AdministrAção de recursos HumAnos

2013

AdministrAção de recursos HumAnos

Profa. Gecelene Cíntia Lopes

Copyright © UNIASSELVI 2013

Elaboração:


Revisão, Diagramação e Produção:

Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

UNIASSELVI – Indaial.

658.3

L864a Lopes, Gicelene Cíntia

Administração de recursos humanos / Gecelene Cítia Lopes. Indaial : Uniasselvi, 2013.

180 p. : il

ISBN 978-85-7830- 693-9

1. Administração de recursos humanos.

I. Centro Universitário Leonardo da Vinci.

III

ApresentAçãoCaro(a) acadêmico(a)!

É bastante evidente que a era pós-moderna trouxe muitas mudanças. Isso não é mais novidade para ninguém. A notícia está justamente na velocidade surpreendente com que essas mudanças acontecem! Pessoas e empresas estão vivamente interessadas em aprender e reaprender conceitos que possam servir de referenciais para dar conta das novas exigências de um cenário que demanda respostas rápidas.

Nesse sentido, os conceitos teóricos que permeiam os processos administrativos também vão se ajustando a esse novo fazer, apontando caminhos que possam ser trilhados por aqueles que estão à frente de uma organização, com o objetivo de torná-la lucrativa e sustentável.

O caderno que você tem em mãos já é a concretização desse novo pensamento da era pós-moderna e visa criar estímulos poderosos para que você, leitor, vá incorporando as mudanças e percebendo o novo cenário que se apresenta.

A Unidade 1 apresenta conceitos básicos de relações humanas, demonstrando como essas relações se constituem no ambiente de trabalho e quais são as formas mais adequadas para manter as equipes unidas, motivadas e produtivas.

Já a Unidade 2 apresenta conceitos e práticas a respeito de grupos e equipes; quais são as melhores formas de se fazer diagnósticos para intervir nesses grupos e como os conflitos entre as pessoas podem ser transformados em pontos positivos capazes de gerar novas percepções para que os membros se relacionem de modo a cooperar uns com os outros.

Finalmente, a Unidade 3 fornece um panorama sobre os tipos, os objetivos e as características particulares de cada teoria motivacional. Diferentes autores apresentam abordagens distintas sobre como as pessoas podem ser inspiradas e motivadas em seu ambiente de trabalho. Ainda nessa mesma unidade abordaremos sobre a gestão do tempo, apresentando, além do conceito, estratégias eficazes de como gerir melhor esse recurso tão precioso.

Desejamos, caro acadêmico, que esse Caderno de Estudos seja o seu companheiro de jornada nessa fascinante viagem de novas aprendizagens. Como refletiu certa vez o literato alemão Johannes von Goethe:

“Se você pensa que pode ou sonha que pode, comece. Imaginação tem muito de genialidade, poder e mágica. Ouse fazer e o poder lhe será dado”.


IV

Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há novidades em nosso material.

Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura.

O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.

Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto em questão.

Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa continuar seus estudos com um material de qualidade.

Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de Desempenho de Estudantes – ENADE. Bons estudos!

NOTA

VII

UNIDADE 1 - HISTÓRIA E CONCEITO DE RELAÇÕES HUMANAS ....................................1

TÓPICO 1 - VIVENDO EM UM MUNDO DE MUDANÇAS ......................................................31 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................32 COMO E QUANDO SURGIU O CONCEITO DE RELAÇÕES HUMANAS .........................4

2.1 NECESSIDADES HUMANAS BÁSICAS ...................................................................................52.2 ENTENDENDO O PAPEL DO PROCESSO DE ADMINISTRAR NAS ORGANIZAÇÕES ................................................................................................................62.3 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES SOBRE AS CARACTERÍSTICAS

DAS ORGANIZAÇÕES ................................................................................................................62.4 SOBRE A IMPORTÂNCIA DAS ORGANIZAÇÕES ................................................................72.5 ENTENDENDO UM POUCO DA INTERAÇÃO ENTRE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES ......................................................................................................................72.6 A NATUREZA HUMANA E SUA COMPLEXIDADE.............................................................8

LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................9RESUMO DO TÓPICO 1......................................................................................................................12AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................14

TÓPICO 2 - FATORES INTRA E INTERPESSOAIS E SUAS IMPLICAÇÕESPARA O RELACIONAMENTO HUMANO ..............................................................15

1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................152 O PROCESSO DE COMUNICAR E A SUA IMPORTÂNCIA

NO CONTEXTO EMPRESARIAL ...................................................................................................162.1 A COMUNICAÇÃO NAS EMPRESAS ......................................................................................162.2 COMUNICAÇÃO E A INFLUÊNCIA HUMANA ...................................................................162.3 A COMUNICAÇÃO INTRA E INTERPESSOAL......................................................................182.4 ATITUDES QUE DIFICULTAM A COMUNICAÇÃO NAS EMPRESAS ..............................212.5 PRINCÍPIOS QUE PODEM APERFEIÇOAR A COMUNICAÇÃO

CONSIGO E COM OS OUTROS .................................................................................................232.5.1 O mapa não é o território .....................................................................................................232.5.2 As experiências possuem uma estrutura própria ............................................................242.5.3 Se uma pessoa pode fazer algo, todos podem aprender a fazê-lo também .................242.5.4 Corpo e mente são partes do mesmo sistema e atuam um no outro ............................242.5.5 As pessoas já possuem todo o recurso de que necessitam .............................................242.5.6 É impossível não comunicar ...............................................................................................252.5.7 O significado da sua comunicação é a reação que você obtém ......................................252.5.8 Todo comportamento tem uma intenção positiva ...........................................................252.5.9 Sempre fazemos a melhor escolha possível ......................................................................262.5.10 Se o que você está fazendo não está funcionando, faça outra coisa ............................26

3 POR QUE SENTIMOS MEDO DE FALAR EM PÚBLICO? .......................................................263.1 COMO NASCE O MEDO? DE ONDE ELE VEM? ....................................................................263.2 O CORPO FALA, E MUITO! ........................................................................................................30

3.2.1 O que fazer com as mãos? ...................................................................................................313.2.2 Erro no uso de mãos e braços .............................................................................................31

3.3 OS SEGREDOS DE UMA VOZ PODEROSA .............................................................................32

sumário

VIII

3.3.1 Gravação em vídeo ...............................................................................................................333.4 PREPARANDO SUA APRESENTAÇÃO ...................................................................................34

3.4.1 Mostre suas credenciais .......................................................................................................343.4.2 Solicite informações importantes .......................................................................................343.4.3 Indague o seguinte sobre o evento: ....................................................................................343.4.4 Sobre a localização: ...............................................................................................................353.4.5 Sobre a plateia: ......................................................................................................................35

4 AS QUATRO FASES DE UMA APRESENTAÇÃO ......................................................................374.1 VOCATIVO .....................................................................................................................................37

4.1.1 Não admita que não está preparado ..................................................................................374.2 INTRODUÇÃO ..............................................................................................................................38

4.2.1 Elimine expressões vagas ....................................................................................................384.2.2 Vinte minutos é um tempo excelente! ...............................................................................384.2.3 Jamais peça desculpas ..........................................................................................................38

4.3 DESENVOLVIMENTO..................................................................................................................394.4 CONCLUSÃO ................................................................................................................................39

4.4.1 Sinalize a conclusão com antecedência..............................................................................394.4.2 Cause uma ótima impressão final ......................................................................................404.4.3 Não agradeça à plateia .........................................................................................................404.4.4 Torne sua apresentação atraente ........................................................................................404.4.5 Faça elogios sinceros ............................................................................................................404.4.6 Cumprimentos e agradecimentos ......................................................................................404.4.7 Recursos audiovisuais: vida e valor à sua apresentação .................................................42

