AGDER FYLKESKOMMUNE VURDERING OG ...2019.agderfk.no/contentassets/3cd2e42be54943aaaa6fdca44a...6.2...

AGDER FYLKESKOMMUNE VURDERING OG ANBEFALING AV NY IKT-ORGANISERING

PA Consulting Group

Mars 2018

PA Regional Office:

PA Consulting Group

PO Box 150,

Skoyen 0212 Oslo,

Verkstedveien 1,

0277 Oslo

Tel: +47 67 58 67 58

www.paconsulting.com

Versjon nr.: 2.0

Utarbeidet av: Kirsti Kierulf, Grete Kvernland Berg, Daniel Thelle Dokumentreferanse:

http://www.paconsulting.com/

IKT organisering Nye Agder

PA Consulting Group 1 Mars 2018

Aust-Agder og Vest-Agder fylkeskommuner slås sammen fra 1.1.2020. Arbeidsgruppen for IKT og

digitalisering har fått i oppdrag å utarbeide et forslag til fremtidig organisering av IKT.

Rapporten beskriver dagens organisering av IKT i fylkeskommunene, og vurderer fordeler og ulemper

ved fire ulike organisasjonsmodeller.

Vest-Agder har i dag en intern IKT-avdeling i fylkeskommunen som leverer alle IKT-tjenester. Aust-

Agder har løst sitt IKT-behov ved å samarbeide med kommuner i IKT Agder. Begge organisasjoner

har høy kompetanse og lang erfaring med å utvikle og levere IKT-tjenester. Det er derfor store

gevinster ved samordning av de to miljøene til ett felles miljø.

Begge organisasjonene leverer IKT-tjenester av høy kvalitet, og kostnadene knyttet til tjenestene er

relativt like.

Den nye fylkeskommunen vil overta nye oppgaver fra statlige etater, den skal ta en pådriverrolle i

regionen og tilby effektive tjenester til innbyggere og næringsliv. Dette målbildet stiller krav til høy

digitaliseringsgrad av tjenestene gjennom selvbetjening, integrasjon og bruk av nasjonale løsninger.

Et eksempel på dette er at data om eleven, på tvers av kommune og fylkeskommune, kan bidra til

bedre skoletjenester, som igjen kan bidra til bedre levekår i regionen.

PA anbefaler den nye fylkeskommunen å organisere IKT gjennom IKT Agder. IKT Agder-modellen

møter ambisjonen om å ta en aktiv utvikler- og pådriverrolle i regionen. Et styrket IKT Agder vil bli et

av de største IKT-miljøene for kommunal sektor i Norge, med unntak av de tre største byene.

Modellen vil også være en foregangsmodell for andre regioner, som alle søker bedre samhandling

med kommuner innenfor alle tjenesteområder.

Begge organisasjonene driver i dag kostnadseffektivt og har god brukerstøtte. IKT Agder har ca. 30%

lavere kostnader knyttet til drift av de store fagsystemene (HR, lønn, økonomi og arkiv), fordi de har

implementert skybaserte versjoner av disse.

På kort sikt kan denne modellen gi noe økning i kostnader knyttet til support pr. ansatt og elev. PA

foreslår derfor å implementere modellen og kompetansen fra Vest-Agder inn i IKT Agder.

Samorganiseringen vil frigjøre ressurser i form av penger og kompetanse som kan brukes til utvikling

av enda flere digitale tjenester i fylkeskommunen fra 1.1.2020.

Grunnet sammenslåing må det uansett byttes system for HR, økonomi og lønn for én av dagens to

fylkeskommuner. IKT Agder har allerede forhandlet priser og betingelser for den nye fylkeskommunen,

og økonomisjefen i Vest-Agder ser ingen store hindre knyttet til å bytte til det systemet Aust-Agder

bruker i dag. Modellen gir dermed en kostnadseffektiv overgang til et skybasert fagsystem som er i full

drift i Aust-Agder.

Utdanningsområdet vil raskt kunne ta ut synergier fordi det er gjort beslutninger om oppgradering til

samme systemer i begge fylkeskommuner.

Det er mye god kompetanse i begge organisasjoner i dag. PA mener den foreslåtte modellen er

attraktiv for de ansatte, fordi de får anledning til å jobbe i et større fagmiljø uten å bytte fysisk

arbeidssted.

SAMMENDRAG



INNHOLD

SAMMENDRAG 1

1 BAKGRUNN OG METODE 4

1.1 Bakgrunn 4

1.2 Metode 4

2 SENTRALE FØRINGER 6

2.1 Sentrale føringer og trender 6

2.2 Digitale konsekvenser ved sammenslåing av fylkeskommuner 7

2.3 KS om samordning av digitaliseringsarbeidet 8

2.4 Nye Agder fylkeskommune 8

2.5 Organisering av IKT i kommunesektoren 8

2.6 IKT i andre fylkeskommuner 10

3 DAGENS IKT-ORGANISASJONER 11

3.1 Dagens IKT-organisasjoner 11

3.2 Fylkeskommunenes IKT-kostnader 14

3.3 Infrastruktur og drift 16

3.4 Brukerstøtte 17

3.5 Fagsystemer 18

3.6 Kompetanse 19

3.7 IKT-modenhet 21

3.8 Samlet vurdering av nåsituasjonen 22

4 FREMTIDIGE BEHOV 23

4.1 Infrastruktur og drift 23

4.2 Brukerstøtte 23

4.3 Fagsystemer 24

4.4 Digitale tjenester 24

4.5 Ledelse av IKT og kompetanse 24

4.6 Krav til fremtidig IKT-organisering 25

5 MODELLER FOR FREMTIDIG ORGANISERING 26

5.1 Modell 1: Intern organisering av IKT 26

5.2 Modell 2: Organisering av IKT i IKT-samarbeidet IKT Agder 31

5.3 Modell 3: Hybridmodell 37

5.4 Modell 4: Konkurranseutsette drift til ekstern leverandør 41



6 PAS ANBEFALING 43

6.1 PAs anbefaling: Modell 2 - Organisering med IKT Agder 43

6.2 Anbefaling til aktiviteter etter beslutning 44



1.1 Bakgrunn

Aust-Agder og Vest-Agder fylkeskommuner har i arbeidet fram mot sammenslåingen 1.1.2020 satt

ned arbeidsgrupper som skal utarbeide forslag til hvordan fylkeskommunen skal løse sine oppgaver.

Denne rapporten er utarbeidet for å gi et beslutningsgrunnlag til arbeidsgruppen «IKT og

digitalisering». Mandatet for arbeidsgruppene definerer en rekke mål for sammenslåingen av

fylkeskommunene. Å utvikle et Agder som er attraktivt for bosetning og næring, både i kystsonen og

de indre distriktene, og å gi regionen større gjennomslagskraft nasjonalt, er to mål som er sentrale for

denne arbeidsgruppens mandat.

IKT er et sentralt verktøy for å levere tjenester innenfor de fleste tjenesteområdene. Dette gjør at IKT-

organiseringen i den nye fylkeskommunen er av stor viktighet for alle andre fagområder i

fylkeskommunen, og «IKT og digitalisering» er derfor arbeidsgruppen som først har satt i gang sitt

arbeid.

Aust-Agder og Vest-Agder har valgt å løse sine IKT-behov på to ulike måter:

Vest-Agder har en intern IKT-avdeling som har ansvar for både drift og utvikling av IKT-

tjenestene.

Aust-Agder løser i dag sine IKT-behov gjennom IKT Agder som er et interkommunalt

samarbeid mellom fylkeskommunen og åtte kommuner.

I første runde har arbeidsgruppen fått i oppdrag å beskrive dagens organisering av IKT-arbeidet,

herunder ansvarsforhold, bemanning og økonomiske forhold. Videre skal det drøftes fordeler og

ulemper med disse løsningene. I evalueringen av organisasjonene er hovedfokuset på dagens

organisering av tjenestene, og på hvordan organisasjonen skal være best rustet til å levere gode IKT-

tjenester i fremtiden. Tre ulike modeller for fremtidig organisering kan være aktuelle:

Modell med intern IKT-organisering.

Modell med utsetting av IKT-tjenester til IKT Agder.

En hybridvariant med elementer fra begge modellene.

Arbeidsgruppen har fått ekstern konsulentbistand for å sikre at prosessen blir gjennomført på en

objektiv møte. PA Consulting Group (PA) v/konsulentene Kirsti Kierulf, Lars Sverre Gjølme, Grete

Kvernland-Berg og Daniel Thelle har bistått arbeidsgruppen med gjennomgang og vurderinger.

1.2 Metode

Vurderingen er gjennomført med bruk av kvantitativ og kvalitativ metode.

Kvantitativ analyse: Det er benyttet tall om ansatte, infrastruktur, tjenester og systemer,

samt informasjon om kostnadene på disse. IKT-kostnads- og modenhetsanalyse med tall fra

regnskapsåret 2016 er brukt som grunnlag for kostnadsanalysene, og det er gjennomført en

kartlegging av de ulike IKT-systemene som er i bruk i begge fylkeskommunene. Der hvor det

er vesentlige forskjeller mellom 2017-og 2016-tall, er dette kommentert i fotnoter.

Tallmaterialet er verifisert i dialog med de respektive IKT-miljøene. PA vurderer tallmaterialet

til å være av god nok kvalitet til å gi en god indikasjon på dagens kostnadsnivå, selv om

sammenligningsgrunnlaget kompliseres av at fylkeskommunene har valgt så forskjellig

1 BAKGRUNN OG METODE



organisering av IKT-området. Det er gjennomført en kompetansekartlegging av de ansatte i

IKT-organisasjonene i begge fylkeskommunene.

Kvalitativ analyse: Det er samlet inn kvalitativ informasjon gjennom semistrukturerte

intervjuer med et høyt antall ansatte og ledere i fylkeskommunene. PA har samlet

informasjon om organiseringen av IKT i fylkeskommunene gjennom lesning av

strategidokumenter fra begge fylker og intervjuer av 47 personer i fylkeskommunen og IKT-

avdelingene (blant annet fylkesrådmenn, enhetsledere sektorer, IKT-sjefer mfl.).

PA har også gjennomgått et bredt utvalg av eksterne informasjonskilder som offentlige rapporter,

utredninger og erfaringsmateriell fra tilsvarende prosesser.

Funn om nåsituasjonen og behov er forankret med arbeidsgruppen underveis i arbeidet.



Tradisjonelt har IKT-funksjonene i kommunal sektor fokusert på drift som et «nødvendig onde» og ofte

en salderingspost for mange kommuner og fylkeskommuner. Utvikling og trender i samfunnet for øvrig

og krav om digitalt førstevalg fra innbyggerne krever en total omstilling i kommuners fokus på og

finansering av IKT. I 2018 er IKT i kommunal sektor heldigvis et område som beveger seg raskere og

raskere fremover.

Digitalisering benyttes ofte som overskrift når offentlig og privat sektor jobber med IKT-drevet endring

av interne prosesser og innbyggertjenester. Digitalisering hjelper kommunesektoren til å møte de store

utfordringene og mulighetene som fremtiden byr på. Utvikling i samfunnet, krav fra innbyggerne og

næringslivet samt en rekke nasjonale føringer skaper behov for IKT-drevet omstilling.

2.1 Sentrale føringer og trender

Føringer og anbefalinger fra Staten og KS er oppsummert i fire sentrale kilder:

Digital Agenda for Norge (Meld. St. 27).

Digitaliseringsrundskrivet fra Staten.

KS’ Digitaliseringsstrategi.

Føringer fra sektorvise stortingsmeldinger (eksempelvis Én innbygger én journal i Meld. St.

29).

Hovedtrekkene i Digital Agenda og Digitaliseringsrundskrivet er:

Digitalt førstevalg: Innføring av digitale selvhjelpsløsninger, digital postkasse til innbygger,

elektronisk faktura, tilgjengeliggjøring av offentlige data.

Digitalisering av virksomhetene: Brukerne i sentrum, klart språk, gjenbruk av informasjon,

bruk av nasjonale felleskomponenter, tilgjengelighet, arkitektur og standarder, sourcing-

strategi, bruk av skytjenester, informasjonssikkerhet, personvern.

Prosjektgjennomføring: Prosjektmodell (Prosjektveiviseren), gevinstrealisering,

samordning i kommunesektoren.

GDPR og innbygget personvern: Ansvar for datainnsamling og oppbevaring flyttet til

kommunen, personvernombud må oppnevnes, innbyggeren har rett til å se sine data.

I tillegg til føringene over, er følgende punkter sentrale for digitaliseringen i kommunal sektor:

KS` digitaliseringsfond hvor sektoren kan låne utviklingsmidler til utvikling av løsninger som

kommer hele sektoren til gode.

Det vil bli utviklet nasjonale felleskomponenter i alle sektorer de neste 10 årene. De

nasjonale felleskomponentene er byggesteinene, som gjør at viktig data hentes fra nasjonale

registre, og at hver virksomhet slipper å lage grunnleggende tjenester for sikker autentisering

på nett, digital signering osv.

Nytt folkeregister med ny lov som muliggjør proaktiv bruk av innbyggerdata for å tilby

tjenester uten å innhente samtykke før fylkeskommunen går i dialog med innbyggeren

Strategier for infrastruktur og drift for bruk av skyløsninger nasjonalt og internasjonalt.

IKT er i dag en velutviklet verktøykasse som kan benyttes for å skape gode tjenester for innbyggeren

og bidra til ytterligere effektivisering i kommunene. En fremtidsrettet satsing på IKT må derfor

tilrettelegge for økt tjenesteinnovasjon, kontinuerlig gevinstrealisering og en helhetlig IKT

handlingsplan gjennom robuste styringsmodeller.

2 SENTRALE FØRINGER



Følgende trender vil påvirke kommunenes digitalisering:

Demografiske trender: Kommunal sektor vil være under høyt press grunnet en kraftig

økende andel eldre og generelt flere innbyggere som skal motta kommunale tjenester.

Press på økonomien: Økonomien vil være presset som følge av blant annet nedgang i

statlige oljeinntekter, økt arbeidsledighet og lavere skatteinngang.

Flere oppgaver: Fylkeskommunen vil mest sannsynlig få ansvar for flere tjenester etter

anbefalinger fra ekspertutvalget1 innenfor områdene samferdsel, næring, forskning,

folkehelse og miljø. Planarbeidet skal i enda større grad regionaliseres i tett samarbeid med

kommunene i regionen.

