AGP konferansen, 25 november 2011F+Alfsen.pdf · Økt bevissthet omkring ansvar for egne valg, egen...

Korleis hente ut effekten av medarbeidarsamtalen?

- ein arena for å utøve leiarskap og medarbeidarskap

AGP konferansen, 25 november 2011 Jon Fredrik Alfsen

2 | Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse 25.11.11 © Hartmark 2011

Hvem er du?

Dine verdier, prioriteringer, din balanse, dine mål og visjoner,

det gode liv for deg?

Hva kan du?

Hva er dine sterke sider og personlige talenter, hva er dine

kunnskaper og ferdigheter?

Hva vil du?

Dine motivasjonsdrivere og verdier? Dine mål, ønsker og

planer?

Tre ”enkle” spørsmål


Målsetninger med foredraget

Hovedmål: At lederne får en felles forståelse av hvordan medarbeidersamtalen kan brukes som et

ledelsesmessig styringsverktøy og som et medarbeider involveringsverktøy.

Deltakerne skal få økt innsikt i hvordan medarbeiderskap og lederskap forsterker hverandre

gjensidig

Deltakerne skal få økt (bevisst) kunnskap om hva som driver gode prestasjoner.

Motivere deltakerne til å ha et utviklingsfokus i forhold til sin yrkesdeltakelse

Økt bevissthet omkring ansvar for egne valg, egen kompetanse, motivasjon og læring.

Skape et grunnlag for bedre dialog og relasjon mellom leder og medarbeider.

Hva er medarbeidersamtalen og hva kan den brukes til?

Hva er suksesskriteriene for en vellykket samtale (før, under og etter)?

Hvordan sette mål og følge opp medarbeidere på resultater?

Individuelle og kollektive styrker og forbedringsområder


Viktigste kompetansekrav. Inspirert av Douglas T. Hall

Reaktiv

”Den fleksible som

glemte seg selv”

Brikke

”Offeret uten mulighet”

Proaktiv

”Den

mulighetsorienterte

med en plan”

Handlingslammet

”Stubben som skylder

på andre”

Høy

Lav Høy

Selv-

bevissthet

Omstillingsdyktighet


Kompetanse

Mo

tivasjo

n

HØY LAV

HØ

Y

LA

V


Trivselsformelen til Arne Næss

Trivsel =

Glød

Fysisk + Psykisk slitasje

2


Hva blir sett av din kompetanse? (”Perception is reality”)

Tid

Kompetanse

Du tilbyr ”alt du

har”…

…men arbeidsgiver

”kjøper” bare en

avgrenset del…

… etter hvert ”ser”

organisasjonen kun

en del av deg. En

”image” festet seg…

…deler av

kompetansen

din blir

passiv…

…mens du opplever

at din

totalkompetanse

hele tiden øker …

Gap

Kompetanse-

bevisstgjøring

reduserer gapet

mellom din og

andres opplevelse

av deg

1

2

3 4

5

6


”Three signs of a miserable job” (Patrick Lencioni)