5 DICAS PRECIOSAS PARA ENTRAR EM SINTONIA COM SEUS OUVINTES .................475.1 RECONHEÇA O QUE A PLATEIA ESTÁ SENTINDO ...........................................................475.2 ALIVIE OS TEMORES ...................................................................................................................475.3 COMPARTILHE ALGO QUE AJUDE A PLATEIA A CONHECÊ-LO ..................................475.4 NÃO RECLAME DE SEUS PROBLEMAS .................................................................................485.5 IDENTIFIQUE MEMBROS INFLUENTES DA PLATEIA .......................................................485.6 EXPRESSE SUAS EMOÇÕES .......................................................................................................485.7 CONCENTRE-SE NAS NECESSIDADES DOS OUVINTES, NÃO NAS SUAS ..................48

6 APARÊNCIA E INFLUÊNCIA ..........................................................................................................487 EVITANDO ERROS DURANTE A APRESENTAÇÃO ..............................................................498 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES ......................................................................................................51LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................52RESUMO DO TÓPICO 2......................................................................................................................55AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................57

TÓPICO 3 - O PAPEL DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NO AMBIENTE CORPORATIVO ......................................................................................591 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................592 O QUE É INTELIGÊNCIA EMOCIONAL? ...................................................................................60

2.1 COMPREENDENDO A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL .......................................................602.1.1 Autopercepção e autoconhecimento ..................................................................................602.1.2 Autorregulação ......................................................................................................................602.1.3 Automotivação ......................................................................................................................612.1.4 Empatia ..................................................................................................................................612.1.5 Relacionamentos interpessoais ...........................................................................................61

3 POR QUE A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL É FATOR DETERMINANTE PARA O SUCESSO NO AMBIENTE CORPORATIVO? ...........................................................624 O PAPEL DAS EMOÇÕES NO AMBIENTE CORPORATIVO ................................................63

4.1 EMOÇÕES COMO FATOR DE SUCESSO .................................................................................63

IX

4.1.1 Medo .......................................................................................................................................644.1.2 Tristeza ...................................................................................................................................654.1.3 Raiva .......................................................................................................................................654.1.4 Alegria ....................................................................................................................................66

RESUMO DO TÓPICO 3......................................................................................................................68AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................69

UNIDADE 2 - GRUPOS E EQUIPES, ASPECTOS PRÁTICOS DA COORDENAÇÃO DE DINÂMICAS DE GRUPO, DIAGNÓSTICO E INTERVENÇÃO NOS PROGRAMAS DE GRUPO ...........................................................................71

TÓPICO 1 - TRABALHO EM EQUIPE ..............................................................................................731 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................732 QUANDO A SOMA DAS PARTES É MAIOR QUE O TODO .................................................73

2.1 CONTRIBUIR PARA A ORGANIZAÇÃO E EQUILÍBRIO DA EQUIPE ..............................742.2 CRIAR CONDIÇÕES PARA QUE OS PARTICIPANTES CRESÇAM COMO PESSOAS,

PROFISSIONAIS E MEMBROS DE UMA EQUIPE ..................................................................742.3 COMPROMETER-SE COM O DESENVOLVIMENTO DAS TAREFAS E A EFETIVAÇÃO

DE SEUS OBJETIVOS ....................................................................................................................743 TIPOS DE PERSONALIDADES QUE COMPÕEM UMA EQUIPE .........................................75

3.1 A COMPLEXIDADE DO TRABALHO EM EQUIPE ................................................................753.2 POR QUE É IMPORTANTE TRABALHAR EM EQUIPE? ......................................................77

4 A BIOSFERA DA EQUIPE ................................................................................................................775 O QUE TORNA UMA EQUIPE EFICAZ OU INEFICAZ? ..........................................................796 DIFERENTES TIPOS DE PERSONALIDADES: AGRESSIVO, PASSIVO E ASSERTIVO 80

6.1 ANALISANDO OS DIFERENTES PERFIS ................................................................................80RESUMO DO TÓPICO 1......................................................................................................................82AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................84

TÓPICO 2 - DINÂMICA DE GRUPO ...............................................................................................851 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................852 ALGUNS PRESSUPOSTOS DA DINÂMICA DE GRUPO .......................................................85

2.1 PARA APROFUNDARMOS UM POUCO MAIS O TERMO “DINÂMICA DEGRUPO” APRESENTAMOS ALGUMAS DEFINIÇÕES ........................................................... 86

2.2 DINÂMICA DE GRUPO E O PROCESSO DE ADMINISTRAR .............................................862.3 TEORIAS QUE DESENVOLVERAM O ESTUDO DA DINÂMICA DE GRUPO ................87

3 DINÂMICA DE GRUPO E AS MUDANÇAS ...............................................................................884 VISÃO E APLICAÇÃO DA DINÂMICA DE GRUPO PELA ADMINISTRAÇÃO ..............89

4.1 DIAGNÓSTICO E INTERVENÇÃO NOS PROBLEMAS DE GRUPO ..................................90RESUMO DO TÓPICO 2......................................................................................................................95AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................97

TÓPICO 3 - ENTENDENDO AS CAUSAS DE CONFLITOS NOS GRUPOS DE TRABALHO ............................................................................................991 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................992 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS NA EQUIPE ....................................................................100

2.1 MODALIDADES DE LIDAR COM OS CONFLITOS ..............................................................1002.2 ALGUNS PROCEDIMENTOS PARA GERENCIAR CONFLITOS ........................................1022.3 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS: GRUPOS OU EQUIPES? ...........................................1032.4 O CONFLITO PODE OCORRER EM TRÊS NÍVEIS DE GRAVIDADE ................................1062.5 TIPOS DE ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS ......................................................................1092.6 EFEITOS DOS CONFLITOS NO AMBIENTE DE TRABALHO .............................................110

X

2.7 ANALISANDO OS RESULTADOS NEGATIVOS DOS CONFLITOS ...................................110LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................112RESUMO DO TÓPICO 3......................................................................................................................114AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................115

UNIDADE 3 - COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ........................................................117

TÓPICO 1 - TEORIAS MOTIVACIONAIS CLÁSSICAS ..............................................................1191 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................1192 TEORIAS MOTIVACIONAIS DOS PRINCIPAIS AUTORES ..................................................119

2.1 HIERARQUIA DE NECESSIDADES DE ABRAHAM MASLOW ..........................................1202.2 PRINCIPAIS ASPECTOS DA HIERARQUIA DA TEORIA DE MASLOW ..........................1202.3 TEORIAS X E Y ..............................................................................................................................121

2.3.1 Teoria X...................................................................................................................................1212.3.2 Teoria Y...................................................................................................................................122

2.4 TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG .......................................................................1242.4.1 Fatores higiênicos .................................................................................................................1242.4.2 Fatores motivadores .............................................................................................................124

2.5 TEORIA DE MC CLELLAND ......................................................................................................1242.5.1 Necessidades de realização .................................................................................................1252.5.2 Necessidades de afiliação ....................................................................................................1262.5.3 Necessidades de poder ........................................................................................................126

2.6 TEORIA DAS EXPECTATIVAS DE VICTOR VROOM ............................................................1282.6.1 Expectativa .............................................................................................................................1282.6.2 Valência ..................................................................................................................................1282.6.3 Instrumentalidade ................................................................................................................129

2.7 TEORIA DE PETER SENGE .........................................................................................................1292.7.1 Domínio pessoal....................................................................................................................1292.7.2 Modelos mentais ...................................................................................................................1302.7.3 Objetivo comum ....................................................................................................................1302.7.4 Aprendizado em grupo........................................................................................................1302.7.5 Raciocínio sistêmico .............................................................................................................130

2.8 TEORIA DA AVALIAÇÃO COGNITIVA ...................................................................................1312.9 TEORIA DO ESTABELECIMENTO DE METAS .......................................................................1312.10 TEORIA DA EQUIDADE ...........................................................................................................1322.11 TEORIA ERG DE CLAYTON ALDERFER ...............................................................................1332.12 TEORIA COMPORTAMENTAL OU BEHAVIORISMO ........................................................1332.13 TEORIA DO EQUILÍBRIO ORGANIZACIONAL ..................................................................1352.14 TEORIA DA ACEITAÇÃO DA AUTORIDADE .....................................................................1362.15 SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE LIKERT ....................................................................137