Folkehelse på tvers av forvaltningsnivå: Innenfor helse og omsorg vil det være en sterk

vekst i antall tjenestebrukere, og det er behov for å håndtere denne veksten blant annet ved

økt bruk av velferdsteknologi. Det vil bli flere elever med behov for tilrettelagt undervisning,

og helseinformasjonen om disse elevene må behandles på en sikker og effektiv måte.

Tannhelsetjenester vil tilbys til større brukergrupper i samhandling med kommunenes

tjenester, for eksempel som den del av omsorgstjenester til eldre og flyktninger.

Nye digitale løsninger: Staten vil ta et større ansvar for å utvikle fellesløsninger for

kommunal sektor. KS og Staten har gjennom sin nye finansieringsordning tilrettelagt for en

kraftig vekst i utvikling av felles kommunale tjenester som vil kunne tas i bruk av den enkelte

kommune. De store kommunene, regionene og flere av de interkommunale IKT-aktørene vil

være sannsynlige utviklingspartnere for slike fellesinitiativer. Det digitale arbeidet som pågår

fra sentralt hold, for økt tilrettelegging av selvbetjening (eksempelvis tilrettelegging av

eByggeSak og ePlanSak2), vil påvirke tjenestene i fylkeskommunen, og vil igjen stille krav til

økt tilgjengelighet og brukerstøtte.

2.2 Digitale konsekvenser ved sammenslåing av fylkeskommuner

KS har i sin FOU-rapport3 om digitale konsekvenser ved sammenslåing utviklet noen råd for

digitaliseringsarbeidet ved sammenslåing av fylkeskommuner og kommuner. Her er fem viktige

punkter KS trekker frem:

Kom tidlig i gang

Velg de smarteste løsningene

Tenk helhetlig

Forenkle der du kan

Vektlegg organisasjonsutvikling

I KS sitt idehefte for kommuner som skal slå seg sammen4 gis det fem råd om IKT-organisering og

dokumentsenter:

Bruk anledningen til å gjennomføre et digitalt løft, men prioriter sikker drift.

Begynn kartleggingen med det samme.

Se digitalisering, gevinstrealisering og endringsledelse i sammenheng.

Planlegg i samarbeid med leverandørene. Start tidlig og unngå at arbeidet legges sist i

sammenslåingsperioden.

Ta stilling til felles sak- og arkivsystem og dokumentsenter tidlig.

1 Rapport fra ekspertutvalg: Regionreformen – Desentralisering av oppgaver fra staten til fylkeskommunene.

2 KS Digitaliseringsstrategi: http://www.ks.no/fagomrader/utvikling/digitalisering/digitaliseringsstrategien/tjenesteomrader/

3 KS FOU: Digitale konsekvenser av en kommunesammenslåing, utgitt høsten 2016

4 http://www.ks.no/globalassets/vedlegg-til-hvert-fagomrader/utvikling/fou/fou-rapporter/idehefte-rad-til-kommuner-som-slar-seg-

sammen.pdf



Rådene fra KS understreker viktigheten av å benytte muligheten kommunereformen byr på, til å tenke

mer fremtidsrettet rundt organisering av IKT og drift. Rapporten fra 2016 råder kommuner og

fylkeskommuner til å løfte IKT fra driftsfokusert til strategisk fokus som ledd i sammenslåingen, og

foreta en grundig vurdering av hvordan IKT-tjenestene bør leveres fremover for å møte brukernes

behov.

2.3 KS om samordning av digitaliseringsarbeidet

I digitaliseringsstrategien fra 2017-2020, anbefaler KS en samordning i digitaliseringsarbeidet. KS

påpeker at kommuner og fylkeskommuner legger kommunale og nasjonale fellesløsninger til grunn for

digitaliseringsarbeidet. KS påpeker videre at felles behov løses ved å utvikle felles løsninger framfor at

kommuner og fylkeskommuner utvikler egne løsninger hver for seg. Tilgang til digital infrastruktur som

fungerer godt over hele landet, er en forutsetning for å realisere de mulighetene digitaliseringen gir.5

2.4 Nye Agder fylkeskommune

Rapporten Nye Agder6 beskriver ambisjonen om en sterkere region som skal:

Forsterke samhandlingen regionalt, øke gjennomslaget nasjonalt og bedre utnytte

mulighetene internasjonalt.

Sikre et godt tjenestetilbud i hele regionen, herunder et desentralisert utdanningstilbud

Arbeide for at hele regionens behov ivaretas med hensyn til den fremtidige utvikling av de tre

sykehusene i regionen

Arbeide for at hele regionens behov ivaretas med hensyn til den videre utbygging av

kommunikasjonen i landsdelen.

Bidra til bedre levekår, bl.a. gjennom mestring, deltagelse, inkludering og likestilling, tilgang

til kompetent arbeidskraft og styrket samhandling på folkehelseområdet

Det er også vektlagt i drøftingen at Arendal skal bygges opp som hovedsete for statlig forvaltning, med

så mange statlige etater og tiltak som mulig i Arendal, samtidig som det regionale folkevalgte nivået

legges til Kristiansand.

2.5 Organisering av IKT i kommunesektoren

Norske kommuner og fylkeskommuner organiserer IKT internt, eller ved bruk av interkommunalt IKT-

samarbeid.

Intern IKT-organisering

Intern IKT-organisering er en del av styringsmodellen i kommunen. Modellen kan beskrives med

følgende kjennetegn:

Kommuneplanens samfunnsdel er det overordnede strategiske styringsdokumentet i

kommunen. Den er grunnlag for utarbeidelse av handlingsplaner og strategier.

Handlingsplan og budsjett setter rammer og prioriteringer for gjennomføring av

digitaliseringsprosjekter.

IKT-strategi definerer hovedlinjene for hvordan IKT skal støtte opp under planlagt

tjenesteutvikling og bidra til å løse egne utfordringer.

Prioriteringer i styringsdokumentene gir en årlig portefølje av digitaliseringsprosjekter.

5 Kilde. KS.no/digitalisering/Styringsmodell /bakgrunn/

6 Fra Rapporten Ny Region Agder, 2016. Underlag for politisk beslutning om sammenslåing.



Ofte er IKT-leder med i ulike samhandlingsfora internt med kommunalsjefer og andre IKT-ledere fra

kommuner i regionene eller nasjonale initiativ. Ulike fora møtes med ulike frekvens. Alle har formålet å

koordinere IKT-arbeidet rundt et felles målbilde.

Sektorene i kommunen er eiere av egne fagsystemer, og har ansvar for forvaltningen av kommunens

fagsystemer. Administrasjonen/stab eier ofte fagsystemene som går på tvers av alle enheter. IKT-

enheten har ansvar for teknisk brukerstøtte, drift og vedlikehold av kommunens IKT-infrastruktur og

teknisk forvaltning av fagsystemer. Enhet for IKT er ofte organisert under administrasjonen.

Fagsystemer og digitale tjenester anskaffes gjennom prosjekter i hver sektor, som finansierer dette

over kommunens årlige budsjettprosess. IKT-enheten finansieres med årlige driftskostnader, samt

tildeles investeringsmidler til IKT-infrastrukturtiltak som legges frem i budsjettprosessen.

Sektorene og enhetene i kommunen har ulik tilnærming til hvilke kostnader som budsjetteres med i

anskaffelser av fagsystemer og digitale tjenester. Sektoren eller enheten skal fortrinnsvis budsjettere

med IKT kostnader for anskaffelser og tilhørende opplæring. Denne posten kan fort bli redusert i

sluttbehandling av økonomiplan.

IKT organisert gjennom IKT-samarbeid

Mange norske kommuner har organisert IKT i felleskap med andre kommuner, og det finnes i dag mer

enn 30 interkommunale samarbeid.

Eierstrategi og vedtekter er de overordnede strategiske styringsdokumenter i IKT-

samarbeidet. Disse er grunnlag for utarbeidelse av handlingsplaner og strategier.

Handlingsplan og budsjett setter rammer og prioriteringer for gjennomføring av

digitaliseringsprosjekter.

IKT-strategi hos hver enkelt eier definerer hovedlinjene for hvordan IKT skal støtte opp under

planlagt tjenesteutvikling og bidra til å løse egne utfordringer med leveranser fra IKT-

samarbeidet.

Prioriteringer i styringsdokumentene eller gjennom et digitaliseringsprogram gir en årlig

portefølje av digitaliseringsprosjekter.

Aktiv eierstyring gjøres av representantskap og et driftsstyre. Rådmenn fra eier kommuner er

medlem i representantskapet.

Systemeiere til fagsystemer er organisert i hver enkelt kommune som er med i IKT

samarbeidet.

Samordning av infrastruktur, drift og fagsystemer gir ofte kostnadsbesparelser.

IKT-samarbeid oppnår økt innkjøpskraft og leveranseevne grunnet størrelse sammenlignet

med en enkelt kommune.

IKT-samarbeid har egne fora for samarbeid og inviteres med i nasjonale og regionale

utviklingsprosjekter om digitalisering eller der hvor digitalisering er en viktig delleveranse. For

eksempel innenfor eHelse og ePlansak.

I 2015 fikk KS utarbeidet en FoU-rapport som beskrev ulike former for IKT-samarbeid i kommunal

sektor inkludert ulike modeller for styring og organisering7. Rapporten evaluerte seks IKT-samarbeid

av den gang 40 samarbeider på tvers av 230 kommuner. Rapporten påpeker følgende sentrale funn:

Den raskt økende takten på digitaliseringsarbeidet skaper et behov for større enheter.

Et formelt samarbeid kan anskaffe felles løsninger i henhold til anskaffelsesregelverket.

Samarbeidet må baseres på en styringsmodell der kommunene samarbeider.

Samarbeidet må styres av rådmenn for å sikre den strategiske og helhetlig styringen

koordinert med kommunens handlingsplaner.

7 Kilde: KS FOU 144016 IKT-samarbeid i kommmunal sektor



Samarbeidet må fange helheten, og ansvar og oppgaver må være tydelig.

Organisasjonskulturen i kommunen må bygges opp om at samarbeidet er en del av

kommunen.

Det er utfordringer med å være en god bestiller fra samarbeidet, og kommunens

bestillerkompetanse må derfor styrkes.

De fleste kommuner mener de har fått til mer gjennom samarbeidet enn på egen hånd.

Gevinster må ikke tas ut ved å kutte kostnader på digitalisering og finansiering av

utviklingsprosjekter må sikres for mer enn ett år.

Digitaliseringskompetanse hos ledelse og ansatte i kommunen må styrkes uavhengig av

organisering av IKT.

Styringsmodeller og organisasjonsform påvirkes i liten grad av endringer I

kommunestrukturen.

PAs IKT-kostnads- og modenhetsanalyse viser at de beste interkommunale samarbeidene leverer

høyere kvalitet på IKT-tjenestene, jobber mer strategisk, og ofte har rimeligere drifts- og

lisenskostnader sammenlignet med kommuner som organiserer IKT internt. PA observerer en

konsentrasjon rundt de større samarbeidene i tilknytning til kommunereformen.

2.6 IKT i andre fylkeskommuner

Alle fylkeskommuner foruten Aust-Agder har IKT organisert som en intern del av virksomheten.

Det er forskjell på hvor i organisasjonen forskjellige fylkeskommuner har lagt IKT-avdelingen, og hvem

IKT-avdelingen rapporterer til:

I Vest-Agder,Akershus, Telemark, Vestfold, Rogaland, Trøndelag, Nordland, Troms og

Finnmark rapporter IKT-avdelingen til administrasjon eller økonomi.

I Oslo, Sogn og Fjordane, Oppland og Møre og Romsdal rapporterer IKT-avdelingen direkte

til Rådmannen eller tilsvarende nivå.

I Østfold og Hedmark er IKT organisert under kommunikasjon.

I Buskerud er IKT-avdelingen organisert under Kvalitet.

Aust-Agders organisering med IKT Agder er unikt blant fylkeskommuner.



Kapitlet redegjør for fakta om dagens organisering av IKT i Vest-Agder og Aust-Agder

fylkeskommuner.8

3.1 Dagens IKT-organisasjoner

3.1.1 Vest-Agder Fylkeskommune: Intern IKT-avdeling

Vest-Agder fylkeskommune løser behovet for IKT-tjenester ved å ha en intern IT-seksjon som

rapporterer til assisterende rådmann.

Strategi for digitalisering

Digitaliseringsstrategien 2016-2020 setter ambisjonen for hvordan fylkeskommunen skal jobbe med

digital utvikling, og har følgende målbilde mot 2020:

1. Skriftlig dialog med innbyggere, næringsliv, frivillige organisasjoner og kommuner skal som

hovedregel være digital.

2. Smarte digitale løsninger skal sikre god kvalitet og effektivitet i tjenestene og arbeidsoppgavene.

3. Digitale løsninger skal være brukervennlige, raske, sikre og tilgjengelige 24/7.

Digitaliseringsstrategien består i tillegg av en ambisjon, strategiske satsingsområder, samt en

handlingsplan på mellomlang sikt. I tillegg inneholder strategien en metodisk tilnærming og struktur for

hvordan fylkeskommunen skal jobbe med utviklingsprosjekter, og hvordan porteføljestyringen skal

foregå.

IKT-organisasjonen

IT-seksjonen er organisert i fire faggrupper med hver sin leder:

IT-service

IT-infrastruktur

Digitalisering og systemforvaltning

Dokumentsenteret

8 Fakta er funnet frem fra offentlig tilgjengelig dokumentasjon i samarbeidsavtaler, handlingsplaner og årsrapporter. Tall knyttet

til drift er tall innhentet i IKT kostnads- og modenhetsanalyse gjennomført av PA i 2017. Det har fra januar til slutten av februar

2018 blitt intervjuet 47 personer i begge fylkeskommuner som har bidratt med kvalitative data.

3 DAGENS IKT-ORGANISASJONER



Figur 1: Organisering av IKT-arbeidet i Vest-Agder Fylkeskommune9

Figur 1 viser organiseringen av IKT-arbeidet i Vest-Agder fylkeskommune.

Tabellen under viser antall årsverk som jobber med IT-tjenester i fylkeskommunen, og inkluderer ikke

dokumentsenteret (ca. 11 årsverk). Syv av de IT-ansatte på de store skolene har rundt halvparten av

sin arbeidstid i IT-seksjonen i fylkeskommunen. Der jobber de i faggruppene for IT-infrastruktur og

Digitalisering og systemforvaltning. Lønn og personalansvar for disse ressursene ligger på skolene.