Anonym Irrelevant

Ikke målbart


Mål- og resultatfokus

Mål- og resultat-

fokus

Tydelige mål slik at medarbeiderne vet hva de

skal levere

Fokus på hvilke resultater man skal oppnå

Oppfølgning om mål og resultater


Talentutnyttelse

Ressursfokus

Fokus på talenter, ressurser, kompetanse og bidrag til

organisasjon

Opplevelsen av å få utnyttet seg selv/sin person i

jobbsammenheng

Jobbdesign som er tilpasset den enkelte medarbeider

Talent- utnyttelse


Lederstøtte

Hjelpe medarbeidere til å gjøre en god jobb

Ros og anerkjennelse

Ha fokus på relasjoner preget av tillit og trygghet

Leder- støtte


Jobbautonomi

Løsningsfokus og jobbdesign

Fokus på selvstendighet og handlingsrom i jobben

Påvirkning/innflytelse over egen arbeidssituasjon

Løsninger som ivaretar både den enkeltes og

virksomhetens behov

Jobb- autonomi


Identitet

Rollefokus og egen betydning

Meningsfull og viktig jobb for noen

Identifisere seg med virksomhetens mål og verdier

Stolhetsfølelse i forhold til arbeidsinnholdet og

arbeidsplassen

Identitet


Kollegastøtte

Relasjonsfokus - arbeidsmiljøet

Sosial støtte fra noen på jobben

Behøver ikke være leder

Noen som bryr seg om den enkelte som person

Kollega- støtte


Drivere for indre motivasjon og leveranser

Mål- og resultat-

fokus

Talent-utnyttelse

Lederstøtte

Jobb-autonomi

Identitet

Kollega-støtte


Viktighet og etterlevelse hos XX


Viktige fokusområder for god ledelse

Resultatfokus Hvor er vi, hvor skal vi, hvorfor skal vi dit og hva trenger vi?

Ressursfokus Fokus på talenter, ressurser, kompetanse og bidrag til organisasjon.

Motivasjonsfokus Fokus på motivasjonsdrivere, betydning, glød, arbeidsglede, behov for utvikling, utfordringer og forventninger.

Respektfokus Troen på og respekten for at den enkelte best er i stand til å ta sine egne bevisste og reflekterte valg

Løsningsfokus Fokus på å sammen finne løsninger som ivaretar den enkelte og organisasjonens behov.

Rollefokus Hva er den enkeltes ansvar og rolle, leders ansvar og rolle, virksomhetens ansvar og rolle

Ledelsesfokus Ulike mennesker har ulike behov – skal du lede likt må du lede ulikt


Ansvar og roller

Organisasjon og HR

Være tydelig på organisasjonens mål og strategi - oversette strategier til tydelige kompetansekrav

Istandsette medarbeidere til å ta ansvar for egen karriere – og kompetanseutvikling

Utvikle kompetansetiltak som bidrar til å dekke organisatoriske kompetansebehov

Medarbeiderne

Ta ansvar for egen karriere- og kompetanseutvikling (selvledelse)

Melde inn ønsker og behov til nærmeste leder (medledelse)

Må ofte lede hverandre (medarbeiderledelse)

Lederne

Være opptatt av medarbeidernes faglige og personlige utvikling

Vite hva som motiverer og engasjerer

Ansvar for å samstemme individuelle ønsker og behov med organisasjonens mål og retning


Den psykologiske kontrakten

Kilde: Henrik Holt Larsen, professor i Human Resources Management, Handelshøjskolen i København

”Den psykologiske kontrakten inneholder den gjensidige forståelsen av de krav, forventninger og løfter

som eksisterer mellom arbeidsgivere og arbeidstakere. Kontrakten kan være uttalt eller uutalt, bevisst eller

ubevisst”.


Hva vet vi om medarbeider/utviklingssamtalen?

Positive opplevelser av utviklingssamtalen en forutsetning for positive resultater

Fleksibel bruk av utviklingssamtalen er nøkkelen til suksess

”Ovenfra og ned” samtale direkte skadelig for de med høy grad av indre motivasjon

Tydelig mål og innramming (hvorfor gjør vi dette?)

Lederes motivasjon for utviklingssamtalen

Ansvarliggjøring av medarbeiderne

Oppfølging, oppfølging og oppfølging

Bård Kuvaas, lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser, 2009.


Er dere enig i at?

Alle bør ha noen mål i jobben sin som henger sammen med overordnede mål og planer?

Det av og til er viktig å vurdere erfaringer og resultater for å kunne gjøre justeringer eller iverksette tiltak med tanke på forbedring?

Det av og til er viktig å stoppe opp og se på arbeidsorganisering, ansvar, roller og fullmakter for å kunne nødvendige endringer?

Det kan være nyttig å diskutere hvordan vi samarbeider og kanskje avklare forventninger mellom leder og medarbeidere?