2.15.1 Autoritário-coercitivo .........................................................................................................1372.15.2 Autoritário-benevolente .....................................................................................................1372.15.3 Consultivo ............................................................................................................................1382.15.4 Participativo .........................................................................................................................138

RESUMO DO TÓPICO 1......................................................................................................................140AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................141

TÓPICO 2 - RESISTÊNCIA A MUDANÇAS ...................................................................................1431 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................1432 MUDANÇA: UM DESAFIO SEMPRE CONSTANTE .................................................................144

2.1 POR QUE É TÃO IMPORTANTE MUDAR? .............................................................................1453 O AGENTE DE MUDANÇA ............................................................................................................146

XI

4 A MUDANÇA E SEUS CICLOS ......................................................................................................1474.1 ETAPAS DO CICLO DA MUDANÇA ........................................................................................1474.2 SINTOMAS QUE INDICAM A NECESSIDADE DA MUDANÇA ........................................1484.3 O CICLO DA MUDANÇA ...........................................................................................................1484.4 PERFIS DE PESSOAS APTAS A LIDAR COM A MUDANÇA ...............................................149

5 O DESAFIO DAS ORGANIZAÇÕES ENTRE A BUSCA DA INOVAÇÃO E O MEDO DE MUDAR ...........................................................................................1506 GERENCIANDO A MUDANÇA: QUAL É A FUNCIONALIDADE DAS CRISES NA DINÂMICA ORGANIZACIONAL? ........................................................................152RESUMO DO TÓPICO 2......................................................................................................................154AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................155

TÓPICO 3 - GESTÃO DO TEMPO ....................................................................................................1571 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................1572 O URGENTE X IMPORTANTE ......................................................................................................158

2.1 APRENDER A DIZER NÃO .........................................................................................................1582.2 APRENDER A DIZER SIM ...........................................................................................................159

3 AUTODIAGNÓSTICO PARA GESTÃO DO TEMPO................................................................1593.1 O QUE FAZEMOS E O QUE DEVEMOS FAZER .....................................................................159

4 ATITUDES QUE DIFICULTAM O PLANEJAMENTO ...............................................................1604.1 HÁBITOS.........................................................................................................................................1614.2 COMPROMETIMENTO ...............................................................................................................1614.3 RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS .................................................................................................1614.4 VALORIZAÇÃO DOS OBSTÁCULOS .......................................................................................1614.5 PERDA DE FOCO ..........................................................................................................................161

5 COMO GERIR O TEMPO DE FORMA EFICAZ ..........................................................................1625.1 DEFINIR METAS ...........................................................................................................................1625.2 LEI DE PARETO .............................................................................................................................1625.3 ANALISAR AGENDA E A ALOCAÇÃO DO TEMPO NA ÚLTIMA

SEMANA OU NO ÚLTIMO MÊS ...............................................................................................1625.4 REORGANIZAR AGENDA .........................................................................................................1635.5 ACESSAR E-MAIL EM HORÁRIOS FIXOS E NO MÁXIMO DUAS VEZES POR DIA .....163

LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................163RESUMO DO TÓPICO 3......................................................................................................................166AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................167

TÓPICO 4 - ENTENDENDO A LIDERANÇA .................................................................................1691 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................1692 INDIVIDUALIZAÇAO DAS NECESSIDADES ..........................................................................170

2.1 ESTIMULANDO A CRIATIVIDADE DOS LIDERADOS ........................................................1703 SUCESSO EMPRESARIAL ESTÁ LIGADO À LIDERANÇA EFICAZ ...................................171LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................172RESUMO DO TÓPICO 4......................................................................................................................175AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................176REFERÊNCIAS .......................................................................................................................................177

1

UNIDADE 1

HISTÓRIA E CONCEITO DE RELAÇÕES HUMANAS

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

PLANO DE ESTUDOS

A partir desta unidade você será capaz de compreender:

• como e quando surgiu o conceito de relações humanas;

• compreender fatores que implicam o processo de administrar as empresas;

• caracterizar perfis mais comuns nas organizações;

• observar mecanismos de interação entre pessoas e organizações;

• refletir sobre a natureza humana e sua complexidade;

• criar condições para analisar o processo de comunicar e a sua importância no contexto empresarial;

• compreender os princípios que podem facilitar a comunicação intra e in-terpessoal.

Esta unidade está dividida em três tópicos e, no final de cada um deles, você encontrará atividades que reforçarão o seu aprendizado.

TÓPICO 1 – VIVENDO EM UM MUNDO DE MUDANÇAS

TÓPICO 2 – FATORES INTRA E INTERPESSOAIS E SUAS IMPLICAÇÕES PARA O RELACIONAMENTO HUMANO

TÓPICO 3 – O PAPEL DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NO AMBIENTE DE TRABALHO

3

TÓPICO 1UNIDADE 1

VIVENDO EM UM MUNDO

DE MUDANÇAS

1 INTRODUÇÃO

Estamos diante de um crescimento populacional sem precedentes. Para se ter uma ideia, no início do século XIX, a população era de 2,5 bilhões, sendo que no início desse século já contamos com 6,7 bilhões. Diante da mobilidade espacial de indivíduos e de grupos, da complexidade de aspectos da vida moderna, do número elevado de instituições e de grupos aos quais pertencemos, é preciso buscar novas formas de lidar com a realidade para dar conta de demandas cada vez mais exigentes e competitivas.

O mundo está cada vez mais complexo e saturado pelo excesso de estímulos e informações. A maior parte destes tem baixa qualidade, que podem poluir e confundir a mente do indivíduo, dificultando a ele separar o que é importante do que não é. O conhecimento se avoluma cada vez mais e com incrível rapidez. “A capacidade de aprender, nos níveis individuais e organizacionais, é a base da capacidade de se adaptar às circunstâncias em constante mudança e de dominá-las; essa capacidade é, portanto, a base da estratégia eficaz.” (KOLB apud STARKEY, 1997, p. 312).

No atual cenário, o número de informações dobra em apenas dois anos, mudando grande número de referenciais. Em cinco anos se estima que esse fenômeno acontecerá a cada dois meses. Diante de cenários de mudanças muito mais rápidas, ou nos adaptamos de uma forma ágil, tornando-nos flexíveis e versáteis, ou teremos muitas dificuldades de lidar com a realidade.

Na medida em que o desenvolvimento tecnológico avança a passos largos, faz-se cada vez mais necessário um crescimento emocional, psicológico, moral e espiritual, que nos capacite a lidar de forma eficaz e consciente com a crescente complexidade de nossos problemas cotidianos, sociais e culturais.

Neste mar de informações e incertezas, precisamos buscar informações de boa qualidade e aprender a separar o que dispersa aquilo que é essencial e pode nos servir para melhorar a nossa qualidade de vida e o nosso futuro profissional. O futurista norte-americano Alvin Toffler afirmou certa vez que o analfabeto do século XXI não será aquele que não pode ler nem escrever, mas aquele que

UNIDADE 1 | HISTÓRIA E CONCEITO DE RELAÇÕES HUMANAS

4

não for capaz de aprender, desaprender e reaprender. Daí a necessidade de constantemente revermos quais crenças estamos alimentando por meio dos nossos pensamentos, sentimentos, emoções e atitudes, para que seja possível transcendê-las em busca do evoluir e inovar.

Na sequência, vamos estudar um pouco sobre o conceito de relações humanas, pois será essencial para entendermos a complexa e intricada ciência do comportamento das pessoas.

2 COMO E QUANDO SURGIU O CONCEITO DE RELAÇÕES HUMANAS

O conceito de relações humanas nasceu basicamente como um movimento em oposição à Teoria Clássica de Administração. Sentia-se a necessidade de se corrigir a tendência à desumanização do trabalho decorrente da aplicação de métodos rigorosos, científicos e padronizados aos quais os trabalhadores deveriam forçosamente submeter-se. No início do século XIX, num país eminentemente democrático como os Estados Unidos, já se observava a reação dos trabalhadores e seus sindicatos contrários à Administração Científica, que era interpretada como um meio estratégico de exploração dos empregados em favor de interesses patronais.