Systemansvarlige og superbrukere jobber i linjen.

IKT-ansatte i Vest-Agder forholder seg til KS tariffområder og benytter KLP som pensjonsleverandør

av ytelsesbasert pensjon.

Rolle Antall årsverk per 31.12.2016

Faste stillinger 13,65 årsverk

IKT-lærlinger 24 årsverk

IT-ansvarlige på skoler 14,44 årsverk

Systemansvarlige og superbrukere 7,41 årsverk

Sum årsverk 59,50 årsverk10

Tabell 1: Tall er tatt fra PAs kostnads- og modenhetsanalyse11 gjennomført høsten 2017.

Vesentlige endringer fra 2016-2017: I tillegg til tall oppgitt i PAs kostnads- og modenhetsanalyse er det i dag fem ansatte på systemdrift og digitalisering som tradisjonelt sett er plassert andre steder i organisasjonen.12

9 Dokumentsenteret er organisert under IT-seksjonen og består av ca. 11 årsverk.

10 Inneholder ikke årsverkene i dokumentsenteret.

11 PA utviklet i 2013 i samarbeid med KS KommIT en avansert modell for analyse av kommunale IKT-kostnader og IKT-kvalitet.

Modellen er brukt på sammenligning av over 80 kommuner, fylkeskommuner og interkommunale samarbeider, og inneholder

oppdaterte og indeksjusterte tall.

12 Input fra Vest-Agder fylkeskommune 1. mars 2018.



3.1.2 Aust-Agder fylkeskommune: Interkommunalt samarbeid om IKT13 i IKT Agder

Aust-Agder fylkeskommune løser behovet for IKT-tjenester i samarbeid med IKT Agder.

Fylkeskommunens IKT-enhet består av to personer, og IKT-sjefen rapporterer til organisasjonssjefen.

IKT Agder ble etablert som et interkommunalt selskap i 2003. Det interkommunale selskapet er eid av

Aust-Agder fylkeskommune og kommunene Arendal, Froland, Grimstad, Gjerstad, Tvedestrand, Åmli,

Vegårshei og Risør.

IKT Agder er organisert som et selskap regulert i Kommuneloven § 27. Eierkommunene står sammen

om eierskap og styring av selskapet, og beskrives derfor ikke som en konkurranseutsetting av IKT-

tjenestene. Organiseringen gjør at kompetanse og kapasitet kan deles mellom kommuner og

fylkeskommuner.

IKT Agder styres gjennom to styringsorganer, driftsstyret og representantskapet. Representantskapet

er selskapets øverste organ og består av rådmennene i eierkommunene. Driftsstyret består av fire

representanter fra eierkommunene og ledes av Tor Sommerseth, valgt leder av representantskapet.

De resterende styremedlemmene er ansatte i eierkommunene og ansattrepresentanter fra IKT Agder.

Selskapet er lokalisert i Arendal kommune ved Fylkeshuset i Aust-Agder og har et nyåpnet kontor i

Vegårshei. Kommunene Gjerstad, Tvedestrand, Åmli, Vegårshei og Risør (tidligere IKT-samarbeidet

DDØ) la inn sin IKT-virksomhet i IKT Agder fra høsten 2017, og er fra 1.1.2018 i gang med å løfte sine

brukere og systemer over i IKT Agder sine løsninger. Innen utgangen av 2. kvartal 2019 skal alle

kommuner være på samme løsninger på maskinvare og infrastruktur, fagsystemer for HR/Lønn,

Økonomi, Arkiv og fagsystemer i de ulike tjenesteområdene.14

Inntreden i IKT Agder er forventet å gi en besparelse på Kr.1.500.000 i årlige lisenskostnader for

tidligere DDØ, samt et løft for det regionale samarbeidet innenfor eksempelvis helse og plansaker.15

Selskapet har hatt et positivt driftsresultat de siste fire årene og har hatt en stabil driftsinntekt i samme

periode.

Aust-Agder fylkeskommune har satt bort mye av ansvaret for IKT-tjenester til IKT Agder. Styring og

bestilling av utviklingsoppgaver gjøres av egne ressurser i fylkeskommunen som er IKT-ansatte,

systemansvarlige og superbrukere. På skolene finnes det IT-ansvarlige og lærlinger.

Strategi for digitalisering

IKT Agder har tre ambisjoner sammen med sine eiere16:

Vi bidrar til innovative brukertjenester i samarbeid med innbyggerne

Vi leverer effektive og moderne systemer som frigjør tid

Vi er eiernes utviklingspartner innen teknologi

IKT-organisasjonen

IKT Agder er organisert i fem avdelinger med hver sin leder:

Avdeling for innovasjon

Avdeling for forvaltning

Avdeling for teknologi

Servicesenter

Avdeling for tekniske leveranser

13 Kilde: Interkommunalt samarbeid om IKT, KS FoU 114016

14 Kilde: Prosjektplan med status fra IKT Agder og med referat fra styremøter i IKT Agder

15 Kilde: DDØ og IKT Ager Utredning av sammenslåing, 20. September 2016, PA Consulting Group

16 Kilde: IKT Agder mot 2020



Figur 2: Organisering av IKT-arbeidet i Aust-Agder fylkeskommune, inkludert IKT Agder.

Fylkeskommunens IKT-avdeling har ansvar for bestilling og oppfølging av IKT-tjenester- og prosjekter

som leveres fra IKT Agder. Det er tett interaksjon mellom IKT-avdelingen og IKT Agder på mange

nivåer. IKT-koordinatorene på skolen har ansettelsesforhold på skolen, og rapporterer til rektor.

IKT Agder forholder seg til KS tariffområder (KS Bedrift) og benytter KLP som pensjonsleverandør.

IKT Agder har som fylkeskommune ytelsesbasert pensjon. IKT-organisasjonen gjennomfører

brukerundersøkelser hvert år for å sikre at utvikling av tjenester samsvarer med behov.

Rolle Antall årsverk Per 31.12.2016

Fast ansatte i IKT i fylkeskommunen 2 årsverk

IT-ansvarlige på skoler 10 årsverk

IKT-lærlinger 15 årsverk

Systemansvarlige og superbrukere 4 årsverk

Estimert antall årsverk IKT Agder 8,28 årsverk17

Sum årsverk 39,28 årsverk

Tabell 2: Tall er tatt fra PA kostnads- og modenhetsanalyse gjennomført høsten 2017, med tall fra 2016.

3.2 Fylkeskommunenes IKT-kostnader

I IKT kostnads- og modenhetsanalysen for Aust-Agder og Vest-Agder, som ble gjennomført høsten

2017, er IKT-kostnader fordelt på antall innbyggere i fylkeskommunen. Basert på tilbakemeldinger fra

begge fylkeskommunene, er tallgrunnlaget bearbeidet og kostnader fordelt på antall ansatte og elever.

Dette gir et mer detaljert beslutningsgrunnlag for å bedømme hvor effektivt IKT-tjenester blir levert i

fylkeskommunene i dag.

17 8,28 årsverk er 20% av antall årsverk i IKT Agder. Dette gjenspeiler det Aust-Agder betalte til IKT Agder i 2016 i henhold til

produktmodellen.



3.2.1 Nøkkeltall brukere og IKT-utstyr

Fylkeskommunen er en liten organisasjon, men har et høyt antall PC-brukere, fordi alle elever har

egen PC som fylkeskommunen har ansvar for. Vest-Agder er en større fylkeskommune enn Aust-

Agder med 43% flere ansatte og 51% flere elever.

Vest-Agder Aust-Agder

Antall Ansatte18 1907 1329

Antall elever 664219 439020

Antall PCer 9444 6613

Antall nettbrett 377 60

Antall mobiltelefoner 429 368


Vest-Agder fylkeskommunes totalkostnad for IKT er 54 737 000 kr. Aust-Agders totalkostnad er

38 798 000 kr. Totalkostnaden inkluderer lønn til IKT-koordinatorer på skolene.

Fylkeskommunene leverer IKT-tjenester med et relativt likt kostnadsbilde. Den største forskjellen

mellom fylkeskommunene er kostnaden knyttet til drift av fagsystemer. Per ansatt utgjør IKT kostnader

(uten brukerstøtte pr. elev) Kr.23.261 i Vest-Agder og Kr. 26.582 i Aust-Agder. Kostnadene fordelt på

de ulike tjenestene er satt opp under.

Figur 3: IKT-kostnader per ansatt I fylkeskommunen. Tallene er hentet fra rapportering til IKT-Kostnad og Modenhetsanalysen Aust-Agder og Vest-Agder Fylkeskommuner 11.10.2017.

18 Antall ansatte i 2016 tall fra SSB

19 Kilde: Årsberetning Vest-Agder Fylkeskommune 2016

20 Kilde: Årsberetninger Aust-Agder Fylkeskommune 2016

3214

1237

16277

2245

614

4617

1321

14104

27661741

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

16000

18000

Brukerstøtte per ansatt

Brukerstøtte per elev

Drift og lisenser for fagsystemer per

ansatt

Utvikling per ansatt Administrasjon per ansatt




3.3 Infrastruktur og drift

3.3.1 Infrastruktur

IKT-infrastruktur danner grunnlaget for driftskritiske tjenester som leveres mot sluttbruker. Infrastruktur

er eksempelvis nødvendig for at fagsystemene skal virke, at brukerne har tilgang til de riktige

systemene, at sikkerheten er god, at PCer fungerer og at alle har nett-tilgang.

Tabellen under beskriver nøkkeltall for infrastrukturen i de to fylkeskommunene.


De to fylkeskommunene forvalter en omfattende infrastruktur med et høyt antall lokaler med

trådløstnett og klienter, hvor skolene utgjør det største antallet. Flere av skolebyggene er gamle og

krever mer utstyr enn nyere skolebygg som er tilrettelagt for trådløse nettverk i langt større grad.

IKT-tjenestene i Aust-Agder er lokalisert i to primære datarom, og benytter i stor grad skybasert

infrastruktur og skybaserte fagsystemer. Antall servere har i 2017 blitt sterkt redusert gjennom

konsolidering, virtualisering og optimalisering av tjenester. Vest-Agder har I dag en moderne

serverpark.


Antall Servere 350 fordelt på 3 datarom 329 på 2 datarom

Antall nettverk og Wi-Fi-

punkter

38 lokasjoner med 900 Wi-Fi

punkter

41 lokasjoner med 576 Wi-Fi

punkter

Antall PC 9444 6613

Antall nettbrett 377 60

Antall mobiltelefoner 429 368



3.3.2 Drift

Vest-Agder fylkeskommune drifter systemer og infrastruktur selv, mens Aust-Agder får levert sine IKT-

tjenester av IKT Agder. Tabellen under viser utvalgte data om drift. Begge IKT-miljøene har høy

kvalitet på drift.

IKT Agder oppgir noe høyere oppetid sammenlignet med Vest-Agder. Aust-Agder benytter et lavere

antall servere. IKT Agder støtter tre autentiseringsnivåer, mens Vest-Agder støtter to.

Tabell 5: Modenhet på drift i fylkeskommunene per 31.12.2016. Tallene er hentet fra rapportering til IKT-Kostnad og Modenhetsanalysen Aust-Agder og Vest-Agder Fylkeskommuner 11.10.2017.

3.4 Brukerstøtte

3.4.1 Brukerstøtte totalt

Intervjuer med 47 ansatte i fylkeskommunene, viser at brukerne i begge fylkeskommuner er fornøyd

med brukerstøtten.

I Vest-Agder er supportfunksjonen for fylkeshuset lokalisert i fylkeskommunens lokaler. Mange

brukere setter pris på å komme til kollegaer for å få hjelp med utfordringer som oppstår, og utrykker

bekymring rundt å flytte IKT-funksjonen til Arendal.

Ansatte i Aust-Agder er fornøyd med brukerstøtten, til tross for at IKT-avdelingen ikke befinner seg på

fylkeshuset. Ansatte i Aust-Agder henvender seg til servicedesken til IKT Agder, på mail, web eller

telefon, hvor fem heltidsansatte svarer på henvendelser fra alle brukere til IKT Agder. Aust-Agder har

statistikk på supporthenvendelser fra ansatte, og denne oversendes og gjennomgås i kundemøter en

gang i måneden. Servicedesken hos IKT Agder består av fem faste årsverk i 100% stilling og de

mottar totalt 25 000 saker samt 22 000 telefoner årlig.

Åpningstiden på support i Vest-Agder er 08-16, i IKT-Agder er det åpent fra 07-17.

Både Aust-Agder og Vest-Agder har beredskapsvakt. IKT Agder har en beredskapsvakt som ivaretar

oppetid og sentrale systemer 24/7-365. Vest-Agder har beredskapsvakt for kritiske systemfeil fra 07-

21, pluss noen timer i helgen.

21 Tall oppgitt av VAF IT 1.3.2018


23 https://pages.nist.gov/800-63-3/sp800-63b.html#sec4



Drift Faktisk oppetid hos leverandør 99,9921 % 99,94 %

Servere Antall datarom 322 2

Backup Failover til annen lokasjon Ja Ja

Logisk sikkerhet Antall autentiseringsnivå23 2 3

Katastrofeberedskap Lokasjoner katastrofe beredskap 324 3



3.4.2 Brukerstøtte på skolene

I begge fylkeskommunene er IKT-ansatte på skolene en viktig del av brukerstøtten. I Aust-Agder løses

de fleste henvendelser på skolens førstelinjesupport, og hvis det ikke løses der, tas det videre til

support i IKT Agder.

I Vest-Agder har IKT-personell delt stilling mellom skolene og IT-avdelingen i fylkeskommunen. Det

skaper et kompetansemiljø som gir IT-koordinatorene et kollegafellesskap og rom for faglig utvikling.

De delte IKT-ressursene i Vest-Agder bidrar til god samhandling mellom skolene og fylkeskommunen,

og fungerer godt både for skolene og for IT-enheten i fylkeskommunen. Rektorene på skolene i Vest-

Agder opplever det som svært viktig å ha tilgjengelig IKT-kompetanse lokalt, og er fornøyd med

dagens modell.

I Aust-Agder er interaksjonen med IKT Agder basert på personlige relasjoner mellom IKT-

koordinatorer og IKT Agder. Denne organiseringen er tilfeldig og gjør at samhandlingen mellom

skolene og IKT Agder ikke fungerer optimalt. Skolene i Aust-Agder opplever at samhandlingen mellom

IKT Agder og skolene er for dårlig ved innføring av nye IKT-systemer.