Det et viktig innimellom å ta en gjennomgang av kompetansesituasjon og se om det behov eller ønske om faglig og personlig utvikling for å være kunne innfri forventninger i jobben?


Hva er en medarbeidersamtale/utviklingssamtale?

Utviklingssamtalen er en planlagt, systematisk og personlig

samtale

mellom leder og medarbeider.

Den er et virkemiddel i arbeidet med å videreutvikle medarbeidere

og

gjennom det oppnå best mulige resultater


Faste temaer – lokal tilpasning

Nye mål (faglig og personlige)

Resultatoppnåelse

Organisering av arbeidet

Samarbeid og ledelse

Personlig og faglig utvikling/karriereutvikling

Oppsummering og handlingsplan


Å samstemme medarbeiders utvikling til organisasjonens mål og retning

KAN LIKER

Organisasjonens

behov, mål og retning

Interesser

Motivasjon

Personlighet

Utdanning

Erfaring

Kvalifikasjoner


Gode spørsmål 1

Hva må til for at du skal velge å forsette å jobbe her?

Er det noe spesielt du kunne tenkt til å bidra med i tiden fremover?

Hvilke deler av din kompetanse kunne du tenkt deg å dele med dine kollegaer?

Er det noe jeg må endre (mer av, mindre, begynne med eller slutte med) for å være en bedre leder

for deg?

Hvordan vil du bli fulgt opp i forhold til de mål vi har blitt enige om?

Hva slags type tilbakemeldinger er det viktig at du får fra meg?

Hva er dine forventninger til oppfølging på dine ulike oppgaver og ansvarsområder?

(Beverly Kaye og Sharon Jordan-Evans ”Love`em or lose`em, getting good people to stay. 1999)


Gode spørsmål 2

Hva er det du virkelig kunne tenkt deg å jobbe med?

Hvis du ser tilbake på din karriere så langt, hva vil du si er dine drivere – det som skaper motivasjon og glede i arbeidet ditt?

Hvilken jobb tror du best ville kunne ivareta din utvikling med den kompetansen og erfaringen du har?

Hva savner du mest ved den jobben du har i dag?

Opplever du tilstrekkelig utfordring i ditt daglige arbeid? Hvilke ting er det som utfordrer deg mest? Hva skal evt til for at du skal bli enda mer utfordret?

Får du tilstrekkelig tilbakemeldinger på det arbeidet du gjør? Hva slags tilbakemeldinger synes du det er viktigst å få? Hvilke tilbakemeldinger har vært mest nyttige for deg?

(Beverly Kaye og Sharon Jordan-Evans ”Love`em or lose`em, getting good people to stay. 1999)


Gode spørsmål 3

Hvilke ferdigheter bruker du i jobben?

Hvilke ferdigheter har du som du ikke får brukt nok?

Hva er det med denne jobben som du finner utfordrende og som gir deg belønning?

På hvilke områder vil du ha mer, mindre eller annerledes ansvar?

Hva ville du like å gjøre de neste tre til fire årene?

”Vanlige svar” går på: Større autonomi, mer tilbakemeldinger, mulighet for teamarbeid,

nye utfordringer og læringsmuligheter.


I møte med medarbeidere på forhånd

Gjenta suksesskriteriene (forberedelser, fleksibel gjennomføring som ender opp i konkrete mål,

avklaringer og planer, samt felles ansvar for oppfølging).

Si at medarbeidersamtalen både er et ledelsesmessig styringsverktøy og et involveringsverktøy

for medarbeidere – det dreier seg om å samstemme den enkeltes ønsker og behov med

organisasjonens mål og behov.

Alle ledere skal før samtalene gjennomgå sin avdelings/divisjons prioriterte mål,

satsningsområder og behov for neste periode - be medarbeidere forberede seg med

utgangspunkt i avdelingens/divisjonens behov.

Dele noen av sine egne mål og prioriteringer gjort med egen leder.

Be de ansatte tenke på sine egne personlige og faglige mål og på hvordan de kan bidra til å

realisere målene.