Nesse sentido, o indivíduo deixa de ser visto como mera peça de uma máquina cuja função se ignora e passa a ser considerado holisticamente, ou seja: um ser humano com desejos, necessidades e ambições próprias. (CHIAVENATO, 2004).

Novas dimensões do indivíduo agora começam a ser consideradas pelas escolas de relações humanas. Os aspectos emocionais, sociais, físicos e ambientais ganham relevância e são considerados para a criação de um ambiente favorável e propício para o bem-estar do indivíduo na empresa.

Qual é o significado da palavra “holístico” no ambiente empresarial?

A visão holística de uma empresa equivale a se ter uma “imagem única”, sintética, de todos os elementos da empresa, que normalmente podem ser relacionados a visões parciais abrangendo suas estratégias, atividades, informações, recursos e organização (estrutura da empresa, cultura organizacional, qualificação do pessoal, assim como suas inter-relações).

DICAS

TÓPICO 1 | VIVENDO EM UM MUNDO DE MUDANÇAS

5

2.1 NECESSIDADES HUMANAS BÁSICAS

O termo necessidade tem a ver com a força consciente ou até mesmo inconsciente que pode levar um indivíduo a determinado comportamento. Essas necessidades motivam o comportamento humano, dando-lhe direção e significado.

Ao longo de sua vida, o indivíduo evolui por três níveis de motivação: à medida que vai crescendo e desenvolvendo maturidade, vai ultrapassando os estágios mais baixos e desenvolvendo necessidades de níveis gradativamente mais elevados. Os três níveis de motivação correspondem às:

• Necessidades Fisiológicas – São as necessidades primárias do ser humano. São inatas e instintivas. As principais necessidades fisiológicas são as de alimentação, sono, exercício físico, satisfação sexual, abrigo, proteção e de segurança física contra os perigos.

• Necessidades Psicológicas – São variáveis próprias do ser humano e de caráter subjetivo. São aprendidas e adquiridas ao longo da vida e representam um padrão com dimensões mais complexas de necessidades. Nem sempre são satisfeitas em sua plenitude, por isso é comum se ouvir que o indivíduo “é um eterno insatisfeito”. Nas necessidades humanas podemos citar: necessidade de ter uma vida estabilizada ao longo dos anos, necessidade de participação social, necessidade de autoconfiança (autoestima) e necessidade de afeição. Segundo Chiavenato (2004, p. 108), “o ser humano é motivado pela necessidade de ‘estar junto’, de ‘ser reconhecido’, de receber adequada comunicação”.

• Necessidades de autorrealização e de expressão criativa – São variáveis da educação e da cultura recebida por pais, professores, história de vida etc. No comum das vezes, essas necessidades também não são satisfeitas em sua plenitude.

De acordo com esses conceitos, as necessidades de nível primário do indivíduo precisam estar satisfeitas antes que ele sinta necessidade de atingir um nível superior. Muitos estudos divergem entre si e não sustentam claramente a questão da progressão nos níveis hierárquicos, contudo a sua grande contribuição é o reconhecimento e a identificação das necessidades individuais com o propósito de compreender e lançar luz ao intricado e complexo comportamento humano.


6

2.2 ENTENDENDO O PAPEL DO PROCESSO DE ADMINISTRAR NAS ORGANIZAÇÕES

Como podemos definir e caracterizar uma organização? Há muitas formas diferentes de defini-la, contudo podemos dizer que: organização é um conjunto de atividades conscientemente planejadas e coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperação e os objetivos em comum entre elas são fundamentais para a existência dessa organização.

Uma organização existe quando:

• Há pessoas capazes de se comunicarem adequadamente e que• Estejam dispostas a contribuir com ação conjunta, a fim de alcançarem um

objetivo comum.

As organizações são instituições que compõem a chamada sociedade moderna. Elas podem ser: organizações com fins lucrativos (as empresas) ou organizações sem fins lucrativos (exército, igreja, os serviços públicos, as entidades filantrópicas etc).

Conforme Morgan (2002, p. 84), “organizações são sistemas de processamento de informações capazes de aprender a aprender”.

2.3 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES SOBRE AS CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES

1. Complexidade: “Diferenciação Estrutural”.2. Anonimato: “Ênfase colocada sobre as tarefas e não sobre as pessoas”.3. Rotinas padronizadas: “Processos e canais de comunicação”.4. Estruturas personalizadas não oficiais.5. Tendência à especialização.6. Tamanho.

A nossa sociedade moderna e industrializada se caracteriza por ser uma sociedade composta de organizações. Diferentemente do homem rural, pode-se dizer que o homem moderno passa a maior parte da sua vida dentro de organizações, pois é delas que ele tira o seu sustento e recolhe os recursos que poderão mantê-lo saudável, equilibrado e feliz.

Chiavenato (2004), ao discutir a importância desses aspectos organizacionais, revela-nos que um dos pontos-chave da administração está fortemente relacionado com as relações humanas, tendo em vista que administrar também consiste, principalmente, em conseguir resultados através de pessoas.


7

2.4 SOBRE A IMPORTÂNCIA DAS ORGANIZAÇÕES

2.5 ENTENDENDO UM POUCO DA INTERAÇÃO ENTRE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES

Servem à sociedade: as organizações são instituições sociais que caracterizam valores e necessidades, tais como: normas, crenças, rituais, histórias, folclores, artefatos etc., culturalmente aceitos e praticados por uma comunidade. “Organizações de aprendizagem são empresas que estão continuamente se autotransformando utilizando tecnologia, empowerment e expandindo o aprendizado para melhor se adaptarem a ter sucesso em um ambiente mutável” (MARQUARDT, 1996, p. 230).

Realizam objetivos: as organizações coordenam e administram os esforços de diferentes indivíduos, permitindo-os alcançar objetivos que, de outra forma, seriam muito mais complexos ou até mesmo impossíveis de serem atingidos.

Preservam o conhecimento: as organizações, como as universidades, museus e corporações, são essenciais porque velam, mantêm e protegem a maior parte do conhecimento que nossa civilização amealhou ao longo dos séculos e o registrou.

Proporcionam carreiras: as organizações criam condições para que seus empregados tenham uma fonte de sobrevivência.

Apresentamos alguns pressupostos para se entender a complexa dimensão entre pessoas e organizações:

• As pessoas passam a maior parte do seu tempo vivendo ou trabalhando dentro das organizações, das quais dependem para viver.

• As organizações são constituídas de pessoas sem as quais não poderiam existir.• As pessoas são o diferencial competitivo que perpetua e promove o sucesso

organizacional.• Crescer na vida e ser bem-sucedido é subir na escala hierárquica dentro de

organizações.• Sem as pessoas e sem as organizações não haveria Administração de Recursos

Humanos.


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2.6 A NATUREZA HUMANA E SUA COMPLEXIDADE

Não é preciso ser exímio pesquisador do comportamento humano para se dar conta da intricada e complexa dimensão entre pessoas em uma organização. O comportamento humano é fruto de variáveis internas decorrentes de suas características de personalidade, tais como: capacidade de aprendizagem, de motivação, de percepção do ambiente interno e externo, de atitudes, de emoções, de valores, educação, história de vida, e fatores externos decorrentes das características organizacionais, como sistemas de recompensas e punições, de fatores sociais, de políticas, de coesão grupal existente etc.

Dentre os fatores externos (ou ambientais) que influenciam o comportamento das pessoas, podem-se incluir as pressões do chefe, as influências dos colegas de trabalho, as mudanças na tecnologia utilizada pela organização, as demandas e pressões da família.


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COMUNICAÇÃO, O ELO DOS RELACIONAMENTOS:

Maria Leonor Galante Delmas

Para estreitar os laços humanos só existe um caminho: a comunicação. Esta certeza, por mais simples que pareça, é a consequência natural de uma descoberta essencial – a importância do outro. E se aplica não apenas à nossa rede pessoal de relacionamentos, mas significa uma prática-chave para o bom funcionamento das empresas.

Se não pela comunicação, de que outra forma os amantes dirão que se amam? De que outra forma pais e filhos construirão seus vínculos e valores? De que outra forma as relações sociais se estabelecem e se fortalecem? De que outras formas o líder conduz sua equipe ao sucesso?

