletmenin türlerine ve önem derecelerine göre tahminen 200-300 civarında iş parçacığından oluşan bir Dİ-JİTAL İŞ HAVUZU oluşacaktır.

2. İKİNCİ ADIM/AŞAMA

Hepimizin bildiği gibi iş ve iş gören işletmelerin ana unsurlarıdır. Birinci aşamada İş Havuzu oluşturarak işletmemizdeki iş/işlemleri genel karakteristikleri ile tespit ederek sicillerini parçaçık (bölünebilir en küçük iş birim) şeklinde bütün ihtimalleri göz önüne alarak oluşturduk.

İşletmenin amaçları doğrultusunda önceden belirlenmiş stratejik hedeflere ulaşmak için iş görenlerin yapacak-ları iş/işlemleri artık ölçülebilir bir biçimde biliyoruz. Birinci adım/aşamada bunu sayısallaşabilecek şekilde standartlaştırmış olduk.

Daha önce tanımlanmış ve tasarlanmış iş için gerekli yeteneklerin/yeterliliklerin (Teknik ve bireysel) ne ka-darının o işte çalışan kişilerde olup/ olmadığı ve kişilerin yetenek haritaları ortaya çıkarılmalıdır. Bunun için değişik teknikler kullanılmaktadır. İş görenin bireysel ve teknik olarak yetenek/yeterlilikleri tespit edilerek, İnsan Kaynakları veri tabanına işlenmelidir. Birey yetenek/yeterlilik parçalarının bütünleşmesi olarak tanıml-anmalı, hangi yetenekleri/yeterlilikleri var? Seviyesi nedir? belirlenmelidir.

Doğru kişiyi doğru işte istihdam edebilmemiz için çalışanlarımızın sahip oldukları kurumun iş havuzu-ndaki iş/işlemler için gerekli yetenek/yeterlilikten hangilerine sahip olduğunu seviyelendirerek sayısal olarak kayıt altına almamız gerekmektedir.

NASIL YAPACAĞIZ ?

Öncelikli olarak işletme için ana faaliyet alanına giren operasyonel süreçlerde, projelerde, iş/işlemlerde an itibarı ile o işi yapan ve daha önce yapan kişilerde bulunan veya gözlemlenen yetenekler/yeterlilikler tespit edilerek işe başlanması projenin başarı derecesini yükseltecek ve bitiş hızını artıracaktır.

Daha sonra ana süreçlerin destek ve yan süreçlerindeki iş parçacıklarını yapan çalışanların o işleri yapark-en sergiledikleri bilgi beceri, yetenek/yeterlilikler tespit edilerek kişilerin yetenek/yeterlilik sicil kayıtlarının oluşturulması gerekmektedir. Çok kolay olmamakla birlikte ölçülebilir somutlaştırmaya yönelik olarak bir

yerden mutlaka başlanılması gereken bir çalışma olduğu unutulmamalıdır.

Çalışanların yetenek/yeterliliklerinin anlık olarak raporlanabilecek şekilde kayıt altına alınması; doğru kişiyi doğru işte minimum düzeyde yanılgı ile istihdam etmek için bir zorunluluktur denebilir. Böyle bir yetenek/yeterliliğin yönetildiği sayısal bir sistem işletmenin hızlı karar almasını ve yeni fırsatları değerlendirmek adına yeni projelere daha dikkatli ve ayakları yere basar bir şekilde girmesine büyük katkı sağlayacaktır. Ayrıca lü-zumsuz gelişim ve eğitim faaliyetleri ile ATIL/YEDEK yeteneklerin kritik düzeylerinin kontrolünü de sağlay-acaktır. Hem yönetici hem de çalışan kendisinin ve iş arkadaşlarının ne tür yetenek/yeterliliğe sahip olduğunu bilecek karambolden geçinme veya karambolde yeteneklerin çürümesi önlenmiş olacaktır.

Çalışanların yetenek/yeterliliklerini hangi düzeyde kullandıklarının kontrol edilmesi ve yüksek performans kriterlerini gerçekleştirenleri ödüllendirilmesi, entelektüel sermayenin en önemli ayağını oluşturan insan ser-mayesinin değerinin tespit edilerek muhasebeleştirilmesi için de çok önemli bir adım olacaktır.

Kurum iklimini yakından ilgilendiren çalışan memnuniyetinin altındaki önemli unsurlardan birisi olarak çalışan güçlendirme yaklaşımında yöneticiler için çok önemli bir referans olacaktır. İnsan Kaynakları Depart-manı işe alım işlemlerini tamamladıktan sonra “ Kişinin çalışacağı departman nezdinde amirine “Eti senin kemiği benim...”yaklaşımı son bulacaktır. İnsan Kaynakları işletmedeki insan gücünün verimli ve etkin kul-lanılıp kullanılmadığını denetleyebilecek ve gerekli önlemler için adım atacaktır. İnsan kaynakları işletme-de üst yönetimin sopası olmaktan öte kurumun stresten mütevellit ısısını ayarlayan bir iklimlendirme cihazı gibi çalışmaya başlayacaktır. Ne işverenin işçiye yetenek/yeterliliklerinin üzerinde yüklenerek ezmesine, ne de çalışanların yetenek/yeterliklerini gizleyerek kurumun hedefine ulaşmasında negatif rol almasına izin verece-ktir.

Ayrıca yönetici-çalışan, çalışan-kurum ilişkilerinde karşılıklı sızlanmaları ve şikayetleri de minimize edecektir. Hiç bir çalışan kendisinde bulunmayan yetenek/yeterlilik alanında istihdamını talep etmemekle birlikte hiçbir yönetici de onu sahip olduğu yetenek/yeterlikler dışında zorlayamayacaktır.

Yöneticilere karşı kurum içindeki adam tutma deyiminde kendini bulan suçlama ya da dedikodular mini-mize edilmiş olacaktır. İşletmede bu tür şeyler çalışanlar arasında konuşulsa bile asla inandırıcılıktan uzak olacağından nefesi kısa olacaktır.

