Agile Management - Best Practice Day der Deutschen Bahn am 17.10.2013
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Willkommen1
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Joern BockHead of Project ManagementAOE GmbH
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AOE GmbHWeb&Mobile EntwicklungE-Commerce & Business Portale
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Werbung Vertrieb
Empfehlungen
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Endof Sales Talk
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Was bedeutet agiles Managementfür ihre Projekte?
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Unsere Historiemit Agile2
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2007
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• Anforderungsdokument
• Konzeptphase
• Technologie Stack?
Austausch
Web-IT
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Close to Certainty Technology
Complex
Anarchy
Requirements
Far fromAgreement
Close toAgreement
Far from Certainty
Complicated(Political)
ComplicatedSimple
Source: Stacey Complexity Matrix 2002
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• Prozess Framework
• Change erforderlich
• Rollen / Zeremonien
Scrum Kanbanvs
• Vorgehensweise
• Visualisierung
• Minimaler Change
Beide Pull
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Priorisierung durch Entwickler
Priorisierung
durch PMs
Aufwand für Planung (PM) aber Teameffizienz v
sPush Pull
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KanbanIn komplexen Projekten
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• Situation der Entwickler
• Output der Teams
aber
• Planbarkeit der Projekte
Kanban
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• Reifegrad der Teams
• Verständnis für Lean
daher
• Ready for Scrum!
Kanban
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Scrum, but3 Vorsicht!
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Ein bisschenScrum geht nicht!
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BadImplementations
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Scrumist aufwendig
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Lohnt sich das
überhaupt?
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Waterfall Agile
9%Failed
49%Challenged
42%Successful
29%Failed
57%Challenged
14%Successful
Source: The Chaos Manifesto, The Standish Group 2012
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$234.969.000.000
$47 Mrd.29% $68Mrd. 9% $21Mrd.
verbrannt!
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Es lohnt sich!
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Also wie macht man Scrum richtig?4
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Prinzipien• Selbstorganisierte Teams
• Pull System
• Begrenzung WIP
• Häufige Auslieferungen
• Optimierung durch Review
• Transparenz und
Visualisierung
• Definierte Rollen
• Feste Zeremonien
• Konkrete Bestandteile
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Ganz schön viel!
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Wer führtdas ein?
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Entwickler
von unten
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Management
von oben
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Projektmanager
aus der Mitte
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Allegemeinsam!
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Kunde? Product Owner
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ProductOwnership5
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Communication
Vision
Stakeholders
PO
PPO
4-6 Items4-6 Items
„Yes“
„No“
Dev Team
WIP Limit = Iteration + VelocityNach Henrik Kniberg „Product Ownership in a Nutshell“
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Der Kundeübernimmt Verantwortung
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Priorisierung
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Business ValueBusiness Risk
AufwandSchätzung
AufwandBusiness Value
Zuerst
Danach
Später
Verhand-lungs-masse
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Planung
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• Backlog
• Team Velocity
• Releaseplanung
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Backlog: 420 SP
Team Velocity: 60 SP/Iteration
= 7 Iterationen
Iteration 10 d
= 70 d (7 x 10 d)
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Projektvertrag
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Plan driven vs Vision driven
Klassisches Projektmanagement Agile Methoden
Scope
Scope
Kosten Termin
Kosten Termin
Vorgabe
Schätzung
Vertraglich festgelegt
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Backlog
Scope
WasserlinieOut ofScope
Zugesichert
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Agiler Festpreis• Projekt Schätzung• Team Commitment
• Personengebirge• Team wird gekauft
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Zahlen6
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Scrum• Burn Down Charts
• Velocity
u.v.m.
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![Page 49: Agile Management - Best Practice Day der Deutschen Bahn am 17.10.2013](https://reader030.fdocument.pub/reader030/viewer/2022020217/54b5be794a79596e0a8b47de/html5/thumbnails/49.jpg)
Ideal Hours vs. Elapsed Time
The Superbowl
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60:40
![Page 51: Agile Management - Best Practice Day der Deutschen Bahn am 17.10.2013](https://reader030.fdocument.pub/reader030/viewer/2022020217/54b5be794a79596e0a8b47de/html5/thumbnails/51.jpg)
Overhead? 40%
![Page 52: Agile Management - Best Practice Day der Deutschen Bahn am 17.10.2013](https://reader030.fdocument.pub/reader030/viewer/2022020217/54b5be794a79596e0a8b47de/html5/thumbnails/52.jpg)
Frage:Einkäufer anwesend?
![Page 53: Agile Management - Best Practice Day der Deutschen Bahn am 17.10.2013](https://reader030.fdocument.pub/reader030/viewer/2022020217/54b5be794a79596e0a8b47de/html5/thumbnails/53.jpg)
Bedenken Sie• Projektmanagement• Alle Meetings und Abstimmungen• Testen• Dokumentation• Abnahme und Deployment
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Coding 60%
![Page 55: Agile Management - Best Practice Day der Deutschen Bahn am 17.10.2013](https://reader030.fdocument.pub/reader030/viewer/2022020217/54b5be794a79596e0a8b47de/html5/thumbnails/55.jpg)
Leadership7
![Page 56: Agile Management - Best Practice Day der Deutschen Bahn am 17.10.2013](https://reader030.fdocument.pub/reader030/viewer/2022020217/54b5be794a79596e0a8b47de/html5/thumbnails/56.jpg)
Was heißt eigentlich
führen?