Como professora dos cursos de MBA, preocupo-me em tornar claro para meus alunos que tudo, absolutamente tudo, precisa da comunicação para criar forma e existir.

Há muito batalho para que os executivos que buscam um upgrade em suas carreiras entendam a importância do processo de comunicação em suas relações interpessoais e organizacionais.

Indo além (dentro do alcance de minhas aulas por este imenso território), insisto no reconhecimento da importância da essência e do planejamento da comunicação para qualquer atividade de liderança. Indo mais além: sem a força da comunicação qualquer processo fica vazio, sem expressão.

Reforço as tintas ao falar no significado da percepção, que resulta do olhar atento para si e para o outro; na força da afetividade e da generosidade para deixar claro para alguém o que se tenta indicar; e, por extensão, na importância do conhecimento e do reconhecimento dos códigos mentais de emissores e receptores da comunicação organizacional.

Quase ‘grito’ ao registrar a exigência de um eficiente e eficaz processo de comunicação para que o público interno e externo das organizações do século XXI vislumbre o real desenvolvimento do capital baseado no capital humano – leito do rio sobre o qual rolam os anseios organizacionais.

Um processo que tem por horizonte indiscutível os capitais intelectual (com a força de seu conhecimento), organizacional (com sua estrutura para produzir os resultados que movem as nações), de relacionamento (sem o qual as organizações seriam navios fantasmas, sem vida) e institucional (que permite, enfim, que o ciclo produtivo se efetue).

LEITURA COMPLEMENTAR


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Todo este capital só se viabiliza se há comunicação para informar, instigar, promover, conduzir e, ainda, para fazer com que o sonho de cada um seja “acreditado”, transformado na realização do time que se entreolha e sabe exatamente o que dizer, sentir e fazer.

Com a certeza de que a falência das equipes chefiadas (ou pseudolideradas) reflete falhas na comunicação, faço de minhas aulas uma cruzada para que líderes e liderados acordem e façam da comunicação a ferramenta mais importante, a grande parceira do sucesso nas organizações.

Na nova era sobreviverão apenas aqueles que entenderem que o diferencial competitivo das empresas deste século não está nas máquinas, produtos e demais recursos tangíveis, mas na imensurável riqueza abrigada pelos cérebros que buscam espaço para poderem ‘SER’.

Temos na comunicação lúcida e humanizada a ferramenta que nos possibilita reverenciar esse poder invisível.

Temos nos MBAs uma terra ansiosa, a ser arada por mentes criativas, responsáveis e interlocutoras da mudança dos comportamentos da era industrial.

Semeadoras das verdades da era do conhecimento, essas mentes atuam como agulhas que, para costurar a base de um novo tempo, dependem da linha aqui representada pela comunicação.

Acredito que abrir espaço para discutir a correta elaboração das disciplinas acadêmicas ligadas à comunicação nos cursos de pós-graduação, em todos os níveis, seja uma saída para levar a comunicação organizacional a assumir seu lugar de direito e de destaque.

Ao submetermos nossa análise sob várias lentes, fica ainda mais evidente que na comunicação se concentram os recursos para o sucesso, resumidos na percepção-base das relações humanas. Isso porque a comunicação se estabelece a partir do que percebo no outro e em mim, na relação intra e interpessoal, no conteúdo que pretendo transmitir.

Paralelamente, toda personalidade está profunda e intrinsecamente ligada ao processo da comunicação interpessoal. Vale ressaltar que, não só na realidade organizacional, mas também no cotidiano familiar e social, temos frequentemente necessidade de usar táticas e estratégias de negociação, buscando atitudes assertivas para administrar as críticas que permeiam os relacionamentos.

Por isso creio que, se não corrermos para garantir à comunicação seu devido lugar, muitas das ideias que temos, muito do que podemos construir para um mundo melhor ficará perdido, uma vez que continuaremos falando para nós mesmos enquanto o outro permanecerá limitado a seus pensamentos, num vazio de encontros, desprezando a riqueza de compartilhar.


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Maria Leonor Galante Delmas é psicóloga, pedagoga e assistente social. Professora doutora do MBA da Fundação Getúlio Vargas. Integrante do conselho editorial da revista Comunicação 360º. Sócia executiva da Phoenix Consultoria e Treinamento.

FONTE: Disponível em: <http://mail.administradores.com.br/informe-se/artigos/comunicacao-o-elo-dos-relacionamentos/39055/>. Acesso em: 12 set. 2012.

Filme recomendado: O Discurso do rei.

O Discurso do Rei conta a história de George, personagem de Colin Firth, que é gago desde os quatro anos de idade. Mas este problema comum ganha muita seriedade, pois George pertence à realeza britânica, e por isso precisa fazer discursos com grande frequência. Apesar de já ter passado por diversos médicos, ele nunca conseguiu encontrar resultados eficazes. A situação fica pior quando George se vê obrigado a ocupar o trono de rei da Inglaterra depois que seu irmão Edward, vivido por Guy Pearce, abdica do posto em 1936.

Sites recomendados:

<http://kmol.online.pt/category/artigos><http://www.ea.ufrgs.br/gap><http://www.solonline.org/com.links.html>

DICAS

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RESUMO DO TÓPICO 1

Caro(a) acadêmico(a)! Neste tópico, você viu que:

• Atualmente, sofremos mais com o excesso e estímulos de informações do que com a falta. O mundo está cada vez mais complexo e saturado de informação de baixa qualidade.

• Precisamos nos tornar cada vez mais flexíveis e versáteis para dar conta das exigências cada vez mais complexas. É preciso desenvolver uma estabilidade emocional, psicológica, moral e espiritual que nos capacite a lidar de forma eficaz e consciente.

• Como estamos “navegando numa era de incertezas”, precisamos buscar informação de alta qualidade, aprendendo a separar o que dispersa daquilo que é essencial.

COMO E QUANDO SURGIU O CONCEITO DE RELAÇÕES HUMANAS?

• Nasceu de um movimento em oposição à Teoria Clássica de Administração. Sentia-se a necessidade de se corrigir a tendência à desumanização do trabalho através de métodos rigorosos nos quais os trabalhadores deveriam se submeter. Esse movimento criou condições para que o indivíduo deixasse de ser visto como mera peça de uma máquina para ser visto como um ser holístico, ou seja, um ser humano com desejos, necessidades e ambições próprias.

• As pesquisas nas Relações Humanas incluíram profissionais de antropologia, sociologia, psicologia, políticos, profissionais da educação e praticantes da educação. O objetivo principal era o de pesquisar e compreender o que daria satisfação aos trabalhadores no contexto de trabalho.

• A escola das Relações Humanas tinha como foco não só saber como o trabalhador poderia produzir mais, mas também como esse indivíduo poderia ter satisfação e bem-estar durante o seu expediente.

• Necessidades Humanas Básicas. O termo necessidade tem a ver com a força consciente ou até mesmo inconsciente que pode levar um indivíduo a um determinado comportamento.

• Ao longo da sua vida, o indivíduo evolui por três níveis de motivação, a saber:

• Necessidades fisiológicas.• Necessidades psicológicas.• Necessidades de autorrealização.

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• O papel da administração nas organizações. O que caracteriza uma organização? Organização é um conjunto de atividades conscientemente planejadas e coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperação e objetivos em comum entre elas são fundamentais para a existência dessa organização.

• Sobre a importância das organizações:

• Servem à sociedade.• Realizam objetivos.• Preservam o conhecimento.• Proporcionam carreiras.

• Interação entre pessoas e organizações:

• As pessoas passam a maior parte do seu tempo vivendo ou trabalhando dentro das organizações das quais dependem para viver.

• As organizações são constituídas de pessoas sem as quais não poderiam existir.

• As pessoas são o diferencial competitivo que perpetua e promove o sucesso• organizacional.• Crescer na vida e ser bem-sucedido é subir na escala hierárquica dentro de

organizações.• Sem as pessoas e sem as organizações não haveria Administração de

Recursos Humanos.