Çalışanlar kendi yetenek/yeterliliklerini tam olarak bilecekler acaba gibi bir soru işareti kafalarında kalmaya-caktır. Sistem üzerinden gelişime açık yönlerinin neler olduğunu görebilecekler ve nasıl davranmaları gerektiği konusunda geri besleme ile bilgi sahibi olmaları moral ve motivasyon kaynağı olacaktır. Hangi yetenek/yeterli-liklerin işletmenin kazancında nasıl rol oynandığının bilinmesi Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisinde bireylerin kendilerini gerçekleştirme anlamını taşıyacağından toplumsal barışa da önemli moral girdi sağlayacaktır.

Kurum içinde bir üniversitenin belli bölümlerinden mezun olmak yetenek/yeterlilik konusunda yeterli ol-madığı ölçülebilir sistem desteği ile herkes tarafından bilinmiş olacaktır. Çalışanlar arasında diplomadan zi-yade iş/işlemlerdeki performans önemli bir karizma dayanağı olacaktır.

İnsan kaynaklarının özellikle kamuda yapacakları kariyer planlama ve yönetici yetiştirme programları da sis-tematik yapıdan dolayı dış etkilere karşı daha savunmacı ve koruyucu bir unsur olacaktır. Çalışanların gelişimi sürekli takip edilerek gelişim açıkları gerekirse, işbaşında giderilebilmelidir. Bu tamamen sektörde kurum içi uygulamaya yöneliktir. Kurumun kendisi de yapabilir veya sektörün oluşturduğu ortak gelişim akademisinden de yardım alınabilir.

Ayrıca bu yaklaşım, sektörün yetenek ihtiyaç standartlarını kabaca ortaya koyduğu için, Üniversitelerim-izin de, ders programlarındaki içerik tercihlerini olumlu yönde etkileyecek ve kaynakların israfını önleye-cektir.

Bununla birlikte; sistem, kurumun yeni stratejileri ve gelecek için atacağı adımlarda kaynak temin etme ve

çalışanların yoğunluk kontrollerinin yapılarak kurumun kritik pozisyonları için yedekleme durumlarının an-lık izlenmesini sağlayacaktır.

3. NASIL, KİMLERLE, NE KADAR MALİYETLE, NERDE YAPACAĞIZ ?

Genelde gazetecilik mesleğinin haber için sordukları ve gazetecilikte yaygın söz konusu edilen 5N1K tekniğini diğer iş ortamlarında çok yalın biçimiyle kullanmak yanlış bir yaklaşım olmayacaktır.İşletmemizdeki iş ve işlemleri en küçük parçacıklarına indirgeyip yetenek/yeterlilik gerekliliklerini tespit ederek ve sonuçlarını standart bir ölçü alarak çalışanlarımızın da bu standartlar çerçevesinde yetenek/yeter-lilik sicillerinin oluşturulması, parçacıkları birleştirerek iş profillerini ve buna bağlı çalışanların yetenek hari-talarının çıkartılması ve genel anlamı ile doğru kişiyi doğru işte doğru zamanda istihdam ederek hem kurum hem de çalışan beklentilerini optimum düzeyde tutmaktır.

Nasıl ve Kimlerle Yapacağız?

Nasıl ve kimlerle yapacağız? Ne kadar sürede bitireceğiz ? Maliyeti işletmeye ne olacaktır ?Bu sorunun cevabı en kritik noktalardan birisidir. Elbette anahtarı çevir kapıyı aç gibi bir sorun çözme tekniği söz konusu değildir. Buradaki tavsiyelerimiz bir düşünce yaklaşımıdır. Çalışma esnasında değişik komplikasyon-lara bağlı olarak mutlaka küçüklü büyüklü değişiklikler olacaktır. Burada önemli bulduğumuz hususlara dik-kat çekecek ilk adımı nasıl atacağımızı ve adımlarımızı atarken nelere dikkat edeceğimiz konularına kısa kısa değinilecektir. Öneriler her kurum ve işletmede geçerli de olmayabilir. Daha çok Kamu kurumlarından Kamu İktisadi Teşebbüsleri gözlemlenerek ve deneyimlere dayanılarak çözüm önerileri getirilmiştir. Özel sektörün bu konudaki çabaları da sektörün genel gidişatından ya da bilgi pazarlayan danışmanlık firmalarının pazarla-maya çalıştıkları tekniklerden kolayca anlamak mümkündür. Bahsettiğimiz sisteme yakın sistemler dünyada petrol şirketleri öncelikli olmak üzere değişik ad altında yapılmaktadır.

Bu kısımda da yapılacak işleri bir sıra ile takip ederek özetleyecek olursak,

1)İnsan Kaynakları Yönetimi(Departman-Daire) başkanı projeye inanmalıdır. Bu inanç yoksa aşağıdaki çalışanların bu projeyi zorlamalarının hiçbir anlamı olmayacaktır. Projeyi, İnsan Kaynakları sahiplenmeli, lid-erlik etmelidir.

2) İnsan Kaynakları projenin yararları ve kuruma katkıları konusunda üst yönetimi, öncelikle bağlı olduğu üst yöneticiden başlamak üzere ikna ederek endişesiz desteğini sağlamalıdır.

3)Güçlü çekirdek bir proje ekibi oluşturulmalıdır. Bu ekip İK konusunda kesinlikle temel eğitimden geçirilmiş ve İK fonksiyonlarını (Performans, iş analizi, iş değerleme, gelişim, iş güvenliği vb) bilmelidirler. En az bir tane Endüstri mühendisi bu ekipte yer almalıdır. Bunun projenin anlaşılması ve anlatılmasında departmanları ikna konusunda ciddi bir etkisi olacağı unutulmamalıdır. Proje, bütün yönleri ile ekip tarafından irdelenerek kurum kültürü, kurum iklimi, çalışan-kurum, çalışan-yönetici ilişkileri de dikkate alınarak kritik kırmızı çizg-iler belirlenmelidir. İK da projeyi yürüten kişi kesinlikle kurumun bütün süreçlerini ve çalışanların kalıpsal davranışlarını iyi bilen birisi olmalıdır. Proje lideri; projenin başarısını diğer birim/departmanların proje vere-cekleri desteği doğrudan etkileyeceği için projenin başarısı için ÇOK ÖNEMLİDİR...