Si at de gleder seg til samtalene.

Oppsummering av forskning på medarbeidersamtaler

Jon Fredrik Alfsen

Oktober 2011


Oppsummering av forskning på medarbeidersamtalen

”How am I doing? This seemingly simple question rarely leads to a simple response when posed in a work setting.”

(Carson 2006: 397).

Medarbeidersamtalen har tradisjonelt fungert som et evalueringsverktøy (Fletcher 2001), altså en arena hvor leder har kommet med

tilbakemeldinger på medarbeiderens innsats og arbeid. Den moderne medarbeidersamtalen har endret seg mer mot utvikling, der

målet er å øke organisasjonens prestasjoner og den enkeltes medarbeider utvikling (DeNisi & Pritchard 2006).

Den tradisjonelle medarbeidersamtalen har fått mye kritikk, og denne kritikken er dels berettiget. I følge Pulakos oppfatter kun fire

av ti ansatte at medarbeidersamtalen bidrar til å øke deres prestasjoner (DeNisi & Pritchard 2006). I mine øyne er et av de mest

spennende funnene avdekket av DIFIs ”Medarbeiderundersøkelsen i staten 2010” korrelasjonen mellom grad av oppfølging i

kjølevannet av medarbeidersamtalen og medarbeidertilfredshet. Undersøkelsen viser at medarbeidersamtale uten oppfølging fører

til mindre tilfredshet (55/100) enn i tilfeller det ikke blir holdt medarbeidersamtaler (68/100), derimot øker tilfredsheten signifikant i

korrelasjon med grad av oppfølging: Medarbeidere som følges opp i noen grad har en tilfredshet på 76/100 og medarbeidere som

følges opp i meget stor grad har en tilfredshet på 88/100 (DIFI 2010). Oppfølging er derfor et krav dersom medarbeidersamtalen

skal etterleve sitt potensial.

God oppfølging skaper en positiv spiral, der prestasjoner leder til anerkjennelse, anerkjennelsen skaper energi og energi skaper

høyere prestasjoner (Velten m.fl. 2008).

Medarbeiderne må involveres i medarbeidersamtalen, og prosessen bør foregå i et dialogbasert partnerskap mellom leder og

medarbeider. Merdarbeiderinvolvering kan gi høyere tilfredshet og aksept av samtalen; når medarbeidere gis anledning til å komme

med sine innspill og synspunkter oppfattes prosessen som mer rettferdig (DelPo 2008, Lawler III 2008, Roberts 2003).



Forskning viser medarbeidersamtalen kan ha positiv effekt på indre motivasjon. En inkluderende og dialogbasert

medarbeidersamtale kan øke den ansattes eierskap til prosessen, og forsterker en følelse av samarbeid og støtte i leder-

medarbeiderelasjonen. En god medarbeidersamtale krever mye forarbeid og god kjennskap til den enkelte medarbeider, selve

medarbeidersamtalen bør skreddersys til individet. Forventinger og prioriteringer bør utdypes (Kuvaas 2009): Medarbeidere bør

gjøres klar over hva som er deres bidrag, og hvordan de bidrar til organisasjonen som en helhetlig organisme (Velten m.fl. 2008).

To tredjedeler av respondentene i en undersøkelse i regi av Right Management kjente ikke til strategien til organisasjonen de jobbet

i, og dette, det å ikke vite, var det punktet som skapte størst misstrivsel blant medarbeiderne i denne undersøkelsen (Gostick &

Elton 2007). Ledere kan jobbe så mye de vil med strategiutvikling, men det hjelper lite så lenge medarbeidere ikke får innsikt i disse.