• A natureza humana e sua complexidade: o comportamento humano é constituído de variáveis internas decorrentes de suas características de personalidades:

• Capacidade de aprendizagem.• Capacidade de motivação.• Capacidade de percepção do ambiente interno e externo.• Capacidade de atitudes. • Capacidades de emoções.• Capacidade de valores.• Capacidade de educação. • Capacidade de história de vida.

• Fatores externos decorrentes de características organizacionais, como sistemas de recompensas e punições, de fatores sociais, políticos, de coesão grupal existente etc.

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AUTOATIVIDADE

1 De que forma você percebe a evolução das relações humanas nos dias atuais, com a influência maciça de toda tecnologia disponível, onde as redes sociais estão cada vez mais complexas? Os relacionamentos estão melhores? Há maior comunicação entre as pessoas com os recursos disponíveis? Há um maior comprometimento na criação de vínculos efetivos com as pessoas? Ou as relações estão se tornando superficiais?

2 Por que as interações entre os indivíduos nas organizações tendem a ser tão complexas e imprevisíveis?

a) ( ) Porque em geral os líderes nas organizações não estão preparados para liderar adequadamente os indivíduos.

b) ( ) Porque cada indivíduo possui sua própria personalidade de acordo com os seus valores, princípios, histórias e sua maneira particular de enxergar a realidade.

c) ( ) Porque alguns indivíduos não gostam de se relacionar, contribuindo para os conflitos nas equipes.

d) ( ) Porque nem todos os indivíduos estão preparados para atuar nas organizações.

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TÓPICO 2

FATORES INTRA E INTERPESSOAIS

E SUAS IMPLICAÇÕES PARA O

RELACIONAMENTO HUMANO

UNIDADE 1

1 INTRODUÇÃO

Quando se fala em fatores intra e interpessoais se está falando basicamente da comunicação que permeia as relações entre os indivíduos, quer seja com seus pares, superiores ou subordinados, ou ainda da comunicação do indivíduo com ele mesmo. Isto é, a comunicação que envolve seus pensamentos, sentimentos, emoções, sensações etc. A comunicação é o grande “elefante branco” que está na base de todos os processos de uma organização.

Em primeiro lugar, vamos fazer uma distinção entre a Comunicação Intrapessoal e Interpessoal:

• Comunicação Intrapessoal

Está ligada à maneira como tomamos consciência de nossos sentimentos, como nos vimos e como percebemos as nossas limitações e potencialidades. É a comunicação que mais se relaciona com a autoestima, e quando bem desenvolvida apresenta pessoas com pensamentos e atitudes positivas. Isso porque a imagem que fazem de si mesmos é de autoconfiança, amor próprio e crenças positivas que fazem se sentir capazes de vencer os desafios de vida de uma forma competente e saudável, com alegria de se perceberem únicos e em processo de evolução constante.

• Comunicação Interpessoal

É a consciência que a pessoa tem de sua relação com os outros, de seus vínculos afetivos e de como interage com eles. A comunicação interpessoal pode ser entendida como a maneira como construímos nossas relações e a forma como nos sentimos em relação a elas. Seu uso efetivo está relacionado às habilidades de liderança, gerenciamento, negociação, à solidariedade e à capacidade de atuar em grupo.

Nesta unidade vamos nos dedicar a estudar a comunicação em algumas das suas formas e dimensões, principalmente o processo de comunicar intra e interpessoal.


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2 O PROCESSO DE COMUNICAR E A SUA IMPORTÂNCIA NO CONTEXTO EMPRESARIAL

A comunicação nas suas mais diversas formas: verbal, não verbal, pictórica, escrita é a habilidade mais importante que o líder deve desenvolver para conquistar sucesso dentro das empresas. A comunicação permeia todos os processos e é responsável por grande parte dos resultados.

Vale a pena investirmos tempo na dedicação dos conceitos e práticas da comunicação. Líderes eficazes estão sempre se comunicando, seja orientando seus liderados, seja apresentando projetos ou enviando e-mails para as várias instâncias.

2.1 A COMUNICAÇÃO NAS EMPRESAS

2.2 COMUNICAÇÃO E A INFLUÊNCIA HUMANA

É curioso e chega a ser alarmante o que se perde de energia no mundo, a cada dia, com erros de comunicação. Documentos mal escritos, explicações mal formuladas, argumentos vazios, recados mal transmitidos, solicitações mal entendidas e encaminhadas. Tudo isso provoca prejuízos econômicos, recusas de trabalhos, produtos estocados e sem qualquer serventia, esforços desperdiçados, conflitos de toda sorte, tanto pessoais como profissionais, processos judiciais e até guerras entre países, o que não é raro no cenário mundial.

A eficácia da comunicação está associada a um tipo específico de inteligência, que é a interpessoal. A boa percepção em distinguir os vários aspectos da troca de informações entre as pessoas, aplicando na prática esses conhecimentos, é ter mais poder de convencimento e influência. Para estreitar os laços humanos só existe um caminho: a comunicação. Esta certeza, por mais simples que pareça, é a consequência natural de uma percepção essencial – a importância do outro. E se aplica não apenas à nossa rede pessoal de relacionamentos, mas significa uma prática-chave para o bom funcionamento das empresas. Conforme Gil (2001, p. 71):

Por mais que a comunicação constitua uma das capacidades humanas mais fundamentais e seu desenvolvimento nos indivíduos se dê de forma que pode ser considerada natural, a verdade é que a grande maioria das pessoas não sabe como comunicar.

É fundamental aos executivos que buscam o constante aprimoramento em suas carreiras o entendimento da importância do processo de comunicação em suas relações interpessoais e organizacionais. Sem o reconhecimento da importância do planejamento da comunicação para qualquer atividade de liderança, por

TÓPICO 2 | FATORES INTRA E INTERPESSOAIS E SUAS IMPLICAÇÕES PARA O RELACIONAMENTO HUMANO

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exemplo, as empresas perdem. Além disso, sem a força da comunicação, qualquer processo fica vazio, sem expressão e sem qualidade. Equipes chefiadas – e não lideradas – refletem falhas na comunicação, portanto líderes e liderados precisam estar alertas para fazer da comunicação a ferramenta mais importante, a grande parceira do sucesso nas organizações.

A essência da liderança não está no mundo ilusório ou místico da estratégia. É algo bem mais comum e, por isso mesmo, amplamente ignorado por professores, consultores e, com certeza, pelos líderes. O que os líderes realmente fazem é comunicar o tempo todo. Seus celulares estão enviando mensagens de comando ou elaborando questionamentos; estão fazendo uma apresentação para o conselho de administração; escrevendo um bilhete de agradecimento para alguém que apresentou um resultado expressivo ou elaborando uma avaliação anual, ou seja, um líder se expressa de todas as formas possíveis.

Líderes eficazes também são grandes ouvintes. Eles ouvem o que as pessoas têm a dizer e usam essa informação para transmitir suas decisões. Esses líderes não dão atenção apenas a seus assessores ou àqueles que falam mais alto. Os melhores líderes trabalham incessantemente para se manter em contato. A mais subestimada das práticas de comunicação é a de saber ouvir. Para alguns líderes, ouvir é simplesmente perda de tempo, é ser tolerante. Mas as pessoas são capazes de perceber quando o líder está apenas fingindo ouvir. É provável que a prática mais difícil para todos os líderes seja permanecer em contato com todos os seus stakeholders, tanto em âmbito interno quanto externo da empresa. É relativamente fácil para um executivo fazer isso em seus primeiros dias no cargo, contudo, com o passar do tempo, essa prática essencial cai no esquecimento.

Neste início de século (XXI), em que o único paradigma constante é a mudança, sobreviverão apenas aqueles que entenderem que o diferencial competitivo das empresas dessa nova era não está nos produtos, nas máquinas e demais recursos tangíveis, mas na inestimável riqueza abrigada pelos cérebros que buscam espaço para poderem manifestar-se, ou seja, “ser”. Temos na comunicação consciente, sóbria e humanizada, por sua vez, a ferramenta que nos possibilita alcançarmos melhores resultados com menos esforços e no menor período de tempo possível (MUSSAK, 2003).