4)Kurum/işletmedeki orta kademe yöneticiler proje konusunda bilgilendirilmeli, projenin yöneticilere ne tür yararlar sağlayacağı, ne tür kolaylaştırıcı yönetsel unsurlar içerdiği, yönetici-çalışan arasındaki ilişkiye ne tür katkılar sağladığı, departmanların misyonlarını yerine getirirken ne tür sorunlara çözüm getirdiği, ne tür pozi-tif katkılar sağlayacağı, koyulacak emek ve zamanla sonuçta elde edilecek kazanç ilişkisi çok iyi bir şekilde anlatılmalıdır. Özellikle operasyonlarda çalışma esnasında olumsuz etkisi olup olmayacağı, net ve her soruya tatmin edici şekilde çözüm sunarak anlatılmalıdır. Orta kademe yöneticilerin İnsan Kaynakları Departman-larınakarşıdahaöncedenoluşanönyargılarıolabileceğimutlakadikkatealınmalıdır.Üstyönetimindesteğialınsa bile uygulayıcı konumundaki orta kademe yöneticilerin işbirlikçi destekleri alınmadan proje sağlıklı sonuçlansa bile uygulamasında sorunlar büyütülerek projenin akim kalması da mümkündür. Bu kademe

yayılımda çok dikkatli olunması gerekmektedir. Orta kademe yöneticilerde asla “size teslim edilen insan kay-nağını değişik nedenlerden dolayı verimli, etkin kullanmıyorsunuz. Sizi bu sistemle denetleyeceğiz..”...algısına itmemek gerekmektedir.

5) Çok güçlü bir çalışma komisyonu ve yayılım ekibi oluşturulmalıdır. Projenin en önemli tarafları İnsan Kay-nakları ve bölümler olduğu için proje çekirdek ekibine ilaveten departmanlardan çalışma iklimini, kültürünü, bireysel ilişkilerini, iş ve işlemlerini ve süreçleri iyi bilen, departman çalışanları ile ilişkileri çok iyi olan kişi ya da kişiler ekibe dahil edilmelidir. Departmanlardan dahil edilen kişiler özellikle kamu kurumlarında zaman zaman iş bulunamayıp atıl pozisyonda bekleyen kişilerden oluşabilmektedir. Gerçekten projeye katkı koyacak kapasitede birilerinin olması gerekmektedir. Bu kişi ya da kişiler hem projenin tabana doğru yayılımında görev ve rol alırlarken, hem de İnsan Kaynaklarının proje bazında kurum içinde temsilcileri bir çeşit ajanları gibi çalışmalıdırlar. Yani bu kişiler projenin getirileri ve yararları konusunda tam olarak ikna edilmelidirler ki pro-jeyi öncelikle kendi departmanlarında, daha sonra kurumun sosyal alanlarında tartışmalar açıldığında doğru şekilde savunabilsinler ve endişeleri giderilmek üzere İK’ya raporlasınlar.

6) Kesinlikle bir ya da birkaç danışmanlık firması veya danışman ile anlaşma imzalanmalıdır. Danışman fir-manın bilgili olması ile birlikte ulusal ya da uluslararası üne sahip, biraz pahalı ve mümkünse yabancı olmasına dikkat edilebilir. Bu projenin departmanlar tarafından dikkate alınma katsayısını yükseltecektir. Çünkü Anad-olu’da biraz kaba ama yaygın olan “Ev danasından öküz olmaz” yaklaşımının kesinlikle işletme/kurumlarda da yaygın olacağı gözden kaçırılmamalıdır. Proje lideri veya İK başkanı kurumu çok iyi tanıdığı için çıkabilecek bazı sorunları önceden tahmin edip danışman firmanın akıcı ve çatışmadan uzak, tarafsız lisanı ile kuruma ve kurum yöneticilerine gerekli açıklama yapmalarını sağlamalıdırlar. İK danışman veya danışman firmayı doğru yönlendirmelidir. İşletmenin/kurumun önceden sinir uçları konusunda danışmanların bilgilendirilmesi çok önemlidir.

Çalışmanın danışman firma ve danışmanların sözleşmeleri bittikten sonra da sürdürülebilir olması için işlet-menin görevlendirdiği kişiler uygulamalı olarak eğitilmelidirler. İşletme yönetimi bunun bilincinde olmalıdır. Bu projede yer almış İK’daki proje çalışanlarının İK’ da istihdamına dikkat edilmelidir.

Projenin yayılımında illegal iletişim araçlarının yanında birincil olarak danışman firma dünyadaki uygu-lamaları ve kurumlara katkılarını ayrıntılı biçimde çalışanlara anlatmalıdır. Ve zaman zaman ödev şeklinde proje ekibine vereceği işlerin kontrolünde kurumda arzu endam ederek danışman firma nezaretinde işlerin yürütüldüğü algısı yaratmanın vereceği uygulama ve katkı boyutunu unutmamak gerekmektedir.

İşletme üst yönetimi ve orta yönetimine yayılım esnasında “Bu sistemi kurarsanız firmanız uçar, bilançonuz 3’e 5’e katlar. Sektörde lider olursunuz ...” gibi yüksek bir beklenti oluşturulmamalıdır. Sadece ayrılan zaman ve kaynağın birkaç katı olarak geri döneceği, çalışma iklimini olumlu etkileyeceği, insan gücünün israf edilmeye-ceği gibi yaklaşımlar daha doğru olabilir.

Başarıya Giden Yolun El Feneri

Stratejik Öneri: İnsan kaynakları departmanları kurumun ihtiyacı olan İK çalışmalarında bütüncül yak-laşmalıdır. Bu çalışma yapılırken iş tanımları, iş analizi, performans, süreç yönetimi gibi diğer projelerin eksiklerini ya da geliştirme faaliyetlerini bir bütün halinde yürütmelidir. Aksi durumda departmanların iş süreçleri İK’nın çalışmalarından olumsuz etkilenebilir ve departmanlar “ İşi gücü bıraktık İK’ya çalışıyoruz.” yaklaşımı ile destek konusunda çekinceli davranabilirler. Bir departmanın kapısı bir kez çalınıp İK için gerekli ve lüzumlu tüm bilgi ve çalışma tulum şeklinde halledilmelidir.