Vest-Agder fylkeskommune har, ref. grafen i kapittel 3.2.1 en billigere brukerstøtte per elev

sammenlignet med Aust-Agder, og de har mer fornøyde kunder på skolene.

3.5 Fagsystemer

Totalt driftes det over 40 fagsystemer i Vest-Agder fylkeskommune, og tallet er noe høyere i Aust-

Agder fordi det også inkluderer systemer til kommunene (53 fagsystemer totalt). Gjennomgående er

det valgt mange like systemer. I punktene under belyses de to områdene hvor det er ulike

fagsystemer, og hvor det må gjøres et valg i forbindelse med sammenslåingen.

IKT Agder har ansvaret for all drift og forvaltning av alle fagsystemer i Aust-Agder og samarbeider

med systemeiere i linjen i fylkeskommunen. I Vest-Agder ligger ansvaret for fagsystemer i IKT-

seksjonen som samarbeider med systemeiere i linjen, dette gjelder kun enkelte større fagsystemer

som ERP, Extens, itslearning og P360.

3.5.1 Stab- og støttesystemer

Figur 4: En sammenstilling av fagsystemer innen HR/Lønn, økonomi og administrative systemer. Grå og blå systemer er unik per fylkeskommune. Grønne systemer er like.

Aust-Agder byttet system for HR, økonomi og lønn fra Agresso til X-ledger og Bluegarden i 2017.

Systemene er felles med kommunene i IKT Agder-samarbeidet og lisensmodellen er pr. aktive bruker.



I Vest-Agder benyttes Agresso med en informasjonsmodell tilpasset organisasjonsstrukturen i

fylkeskommunen. Systemene er tett integrert med skoleadministrativt system.

Risiko ved sammenslåing: Det må gjøres et valg av system avhengig av valgt IKT-organisering.

Velges Agresso, må det gjøres en intensjonserklæring om utvidet bruk, og en anskaffelse må

vurderes. Avtalen med leverandørene hos Aust-Agder har en opsjon for inkludering av Vest-Agder.

I intervju med økonomisjef i Vest-Agder er det avdekket at det ikke anses som problematisk å bytte til

Aust-Agders valgte løsninger.

Det må forhandles ny avtale med Tieto om P360 ved intern organisering. I avtalen mellom IKT Agder

og Tieto er sammenslåing dokumentert, men prismodell er ikke avtalt. Denne må forhandles, men det

må ikke gjøres en ny anskaffelse.

3.5.2 Utdanning

Figur 5: En sammenstilling av fagsystemer innen skole for de to fylkeskommunene. Grå og blå systemer er unik per fylkeskommune. Grønne systemer er like.

Skolene i fylkeskommunene har valgt samme leverandør for digital læringsplattform, men de bruker

ulike systemer. I Vest-Agder brukes Itslearning, og i Aust-Agder Fronter. Office365 er rullet ut til elever

i begge fylkeskommuner, men vil bli tatt i bruk av elevene når ansatte innen utdanning får dette

installert våren 2018. Det er vedtatt å bytte til ny administrativ læringsplattform, Visma InSchool, for

alle fylkeskommuner i Norge.

Risiko ved sammenslåing: Det er knyttet en viss risiko til endelig forvaltning av informasjonsmodell

for integrasjon mellom Visma InSchool og HR-systemer. Vurderingen er at denne risikoen er lav.

3.5.3 Kostnader for fagsystemer

Med unntak av systemer for HR og Økonomi/Regnskap er det stor likhet mellom de to

fylkeskommunene. Dette vil gjøre at det er mulig å hente ut synergieffekter ved sammenslåingen av

fylkeskommunene.

Ved en vurdering av kostnader knyttet til lisenser og vedlikeholdsavtaler for fagsystemer, viser det seg

at Aust-Agder har ca. 30% lavere kostnad pr. bruker. Årsaken til den store forskjellen er knyttet til IKT

Agders forhandlingsposisjon ved anskaffelser av nye systemer innen HR, Økonomi og Arkiv-løsning.

Bruk av skybaserte systemer holder også kostnadene lavere.

3.6 Kompetanse

Fylkeskommunene har kartlagt kompetansen blant 101 ansatte i de to IKT-organisasjonene gjennom

en spørreundersøkelse.



Grafen under viser antall ansatte med formalkompetanse fagbrev, høyere utdanning og sertifisering i

prosjektledelse. De ansatte som har sertifisert prosjektledelse har også enten fagbrev eller høyere

utdanning. Summen av de første to settet med søyler gjenspeiler derfor de 101 respondentene.

Figur 6: Fordeling antall ansatte i de to fylkeskommunene på formal kompetanse

Det er 46 ansatte med utdannelse fra høyskole med bachelor-grad eller høyere utdanning i Aust-

Agder. Det er et 31 sertifiserte prosjektledere i de to IKT-organisasjonene. Vest-Agder har ti

sertifiserte prosjektledere og har gjennomført en lederutdannelse for sine fagledere de siste årene.

Det er 16 ansatte med fagbrev i Vest-Agder. Alle 101 ansatte har god teknisk kompetanse, som de

holder oppdatert gjennom kurs hos de respektive leverandørene.

1618

10

21

46

21

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Fagbrev Høyere utdanning Sertifisert prosjektledelse

AN

TALL

AN

SATT

E

Vest-Agder Aust-Agder + IKT Agder



3.7 IKT-modenhet

3.7.1 Grad av modenhet på brukerstøtte, drift og applikasjonsvedlikehold

Da PA gjennomførte IKT-kostnads- og modenhetsanalyse av de to fylkeskommunene i 2017, ble IKT-

organisasjonenes modenhet vurdert ut fra fire dimensjoner:

Modenhet knyttet til brukerstøtte, drift og applikasjonsvedlikehold: Vurdering av evnen til å jobbe

mot helhetlig optimalisering av prosesser og systemer, grundige rutiner og prosedyrer, tydelige roller

og ansvar, prioritering av hendelser, følger ITIL-rammeverk, god kontroll på tidsbruk, gode prosesser

for testing med mer.

Strategisk modenhet: Vurdering av fylkeskommunens evne til en helhetlig strategisk, brukerfokusert

tilnærming til IKT-området.

Analysen er gjennomført på tilsammen ca. 80 virksomheter i kommunal sektor. Analysen benytter en

skala fra 1 til 5, hvor 5 er høyeste score på de fire strategiske dimensjonene.

Figur 7: Modenhet og strategisk fokus på IKT i fylkeskommunene per 31.1.2016. Tall er hentet fra rapportert tjenesteomfang i IKT-Kostnad og Modenhetsanalysen Aust-Agder og Vest-Agder Fylkeskommuner 11.10.201725.

Resultatene fra modenhetsanalysen viser at Aust-Agder samlet sett har noe mer modne IKT-tjenester

enn Vest-Agder.

Aust-Agder har en mer profesjonell driftsorganisasjon gjennom IKT Agder, som har kommet langt i

tilpasningen av ITIL-rammeverket26 til deres behov, og dermed scorer best på IKT-modenhet.

Vest-Agder har implementer deler av ITIL-rammeverket i sine operasjoner.

25 Modenhet er en vurdering av en rekke variabler. Brukerstøtte i Vest-Agder er også brukerstøtte for elever. I Aust-Agder

leveres brukerstøtte til elever fra IKT Koordinatorer som henvender seg videre til IKT Agder ved behov.

26 ITIL er et rammeverk for å kvalitetssikre leveranser av drift og support av IKT-tjenester.

3,5

3

3,5

3

3

5

4,5

4

Grad av strategisk fokus innen IKT

Modenhetapplikasjonsvedlikehold/endringsadministrasjon

Modenhet drift

Modenhet brukerstøtte

Aust-Agder Vest-Agder



Strategisk fokus er høyest i Vest-Agder, som har utviklet og implementert en digitaliseringsstrategi

som godt på vei er tatt i bruk. Har ennå noe å gå på innen gevinstrealisering.

Aust-Agder har noe å gå på knyttet til systematisk arbeid med gevinstrealisering.

Begge IKT-avdelingene har mye å gå på for å oppnå full uttelling på strategisk modenhet. Dette er

bekreftet i intervjuer med ansatte i fylkeskommunen.

Det finnes likevel mange initiativer på strategisk utvikling av IKT-tjenester i begge fylkeskommuner:

Digitaliseringsstrategi Vest-Agder Fylkeskommune 2017-2020.

Digitaliseringsprogram i IKT Agder foreslått for perioden 2018-2021 med en

investeringsramme på 18 millioner NOK og 2 årsverk for å følge opp å gjennomføre

programmet. Programmet skal levere 30 nye digitale tjenester.

I IKT Agder jobber de med 6227 pågående prosjekter. 40 av disse er for fylkeskommunen,

inklusive opprydding av infrastruktur på tannhelseområdet.

I Vest-Agder jobbes det med 2428 utviklingsprosjekter.

Årlige strategisamlinger for alle eiere i IKT Agder.

I overkant av kr. 7.900.00029 brukt på utvikling i de to fylkeskommunene i 2016.

Etablerte informasjonsforvaltningsmodeller og virksomhets arkitekturkompetanse i begge

fylkeskommunene.

Erfaring og sertifisert prosjektkompetanse i begge fylkeskommuner.

IKT Agder har avtalefestet strategiske utviklingsmøter med toppledelsen hos leverandørene

av de største fagsystemene.30

I årene fremover er det avgjørende å få utviklet nye løsninger som støtter opp under regionens mål og

de nasjonale ambisjonene for en effektiv offentlig sektor. Fylkeskommunens strategiske fokus er

avgjørende for å lykkes med dette. Dette er omtalt nærmere i kapittel 4 og 5 som en viktig satsning for

den nye IKT-organisasjonen.

3.8 Samlet vurdering av nåsituasjonen

De to fylkeskommunene har organisert seg på ulike måter, men det er relativt lik kompetanse, en høy

andel fornøyde brukere, lik organisering av support på skolene og en høy andel like fagsystemer.

Vest-Agder har stor driftsorganisasjon, mens Aust-Agder i IKT Agder har noe mindre drift da de store

fagsystemene (HR, lønn, økonomi og arkiv) er skybaserte, samt at de deler IKT-samarbeidets

driftsorganisasjon med kommunene. Aust-Agder kan trekke på flere ressurser knyttet til

utviklingsprosjekter, ved å ha tilgang til IKT Agders utviklings- og prosjektorganisasjon.

IKT-kostnadene skiller seg på drift av fagsystemer, hvor Aust-Agder har lavere kostnader grunnet

skybaserte systemer for de store fagsystemene, og bedre lisensbetingelser grunnet storskalafordeler

gjennom IKT Agder.

Begge fylkeskommuner har implementert metodikk for gevinstrealisering.

27 Basert på innsendte prosjektlister IKT Aust-Agder for perioden 2016-2018

28 Basert på innsendte prosjektlister fra VAF IT.

29 Kilde: PAs kostnads og modenhetsanalyse

30 Kilde: IKT Agder



Kapitlet beskriver fylkeskommunenes fremtidsbehov på IKT-området. Kartlegging av behov er basert

på intervjuer med ledere i fylkeskommunene, ansatte i IKT-avdelingene, diskusjoner i arbeidsgruppen,

nasjonale føringer for IKT-arbeid og teknologiske trender innenfor IKT. Behovene er oppsummert i syv

punkter som gir grunnlaget for valg av ny IKT-organisering.

4.1 Infrastruktur og drift

4.1.1 Nettverk

Innbyggere og ansatte vil ha mobile løsninger. Trender viser at de fleste løsninger vil gå over mobilt

og trådløst nett om fem år, og at det vil være et redusert behov for fysisk kabling. Dette sees allerede i

dag, eksempelvis i form av innføring av digitale trygghetsalarmer i helsesektoren og bærbare PCer og

nettbrett som benytter mobilnettet. Flere systemleverandører tilbyr også deler av funksjonaliteten i

økende grad gjennom apper og skreddersydde løsninger for mobile arbeidsflater. Ansatte ønsker

enkle, mobile løsninger som gjør at de kan jobbe når som helst, på hva som helst, fra hvor som helst.

4.1.2 Drift av sentral infrastruktur

Mange fylkeskommuner, kommuner og interkommunale IKT-organisasjoner har i dag egne datarom.

Om fem år vil mest sannsynlig kommuner benytte regionale eller nasjonale datasentre og få mange av

sine tjenester levert fra skyen. Slik går samfunnets utvikling forøvrig. De statlige etatene legger til rette

for dette, ved utforming av skystrategier, og tilpasning av regelverk. KS har utredet juridiske forhold

ved bruk av skyløsninger for kommuner, og konkludert med at bruk av skytjenester kan være en

hensiktsmessig og sikker løsning.31

Dagens løsninger i kommuner krever en høy tilgjengelighet på nettverksinfrastruktur. Morgendagens

løsninger vil i langt større grad kreve tilgjengelighet mellom den digitale tjenesten og den mobile

enheten brukeren benytter. Dette betyr at fylkeskommuner i fremtiden vil kunne redusere investeringer

i egne nettverk og infrastruktur, og i større grad kjøpe tilgang til mobilnett og ekstern datakapasitet fra

markedet. Dette forutsetter at mobilnettet har tilstrekkelig god dekning i hele fylkeskommunen.

4.2 Brukerstøtte

Brukerstøtte kommer til å være en viktig del av IKT-leveransen også i fremtiden. Med økende

digitalisering og flere tekniske hjelpemidler kommer også behovet for å hjelpe brukerne. Spørsmålet er

hvordan denne brukerstøtten skal leveres. Med ny teknologi åpnes muligheter for å effektivisere

brukerstøtte både gjennom chat-tjenester og automatisering. Dette effektiviserer driften, men stiller

også høyere krav til kompetansenivået hos brukerne.

Samtidig som brukerstøtten effektiviseres er det et visst behov for å ha brukerstøtte som er fysisk til

stede og løser problemer. Dette er spesielt trukket fram av rektorer i fylkeskommunene.

I framtiden vil tekniske løsningene være mobile, og det er da nødvendig å ha en brukerstøtte som er

tilgjengelig uavhengig av geografi og åpen 24/7.

31 KS FoU: Utredning av juridiske forhold ved bruk av nettsky i kommunal sektor – en mulighetsstudie, April 2015.

4 FREMTIDIGE BEHOV



4.3 Fagsystemer

Informasjonen i fagsystemer legger grunnlaget for tjenestene som skal leveres av fylkeskommunen.