STAKEHOLDERS: é um termo muito utilizado em administração para referir-se às pessoas que estão ligadas direta ou indiretamente com as atividades das empresas, ou seja: investidores; clientes; empregados; governos locais, estatais e nacional, entre outros.

NOTA


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Torna-se ainda mais evidente, ao submetermos nossa análise a várias lentes, que na comunicação se concentram os recursos para o êxito de todo empreendimento, resumidos na percepção-base das relações humanas. Isso porque a comunicação se estabelece a partir do que enxergo no outro e em mim, nas relações intra e interpessoal, na informação e no conhecimento que pretendo transmitir.

Nesse sentido, toda personalidade está profunda e intrinsecamente ligada ao processo da comunicação interpessoal. É importante destacar que, não só na realidade organizacional, mas também no cotidiano familiar e social, temos frequentemente necessidade de usar táticas e estratégias de negociação, buscando atitudes assertivas para administrar as críticas que permeiam os relacionamentos.

É importante percebermos que o processo de comunicar cria condições para relações interpessoais serem mais ajustadas, levando os indivíduos a atingir seus objetivos com maior grau de conforto e rapidez. Daí a necessidade dessa comunicação ser clara, honesta e sempre pautada por valores e princípios éticos.

2.3 A COMUNICAÇÃO INTRA E INTERPESSOAL

Como já vimos nesse tópico, todos nós produzimos duas formas de comunicação com as quais elaboramos a experiência de nossas vidas: “a primeira, as comunicações internas, que são as coisas que nós imaginamos, dizemos e sentimos dentro de nós mesmos (comunicação intrapessoal); a segunda são as comunicações externas, expressas por palavras, tonalidades, expressões faciais, fisiologia corporal e ações físicas para nos comunicar com o mundo. Toda comunicação é uma ação, uma causa posta em movimento, e todas as comunicações têm uma espécie de efeito em nós e nos outros”. (LOPES, 2011, p. 11).

De acordo com Robbins (1999, p.16), “comunicação é uma forma de poder.

Aqueles que dominam seu uso efetivo podem mudar sua própria experiência no lugar em que vivem e as experiências do mundo sobre si mesmas. Todo comportamento e sentimento encontram suas raízes originais em alguma forma de comunicação. As pessoas que afetam os pensamentos, sentimentos e ações da maioria de nós são aquelas que sabem como usar esse instrumento eficaz e poderoso”.

Seu nível de domínio da comunicação no mundo exterior determinará seu nível de sucesso com os outros: pessoal, emocional, social e financeiramente. Mais importante ainda, o nível de sucesso que você experimenta internamente: felicidade, alegria, êxtase, amor ou qualquer


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FONTE: Robbins (1999, p.16)

outra coisa que deseja, é o resultado direto de como você se comunica consigo mesmo. Como você se sente não é resultado do que está acontecendo na sua vida, é a sua interpretação do que está acontecendo. A vida de pessoas de sucesso tem nos mostrado que a qualidade de nossas vidas não é determinada pelo que está nos acontecendo, mas pelo que fazemos com o que nos acontece.

É você quem decide como se sentir ou agir, baseado nas maneiras que escolhe consciente ou inconscientemente para perceber a vida. Nada tem qualquer significado, exceto aquele que nós lhe damos. A maioria de nós já tem esse processo de interpretação automático baseado em nossas crenças, educação, valores etc., mas podemos ressignificar essas “verdades” inconscientes e, logo, mudar essa experiência de mundo.

Comunicação eficaz produz resultados! Talvez você queira mudar o modo de pensar sobre si mesmo e sobre o mundo. Talvez você pense em ser um melhor comunicador, melhorar a sua autoestima, elevar seu relacionamento com a pessoa amada, aprender com maior rapidez, tornar-se mais saudável ou ser mais próspero. Entretanto, antes que consiga novos resultados, deverá compreender que já os está conseguindo. Mas podem não ser os resultados que você deseja!

Nós, em geral, pensamos em nossos estados mentais e na grande parte do que acontece em nossas mentes como coisas que acontecem fora de nosso controle. Porém, a verdade é que podemos controlar nossas atividades mentais e comportamento a tal ponto que antes não acreditaríamos ser possível. Se você está triste e frustrado, criou e produziu esse estado de mal-estar. Mas se estiver muito energizado e vibrante, você também criou esse estado. Quando tem consigo mesmo uma conversa sobre você, essa conversa o acompanha onde quer que esteja. Então, se tem um julgamento negativo sobre si mesmo em qualquer aspecto, por exemplo: “não sou bom para escrever textos”, “nasci para ser empregado”, “nunca serei um bom líder”, esses julgamentos vão segui-lo mesmo se você mudar de país, profissão, religião, cônjuge etc., e todos os eventos continuarão acontecendo da mesma forma. Isso porque tudo o que acontece no universo físico aconteceu primeiro na sua mente.

Portanto, todos nós temos um pensamento que gera em nosso cérebro um sentimento (estado mental), um determinado comportamento. Esse recurso funciona nos dois sentidos, isto é, seu comportamento gera sentimentos, que geram pensamentos. Isso significa que você pode mudar a partir do seu comportamento, adotando atitudes mais positivas, desafiando-se a fazer coisas que julgava incapaz de fazer ou a partir do nosso pensamento, já que o gestor principal daquela voz interior é você mesmo.


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As emoções residem nas interpretações e podem também ser decisivas em nosso modo de viver. A história a seguir é um exemplo claro de interpretação.

ATIVIDADE DE ESTUDOS:

Escreva, a seguir, qual interpretação você faria sobre os fatos dessa história de acordo com os seus valores e suas crenças mais positivas.

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Leitura complementar – história para reflexão

SORTE OU AZAR!

Em um reino muito distante, a vida estava muito difícil, o povo extremamente pobre estava insatisfeito e a revolução parecia perto de eclodir. Os ministros do rei então sugeriram que se presenteasse um dos pobres através de um sorteio entre os camponeses com um lindo cavalo árabe.O ganhador seria o único possuidor de um cavalo entre os "descamisados". Talvez assim se distraíssem e parassem de pensar em democracia, fim de monarquia, essas bobagens. Assim foi pensado e assim foi feito.O ganhador do belíssimo cavalo árabe revelou-se um sábio. Seus vizinhos vieram parabenizá-lo pelo prêmio e diziam:– Com um cavalo terá ajuda no plantio e na colheita, além de transporte para a vila. Que sorte! E o sábio respondeu: – Depende.Passados alguns dias o cavalo fugiu.– Poxa! Logo agora que você já estava acostumado com a ajuda! Que azar!– Depende – disse o sábio camponês.Passaram-se mais alguns dias e o cavalo voltou, acompanhado de uma belíssima égua selvagem. E os vizinhos:– Você é incrível mesmo, agora têm dois cavalos! Que sorte! – Depende – respondeu o vizinho.Seu filho mais velho resolveu domar a extraordinária égua. Caiu e fraturou a perna.– Que azar! Comentou a vizinhança.– Maldita hora em que você ganhou esse cavalo namorador!– Depende – respondeu mais uma vez o sábio.Uma semana depois, o rei declarou guerra ao poderoso reino vizinho e todos os jovens foram convocados para lutar por essa guerra perdida. Nenhum deles voltou.O jovem filho foi dispensado por estar com a perna quebrada. E os vizinhos:– Que sorte a sua! Bendita a hora em que a égua derrubou o seu filho!E o sábio: – Depende...É. Essa história não tem fim.Depende.

FONTE: LISTA DE METÁFORAS. Disponível em: <http://www.metaforas.com.br/listmet.htm>. Acesso em: 18 ago. 2010.

NOTA


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Para refletir!

A comunicação, quando bem estabelecida, confere poder aos conhecimentos e aos sentimentos de uma pessoa. Ou seja, quem sabe se comunicar tem poder. Poder de influenciar, transformar, sensibilizar, comover, convencer, esclarecer, enfim: firmar sua presença no mundo.