Stratejik Öneri: İnsan Kaynaklarını temsil eden unsurlar ve tüm yönetim dahil olmak üzere hiçbir şekilde “bu projeyi üst yönetim destekliyor, sizde mecbursunuz.” havasının oluşmasına izin verilmemeli, kesinlikle eleştir-iler iğneleyici ve kötü niyetli bile olsa sabırla cevaplanmalıdır. Sorunlar yumuşak bir üslupla çözülmelidir. Proje uygulanabilir, sonuçlanabilir ama başarısının departmanların uygulamada çıkan sorunlara anlayışlı davrana-rak vereceği yapıcı desteğe bağlı olduğu da unutulmamalıdır. Özellikle ana departmanlar çok önemlidir. Proj-

eye, o departmanların sahip çıkmasının sağlanması başarının yarısı denebilir. Uygulama konusunda yeniliğe direnç ve yenilik esnasında unutulan ve gözden kaçan bazı sorunların da ortaya çıkmasının olumsuz etkisi asla göz ardı edilmemelidir. Ana departmanlar uygulamada çekinceli davranırlarsa üst yönetimin baskısı ile bütün engellerin aşılamayacağını da unutmamak gerekmektedir.

Stratejik Öneri: Kurum yöneticileri ve çalışanları tarafından projenin sahiplenilmesi için proje sponsoru, pro-je sahibi ve proje yöneticisi öncelikli olmak üzere İK ajanı diye tabir ettiğimiz departmanların görevlendirdiği proje çalışanları da dahil olumlu, ılımlı, uyumlu ve çözüm odaklı sabırlı davranmalı, hiçbir şekilde çalışanlara ve yöneticilere zorluk çıkarak ve onların sonlarını getirecekmiş gibi bir hava yaratılmasına izin verilmemelidir.Stratejik Öneri: Projeyle ilgili açık, şeffaf davranılmalı, bir iki defa sağda solda anlatılmayla yetinilip “Her şeyi anlattık. Herkes her şeyi biliyor. Daha ne anlatacağız..vb” yaklaşımlardan uzak durulmalı, her fırsatta pro-jenin enleri dile getirilmelidir. Proje ile gelinen nokta, yapılan çalışmalar, yapılan toplantıların özet bilgileri kurum çalışanları ile paylaşılarak proje aleyhine illegal iletişim kanallarının tıkanmasının gerekli olduğu unu-tulmamalıdır.

Yol HaritasıYol haritamız nasıl olmalıdır ? Her ne kadar birinci aşama/adım olsa da bütün aşama ve adımların başlangıcı olması nedeniyle burada atılacak adımlar bir nevi temel teşkil edecektir. Aşama aşama ya da adım adım izah edecek olursak;

1) İlk olarak bu projenin lideri, sahibi ve sponsoru belirlenmelidir. Bu kişiler projenin çalışanlarını, adımlarını, GZFT analizini yaparak gerekli önlemleri almaları gerekmektedir. Karşılaşılabilecek bazı olumlu ve olumsuz durumların önceden öngörülürmüş olması proje çalışanlarının motivasyonu üzerinde olumlu etki yarata-caktır. Ters giden durumlar vuku bulduğunda, “Zaten biz bunu ön görmüştük..” yaklaşımı ile normalleşme sağlanmış olacaktır. Proje lideri işletmenin sinir uçlarını çok iyi bilen kişiler arasından seçilmelidir. Ya da stokta bekletilen tecrübeli, deneyimli, sosyal hayatta da geniş networke sahip kişiler proje liderine danışman gibi destek verebilirler. Güçlü bir proje ekibi oluşturularak değişik ortamlarda kurum yöneticilerinin nazarına vererek zihinlerdeki bu kadar karmaşık bir sistemi nasıl kuracaksınız ? soruna “Biz böyle yetenekli ve çalış-kan insanlarla bu işi yapacağız, merak etmeyin..” algısı oluşturmak destek sağlama konusunda ciddi bir yarar sağlayacaktır.

2)Kurumun ana misyonunun çekirdeği hükmündeki stratejik iş aileleri tespit edilmelidir. İş aileleri(Süreçte olabilir) birincil, ikincil, üçüncül hayati öneme sahiptir diye kabaca sınıflandırılmalıdır. Bu sınıflandırma pro-jenin sonunda daha nitelikli ve daha da ölçülebilir bir biçimde yapılabilecektir. Ancak bu aşamada tecrübe ve deneyimlerle uygulamalar dikkate alınarak çalışmanın yapılması gerekmektedir. Çünkü işletmenin varlık nedeni olan faaliyetinden başlanılması, bütün süreçlerin özünden başlanması anlamına geleceği için önem-lidir. Projenin mantığı en küçük iş ve işlem parçacığına inerek parçacıkları ana ve yan süreç/iş dallarına ekleyerek bütünü oluşturmaktır. 3)Bu adımda iş parçacığı tanımını oluşturan parametreler tespit edilmelidir. Ortaya koyulacak tasvirin kesinlikle parametrik ve esnek olması gerekmektedir. Çünkü bütün parametreler işletmedeki tüm iş ve işlemeler için ölçülebilir ya da tanımlanabilir olmayabilir. En geniş ihtimaller göz önüne alınarak çalışma yapılmalıdır.

Örneğin iş parçacığını bir forumla kabaca örnekleyecek bir yaklaşım boyutu oluşturacak olursak, çok basit bir iş/işlem tanımı üzerinde aşağıdaki gibi örneklendirebiliriz:

varsa onların kullanılması ya da işletmeye uyarlanması sistemi devreye almayı hızlandıracak ve uygulan-masını kolaylaştıracaktır. Bu tablo parçacık işin boyutunu ve projenin ruhunun anlaşılması için verilmiştir. Değişik şekillerde dizayn edilebilir. Ancak çok önemli olan bilgilerin bilgisayar ortamına aktarılacağı ve kurumun yetenek zekasının takip edilmesi için bu bilgilerin önemli olduğunu akılda tutarak çalışmada-ki verileri standartlaştırmak gerekmektedir.