![Page 57: Agile Management - Best Practice Day der Deutschen Bahn am 17.10.2013](https://reader030.fdocument.pub/reader030/viewer/2022020217/54b5be794a79596e0a8b47de/html5/thumbnails/57.jpg)
• Zusammenarbeit organisieren
• Zukunftsfähigkeit sichern
• Konflikte entscheiden
• Mitarbeiter führen
• Transaktionskosten senken
Reinhard Sprenger: Radikal führen, 2012
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Zusammenarbeit
organisieren• Teambuilding• Hierarchien?• C2 (Command&Control)?
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Teambuilding
Time
Performance
Forming Storming Norming Performing
Highperformingteam
Working group
Pseudoteam
Potentialteam
Bruce Tuckman, 1965
![Page 60: Agile Management - Best Practice Day der Deutschen Bahn am 17.10.2013](https://reader030.fdocument.pub/reader030/viewer/2022020217/54b5be794a79596e0a8b47de/html5/thumbnails/60.jpg)
Zukunftsfähigkeit
sichernReaktionsfähigkeit auf Veränderung
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Konflikte entscheiden
Gemeinsam• Reifegrad des Teams• Wisdom of the Crowd• Single Point of Knowledge
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Führungskraft
• Unklare Perspektive• Patt-Situation oder Stillstand
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Achtung!Teamentscheidungen aushalten…
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Mitarbeiterführung• Hohe Eigenverantwortung
• Intrinsische Belohnungssysteme
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ToleranzGegenüber Abweichlern
Beispiel freie Arbeitszeitgestaltung
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• Keine Kontrolle• Vertrauen• Verbesserungen fördern• Verantwortung ins Team
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Kultureller Wandel8
![Page 68: Agile Management - Best Practice Day der Deutschen Bahn am 17.10.2013](https://reader030.fdocument.pub/reader030/viewer/2022020217/54b5be794a79596e0a8b47de/html5/thumbnails/68.jpg)
Verschiedene ModelleHarrison‘s Model (1972)
Deal&Kennedy (1984)
William E. Schneider (1999)
Cameron-Quinn (1999)
Slocum & Hellriegel (2010)
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SocialInstitutions
Military
Family or Athletic Team
University
Religious Institution
Core Cultures
Control
Collaboration
Competence
Cultivation
Individual Motives
Power
Affiliation
Achievement
Growth (Self-Actualization)
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Schneider
• Core Culture ist gegeben• Fragebogen
![Page 71: Agile Management - Best Practice Day der Deutschen Bahn am 17.10.2013](https://reader030.fdocument.pub/reader030/viewer/2022020217/54b5be794a79596e0a8b47de/html5/thumbnails/71.jpg)
Keine Kultur ist gut oder schlecht
Welche passt zu einem agilen Unternehmen?
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Control
Cultivation
Possibility oriented
Collaboration
„We succeed byworking together“
„We succeed by gettingand keeping control“
„We succeed by growingpeople who fulfill ourvision“
Team | Synergy | Diversity
Competence
Rules | Order | Stability
„We succeed by beingthe best“
People oriented
Company oriented
Fact oriented
Elite | Experts | MeritocracyVision | Evolution | Purpose
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47%3%
9%41%Cultivation Competence
Michael Spayd, May 2010
ControlCollaboration
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Collaboration und Cultivation Culture
Führen Sie Scrum ein
Dominik Maximi – Scrum Day 2013
Change Systeme
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Competence Culture • Wettbewerb
• Focus auf Individuum statt Team
• Teambuilding schwierig
• Organisationsentwicklungsprogramm
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Control Culture • Sehr schwierig
• Eventuell mehrere Jahre
• Organisationsentwicklungsprogramm
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Ganz schön viel Theorie…
Konkret:Jurgen ApelloManagement 3.0
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Growstructure
ImproveEverything
DevelopCompetence
AlignConstraints
EnergizePeople
EmpowerTeams
Jurgen Apello, The Martie Model
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Ihr Projekt9 Agile in Großen Unternehmen
![Page 80: Agile Management - Best Practice Day der Deutschen Bahn am 17.10.2013](https://reader030.fdocument.pub/reader030/viewer/2022020217/54b5be794a79596e0a8b47de/html5/thumbnails/80.jpg)
Einführung
im Team / Abteilung
• Kleine Unit• Freiheitsgrade• Agile Advocat im Executive Management
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Kleine Schritte• Nicht zu schnell• Mitarbeiter überfordert• Umdenken/Kultureller Change zuerst• Organisationsentwicklungsprogramm
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Coaches• Das erste Team muss funktionieren• Leuchtturmprojekt• Abstrahlung auf andere Teams
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VielErfolg
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Herzlichen [email protected]