Det er blitt foreslått å dele medarbeidersamtalen i to: Utviklingssamtalen og evalueringssamtalen. Roberts fremholder at selve

evalueringsfasen av medarbeidersamtalen har en tendens til å overskygge utviklingsplanleggingen (Roberts 2003). Forskning viser

at selvevaluerende ansatte er mer fornøyd med utfallet av medarbeidersamtalen: Medarbeidere bør derfor gis anledning til å

evaluere sin egen innsats i forkant av medarbeidersamtalen; en slik evaluering tvinger medarbeideren til å reflektere over egne

prestasjoner, og i tillegg gir dette en oppmerksom leder større adgang til å gi nøyaktige tilbakemeldinger (Roberts 2003).

Keeping og Levy foreslår en rekke suksesskriterium for en vellykket samtale: Medarbeiderne må være fornøyd med samtalens

nøyaktighet og struktur, relasjonen til leder må være nøytral eller positiv, leder må være nøytral og nøyaktig, forberedelsen i forkant

bør være tilstrekkelig, et eventuelt evalueringsgrunnlag må oppfattes som både konkret og rettferdig, og leder bør gis tilstrekkelig

trening for å heve kompetansen innen alle relevante områder, for eksempel; målsetning, prestasjonsstandarder, tilbakemelding,

oppfølging, evaluering, coaching samt selve medarbeidersamtalen (Roberts 2003).



Evalueringen kan oppfattes som forstyrrelser og støy dersom medarbeideren ikke er kjent med prestasjonsstandarden (Renn 2003).

Hvordan kan medarbeidere aksepterer og lære av evaluering og tilbakemelding hvis de ikke forstår standardene evalueringene og

tilbakemeldingene er knyttet til? Et av de mest effektive virkemidlene vi har for å kanalisere medarbeiderinnsats er mål; mål gir

partnerskapet kan stake kurs for fremtidig innsats. Motivasjonsaspektet ved mål er empirisk testet; effektiviteten ved målsetning er

en konsekvens av målets evner til å fokusere adferd og innsats (Roberts 2003).

Mennesker mobiliseres til innsats ved å sette mål fordi målet skaper et gap mellom nåværende og en potensiell fremtidig tilstand

som vi søker å fylle (Locke & Latham 2002). Mål innvirker prestasjoner på fire måter: Mål retter oppmerksomhet mot aktiviteter

relevant for måloppnåelse, mål genererer utholdenhet, mål influerer energinivå og måloppnåelse medfører tilfredshet (Locke &

Latham 2002).

Et mål bør være en oversettelse av aktiviteter og ansvar til fremtidige prestasjonsforventninger. Sannsynligheten for at

medarbeidere aksepterer, forpliktes og motiveres av målet øker dersom målet blir satt i partnerskap (Lawler III 2008, Renn 2003).

Forskning viser at medarbeidere setter høyere mål for seg selv, enten alene eller i partnerskap, enn leder gjør dersom leder setter

mål for medarbeideren (DelPo 2007, Roberts 2003, Locke & Latham 2002). Å ikke få delta i målsetningen kan føre til direkte

missnøye hos medarbeideren (Velten m.fl. 2008).

Mål bør vurderes opp mot organisasjonens virkeområde og overordnede strategi før de blir satt; i verste fall får du det du ber om

(Kuvaas 2008). Dersom en bedrift tilføres høy merverdi av kundetilfredshet, kan det tenkes feil å utelukkende basere mål på salg.



Et ideelt mål kan summeres i akronymet ”SMART”: Specific, motivational, attainable, relevant og tracable. Et specific mål må være

operasjonaliser- og målbart; konkrete mål fører til bedre resultater enn gjør-ditt-beste-mål, fordi sistenevnte mangler eksternt

referansepunkt. Motivational handler om i hvilken grad forventinger om indre og ytre motivasjon knyttes til prestasjonsstandarden.

Attainable kan oversettes til oppnåelig, og et mål må verken være for vanskelig eller for enkelt å oppnå.