Det er essensielt for en fylkeskommune at fagsystemene løser dagens behov på en tilfredsstillende

måte, og at de velges med tanke på framtidige behov. Den store trenden innen fagsystemer er at de

er skybaserte. Dette øker tilgjengeligheten til systemet, minsker behovet for egne servere og

vedlikehold av disse. Det gir økt kvalitet for brukeren og lavere kostnader.

En begynnende trend i den norske helsesektoren, og en sterkere trend i privat sektor, er at store

tunge fagsystemer faller bort, og erstattes av «lettvekts-IT». Virksomhetene beholder noen få tyngre

kjernefagsystemer, mens en god del oppgaver løses i mikrotjenester i form av apper og lignende.

Ansatte er mer fornøyde, fordi slike lette IT-løsninger er enkle å bruke og mer oppgaveorienterte.

Oppgaven for virksomhetene og IKT-avdelingen er å sørge for gode datamodeller for å sikre god

informasjonsflyt mellom kjernesystemene og de brukervennlige, enkle tjenestene.

PA forventer at det offentlige Norge de neste 2-3 årene vil lage standardmodeller for datastrukturer,

slik at hver fylkeskommune og kommune slipper å gjennomføre omfattende dataarkitekturprosjekter

på egen hånd. Prosjektet med felles skoleadministrativt system er et eksempel på et slikt initiativ. Når

løsningen er på plass, vil data om elever og ansatte bli gjenbrukt og flyte på tvers av systemene, og

mellom de ulike forvaltningsnivåene når kommunene tar i bruk den samme løsningen.

Kommunesektoren er generalister som løser de samme lovpålagte oppgavene, og det er god

samfunnsnytte å investere i felles løsninger for integrasjon og samhandling.

4.4 Digitale tjenester

Innbyggerne vil i større og større grad forvente å få levert velfungerende digitale tjenester fra det

offentlige. For at dette skal være mulig, trengs det et effektivt offentlig samarbeid der informasjon kan

deles mellom forskjellige offentlige aktører. Dette vil muliggjøre effektiv digital dialog med innbyggere

på tvers av sektorer. Samarbeid mellom kommuner og fylkeskommuner vil være nødvendig for å løse

dette på best mulig måte.

Utvikling av fagsystemer og digitale tjenester er kostnadskrevende og det er stort potensiale for felles

utvikling og stordriftsfordeler gjennom å samarbeide med andre aktører om å utvikle og kjøpe inn nye

løsninger. Alle fylkeskommuner og Nasjonale satsninger som FOT-samarbeidet og FINT-prosjektet er

eksempler på dette.

4.5 Ledelse av IKT og kompetanse

I takt med at en større del av oppgaver knyttet til drift og infrastruktur blir satt ut til eksterne aktører vil

arbeidsoppgavene til IKT-ledelse endres. Fokuset vil i større grad rettes mot utvikling av nye digitale

tjenester i samarbeid med fagområdene i fylkeskommunen.

Nye IKT-tjenester vil i større grad være en sentral driver for endringsarbeid i organisasjoner, og derfor

vil IKT befinne seg i skjæringspunktet mellom mennesker, organisasjon og teknologi. For å få til

utvikling av nye digitale tjenester er det avgjørende at IKT-avdelingen kjenner brukerbehovene og

sitter tett på de som skal bruke de nye tjenestene.

Sentrale kompetanser i morgendagens IKT-avdeling er kunnskap om brukersupport, sikkerhet,

trender, nasjonale fellesløsninger, arkitektur, bruk av data og kompetanse til å lede utvikling av nye

tjenester. Det vil være langt mindre behov for kompetanse knyttet til drift av infrastruktur i fremtiden,

fordi dette er en oppgave som erstattes av skybaserte løsninger som driftes rimelig fra store

datahaller.

Begge fylkeskommuner har til felles at digitalisering er et viktig punkt på dagsordenen, men

manglende kompetanse i ledelsen og i fagområdene i fylkeskommunen oppleves som et hinder for å

få fart på digitaliseringsarbeidet. Ledere i begge fylkeskommuner uttrykker ønske om mer kompetanse

på tjenesteutvikling og digitalisering. På nasjonalt nivå har DIFI et eget lederutviklingsprogram om

digitalisering, men det finnes ikke tilsvarende for fylkeskommuner.



For å styrke digitaliseringsarbeidet i fylkeskommunene er det ønskelig med enda større politisk

bevissthet rundt problemstillingen. Ledere i fylkeskommunene opplever at politikerne i for liten grad

ser hvordan digitalisering kan brukes som et verktøy for å levere bedre tjenester til innbyggerne. Dette

kan gjøre at utvikling av IKT-tjenester blir for lavt prioritert.

4.6 Krav til fremtidig IKT-organisering

I arbeidet med vurdering av IKT-organisering, har arbeidsgruppen blitt enige om at følgende krav til

fremtidens IKT-organisering står sentralt:

1. Fokus på kunden: Den nye IKT-organisasjonen skal ha en effektiv og tilgjengelig infrastruktur

hvor kunden alltid går først.

2. Fokus på tjenesteutvikling: Den nye IKT-organisasjonen skal ha mer utviklingskompetanse, og

ivareta kostnadseffektiv drift.

3. Løse oppgaver sammen med kommunene: Agder fylkeskommune skal benytte samme type

løsninger som kommunene i regionen der det understøtter regionens prioriterte mål.

4. Nasjonale utviklingsoppgaver som driver for utvikling: Den nye IKT-organisasjonen skal bruke

nasjonale utviklingsoppgaver som driver for implementering av nye digitale tjenester og løsninger.

5. Informasjonsflyt og arkitektur: Den nye IKT-organisasjonen skal være en driver for god og effektiv

informasjonsflyt, ha kompetanse på arkitektur og nasjonale fellesløsninger.

6. Styring som muliggjør fart på arbeidet: Fylkeskommunen skal ha en styringsmodell for IKT som

sikrer rask utvikling av tjenester forankret i handlingsplaner.

7. Ledere som tar ansvar: Fylkeskommunens ledergruppe må ha ansvaret for å utvikle digitalt

lederskap.



Kapitlet drøfter deretter fire ulike modeller for den fremtidige organiseringen.

5.1 Modell 1: Intern organisering av IKT

Modellen tar utgangspunkt i at alle IKT-tjenester produseres internt i fylkeskommunen.

Ved intern tjenesteproduksjon beholder og utvider fylkeskommunen sin egen IKT-infrastruktur og

support, og videreutvikler dagens IKT-enhet for å møte virksomhetens behov for mer tjenesteutvikling.

I figuren under skisseres det et organisasjonskart for ny IKT-organisering ved intern IKT-organisering.

Figur 8: Forslag til ny organisering av intern IKT.

Basis IKT-tjenester samles i en driftsenhet med en leder. IKT-koordinatorer på skolen rapporterer til

rektor på skolen og lønnskostnader inngår i skolens budsjetter. Det opprettes en ny enhet som samler

alle ressurser som jobber med utvikling og digitalisering. 32

Det anbefales at den nye enheten rapporterer til rådmannen og er sidestilt med IT-sjef som får

ansvaret for driftsoppgaver. Det er viktig med godt samarbeid og grensesnitt. Dokumentsenteret

legges et annet sted enn under IT-seksjonen.

32 Organisering av dokumentssenter er ikke drøftet da oppgaven er lagt til Mandat for arbeidsgruppe organisasjon

5 MODELLER FOR FREMTIDIG ORGANISERING



5.1.1 Styringsmodell

Fylkeskommunen trenger en styrket styringsmodell for IKT. Hovedoppgaven til styringsmodellen er å

prioritere porteføljen av digitaliseringsprosjekter som skal gjennomføres i fylkeskommunen.

Prosjektene utledes fra målbildet for hvordan brukerne skal motta tjenester fra fylkeskommunen,

hvordan ansatte skal oppnå en mer effektiv arbeidshverdag og ut fra regionens handlingsplaner. Ved

en intern organisering av IKT, må prioritering av prosjekter ta spesielt hensyn til kapasiteten i enheten

for utvikling og prosjekt i IKT.

Figur 9: Styringsmodell anbefalt av DIFI

Styringsmodellen plasserer roller og ansvar for digitaliseringsprosjekter til fylkeskommunens sektorer,

som må eie digitaliseringsprosjekter da de også skal overta leveransene fra dem og implementere

dem i linjeorganisasjonen og realisere gevinster. Prioritering av digitaliseringsprosjekter i porteføljen

av prosjekter, gjøres av rådmannens ledergruppe. Ved prioritering av digitaliseringsprosjekter må det

sikres tilstrekkelig finansiering til gjennomføring som tar hensyn til alle kostnadselementer.

Ved gjennomføring av digitaliseringsprosjekter er det alltid risiko. Prosjekteiere og Rådmannens

ledergruppe må i fellesskap følge opp og styre utviklingen av risiko i digitaliseringsprosjekter, og

iverksette korrigerende tiltak når dette er nødvendig.

Det overordnede ansvaret for informasjonssikkerhet i en fylkeskommune tilhører linjeledelsen. Ved

gjennomføring av digitaliseringsprosjekter må fylkeskommunen følge opp at informasjonssikkerhet

ivaretas i henhold til gjeldende regelverk og standarder.

5.1.2 Enhet for utvikling og prosjekt

Basert på innspill fra sektorene, bør en intern organisering av IKT i fylkeskommunen ivareta en styrket

enhet for utvikling og prosjekt. Enheten driver frem utvikling i sektorene og bistår som prosjektledere i

tjenesteutviklingsprosjekter. Enheten bør inneha sterk kompetanse på prosjektstyring, virksomhetens

prosesser, digitale trender, nasjonale løsninger, arkitektur, pedagogisk IKT og muligheter for økt bruk

av data til styring av virksomheten. Enhet for utvikling bør styrkes betydelig i forhold til strategisk IKT-

kompetanse sammenlignet med dagens bemanning av tilsvarende faggruppe i Vest-Agder

fylkeskommune.



5.1.3 Roller og bemanning

Rådmannens ledergruppe må være overordnet ansvarlig for styringsmodellen. Det må utpekes en

porteføljeansvarlig som representerer sektorene på tvers, samt et tverrfaglig porteføljeråd som også

inkluderer IKT-enheten. Lederen av den nye enheten for utvikling og prosjekt rapporterer til

rådmannen. IT-sjefen anbefales å rapportere til assisterende rådmann fordi ansvaret her vil være

stabil og sikker drift. Rådmannen og den enkelte enhetsleder har ansvar for informasjonssikkerhet i

tillegg til systemeierskap.

Leder for IKT-enheten holder virksomheten oppdatert med status på drift og sikkerhet. Leder for

utvikling og prosjekt skal sikre kapasitet til gjennomføring av endringer.

5.1.4 Fordeler og ulemper med modellen

Fordeler Ulemper

Intern organisering av IKT gjør at fylkeskommunen

slipper å koordinere strategi, styringsmodell og

utviklingsprosjekter med andre kommuner i IKT

Agder. Intern organisering kan gi en bedre

kostnadskontroll.

Intern IKT-organisering vil mest sannsynlig gi en

mindre kostnadseffektiv drift:

IKT Agder har lavere driftskostnader

knyttet til fagsystemer, fordi de har løftet

flere fagsystemer inn i skyen.

IKT Agder har betydelig lavere

lisenskostnader, især på Microsoftlisenser,

grunner stordriftsfordeler.

Intern organisering av IKT-drift gir en høy grad av

fleksibilitet til å få utført endringer i IKT-infrastruktur

og på fagsystemer.

En intern organisering av IKT gir sårbarhet i forhold til

et mer begrenset kompetansemiljø og behov for

døgnkontinuerlig tilgjengelighet (oppetid) på IKT-

infrastrukturen og support.

Intern organisering vil medføre at fylkeskommunen

selv må bemanne opp enheten for utvikling og

prosjekt, mens IKT Agder allerede besitter et

betydelig kompetansemiljø på ledelse av prosjekter

og arkitektur.

Beredskap i forhold til IKT-drift med egne ansatte som

har høy kunnskap om fylkeskommunen.

En intern organisering av IKT vil gå glipp av

muligheten til å løse oppgaver i samarbeid med

kommuner i regionen.

Ved en intern organisering sitter IKT tett på

fylkeskommunen. Dette legger til rette god dialog og

samhandling internt, og kan føre til lettere oppfølging

av gevinstrealisering. Det er enklere å styre en intern

enhet enn et eksternt selskap man er medeier i.

Intern IKT-drift kan gi lavere kvalitet på tjenestene

sammenlignet med organisering sammen med IKT

Agder.



En intern organisering har nærhet til ledelsen og en enklere styringsmodell. Modellen er trolig den

enkleste å implementere på kort sikt. Fylkeskommunen vil slippe å koordinere prosjekter og initiativer

med andre kommuner. På den andre siden går fylkeskommunen glipp av stordriftsfordelene til IKT

Agder, og tilgang til et bredt kompetansemiljø i IKT-samarbeidets utviklingsavdeling.



5.1.5 Modell 1 evaluert mot syv krav til fremtidens IKT-organisering

Krav Vurdering

Fokus på kunden:

Den nye IKT-organisasjonen skal ha

en effektiv og tilgjengelig

infrastruktur hvor kunden alltid går

først.

Ved intern organisering vil fylkeskommunen være den eneste kunden til

IKT-avdelingen. Dette vil gjøre at fylkeskommunen har førsteprioritet,

men det gjør det vanskeligere å etablere kundebegrepet. Intern

organisering vil gjøre at IKT-avdelingen har færre ressurser, så man vil

eksempelvis være mer sårbar i.f.t. å kunne gi brukerstøtte utover

normal arbeidstid.

Fokus på tjenesteutvikling:

Den nye IKT-organisasjonen skal ha

mer utviklingskompetanse, og


Utviklingskompetansen blir sittende nærme miljøet i fylkeskommunen

og er en del av dens DNA. Det kan være vanskelig å tiltrekke seg rett

kompetanse, da denne type ettertraktet kompetanse søker større

miljøer og et større spenn i arbeidsoppgaver.

Ved å velge intern organisering blir IKT-enheten en mindre attraktiv

kunde for leverandørene. Dette vil gi en dårligere forhandlingsposisjon

ovenfor leverandører av både sluttbrukerutstyr og systemer.