4)Bu çalışma yapılırken ortaya çıkan misyona doğrudan etki eden iş/işlemlerin bir listesi yapılarak üzerinde ilgili departman uzmanları ve yöneticilerinin de yer aldığı görüş alışverişi yapılarak netleştirilmelidir. Ana işler yapılırken kullanılan ikincil ve üçüncül iş ve işlemler ilave edilerek işin profili tespit edilmelidir. Buna yetenek/yeterlilik açısından baktığınızda parçacıklar için tespit edilen işin adı önemli olacaktır. Düzeyleri de.. sistemden kontrol edilerek eklenebilecek çıkarılabilecek bir formatta belirlenmesi çok önemlidir...

Bu adımları özellikle o işi yapan departman tarafından görevlendirilen kişilerle yapılacak proje çekirdek ekibi ve departman sorumlusunun karşılıklı soruları ve incelemeleri sırasında her türlü bilgi kayıt altına alınma-lıdır. Aynı işi yapan en az bir kişi ile görüşülmelidir. Eğer kurumda hala devam eden çok eskiden o işi yapan kişiler varsa onlarla da görüşerek işin evrimi hakkında bilgi sahibi olunması yeni bir yenileşme içinde fırsat olabileceği unutulmamalıdır.

Stratejik Yorum; Genelde İK çalışmalarında departmanların çalışmalarını ya da inisiyatiflerini kontrol edici, kısıtlayıcı sonuçlar çıkacağı ön yargısı yaygındır. Bu aşama/adımın başarısı proje çekirdek ekibinin tecrübe ve deneyimi ile birlikte departmanın vereceği destekle doğru orantılıdır. ”Bu kadar işimizin içinde birde İK’nın anlamakta zorluk çektiğimiz bu çalışmaları çıktı..” yaklaşımı oluşturmamak için çok ciddi gayret sarf edil-melidir...Proje ekibi karınca gibi çalışmalıdır. Sistemleri de insanların kullanacağını unutmamak gerekme-ktedir. En küçük yanlış anlaşılmalara kurum içinde büyük dalgalara neden olabilir. İK “yönetimin sopası...” algısına dikkat etmelidir.

ÜÇÜNÇÜ AŞAMA/ADIM

İşin gerektirdiği yetenek/ yeterlilikler ile o işi yapan kişilerdeki yetenek/yeterliliklerin karşılaştırılarak gelişim açıklarının tespit edilmesidir. Kurum için hangi yetenekten kaç tane olduğunun bilinmesi önemli bir fark yaratıcı özelliktir. Gelecekteki stratejik planları dikkate alarak hangi yetenekleri/yeterlilikleri korumak ve geliştirmek gerektiğini bilmek, hayati bir olgudur. Bilgi teknolojileri kullanılarak, işlere, kişileri atama yerine, yetenekler/yeterlilikler ataması yapılabilmelidir. Bir kişi, birçok yeteneğe sahip olduğu için farklı projelerde, dijital iş platformlarının da marifeti ile katkı sağlayabilmelidir. Bir adım daha ileri giderek, sanal çalışan modeli, tartışılmalıdır. Bir projede kullanılacak yetenekleri bildiğinizde, sistem, anlık olarak, size bu alanda ne kadar yeteneğiniz/yeterliliğiniz olduğunu ve geliştirilmesi gereken yeteneklerin/yeterliliklerin neler old-uğunu rapor edebilmelidir. Kervanın yolda dizilmesi yaklaşımının, hızlı ve çevik davranmanın en büyük fark yaratan unsur olduğu çağımızda stratejik karşılığının olmadığı bilinmelidir.

Yeteneklerin Tespiti

İş ve işlem havuzundan sonraki adımda oluşturduğumuz iş profilleri belirlenen işlerde çalışanlarla görüşerek iş ve işlemler havuzundaki işlerle yetenek/ ve yeterliliklerinin karşılıklı kıyaslanması. Bu çalışma yapılırken hem çalışanların iş ve işlemler havuzundaki işleri yapmaya ehliyetlerinin tespit edilmesi hem de tek tek işlerle ilgi gelişim açıkların amirlerinin de denetiminde tespit edilmesidir.

Sonraki yıllarda her cari yılın sonunda ertesi yıl için yapılacak işlerde istihdam edilecek çalışanların yetenek/yeterlilik eksikleri bu sistem yardımıyla tamamlanacak olsa da ilk çalışma esnasında test etme adına depart-manların yöneticilerinin yeteneklerinin bile bu aşamada tanımlaması uygun olabilir.

Burada aslında çalışanlarımızın yetenek ve yeterliliklerini iş ve işlemler havuzunda oluşturduğumuz standart-lar üzerinde gerçekleştirmiş oluyoruz.

Kişinin kendisinden, bitirdiği okuldan, sertifikalarından, katıldığı eğitimlerden ve performans sonuçlarından çalışanların yetenek/yeterliliklerin iş/işlemler havuzundaki standartlar dikkate alınarak tespit edilmesi çok önemli bir aşama olacaktır. İnsanı ölçülebilir kalıplara sokmak elbette zor ama bir yerden başlanmış ol-ması eski klasik sistemlerden daha verimli ve kaliteli yapacaktır. Bununla ilgili literatür taraması, dünyadaki örneklerinin incelenmesi eğer yapılan çalışmalar varsa onlardan yararlanılması, özellikle bu aşamada eğitim ihtiyaç analizlerinden yararlanılabilir.

Öneri bu aşamada çalışanlar kesinlikle tedirgin edilmemeli. Ve çalışanlara iş piyasasında kolaylıkla kullanabi-lecekleri yetenek sicil kaydı ve belgesi referanslarda kullanılmak üzere verilebilir. Yeni iş başvurularında hangi işlerde çalıştığı ve başarıları eski çalıştığı amirlerinin onayı ile ellerinde olması yararlı da olabilir. İş ve işlem-ler havuzunda yüksek performansla yaptığı işlerin kimlik kartları ile kendisine verileceği ve yeteneklerinin hiçbir şekilde zayi olmaması için bu çalışmaların yapıldığı anlatılmalıdır.