Forskning viser at medarbeidere oppnår høyere prestasjoner ved å sette seg selv høyere mål, men alt med måte; for høye mål kan

føles urealistiske. Målene må være relevant i den forstand at de tjener en høyere hensikt, for eksempel organisasjonens

overordnede strategi. Målet bør derfor heve medarbeiderens evne til å utføre organisasjonens oppgaver. Til sist er det et poeng at

målet er i tracable, slik at det er mulig å peke på et konkret element av prosessen og forklare hvor og hvordan dette elementet er en

del av måloppnåelsen (Blanchard & Ridge 2009, Gostick & Elton 2007, DelPo 2007, Lawler III 2008, Velten m.fl. 2007, Kaufmann &

Kaufmann 2003, Locke 1996, Locke & Latham 2002, Locke & Latham 2006).

Måloppnåelse er viktig for mestringsfølelsen til oss mennesker (Locke & Latham 2006). Leder bør tilrettelegge slik at jobben blir en

arena hvor mål blir satt og oppnådd. Jobben bør tilføre livet mening og substans, og stimulere medarbeidertilfredshet gjennom

prestasjoner (Velten m.fl. 2007). Suksessfølelse og personlig vekst kan oppnås gjennom både målprosessen og måloppnåelse

(Locke & Latham 2006). På samme måte som realiserte mål kan føre til høyere tilfredshet, kan urealiserte mål lede til lavere (Locke

& Latham 2002). Mål er dynamiske og når vi oppnår et mål oppstår ofte nye, høyere mål på bakgrunn av dem (Locke & Latham

1996, Locke & Latham 2006).



Prestasjonsledelse bør skje kontinuerlig. I følge Blanchard & Ridge (2009) bør ledere observere, overvåke og samhandle med

medarbeidere i et prestasjonsledelsessystem. Underveis i prosessen bør partnerskapet evaluere den og ta lærdom av erfaringer.

Oppfølging er en ”make or break” i utviklingsprosessen (Carson 2006).

”For goals to be effective, people need summary feedback that reveals progress in relation to their goals. If they do not know how

they are doing, it is difficult or impossible for them to adjust the level or direction of their efforts to adjust their performance strategies

to match what the goal requires.” (Locke & Latham 2002: 702).

Oppfølgingen blir mer fleksibel dersom den skjer gjennom både hverdagsssamtaler og formaliserte check-ins. Kontinuerlig

tilbakemelding er et av de viktigste våpnene i lederes arsenal: Blanchard & Ridge (2009) hevder at dag-til-dag-coachingen er det

elementet med størst effekt på prestasjonsprosessen. Tilbakemelding kan defineres som informasjon om historisk adferd, og mer

spesifikt informasjon om nøyaktigheten, adekvansen og korrektheten til selve adferden (Renn 2003). Effektive tilbakemeldinger

kommer fra en troverdig kilde, er spesifikk og referer til noe som er nært i tid. Tilbakemelding er nærmest et krav for å lykkes med

medarbeiderutvikling (Roberts 2003). Medarbeidere trenger tilbakemelding for å skape høyere prestasjoner (Renn 2003).’

Oppfølgingen blir mer fleksibel dersom den skjer gjennom både hverdagsssamtaler og formaliserte check-ins. Kontinuerlig

tilbakemelding er et av de viktigste våpnene i lederes arsenal: Blanchard & Ridge (2009) hevder at dag-til-dag-coachingen er det

elementet med størst effekt på prestasjonsprosessen. Tilbakemelding kan defineres som informasjon om historisk adferd, og mer

spesifikt informasjon om nøyaktigheten, adekvansen og korrektheten til selve adferden (Renn 2003). Effektive tilbakemeldinger

kommer fra en troverdig kilde, er spesifikk og referer til noe som er nært i tid. Tilbakemelding er nærmest et krav for å lykkes med

medarbeiderutvikling (Roberts 2003). Medarbeidere trenger tilbakemelding for å skape høyere prestasjoner (Renn 2003).