Løse oppgaver sammen med

kommunene:

Agder fylkeskommune skal benytte

samme type løsninger som

kommunene i regionen der det

understøtter regionens prioriterte

mål.

Det vil gi større utfordringer til koordinering med kommunene hvis

fylkeskommunen velger intern organisering av IKT. Mye tid vil gå med til

å koordinere seg i felles prosjekter i tillegg til andre oppgaver. I et felles

IKT Agder vil ambisjonen være en del av den vedtatte

styringsagendaen som er forankret i styre med rådmenn og i driftsstyre

med sektorledere på tvers av kommuner og fylkeskommune.

Nasjonale utviklingsoppgaver som

driver for utvikling:

Den nye IKT-organisasjonen skal

bruke nasjonale utviklingsoppgaver

som driver for implementering av

nye digitale tjenester og løsninger.

Ved intern organisering er det mulig å ta nasjonale utviklingsoppgaver i

samarbeid med andre fylkeskommuner, og på egen hånd der det er

formålstjenlig.

Informasjonsflyt og arkitektur:

Den nye IKT-organisasjonen skal

være en driver for god og effektiv

informasjonsflyt, ha kompetanse på

arkitektur og nasjonale

fellesløsninger.

Informasjonsforvaltning følger innbygger og næringsliv og ikke

forvaltningsnivå. De fleste løsningene som blir lansert i henhold til KS

digitaliseringsstrategi vil forutsette et tett samarbeid med kommunene.

Dette gjelder for eksempel nye løsninger innen planarbeid.

Deltakelse i f.eks. arkitekturfora i regi av KS kan bli vanskelig å forsvare

fordi foraene har hele kommunesektorens problemer som sin agenda.

Styring som muliggjør fart på

arbeidet:

Fylkeskommunen skal ha en

styringsmodell for IKT som sikrer

rask utvikling av tjenester forankret i

handlingsplaner.

Ved intern organisering vil IKT-avdelingen raskt kunne sette i gang nye

prosjekter. Antallet prosjekter som skal utvikles vil til enhver tid være

begrenset av fylkeskommunens økonomi og prioritering.

Ledere som tar ansvar:

Fylkeskommunens ledergruppe må

ha ansvaret for å utvikle digitalt

lederskap.

Ved intern organisering vil fylkeskommunens ledergruppe ha full

kontroll over IKT-avdelingen. Det kan være vanskelig å utfordre egne

kollegaer på at de ikke har god nok digital kompetanse, og at den

digitale agendaen ikke blir satt høyt nok.



5.2 Modell 2: Organisering av IKT i IKT-samarbeidet IKT Agder

Modellen tar utgangspunkt i fylkeskommunen som full deltaker i IKT Agder på linje med Aust-Agder

fylkeskommune i dag.

PA anser ikke dette som en konkurranseutsetting av IKT-tjenestene til en ekstern aktør, men som en

alternativ organisering av IKT-tjenester i et interkommunalt samarbeid. Gjennom dette beholder

fylkeskommunen styringen og kontroll over IKT-organisasjonen, men deler ressurser med

kommunene som er med i samarbeidet.

Ved utsettelse av tjenesteproduksjonen til IKT Agder vil fylkeskommunen legge all drift og utvikling til

IKT Agder. Selskapet vil styrkes med nye ressurser, økt kompetanse og nye oppgaver, og vil bli en

enda mer attraktiv partner for kommuner i regionen når den også har fylkeskommunen som eier og

bruker. Det kan åpnes en avdeling for brukerstøtte på fylkeshuset. IKT Agder har allerede

implementert denne løsningen for DDØ, og IKT Agder har i dag et avdelingskontor i Vegårshei.

Figur 10: Organisasjonskart ved organisering av IKT-tjenester med IKT Agder

IKT Agder organiserer virksomheten i fem avdelinger, og et lokalkontor i Kristiansand kan eksempelvis

ha personell for tekniske leveranser og brukerstøtte. Én eller flere ledere kan ha sitt arbeidssted i

Kristiansand for å sikre en integrert organisasjon og et IKT Agder som ivaretar den gode kompetansen

som finnes i Kristiansand. Utvikling og prosjekter legges i innovasjonsavdelingen til IKT Agder. Drift og

support er organisert i fire avdelinger som har større miljø og mer spesialiserte tjenester. IKT-

koordinatorene på skolene organiseres som dagens modell i Vest-Agder, og IKT Agder får et formelt

ansvar for faglig oppdatering og koordinering av alle koordinatorene. 33


Fylkeskommunen trenger en styringsmodell for IKT som ivaretar fylkeskommunens interesser.

Hovedoppgaven til styringsmodellen er å styre IKT Agder på en slik måte at de riktige tjenestene

utvikles for fylkeskommunen.

Figuren under synliggjør dagens styringsmodell for IKT Agder-samarbeidet. Modellen er under endring

grunnet sammenslåingen med DDØ som er gjeldene fra 01.01.2018.




Figur 11: Styringsmodell for organisering av IKT med IKT Agder34

Rådmennene utøver aktivt eierskap i styret som regulert i Kommuneloven § 27. Styret utgjør

representantskapet i henhold til § 27. Den operative driften er delegert fra representantskapet til

driftsstyret for å sikre aktiv styring uten å være begrenset av rådmannens kapasitet. Driftsstyret er

ledere med delegert mandat fra rådmannen. Driftsstyret får dermed en mer sammensatt kompetanse

og bidrar til å sikre helhetlig utvikling med nok detaljkunnskap fra et ledelsesperspektiv.

Rådmannsforumet har ansvaret for visjon, ambisjon og de strategiske satsningene til IKT Agder. Det

avholdes månedlige møter samt årlige strategisamlinger.

Prosjekt- og programkoordinering driver porteføljestyring og koordinerer alle samarbeidsprosjekter på

tvers av kommuner og fylkeskommuner. Sammensetning av programrådet gjøres årlig for å sikre at

strategiske prosjekter er representert med rett linjeleder og kommunaldirektør. IKT Agder

gjennomfører prosjektene med egne prosjektledere og ressurser fra kommuner og fylkeskommuner

for å sikre nærhet til tjenestene.

Samarbeidsprosjekter er organisert i en samarbeidsarena for sektorene og har medlemmer som er

kommunalsjefer og fagpersoner fra kommunene som ønsker å være med. Roller i et

samarbeidprosjekt innehas av forvaltningsansvarlige som har ansvaret for å ivareta koordinering og

administrasjon rundt aktiviteter innenfor den enkelte sektor. Møter i prosjekter legges til allerede

eksisterende grupper og møteplasser på tvers av kommuner og fylkeskommunen.

Styringsmodellen plasserer ansvaret for digitaliseringsprosjekter hos kommunalsjef i kommuner og

fylkeskommunen. Ansvaret delegeres fra den enkelte rådmann til sin kommunalsjef/leder og skrives

inn i mandatet for prosjektet.

Modellen er kompleks, og må justeres løpende basert på erfaring og for å sikre en bedre utviklingstakt

med så effektiv koordinering som mulig.

5.2.2 Enhet for utvikling og prosjekt i IKT Agder

Utvikling av nye IKT-tjenester må skje i IKT Agder i tett samarbeid med ledergruppen i

fylkeskommunen. Det må bygges videre på det sterke miljøet innen utvikling av nye tjenester i IKT

Agder og denne må bidra til å løfte fylkeskommunen. En slik enhet kan få styrket kompetanse ved en

sammenslåing med Vest-Agders IKT-enhet. Eksempelvis har Vest-Agder i dag én ressurs med

spesialkompetanse på pedagogisk IKT, og denne type kompetanse er viktig å styrke i IKT Agder.

Enheten forvalter i dag et digitaliseringsprogram med en årlig finansiering på 7,4 millioner.

Programmet må gjennom en sammenslåing styrkes med utviklingsmidler.

Enheten bør videreføre den sterke kompetansen på prosjektstyring, styrke kompetansen om

fylkeskommunens prosesser, digitale trender, nasjonale løsninger, arkitektur, pedagogisk IKT,

34 Modellen er foreslått på strategisamling i IKT Agder i uke 8, og forventes vedtatt styremøtet uke 13. Ref. Aust-Agder IKT.



samferdsel og andre oppgaver som vil legges til regionen. Enheten bør også utvikle sin kompetanse

på økt bruk av data til styring av virksomhetene og kunstig intelligens (AI).

En felles enhet for utvikling på tvers av kommuner og fylkeskommunen vil gi et betydelig løft for Agder,

og kan på sikt bistå andre kommuner i regionen med utviklingsoppgaver.


Fylkeskommunens IKT-avdeling må styrkes som bestiller og pådriver for utvikling av IKT-tjenester.

Flere personer må jobbe tett med faglederne i fylkeskommunen for utvikling av nye digitale tjenester.

Fylkesrådmannens ledergruppe må være overordnet ansvarlig for digitaliseringsarbeidet i den nye

fylkeskommunen. Det må sikres at lederen av IKT Agder jobber tett med ledergruppen i

fylkeskommunen.

Systemeierskapet ligger hos IKT Agder, og de har ansvaret for drift, utvikling, forenkling og integrasjon

av fagsystemer. IKT Agder holder løpende oppdatert oversikt over informasjonsmodeller, for å sikre

en sikker og effektiv informasjonsflyt i tjenesten, og for tjenesten mellom kommuner og

fylkeskommuner. Linjeledere i fylkeskommuner og kommuner har ansvar for gevinstrealisering og å

innspill til utviklingsbehov.

IKT-koordinatorer på skoler vil bli knyttet tettere på kompetansemiljøet i IKT Agder, og IKT Agder vil

ha få ansvaret for den faglige utviklingen til IKT-koordinatorene.


Fordeler Ulemper

Samarbeid med kommuner gjennom IKT Agder vil

mest sannsynlig gi en mer kostnadseffektiv drift:


knyttet til fagsystemer




Fylkeskommunen må ta hensyn til systemer som

også er tilpasset kommunene i IKT Agder, og må

koordinere strategi, styringsmodell og utvikling med

de andre kommunene.

Brukerstøtten som tilbys fylkeskommunen vil være

mer tilgjengelig og av større modenhet.

Brukerstøtten vil kanskje ikke ha samme

dybdekunnskap om fylkeskommunens systemer.

Et større IKT-miljø vil ha lettere for å tiltrekke seg

riktig kompetanse og styrke den faglige utviklingen

hos de ansatte.

Store deler av miljøet har arbeidsplass i Arendal. I

rekruttering av ekspertkompetanse kan dette være en

ulempe med hensyn til reisevei.

Et større IKT-miljø på tvers av forvaltningsnivå vil gi

mulighet til å ta nasjonale utviklingsoppgaver. IKT

Agder besitter allerede et betydelig kompetansemiljø

på ledelse av prosjekter og arkitektur.

Et større miljø har flere oppgaver fordi en betjener

kommuner og fylkeskommunen. Det kan bli vanskelig

å prioritere prosjekter på etterspurte ressurser.

IKT Agder har opsjonsavtaler med leverandører om å

ta inn Vest-Agder i samarbeidet. Dette fører til at man

slipper å gjøre anbudsprosesser for anskaffelser av

nye systemer i.f.m. sammenslåingsprosessen.



En organisering av IKT i IKT Agder tilfredsstiller kravet om effektiv infrastruktur og kundeorientering.

Organisering i IKT Agder vil gi kostnadsbesparelser knyttet til fagsystemer, og gi gode muligheter til å

styrke kompetanse på tjenesteutvikling. Målet om at fylkeskommunen skal bruke samme systemer

som kommunene er lettere oppnåelig ved organisering med IKT Agder. IKT Agder er involvert i

nasjonale utviklingsoppgaver og kommer til å kunne bruke den rollen til å implementere nye digitale

løsninger. Gjennom å være en aktør over to forvaltningsnivå kan IKT Agder være bidragsyter til god

og effektiv informasjonsflyt i fylkeskommunen og til andre offentlige aktører.

Organisering med IKT Agder vil gi en mer kompleks styringsmodell og potensielt gjøre at utviklingen

av nye digitale tjenester vil gå noe saktere enn ved intern organisering.




Krav Vurdering

Fokus på kunden:

Den nye IKT-organisasjonen skal ha en

effektiv og tilgjengelig infrastruktur hvor

kunden alltid går først.

Modell 2 er en IKT-organisering med flere kunder. Alle IKT

Agders eiere er kunder av organisasjonen og tjenester prises

og tas ut etter en produktmodell. Aust-Agder fylkeskommune

hadde i 2016 en eierandel på 25%, men etter

produktmodellen tok de ut tjenester for 20% av IKT Agders

omsetning. Hver eier har en kundeansvarlig og rollen er i

stadig utvikling for å sikre tette dialoger og gode

utviklingsprosjekter som møter eiernes behov.


Den nye IKT-organisasjonen skal ha mer

utviklingskompetanse, og ivareta

kostnadseffektiv drift.

IKT Agder i en sammenslått organisasjon kan bestå av mer

enn 7035ansatte, og blir ett av de største IKT-miljøet i Norge

som kun jobber med kommunal sektor. Kompetansen om

effektiv brukerstøtte fra Vest-Agder har god synergi med

kompetansen i IKT Agder på effektiv drift av systemer.

Miljøet har høy formalkompetanse, en stor gruppe sertifiserte

prosjektledere og oppdatert fagkompetanse med lang

erfaring på infrastruktur og nettverk. Utover dette vil også

miljøet ha spesifikk kompetanse innen pedagogisk IKT som

er etterspurt langt utover regionen.

Løse oppgaver sammen med kommunene:

Agder fylkeskommune skal benytte samme

type løsninger som kommunene i regionen der

det understøtter regionens prioriterte mål.

Samhandling med kommuner om felles digitale løsninger og

strategier styrkes gjennom felles IKT-organisasjon. IKT

Agder representerer fra 01.01.2020 over 20.000 elever og

mer enn 6000 ansatte. Med en felles løsningsportefølje på

tvers av fylkeskommune og kommune vil det bli enklere å

implementere digitale løsninger som følger eleven i hele

skoleløpet. Volumet av antall kommuner og fylkeskommunen

gir en vesentlig forhandlingskraft ovenfor leverandører.

Nasjonale utviklingsoppgaver som driver for

utvikling:

Den nye IKT-organisasjonen skal bruke

nasjonale utviklingsoppgaver som driver for

implementering av nye digitale tjenester og

løsninger.