Bu aşama kolayca yönetilebilir bir alan değildir. Sabırlı ve mümkün olduğu kadar az hata yapacak şekilde odaklanılması gerekmektedir. İş profillerinin gerekli yeteneklerini çıkartırken topladığımız bilgilerle bir ön tasarım ile çalışanlara giderek işlerini yeni işe giren birisi olduğunda nelere dikkat etmesi gerektiği, bir kaç yıllık olduğunda neler dikkat etmesi gerektiğini önerirdiniz gibi uzmanlığından yararlanıcı mahiyette ra-hatsız edici sorgulamalardan uzak durulmalıdır.

Hem çalışanın eksik ve gelişim açıklarını tespit etmeliyiz, hem de sistemin eksik kalan yerlerini tamam-lamalıyız. Elbette iki taraf bulunmaktadır. Çalışan ve çalışanın amiri pozisyonundaki kişiler...

Bu aşama bir çeşit çalışanlarımızın ne tür eğitim aldıkları, sertifikaları, daha önce aldıkları eğitim sonuçlarının iş ve iş profilleri üzerindeki uygulamalarının gözlemlenebileceği bir adımdır.

Stratejik Öneri; Kesinlikle çalışanların kendileri ile ilgili vermiş oldukları bildirimlere güvenmek gerekmekte-dir. İlk verilen yetenek/yeterlik beyanları sonraki yıllarda iş yapılırken ve performans değerlendirilirken kon-trol edilmiş olacaktır. Ve bu durumlarda deneyimlenen, iş ve çalışan tarafından bildiği ve tecrübesi olduğunu iddia ettiği bilgileri değiştirme hakkı vermek gerekmektedir. Aksi durumda kurumun hazırlıklı olmasını çalışanın beyanına endekslemiş oluruz ki bu da büyük riskler içerecektir.

Bukısımdadanışmanlıkvedestekalınanfirmadadeğişikliğegidilebilir.Üniversitelerleişbirliğisürdürüle-bilir. Mesleki yeterlik birimi ile ve meslek dalları ile ilişkilerin devam ettirilmesi gelişimin diğer işletmelerde devam ettirilmesi adımı önemlidir.

Akıllı Kurum

Bu çalışmanın sonunda İK’nın kullanımı noktasından akıllı bir kurum yaratılmaktır. Daha başka bir deyişle akıllı bir kurum zekasının İK modülünü oluşturmaktır.

Piyasada yaygın olarak kullanılan ERP-Kurumsal kaynak programlarının içerisinde bu projenin ruhuna uygun kısmi de olsa yazılım modülleri bulunmaktadır. Bu sistemlerin de incelenmesinde yarar vardır. Çok yaygın olarak SAP entegre programı ile ORACLE database özellikleri kullanılarak oluşturulmuş taslaklarda buna benzer modüler yapılar sürekli geliştirilmektedir.

İlk olarak kurumun iş ve işlemlerinin tanımlandığı bir yetenek/yeterlilik havuzu olarak isimlendirdiğimiz iş/işlemler standardı bulunmaktadır. İkincisi o iş/işlemleri yapan çalışanların yetenek/yeterlikleri tespit edilerek kayıt altına alınmıştır. Ve bu yeterlikler cari olarak hangi iş ve işlemlerde ne kadar kullanılmaktadır? Sıklığı nedir? gibi soruların cevap bulduğu birbirine bağlı bir sistem mevcut olacaktır.

Kurum yöneticileri; işletme ne kadar yetenek/yeterliliğe sahip, ne kadarı nerelerde, ne sıklıkta kullanılmak-tadır? Yeni projelere, yeni atılımlar yapılacak, yatırımla için hangi tür yetenek/yeterlilik geliştirilmeli, hang-ileri biraz daha işleri artırılarak zorlanabilir gibi. Soruların cevaplarını yanılma düzeyi oldukça düşük bir

bilgiye sahip olarak İnsan kaynağı planlaması yapabileceklerdir.

Proje beratlarında mutlaka gerekli yetenek/yeterliklere yer verilecek. Proje çalışması yapılırken sistem otoma-tik olarak kaynak taraması yaparak hangi yetenekten ne kadar gerekli olduğu, proje ve faaliyet adımlarında belirtildiğinde, yetenek açıkları çalışmasını da tamamlanmış ise kesinlikle el yordamı ile değil kesin verilere dayanan üretim bandından, imalathanedeki, işlerde kullanılan yetenek ve yeterliklere kadar bakacak, oradan çalışan kişilerle ilişkilendirerek yoğunluğunu tespit ederek bir öneride bulunabilecektir.

Yetenek/yeterlik Açıklarının tespiti ve Kapatılması

Doğru kişiyi doğru zamanda doğru işte çalıştırabilmek için bütüncül yaklaşmak gerekmektedir. Bütün kurum yöneticileri ve çalışanların İnsan Kaynakları departmanına çözüm odaklı olarak yardımcı olmaları gerekmektedir. Hem çalışan, hem de yönetici, hem de performans yönetim sistemi, süreç ya da proje yönetim sistemi gibi unsurlara doğru bilgi girilerek verimli çalışmaları sağlanmalıdır.

İşletmemizdeki iş ve işlemlerin gerektirdiği yetenek/yeterlikler standardımızı oluşturduktan sonra çalışan-larımızın yetenek/yeterlilik havuzumuzdaki standartlara uyumluğunu tespit ettik. Gelişimde kendi içerisinde bir süreç olduğunu unutmamak gerekmektedir. İhtiyacın tespiti, yeni iş süreçleri, yeni projeler ve fırsatların gerekliliği olarak yeni stratejik planlamalar sonucunda sistemin önerdiği gelişim açıklarının ik nın koordi-natörlüğünde çalışanın birinci amiri ve gerekirse yönetici ile de görüşülerek netleştirilmesi ve planlanması gelişim etkinliklerinin verimliliğini yükseltecektir.

Açıkların kapatılması için kullanılacak araçlar işletme yönetiminin stratejik tercihi olmakla birlikte sektör liderleri gelişim hizmeti sunan işletmelerin sundukları içeriklere kesinlikle yönlendirici müşteri yaklaşımı ile müdahale etmelidirler.

