MBA Ejecutivo

COSTOS Y SIST. DE CONTROL DIRECTIVOCASOS: Airtex Aviation

PROFESORRal Etchevers

AUTORESGRUPO N 5:Cesar Ayala ReyesJaime Dinerstein MadenfrostGuillermo KlossVictoria Lezcano JungFranco PalottaAdolfo Rodrguez HertzMartn Snchez

26 de Junio de 2014Planteo del caso:

Situacin inicial:Ted Richards y Frank Edwards, dos amigos graduados de Harvard Business School decididos a embarcarse en un proyecto propio evaluaron por un ao y medio posibles negocios donde invertir. Airtex fue su eleccin luego de analizar el estado de la compaa y negociar por cuatro meses adquiriendo sus acciones por la suma de $100.000.

Situacin de Airtex previa a la compra:

Su ltimo resultado operativo anual (1989) antes de la compra arrojaba una prdida de $500.000 sobre unas ventas totales de $10.000.000.BalanceActivos26/8/891/1/90Pasivos y Capital Contable26/8/891/1/90

Efectivo y valores negociables$40$440Cuentas por pagar (comerciales)$310$250

Cuentas por cobrar125245Cuentas por pagar (Phillips oil)560580

Contratos por cobrarcirculantes25575Contratos por pagar (circulantes)155165

Comisiones financieras por cobrar100100Depsitos de clientes-10

Cuentas por cobrar de funcionarios y empleados340-Pagars440155

Otras cuentas por cobrar70-Gastos acumulados160175

Inventario:Talonarios de Cuenta Diferidos2520

Aviones165515Otros pasivos circulantes1010

Partes y artculos para vuelos250225Total pasivos circulantes16601365

Combustible65125Contratos por pagarlargoplazo205450

Trabajos en proceso3510Deuda a largo plazo2120170

Gastos prepagados35150Total pasivos39851985

Total activos circulantes14801885Capital contable(85)310

Activos fijos (netos)2185135Total pasivos y Capital Contable$3900$2295

Contratos por cobrar a largo plazo-130

Inversiones145145

Otros90-

Total activos$3900$2295

Departamentos de Airtex:

Departamento de combustible: Venta de combustible al menudeo (Aviones en trnsito) Venta de combustible al mayor (flotas especficas) Transporte de combustible Renta de autos (Para pilotos en trnsito) Zonas de amarre Departamento de Refacciones y Servicios. Departamento de Entrenamiento de Vuelo. Escuela de aviacin. Tienda para pilotos. Departamento de Avinica (Electrnica aplicada a la Aeronutica) (Se cerr el departamento luego del primer anlisis realizado por Ted y Frank). Departamento de Venta de Aviones (Cerrado dos meses antes de la compra). Departamento de Contabilidad.

Problemas detectados:

Se deba renovar la administracin de AirTex.

Instalar un sistema de control que sirviera como apoyo a la administracin, y ofreciera a la vez la informacin necesaria para tomar decisiones.

Retirar de inmediato el control de la empresa de manos de Sarah Arthur. (Responsable del departamento de contabilidad)

Recuperar el departamento de Ventas de Aeronaves.

Administracin y Control

De manera inmediata se deba resolver el problema de pagos a proveedores. Lo cual se hizo priorizando los pagos y trabajando personalmente con los proveedores.

Con el objetivo de mejorar la organizacin generar un mayor arco de control y responsabilizacin se plantearon como cambios principales:

1. Renovar la administracin de AirTex.

1. Instalar un sistema de control que sirviera como apoyo a la administracin, y ofreciera a la vez la informacin necesaria para tomar decisiones.

1. Retirar de inmediato el control de la empresa de manos de Sarah Arthur.

Ted comenz a implementar una estructura de control con las siguientes caractersticas:

Crear Centros de Utilidad y departamentos para cada actividad.

Se informara a los gerentes de cada centro los ingresos y gastos dejando los mismos registrados.

Los gerentes departamentales recibiran un bono del 10% sobre las utilidades de su centro respectivo.

Los gerentes de los centros tendran autoridad para establecer los precios de sus productos o servicios, tanto interna como externamente.

Los gerentes de los centros de utilidad podan comprar los productos externa o internamente, segn les fuera ms conveniente.

Los gerentes de los centros de utilidad podan comprar equipos y los suministros necesarios para la operacin bajo su propia responsabilidad, estableciendo lmites.

Manejo de EfectivoEfectivo y cuentas por pagar

Para mejorar la relacin con los proveedores Ted se hizo cargo de la relacin con estos y logr generar buenos vnculos y relaciones interpersonales. Este cambio en la administracin tambin dispar el reemplazo de manera gradual del responsable de Administracion en Airtex hasta ese momento.

Efectivo y cuentas por cobrar

Como poltica se termin asignando la responsabilidad de las cuentas por cobrar a cada departamento de la compaa utilizando un sistema de % segn das de pago concedidos a los clientes.

Venta de Aviones

Frank logr convencer a Piper Aircraft Corporation de permitirle a Airtex vender aeronaves en su nombre. La rentabilidad obtenida por las actividades relacionadas con la venta de aviones demostr ser tremendamente variable de un mes a otro dado que tienen poco volumen pero altos mrgenes.

Como consecuencia de todos los cambios y gestiones realizadas por Ted y Frank se logr obtener informacin confiable para la administracin y se comenz un proceso de mejora del desempeo de los gerentes departamentales otorgndoles mayor Control y Responsabilizacion.

Anexo 7 Resumen de Estados de Resultados por Actividad: Agosto, 1990 (miles de dlares)

Refacciones yEntrenamientoDepartamentoVenta deCharter*

Serviciode Vuelosde CombustibleAviones

Ventas132.5177327.5111.561.5

Costo del Producto46.593168.599.534

Nmina Directa23397.7-3

Gastos por Nmina4.54.513.5--

74136.5220.599.537

Margen Bruto58.540.51071224.5

Otros Gastos33.530144312.5

Utilidad de Operacin2510.593(31)12

UADE BSCySCD Caso Airtex AviationGrupo N5