Agder IKT er mer attraktiv som partner for nasjonale

prosjekter i digitalisering. Én samlet enhet for utvikling og

prosjekt blir mer slagkraftig for gjennomføring av prosjekter.


Den nye IKT-organisasjonen skal være en

driver for god og effektiv informasjonsflyt, ha

kompetanse på arkitektur og nasjonale

fellesløsninger.

Felles fagsystemer med kommunene kan gjøre det mulig å

løse enkelte tjenester i fellesskap med kommunene på sikt.

Utviklingsenheten vil stille med tung kompetanse på

arkitektur, og kan være en driver for økt implementering av

nasjonale fellesløsninger på tvers av hele regionen.

Styring som muliggjør fart på arbeidet:

Fylkeskommunen skal ha en styringsmodell for

Dagens styringsmodell i IKT Agder er noe kompleks. Det er

derfor viktig at fylkeskommunen får god innflytelse i

35 Tallet er et grovt estimat basert på at en stor andel av Vest-Agders IKT seksjon går inn i IKT Agder. Men dokumentsenteret

og IKT-koordinatorer samt noe styringskompetanse og digital-konsekvens kompetanse blir igjen i fylkeskommunen og styrkes

mer enn det er i Aust-Agder fylkeskommune idag.



IKT som sikrer rask utvikling av tjenester

forankret i handlingsplaner.

detaljeringen av den nye styringsmodellen. Tilstrekkelig med

ressurser og finansiell kraft i den felles utviklingsenheten kan

sikre en raskere utvikling av digitale tjenester.


Fylkeskommunens ledergruppe må ha

ansvaret for å utvikle digitalt lederskap.

Det digitale lederskapet må styrkes gjennom den utvidede

eierrollen med en regional ambisjon og styrkingen av IKT-

enheten i den nye fylkeskommunen. Nærheten til ledelsen

kan beholdes med et lite og lettbent miljø, men vil stille krav

til prioritering og innsats.



5.3 Modell 3: Hybridmodell

Modellen innebærer at drift av infrastruktur for systemer og brukerstøtte gjøres av IKT Agder. All drift

tas ut av fylkeskommunen.

Analysen peker på at IKT Agder har en mer kostnadseffektiv drift av fagsystemer og en noe bedre og

litt dyrere brukerstøtte. Fylkeskommunen vil i denne modellen relativt raskt redusere sine totale

driftskostnader. Begge IKT-organisasjoner har gjennom intervju bekreftet at det er mulig å flytte drift

og brukerstøtte den ene eller den andre veien.

Figur 12: Organisasjonskart ved Utvikling og prosjekt internt og drift i IKT Agder

Den lokale IKT-organisasjonen har en enhet for prosjekt og utvikling med kompetanse på

tjenesteutvikling, prosjektledelse og arkitektur. Avdeling for utvikling rapporterer til rådmannen.

Drift infrastruktur og brukerstøtte ligger i IKT Agder, som beskrevet i kapittel 5.3.

IKT-koordinatorene på skolene organiseres som i dagens modell i Vest-Agder, og IKT Agder får et

formelt ansvar for faglig oppdatering og koordinering for alle koordinatorene. Det må vurderes hvordan

koordinatorene skal samhandle med utviklingsenheten i fylkeskommunen.36


Ved hybridmodellen, må styringsmodellen ivareta samhandling og prioritering i fellesskap med IKT

Agder. Modellen ivaretar en utviklingsenhet som er en del av fylkeskommunen og dermed tettere på

oppgavene. Utviklingsenheten trenger ikke å ta hensyn til kommuner, med mindre særskilte prosjekter

krever det. Slike prosjekter finnes eksempelvis både innen skole og e-helse.

Hovedoppgaven til styringsmodellen er å ivareta fylkeskommunens interesser og sikre en effektiv

forvaltning av drift og brukerstøtte for fylkeskommunen. Styringsmodellen blir mindre kompleks enn




modellen i kapittel 5.3, fordi den ikke må hensynta den regionale modellen. IKT-Agder blir i større grad

en leverandør av drift, og fylkeskommunen kan også velge å kjøpe tjenester fra andre leverandører.

Styringsmodellen følger same prinsipper som figuren i kapittel 5.2, og den eneste forskjellen vil være

at IKT Agder leverer driftsrelaterte oppgaver istedenfor fylkeskommunen.

5.3.2 Enhet for utvikling og prosjekt

Ved en hybridmodell opprettes det en enhet for utvikling internt i fylkeskommunen. Denne får ansvaret

for å støtte utvikling av nye tjenester og må ha betydelig kompetanse på tjenesteutvikling,

prosjektledelse og arkitektur. Enheten vil jobbe tett med sektorene i fylkeskommunene og bistå som

prosjektledere i endringsprosjekter.

Enheten bør bestå av kompetansemiljøet i Vest-Agder og dagens IKT-enhet i Aust-Agder. Enheten

må styrkes ytterligere for å skape en størrelse som gir kapasitet for å støtte hele prosessen fra idè til

gjennomføring.


For å sikre at enheten for utvikling og prosjekt får nok drivkraft i fylkeskommunen, endres tittelen fra

IKT-leder til leder for digitalisering i denne modellen. Leder for digitalisering blir en del av

fylkeskommunens ledergruppe, og samarbeider tett med IKT Agder. IKT Agder har drift og

brukerstøtte av fagsystemer og infrastruktur med sluttbrukerutstyr på vegne av fylkeskommunen.

Enheten for utvikling og prosjekt som opprettes internt i fylkeskommunen, styrkes med reell

gjennomføringskompetanse på prosjektledelse, tjenesteutvikling og arkitektur. Løsningene skal

utvikles og forvaltes av IKT Agder eller andre leverandører der dette vurderes som formålstjenlig.


Fordeler Ulemper

Samarbeid med kommuner gjennom IKT Agder vil

mest sannsynlig gi en mer kostnadseffektiv drift:


knyttet til fagsystemer.




Fylkeskommunen må ta hensyn til systemer som

også er tilpasset kommunene i IKT Agder, og må

koordinere strategi, styringsmodell og utvikling med

de andre kommunene.

Brukerstøtten som tilbys fylkeskommunen vil være

profesjonalisert og ha lange oppetider og god

beredskap da den også skal betjene for eksempel

helse og omsorg i kommuner.

Brukerstøtten vi ikke være tilgjengelig fysisk på

fylkeshuset, og vil ikke ha same dybdekunnskap om

fylkeskommunens systemer.

Utviklingsmiljøet vil sitte tett på fylkeskommunen og

kjenne behovene for utvikling av nye tjenester. Dette

vil bidra til effektiv utvikling av nye tjenester i tett

samhandling med brukeren.

Utviklingsmiljøet vil ha liten kompetanse om

kommuners behov og vil være begrenset i antall

ressurser. Det kan også gå med mye tid til deltagelse

på ulike arenaer for å utvikle tjenester tilknyttet den

regionale rollen som nå ikke er formalisert gjennom å

være en del av en felles IKT Organisasjon med

kommuner.

Et styrket utviklingsmiljø vil gi mulighet til å ta

nasjonale utviklingsoppgaver.

Hybrid modellen kan kreve ekstra ressurser for

koordinering av utviklingsprosjekter på tvers og tiden



kan gå vekk i avklaringer av mandat og finansiering

fordi det er to eller flere organisasjoner som skal

samarbeide om alle prosjekter på tvers.

I en hybridmodell er målet å ta med det beste fra begge IKT-organiseringene slik de eksisterer i dag.

Ved å legge ansvar for infrastruktur og drift til IKT Agder vil kravet om effektiv og tilgjengelig

infrastruktur møtes på en tilfredsstillende måte. Ved å legge utviklingsoppgaver internt i

fylkeskommunen kan dette miljøet bygges opp for å tilfredsstille fylkeskommunens behov for utvikling

av nye tjenester med fylkeskommunen i sentrum. Det er en ulempe at modellen går glipp av dagens

utviklingskompetanse i IKT Agder. Ved å få levert sentrale systemer fra IKT Agder kan kravet om å

velge samme løsninger som kommunene møtes.


Krav Vurdering

Fokus på kunden:

Den nye IKT-organisasjonen

skal ha en effektiv og

tilgjengelig infrastruktur hvor


Ved hybridmodellen vil IKT Agder kunne levere en effektiv og tilgjengelig

infrastruktur med en tydelig bestiller/kunderolle ovenfor fylkeskommunen. Det

kan bli krevende å ha en tydelig kunderolle for den interne utviklingsenheten

som vil være kollegaer med de som har behov for utvikling.

Utviklingsenheten vil kunne komme i en situasjon hvor de selv skal være

kunde av IKT Agder for infrastruktur for å utvikle nye løsninger til egne

“internkunder”.



skal ha mer

utviklingskompetanse, og


Enhetene for utvikling og prosjekt vil få fullt fokus på å utvikle nye tjenester

for fylkeskommunen. Dette krever styrking av utviklingskompetansen, og det

kan være krevende å tiltrekke seg denne kompetansen i et mindre IKT-miljø.

Samtidig vil utviklingsavdelingen ikke ha kontroll på utviklingen av IKT-

infrastruktur og være uten reell eierstyring i IKT Agder. Man kan da ende i en

situasjon hvor behov for utvikling ikke kan leveres på IKT Agder sin

infrastruktur og i verste fall føre til dobbeltinvesteringer.

Løse oppgaver sammen med

kommunene:

Agder fylkeskommune skal

benytte samme type løsninger

som kommunene i regionen

der det understøtter regionens

prioriterte mål.

I denne modellen skal alle fellessystemer med kommunen kjøpes fra IKT

Agder. Dersom fylkeskommunen har endringsbehov på systemer som er

felles med kommunene, kan det oppstå forvaltningsproblematikk, fordi

styringsmodellen for fagsystemene kan fremstå som uklar. Linjelederne i

fylkeskommunen kan bli forvirret over hvor de skal henvende seg om hva.

Nasjonale utviklingsoppgaver

som driver for utvikling:


skal bruke nasjonale

utviklingsoppgaver som driver

for implementering av nye

digitale tjenester og løsninger.

Den interne enheten for utvikling og prosjekt kan ta nasjonale

utviklingsoppgaver og bør gjøre det i utstrakt grad for å øke sin egen

kapasitet og kompetanse.



skal være en driver for god og

effektiv informasjonsflyt, ha

Det er utfordrende å bli god på et så bredt fagfelt i en mindre enhet for

utvikling og prosjekt som sitter så langt unna den daglige driften. Arkitektur er

et omfattende fagfelt og gode arkitekter tiltrekkes av store fagmiljøer med

komplekse problemstillinger. Fylkeskommunen har ansvaret for



kompetanse på arkitektur og

nasjonale fellesløsninger.

informasjonsflyten i egen organisasjon, kompleksiteten oppstår når for

eksempel informasjonen skal flyte på tvers av forvaltningsnivå.

Styring som muliggjør fart på

arbeidet:

Fylkeskommunen skal ha en

styringsmodell for IKT som

sikrer rask utvikling av

tjenester forankret i

handlingsplaner.

Det kan bli utfordrende å få fart på arbeidet fordi mye tid vil gå med til

avklaring mellom fylkeskommunens utviklingsenhet og IKT Agder. Det kan

ikke forventes at de andre eierne i IKT Agder vil gi fylkeskommunen samme

prioritet i denne modellen som i modell 2, hvor IKT Agder er

fylkeskommunens IKT-organisering.


Fylkeskommunens

ledergruppe må ha ansvaret

for å utvikle digitalt lederskap.

Ledergruppen vil i alle modeller ta ansvar. I praksis utvikles ofte lederskap

utfra omfanget eller kompleksiteten i oppgavene. Modellen gir lite omfang av

digitale oppgaver da drift og infrastruktur er satt ut til IKT Agder og lite

komplisert styring da all utvikling gjøres av interne ressurser som er

tilgjengelig i fylkeskommunen. En konsekvens kan være en lavere utvikling

av det digitale lederskapet enn i de to andre modellene.



5.4 Modell 4: Konkurranseutsette drift til ekstern leverandør

Konkurranseutsetting av drift av servere og infrastruktur til ekstern leverandør innebærer å kjøpe

tjenester fra en ekstern leverandør.

Tjenestekjøp innen drift av servere og infrastruktur kan gjøres fra en rekke leverandører. De største

leverandørene av denne typer tjenester til kommunene er Atea og Evry. Lokalt leverer AspIT denne

type tjenester til Lyngdal kommune. De store utenlandske aktørene som eksempelvis HCL, Tata,

Cognizant, Accenture med flere mottar svært gode tilbakemeldinger i markedet, og har etablert tilgang

til datalagring og servere på norsk jord. Flere store utenlandske leverandører har norsk personell og

kontorer i Norge.

Kommuner som Lyngdal og Trondheim satte tidlig ut drift av servere og infrastruktur til eksterne

leverandører. Oslo kommune har også satt ut sin drift av servere og infrastruktur, men eier fortsatt sin

egen IKT-infrastruktur.

5.4.1 Krav til styringsmodell

Ved konkurranseutsetting av drift av servere og infrastruktur til ekstern leverandør, må

styringsmodellen ta ivareta behov for avtaleforvaltning mot ekstern leverandør. Enhetsledere og

rådmann prioriterer prosjekter.

Styringsmodellen ved konkurranseutsetting av drift av servere og infrastruktur til ekstern leverandør

blir lik styringsmodellen som er beskrevet i kapittel 5.1, med ett unntak: Modellen endres med at IKT-

enheten ikke lengre selv utfører drift av servere og infrastruktur, men går over til å forvalte

innkjøpsavtalen for tjenestene som er satt ut til ekstern leverandør.


IKT-enheten må ha en organisasjonsmodell som ivaretar forvaltning av avtale med ekstern leverandør

for drift av servere og infrastruktur. Den nye IKT-enheten rendyrkes med hensyn på brukerstøtte og

utviklingsoppgaver. Konkurranseutsetting av drift og infrastruktur gjør at det er mulig å kjøpe inn

driftstjenester fra en ekstern leverandør med bl.a. døgnkontinuerlig overvåkning og drift av tjenestene.

Modellen innebærer følgende:

Enhetsleder IKT – Ansvar for ledelse og utvikling av enheten, utarbeidelse og gjennomføring

av IKT-strategi, samt har ansvaret for å levere på mål for digitalisering av tjenester.