Genel Öneri,Üniversitelerimizveortaöğretimdemeslekieğitimverenokullarımızişletmelereelemanyetiştirmektedir.Birincilamaçlarıihtiyaçlaracevapvermektir.Üniversitelerimizleişletmelerkesinlikleişbirliği içerisinde bulunmalıdırlar .Özellikle meslek odaları ve iş adamları dernekleri ve doğrudan iletişime geçerek İŞKUR’un işsizlik fonu da devreye girerek daha okul sıralarında mesleğe yönelik tecrübe kazanmış insanlar oluşturmak bir koordinasyon meselesidir. İşletmeler burada bahsettiğimiz çalışmayı işletmelerindeki ana misyonu yerine girmek için çalışan kişilerin mezun oldukları bölümleri dikkate alarak üniversitelerim-izle beraber bu çalışmayı yaparlarsa ilgili bölümden mezun olan kişiler işletmenin önerdiği dersleri seçmeli olarak alabilirler. İşletmelerde bu dersleri seçmeli almış kişilere istihdamda öncelik hakkı tanırlarsa çalışanlar birçok pratik bilgiyi okul sıralarında öğrenmiş olarak gelirler.

İşsizlik Fonu; koordinasyonda hem otorite hem de finans olarak rol alırsa meslek edinme kursları için ayırmış oldukları maliyet azalacaktır.

İşletmelerin deneyimli ve mesleğinde duayen kişiler tarafında içeriği işletme ile üniversitenin birlikte belir-lemiş oldukları derslerin verilmesi ve işletmede uygulama noktasında birkaç projede bitirme ödevlerinin ver-ilmesi, üniversite-işletme ve işsizlik fonu, odalar gibi meslek kuruluşları misyonlarını daha etkin bir şekilde gerçekleştirmiş olacaklardır.

İyiorganizeedilmesihalindeüniversitelergelişimaçıklarıileilgilieğitimleridüzenleyebilirler.Üniversiteler-imizin özel sektöre yönelik enstitüleri daha ayakları yere basan sektörün doğrudan ihtiyaçlarına hitap alan etkin ölçülebilir bir model haline gelecektir.

İşletmelerin özellikle kamu kurumlarında ayrı ayrı sınıflar, ekipler vb maliyet unsurlarından kurtulmaları gerekmektedir. Mesleki Yeterlik Kurumu devlet adına bütün meslekleri sayısallaşacak şekilde tanımlamalıdır. Yazıp dosyaya takmak önemli olsa da sorunları çözmemektedir. Sertifika her şey değildir. Özellikle AHİLİK sistemi incelenerek sertifikalar o işin AHİSİ olmuş bir kişi tarafından imzalanmalıdır. 2-3 aylık kurslarla ver-ilen sertifikalar işsiz ordusunu artırmaktadır.

Bütün gelişim programları TEORİ+UYGULAMA şeklinde olmalıdır. Ham bilgi ve veri kitaplarda da zaten bulunmaktadır. O bilginin reel sektörde nasıl kullanılacağı ve ne işe yarayacağı öğretilmelidir. Kullanılmayan, “Bir gün bir işe yarar. Sakla samanı gelir zamanı. Eğitimin kötüsü olmaz ...” gibi klasik yaklaşımlar rekabet gücünü zayıflatacaktır.

Gelişim programlarının verimsizlik nedenlerinden birisi de gelişim açıklarının doğru tespit edilememesidir. İhtiyaç sağlıklı belirlenmeyince gelişim etkinlikleri moral ve motivasyon primine dönüşebilmektedir. Söz konusu ettiğimiz sistem gelişim açıklarının belirlenmesine birincil rol oynayarak yönetici yaklaşım hatalarını minimize edecektir. Hem yönetici hem çalışan kimi ne için eğitime gönderdiğini emin bicimde bilecek ve eğitim sonrasında hangi iş ve işlemlerde hata oranlarının azalacağını ve hangi projenin alt yapısına yatırım yapıldığı su götürmeyecek şekilde bilinmiş olacaktır.

Sektör kendi içinde meslek odaları, derneklerin organizasyonu ile ortak gelişim akademileri kurabilirler. Sek-törün yetenek/yeterliklerinin geliştirilmesi ve dünya ile entegrasyonun sağlanması yeni yaklaşımların sektöre aktarılması gibi misyonları yerine getiren kar amaçlı oluşumlara dönüşebilir.

Sektörün oyun yapıcılarının bir araya gelmesi ile ortak destekleri ile bağımsız bir özel sektör gelişim akad-emisi oluşturulabilir. Sektör liderleri ve firma yetkililerinin yıllık gelişim planlarını ihtiyaçlara göre birlikte yaptıkları bir oluşum da mümkündür.

Çalışanlara mevcut sertifikaların ötesinde bir yetenek /yeterlilik sicili tutulması ve bunun bir örneğinin çalışana verilmesi tartışılmalıdır. Çalışan yaptığı işin standart biçimini bilmesi ve performans ödülü gibi onure edilecek durumların sicilinde işlenmiş olması da yetenek/yeterlilik piyasasında hem işletmeler hem de işini seven çalışanlara referans olarak büyük yarar sağlayacaktır.

SONUÇ VE ÖNERİLER

Yeteneğin tanımını TALENT sözcüğünde anlamını bulan şekliyle değil insanların doğuştan getirdikleri gelişmiş ya da geliştirilebilir kabiliyetler olarak, yönetimini ise yeteneklerin tespit edilerek işletmedeki iş ve işlemlerle uyumlulaştırılarak doğru kişiyi doğru zamanda doğru iş ve işlemlerde istihdam etmek olar-ak tanımlamak yanlış olmayacaktır. Tanımı doğru yaptıktan sonra neyi nasıl yöneteceğimize odaklanmak ve teknolojik imkanları hedefimize ulaşmak için etkin ve verimli kullanmak rekabet ortamının önemli bir stratejisidir.

İşletmelerde; İnsan Kaynakları Yönetiminin departman, daire, koordinatörlük gibi değişik isimlerle en tepe yönetime bağlı olarak misyonunu yerine getirdiği gözlemlenmektedir. İster insan kaynaklarının verimli etkin kullanılması, ister yeteneklerin sonuç ve iş odaklı etkin verimli şekilde değerlendirilmesi olsun İnsan Kaynakları yönetiminin kullandığı dil ile operasyonel faaliyet gösteren departmanların kullandığı dil aynı olmalıdır.