Tilbakemelding kan skape en følelse av belønning når den er knyttet til prestasjonsstandarder (Lawler III 2008). Evalueringsdelen av

medarbeidersamtalen bør ideelt sett oppsummere tilbakemeldinger gitt i den kontinuerlige dialogen (Berkeley website, Lawler III

2008). På bakgrunn av en studie med 200´000 respondenter konkluderte HealthStream Research at den viktigste lederegenskapen

er evnen til å anerkjenne medarbeidere (Gostick & Elton 2007). Å bli anerkjent er et av våre mest grunnleggende behov som

menneske (Velten m.fl. 2008). Gallup illustrerer viktigheten av anerkjennelse gjennom resultater fra 5 millioner respondenter: I

denne undersøkelsen leser Gallup at en økning i anerkjennelse kan generere høyere produktivitet, kundelojalitet og

kundetilfredshet. I tillegg kan det stimulere organisasjonens prestasjonskultur og redusere turnover (Gostick & Elton 2007).

Forskning viser at ledere og medarbeidere på alle nivå ønsker mer anerkjennelse, og fraværet av sådan er en av de største

hemmerne for prestasjonskulturer. Manglende anerkjennelse er en av de tre store driverne for utbrenthet (Velten m.fl. 2008).

Målsetting kanaliserer innsats, og anerkjennelse kan spisse kursen og øke hastigheten (Gostick & Elton 2007). Leder kan være en

motiverende kraft på arbeidsplassen ved å synliggjøre og anerkjenne medarbeideres bidrag til helheten.



Medarbeidersamtaler, målsetning og oppfølging bør ikke begrenses til midler for å nå prestasjonsstandarder: Prestasjonsledelse bør

i tillegg utvikle talenter. Prestasjonsledelse bygger nemlig på gjensidig nytte. En begrepsavklaring er her nødvendig; med talenter

menes samtlige medarbeidere. Dysvik hevder at medarbeidere i kunnskapsintensive jobber er mer lojal til sine oppgaver og ansvar

enn til selve arbeidsgiveren. Missnøye er et sannsynlig utfall av å ikke gi medarbeidere adgang til å utvikle seg innen de rammene

de ønsker, og i verste fall kan de tenkes å si opp (Dysvik 2009). Ledere bør muliggjøre utvikling ved å tilby de rette

ansvarsområdene og utvikle de rette ferdighetene slik at både faglig og personlig utvikling kan forekomme – i tråd med

medarbeiderens og organisasjonens behov (Gostick & Elton 2007).

Investering i medarbeidere kan tenkes å skape et emosjonelt bånd mellom medarbeider og organisasjonen, noe som kan føre til at

medarbeideren føler et psykologisk eierskap til organisasjonen (Kuvaas 2009). Lawler III understreker viktigheten av å forstå

talentene, egenskapene og kunnskapen organisasjonen til en hver tid innehar. Oversikt over kompetansen vil gjøre det enklere å

planlegge i hvilken retning den bør utvikles for best mulig å kunne realisere organisasjonens strategi og potensial (Lawler III 2008).

Organisasjonens fremtidige behov kan deduseres i en prosess med tre nivåer. For det første bør en vurdering av kompetanse krevd

for å gjennomføre kjerneaktiviteter og strategier nå og i fremtiden. For det andre bør det vurderes hvordan type oppgaver og ansvar

som er nødvendig for å utføre dem. For det tredje bør det gjøres en vurdering på hvordan den enkelte kan trenes og utvikles for å

gjennomføre disse oppgavene og ansvarene (Dysvik 2009). Ansatte bør informeres om for eksempel en eventuell endring i ansvar

ved vurdering av trenings- og utviklingstiltak (Dysvik 2009).


Kontaktinformasjon

Jon Fredrik Alfsen

Tlf: 90 16 54 02

[email protected]

www.hartmark.no

mailto:[email protected]

http://www.hartmark.no/

AGP konferansen, 25 november 2011F+Alfsen.pdf · Økt bevissthet omkring ansvar for egne valg, egen...

Documents

Transcript of AGP konferansen, 25 november 2011F+Alfsen.pdf · Økt bevissthet omkring ansvar for egne valg, egen...