Brukerstøtte – Brukerstøttefunksjonen i Vest-Agder har i dag gode tilbakemeldinger på

kapasitet. Ved økt bruk av fagsystemer og digitale tjenester vil det oppstå behov for utvidet

åpningstid hos brukerstøttefunksjonen. Brukerstøttefunksjonen har i tillegg ansvar for å drive

opplæring av kommunens ansatte i basis IKT bruk, og driver brukeradministrasjon for

ansatte i henhold til retningslinjer.

Avtaleforvaltning infrastruktur – Ved konkurranseutsetting av drift av servere og infrastruktur

må avtalen forvaltes aktivt. Denne rollen er kontaktpunkt mellom fylkeskommunen og

levererandøren, og er ansvarlig for bestilling og gjennomføring av endringer i den tekniske

infrastrukturen.

5.4.3 Enhet for utvikling

Enhet for utvikling vil være lik modellen beskrevet i kapittel 5.1.


Fordeler Ulemper

Konkurranseutsetting av drift og infrastruktur sikrer at

IKT-driftstjenester blir levert til avtalt pris og kvalitet.

Redusert fleksibilitet i forhold til å gjennomføre

endringer i IKT-infrastruktur tilpasset



fylkeskommunens behov. Liten mulighet til å styre

kompetansen eller å sikre arbeidsplasser i regionen.

Fylkeskommunen kan fokusere på utvikling av digitale

tjenester og kjerneoppgaver.

Ekstern tjenesteleverandør vil ha mindre kjennskap til

Agder fylkeskommune som organisasjon. Lav

fleksibilitet fra leverandør vil kunne oppleves. Mye tid

kan gå med til å få ønsket digital funksjonalitet fra

leverandørene da en enten må velge skreddersøm

som møter høy digital funksjonalitet for tjenesten eller

fag-systemer med lavere digital funksjonalitet for

tjenesten.

Kostnadene ved konkurranseutsetting kan være

lavere enn å gjøre driften selv.

Planlegging av kapasitetsutvidelser til servere og

infrastruktur må gjøres systematisk. Det må settes

tydelige krav til innovasjon fra leverandørens side til å

redusere kostnader ved bruk av sky- og hybride

skyløsninger, samt størst mulig grad av automatisert

drift.

En ekstern leverandør har ikke endringer i kostnader

eller kapasitet som følge av ferier eller fravær.

Fylkeskommunen må påberegne å bruke betydelige

ressurser på avtaleforvaltning med leverandøren, for

å følge opp og tilpasse leveranser til ønsket nivå.

Fylkeskommunen kan som forhandlingspart alene

oppnå lavere innkjøpsbetingelser fra en ekstern aktør,

sammenlignet med om flere virksomheter går

sammen om konkurranseutsetting av IKT-tjenester.



Kapitlet beskriver PAs anbefaling til fremtidig organisering av IKT i fylkeskommunen, og anbefaling til

neste steg etter at beslutningen er tatt.

Begge fylkeskommunene har i dag IKT-tjenester med god kvalitet, og kostnadene på tjenestene er

relativt like. Kundene i fylkeskommunene er fornøyde med servicen og kvaliteten på tjenestene.

IKT Agder har fra etableringen i 2003 utviklet seg til å være en av landets største IKT-samarbeid som

også betjener fylkeskommunen. IKT-Agder har ifølge PAs IKT kostnads- og modenhetsanalyse best

kvalitet på tjenestene sammenlignet med andre IKT-samarbeid i Norge, og noe høyere kvalitet på

tjenestene sammenlignet med IKT-avdelingen i Vest-Agder fylkeskommune.

6.1 PAs anbefaling: Modell 2 - Organisering med IKT Agder

PA mener at ekspertutvalgets anbefalinger enklere vil kunne realiseres gjennom å organisere IKT med

bruk av IKT Agder. IKT Agder-modellen møter også ambisjonen om å ta en aktiv utvikler- og

pådriverrolle i regionen. Et styrket IKT Agder vil bli det største IKT-miljøet for kommunal sektor i

Norge, med unntak av de tre største byene. Modellen vil også være en foregangsmodell for andre

regioner, som alle søker bedre samhandling med kommuner innenfor alle tjenesteområder.

Begge organisasjonene driver i dag kostnadseffektivt og har god brukerstøtte. IKT Agder har ca. 30%

lavere kostnader knyttet til drift av fagsystemer, fordi de har implementert skybaserte løsninger for de

store fagsystemene Denne fordelen vil dagens Vest-Agder raskt nyte godt av, og den nye

fylkeskommunen vil kunne frigjøre flere ressurser til utviklingsoppgaver.

På kort sikt kan denne modellen gi noe økning i kostnader knyttet til support per ansatt og elev. PA

foreslår derfor å implementere modellen og kompetansen fra Vest-Agder inn i IKT Agder.

Samorganiseringen vil frigjøre ressurser i form av penger og kompetanse som kan brukes til utvikling

av enda flere digitale tjenester i fylkeskommunen fra 1.1.2020.

Grunnet sammenslåing må det uansett byttes system for HR, økonomi og lønn for én av dagens to

fylkeskommuner. IKT Agder har allerede forhandlet priser og betingelser for den nye fylkeskommunen.

Økonomisjefen i Vest-Agder ser ingen store hindre knyttet til å bytte til det systemet Aust-Agder bruker

i dag. Modellen gir dermed en kostnadseffektiv overgang til et skybasert fagsystem som er i full drift i

Aust-Agder.

Utdanningsområdet vil raskt kunne ta ut synergier fordi det er gjort beslutninger om oppgradering til

samme systemer i begge fylkeskommuner.

Det er mye god kompetanse i begge organisasjoner i dag. Den foreslåtte modellen bør være attraktiv

for de ansatte, fordi de får anledning til å jobbe i et stort fagmiljø med likelydende betingelser for tariff

og pensjon som i dag.

PAs vurdering av hvordan den valgte modell fyller kravene de åtte kravene til fremtidig organisering:

Fokus på kunden: Den nye IKT-organisasjonen skal ha en effektiv og tilgjengelig infrastruktur hvor


IKT Agder har flere eiere som alle er kunder av organisasjonen. Hver eier har en kundeansvarlig og

rollen er i stadig utvikling for å sikre tette dialoger og gode utviklingsprosjekter som møter eiernes

behov. Det er PAs vurdering at IKT Agders organisering og kundefokus gjennom mange år sikrer en

prioriteringer av oppgaver utfra kundens behov. Dette stiller krav til en aktiv kunde, som igjen kan gi

synergier til en et større engasjement rundt digitalisering i ledergruppen i fylkeskommunen.

6 PAS ANBEFALING



Fokus på tjenesteutvikling: Den nye IKT-organisasjonen skal ha mer utviklingskompetanse, og ivareta

kostnadseffektiv drift.

IKT Agder i en sammenslått organisasjon kan bestå av nesten hundre ansatte, og blir dermed det

største IKT-miljøet i Norge som kun jobber med kommunal sektor. Kompetansen om effektiv

brukerstøtte fra Vest-Agder har god synergi med kompetansen i IKT-Agder på effektiv drift av

systemer. Miljøet har høy formalkompetanse, en stor gruppe sertifiserte prosjektledere og oppdatert

fagkompetanse med lang erfaring på infrastruktur og nettverk. Utover dette vil også miljøet ha

spesifikk kompetanse innen pedagogisk IKT som er etterspurt langt utover regionen.

Løse oppgaver sammen med kommunene: Agder fylkeskommune skal benytte samme type løsninger

som kommunene i regionen der det understøtter regionens prioriterte mål.

Samhandling med kommuner om felles digitale løsninger og strategier styrkes gjennom felles IKT-

organisasjon. IKT Agder representerer fra 01.01.2020 over 20.000 elever og mer enn 6000 ansatte.

Med en felles løsningsportefølje på tvers av fylkeskommune og kommune vil det bli enklere å

implementere digitale løsninger som følger eleven gjennom hele skoleløpet. Volumet av antall

kommuner og fylkeskommunen gir en vesentlig forhandlingskraft ovenfor leverandører

Nasjonale utviklingsoppgaver som driver for utvikling: Den nye IKT-organisasjonen skal bruke

nasjonale utviklingsoppgaver som driver for implementering av nye digitale tjenester og løsninger.

Agder IKT er mer attraktiv som partner for nasjonale prosjekter i digitalisering. Én samlet enhet for

utvikling og prosjekt får større kapasitet enn to miljøer for gjennomføring av prosjekter. Enheten vil

også ha felles innsikt i utfordringer på tvers av forvaltningsnivå, da den utvikler løsninger for både

kommune og fylkeskommune.

Informasjonsflyt og arkitektur: Den nye IKT-organisasjonen skal være en driver for god og effektiv

informasjonsflyt, ha kompetanse på arkitektur og nasjonale fellesløsninger.

Felles fagsystemer med kommunene kan gjøre det mulig å løse enkelte tjenester i fellesskap med

kommunene på sikt. Den nye større utviklingsenheten vil stille med tung kompetanse på arkitektur, og

kan være en driver for økt implementering av nasjonale fellesløsninger på tvers av hele regionen.

Styring som muliggjør fart på arbeidet: Fylkeskommunen skal ha en styringsmodell for IKT som sikrer

rask utvikling av tjenester forankret i handlingsplaner.

Dagens styringsmodell i IKT Agder er noe kompleks. Det er derfor viktig at fylkeskommunen får god

innflytelse i detaljeringen av den nye styringsmodellen. Tilstrekkelig med ressurser og finansiell kraft i

den felles utviklingsenheten kan sikre en raskere utvikling av digitale tjenester.

Ledere som tar ansvar: Fylkeskommunens ledergruppe må ha ansvaret for å utvikle digitalt lederskap.

Det digitale lederskapet må styrkes gjennom den utvidede eierrollen med en regional ambisjon og

styrkingen av IKT-enheten i den nye fylkeskommunen. Nærheten til ledelsen kan beholdes med et lite

og lettbent miljø, men vil stille krav til prioritering og innsats.

6.2 Anbefaling til aktiviteter etter beslutning

6.2.1 Felles målbilde og plan for utvikling

Ved en inntreden i IKT Agder, bør det utarbeides et felles målbilde for digitale tjenester i samarbeid

med de øvrige eierkommunene. Målbildet bør munne ut i en tydelig plan for utvikling, hvor nasjonale

utviklingsoppgaver er sentralt. Enkelte utviklingsoppgaver vil berøre alle eierkommunene, og enkelte

oppgaver vil kun berøre fylkeskommunen. PA mener IKT Agder må styrke strategisk planlegging, og

arbeid med felles målbilde og utviklingsplan bør være en start på arbeidet med en enda mer strategisk

tilnærming til IKT på tvers av regionen.


Alle funn i intervjuene som er gjennomført i denne prosessen peker på behov for økt digital lederskap

og bedre styring av utvikling og gjennomføring. PAs anbefalte modell er en kompleks å styre, og den



må detaljeres med innspill fra fylkeskommunen. Modellen må ha en tydelig beskrivelse av

porteføljeforvaltningen av målbildet, og tydelige beskrivelser av prosesser, roller og ansvar. Det må

være svært tydelig hva som er ansvaret til IKT Agder, og hva som forventes av ledere i

fylkeskommunen.

Det er svært viktig at porteføljestyringen tillater fart på arbeidet, og at den ikke blir oppfattet som for

byråkratisk. Modellen må styrkes med en forankring i den politiske styringsmodellen.

6.2.3 Synkronisering av IKT

Det må utarbeides en detaljert plan for overgang til fellesløsninger og sammenslåing av systemer.

Brukerstøtte og driftsmodeller må harmoniseres, og avtaler med leverandører må gjennomgås og

beslutninger om eventuelle nyanskaffelser/reforhandlinger må gjøres i samarbeid med juridisk

kompetanse.

6.2.4 Organisasjonsendring og kompetanseheving

En del ansatte vil få tilgang til nye systemer. Planlegging av kompetanseheving og overgang til nye

prosesser innen enkelte fagområder vil være sentrale aktiviteter før sammenslåingen.

6.2.5 Informasjonssikkerhet

Ansvaret for informasjonssikkerhet er hos ledelsen i fylkeskommunen. Med nye forskrifter om

personvern fra mai 2018 må det innarbeides verktøy og kultur hos alle i fylkeskommunen som sikrer at

nye krav imøtekommes. Det er PAs anbefaling å gjøre en gap-analyse og deretter en tiltaksplan for

hvordan fylkeskommunen kan etterleve dette hver dag. Arbeidet bør starte i begge fylkeskommuner

våren 2018.



PA Consulting Group

Make the Difference.

An independent firm of over 2,600 people, we operate globally

from offices across the Americas, Europe, the Nordics, the

Gulf and Asia Pacific.

We are experts in consumer, defence and security, energy

and utilities, financial services, government, healthcare, life

sciences, manufacturing, and transport, travel and logistics.

Our deep industry knowledge together with skills in

management consulting, technology and innovation allows

us to challenge conventional thinking and deliver exceptional

results that have a lasting impact on businesses, governments

and communities worldwide.

Our clients choose us because we challenge convention

to find the solutions that really work in practice, not just

on paper. Then we roll up our sleeves and get the job done.

PA. Make the Difference.

This report has been prepared by

PA Consulting Group on the basis of

information supplied by the client, third

parties (if appropriate) and that which is

available in the public domain.

No representation or warranty is given as

to the achievability or reasonableness of

future projections or the assumptions

underlying them, targets, valuations, opinions,

prospects or returns, if any, which have not

been independently verified. Except where

otherwise indicated, the report speaks

as at the date indicated within the report.

All rights reserved

© PA Knowledge Limited

This report is confidential to the organisation

named herein and may not be reproduced,

stored in a retrieval system, or transmitted in

any form or by any means, electronic,

mechanical or otherwise, without the prior

written permission of PA Consulting Group.

In the event that you receive this document in

error, you should return it to PA Consulting

Group, 10 Bressenden Place, London, SW1E

5DN. PA Consulting Group accepts no liability

whatsoever should an unauthorised recipient

of this report act on its contents.

Corporate headquarters

10 Bressenden Place

London SW1E 5DN

United Kingdom

+44 20 7730 9000

paconsulting.com

AGDER FYLKESKOMMUNE VURDERING OG ...2019.agderfk.no/contentassets/3cd2e42be54943aaaa6fdca44a...6.2...

Documents

Transcript of AGDER FYLKESKOMMUNE VURDERING OG ...2019.agderfk.no/contentassets/3cd2e42be54943aaaa6fdca44a...6.2...