Bu yazında bahsettiğimiz yetenek yönetim sistemi kurulma çalışması yapılırken özellikle operasyonel faal-iyet gösteren birimlerin çözüm odaklı katkılarının sağlanması çok önemlidir. İnsan Kaynakları doğrudan üst yönetime bağlı olması hesabı ile hiçbir zaman yönetimin sopası algısı oluşturmamalıdır. Dayatmacı, “yönetimin emri yapacaksınız..” gibi bir algı oluştuğunda ne kadar bilgili ve öngörülü olursanız olun projenin başarısı çok zorlaşacaktır.

İnsan kaynakları departmanı yetenek yönetimi ile ilgili yapacağı çalışmalarda yayılım çalışmasını çok iyi yapmalıdır. Operasyonel faaliyet yapan birimlerin birincil işlerini her daim hafızasında tutmalıdır. “İşi gücü bıraktık İnsan Kaynakları’na çalışıyoruz ...” sızlanmasına neden olmamalıdır.

Kendi bildiği doğruları hizmet sunduğu ünitelere yaymalıdır. Güçlü inanç oluşturmalıdır. İnsan kaynakları temsilcileri yetenek yönetiminin sadece yetenekli insanların kuruma çekilmesi, kurumda tutulması ve on-lardan verimli etkin yararlanılması olmadığını ve diğer çalışanların da kendilerini adayarak yapabilecekleri iş

ve işlemlerin tespit edilerek çalışanların yetenek/yeterlilikler ile örtüşmesinin sağlanması olduğunu inanarak kabul etmelidirler.

Sistemlerin en büyük sıkıntı yaşadığı aşama uygulama esnasında ortaya çıkan aksaklıkların yönetilmesi aşamasıdır. Bu aşamanın etkin yönetilmesi için uygulayıcılarla sistemi beraber inşa etmek gerekir. Aksi tak-dirde, uygulayıcı birimlerin gönülsüz destekleri uygulama esnasında ortaya çıkması muhtemel aksaklıkları abartmalarına neden olacaktır. Bazen bu durum ana birimlerin aşırı kaynak ve zaman tüketmesine neden olacağından projeyi atıl hale sokabileceği unutulmamalıdır.

Yaratılış felsefesine uygun şekilde yetenekli ,çok yetenekli, süper yetenekli, az yetenekli, yeteneksiz gibi bir sınıflama yapsanız bile bunun bir çan eğrisine benzediğini toplumdaki en düşük yetenekli insan sayısı ile en yetenekli insan sayısının birbirine yaklaşık olduğunu kabul etmek gerekmektedir. Yoğunluğun; eğrinin or-talarında yoğunlaştığını söylemek yanlış bir genelleme olmayacaktır. İşletmelerde ister istemez bu dağılımın yansıması tezahür edecektir. TALENT çan eğrisinin en sağında %2-5 aralığındaki insanlara denebilir. Geri kalan %95 gibi büyük bir kitlenin kendi özelinde zevkle yaptığı doğuşsal becerilerini tespit etmek ve yönet-mek işletmelerin en önemli fark yaratıcı rekabet unsuru olduğunu akıldan çıkarmamak lazımdır. Bunun an-lık kontrol edilmesi ve raporlanabilir olması rekabetçi küresel dünyada fark yaratacaktır. Bu yazında AKILLI bir kurum kurgusu içerisinde insan kaynaklarının dijital teknolojiler yardımı ile nasıl verimli etkin yönetile-bileceği anlatılmaya çalışılmıştır.

Dijital platformda çalışan, özellikle performans, stres ve gelişim yönetimi, çalışan güçlendirme ve iş gücü planlama gibi insan kaynakları fonksiyonlarını kontrol ederek yönetmeyi kolaylaştıran sistem geliştirmek ve kurmak elbette insan kaynakları departmanlarının ana misyonudur. Bu misyonun bilincinde olmayan yöne-tim yanlı ve talimat tabanlı insan kaynakları yöneticileri yaklaşımı yetenek/yeterlilikleri değişik argümanlarla itaat ettirerek yönetme eğilimi sergileyerek verimsizliğe neden olacaklardır.

İnsan Kaynakları departmanlarının çalışanlarla üst yönetim arasında denge unsuru olması gerekmektedir. Üstyönetiminkılıcıgibiçalışanlarvedepartmanlarüzerindesallanmamalıdır.Böylebiralgıoluşmasındanşiddetle kaçınmalıdır. Yoksa söylemleri ve projeleri atıl kalma ihtimali çok yüksektir.

Sonuç olarak çalışanların yetenek/yeterliliklerini verimli etkin kullanmayı hedefleyerek doğru kişiyi, doğru zamanda, doğru iş/işlemlerde istihdam eden işletmeler küreselleşen dünyada önemli bir rekabet avantajı elde etmiş olacaklardır. İşletmeler her şeyi kopyalayabilirler; para, sermaye, hammadde, sistem, her şeyi kısa sürede temin edebilirler ancak yetenekler ve insanları bulmak hem maliyetli hem de uzun zaman alacaktır. İnsanları kullanarak fark yarattığınız işletme araçları ya yarı kapasite ya da yanlış kullanım sonucu kurulu ürün ve hizmet sorunu yaşayacaktır. Yetenek/yeterlilikleri bilgisayar teknolojilerini kullanarak anlık takibi sağlayıp, verimli ve etkin kullan-mayı kolaylaştıran AKILLI yönetim sistemine sahip işletmeler, sektörlerinin lideri olmaya namzettir demek son tahlilde yanlış yaklaşım olmayacaktır.

Yazar Hakkında

Özden Çiftçi - ozdenciftci@hotmail.com

HacettepeÜniversitesiEğitimBilimleriLisansveYüksekLisans,YıldırımBeyazıtÜniversitesiİşletmeYöne-timi (MBA) Yüksek Lisans. 20 yıldır Türkiye Petrolleri A.O. Genel Müdürlüğü’nde uzman olarak pek çok projede yer almıştır. Evli ve 2 çocuk annesidir.