2.4 ATITUDES QUE DIFICULTAM A COMUNICAÇÃO NAS EMPRESAS

A maneira como os colaboradores de uma empresa se comunicam é muito importante. Pesquisam demonstram que as palavras representam no contexto comunicacional apenas 7%. Já como são comunicadas as palavras representa 38% e a expressão corporal representa 55%, ou seja, é preciso estar atento ao modo de nos comunicar com os nossos pares, superiores e subordinados, caso contrário podemos comunicar algo que não queremos (LOPES, 2010).

A seguir apresentamos algumas estratégias importantes para nos comunicar eficazmente com as pessoas. Precisamos evitar as seguintes atitudes:

• Dar ordens, exigir, impor: Se for necessário dar uma ordem, você pode ressaltar que acredita na capacidade da outra pessoa de fazer o que é solicitado. É conveniente utilizar as seguintes expressões: por favor, por gentileza, você poderia?

• Aconselhar, sugerir, sem que o outro esteja receptivo: É necessário saber se o outro está receptivo à sugestão dada. Em geral, é melhor ajudar a pessoa a elaborar uma nova alternativa a partir da sua própria percepção e experiência.

• Interpretar, analisar: “Você está com medo do que eles vão pensar” ou “você diz isso porque...”.

• Pressupor: Tomar como certas coisas que você acha óbvio que o outro está pensando, como se pudesse ler a sua mente. Por exemplo, “eu achei que você sabia...”, “eu pensei que você tinha feito isso...”. Na dúvida, pergunte e confirme com o outro para ver se é verdade o que você está pensando. “A pressuposição é a mãe da confusão...”.

• Questionar, inquirir: “Mas o que você está pretendendo com isso”?


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• Ridicularizar, desqualificar, fazer “chacota”: diretamente ou através de metáforas ou apelidos. Existem pessoas que têm como vício fazer brincadeiras desqualitativas que constrangem e causam sofrimento àqueles que são objetos de sua ironia, afetando a autoestima deles.

• Ameaçar: “Se você fizer isso, você sofrerá consequências que nem imagina...”.

• Dar lição de moral: Depois de o fato ter acontecido, já não importa ao outro o que deveria ter feito, e sim o que fazer agora com a situação criada.

• Negar a percepção do outro: Pode ser muito destrutivo negar sentimentos, intuições ou ideias de outra pessoa ou algo que ela tenha percebido em você, sem avaliar ou saber o que a levou a percebê-lo daquela maneira.

• Desvalorização da intensidade do que o outro está sentindo: Através de expressões como “isso não é nada, já vai passar...”, “... acontece com todo mundo...”. Deve-se evitar esse apoio superficial, não utilizando as expressões estereotipadas.

• Mudar de assunto, tratar levianamente ou fugir do problema: Sem dar importância à necessidade do outro de expressar o que está sentindo.

• A crítica: Ao fazer uma crítica é importante ter em mente o seu objetivo, ser específico e dirigir a colocação ao comportamento, evitando atingir a identidade da pessoa com generalizações ou rotulações. Muitas vezes, uma opinião um pouco diferente da nossa já soa como crítica, algo normal no dia a dia, que não deixa de ser uma avaliação do que foi percebido.

• Elogios manipulativos: É preciso tomar cuidado com determinados tipos de elogios e saber se estes fazem o outro se sentir manipulado ou induzido a fazer algo que não quer.

• Perguntar e sair respondendo ou perguntar e interromper a resposta do outro: Ou ainda ir “concluindo” o raciocínio do interlocutor antes mesmo dele terminar a frase porque acha que já entendeu todo o seu raciocínio. Esse comportamento pode intimidar ou inibir sua expressão, deixando de ouvir coisas novas que “acha” que já sabe.

• Perguntas que induzem: Quando se faz uma pergunta, temos que estar abertos para ouvir seja qual for a resposta. A maneira de fazermos perguntas pode induzir as respostas. Por exemplo, a pergunta: “Você pode”? tem um resultado diferente de “Você pode, não é verdade”? Se quisermos efetivamente saber o que o outro pensa, é preciso manter a pergunta neutra, deixando um espaço aberto para a livre expressão da pessoa.

• Incongruência: Suas palavras dizem uma coisa e o seu tom de voz ou seus gestos e expressão corporal mostram outra, denotando mensagens


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contraditórias. Por exemplo: diante de uma pergunta, você responde que está tudo bem, mas a sua expressão facial mostra o contrário. Ou, ainda, o tom de voz não corresponde ao que está sendo dito.

• Uso de linguagem inacessível: Especialmente o uso de termos técnicos que só são compreensíveis para pessoas com certo conhecimento específico. Para haver efetiva troca de mensagens, é importante levar em conta o vocabulário do outro, sua cultura, expectativas e crenças. E que as palavras usadas tenham um significado em comum.

2.5 PRINCÍPIOS QUE PODEM APERFEIÇOAR A COMUNICAÇÃO CONSIGO E COM OS OUTROS

2.5.1 O mapa não é o território

Existem determinados princípios que podem possibilitar uma comunicação mais eficiente e de qualidade conosco e com os outros. Vamos estudar alguns desses princípios que podem ser úteis na nossa comunicação diária, facilitando a relação conosco ou com os outros.

Nossas percepções e representações mentais não são o mundo. Reagimos aos nossos mapas, representações que incluem a interpretação pessoal ao invés de dirigir diretamente aos fatos do mundo. Muitas vezes não podemos mudar

Algumas condições básicas para uma boa comunicação incluem valores como franqueza, autenticidade, intenções positivas, respeito mútuo, respeito às crenças e aos sentimentos do outro, empatia e solidariedade.

ATENCAO

Caso queira aprofundar seus estudos, indicamos os seguintes sites:<www.nosdacomunicacao.com.br><www.reinaldopolito.com.br><www.reinadopassadori.com.br><www.cintialopes.com.br>

DICAS


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o mundo, mas podemos mudar a forma como o vemos, nossas sensações e interpretações (SABBI, 2009). Nossa representação interna é influenciada basicamente por nossas interpretações, sensações, experiências anteriores, preferências, valores, crenças e critérios e, por isso, cada pessoa forma uma percepção única e diferenciada do mundo em que vive.

2.5.2 As experiências possuem uma estrutura própria

2.5.3 Se uma pessoa pode fazer algo, todos podem aprender a fazê-lo também

2.5.4 Corpo e mente são partes do mesmo sistema e atuam um no outro

2.5.5 As pessoas já possuem todo o recurso de que necessitam

Nossos pensamentos e recordações possuem um padrão específico. Quando mudamos esse padrão ou estrutura, nossa experiência muda automaticamente. Podemos neutralizar lembranças desagradáveis e enriquecer outras que serão úteis por meio de uma série de procedimentos que podem ser aprendidos por qualquer pessoa. Assim, é preciso ter presente que cada pessoa tem padrões diferenciados. Torna-se mais fácil estabelecer empatia se estivermos atentos a essas diferenças (SABBI, 2009).

Podemos aprender como é o mapa mental de um grande realizador, com suas estratégias e crenças e procurar modelá-lo àquilo que escolhermos. Isso é possível quando queremos desenvolver uma habilidade. Muita gente pensa que certas coisas são impossíveis, sem nunca terem se disposto a fazê-las. Experimente fazer de conta que tudo é possível. Se existir um limite físico ou ambiental, as experiências irão lhe mostrar isso.

Nossos pensamentos afetam instantaneamente nossa tensão muscular, respiração, sensações e emoções. Estes, por sua vez, também afetam nossos pensamentos. Quando aprendemos a mudar um deles, aprendemos a mudar o outro. Tudo o que acontece em sentimentos e emoções afeta nossos pensamentos e fisiologia. O estado interno atua sobre o corpo através da liberação de hormônios e endorfinas e, dependendo do que vivenciamos em nossas emoções e sentimentos, pode influenciar nossa bioquímica que pode estimular ou inibir o sistema de defesa do organismo, o sistema imunológico.

A construção dos recursos mentais e físicos é feita a partir das imagens mentais, diálogos internos, sensações e sentimentos. Podemos usá-los para construir qualquer pensamento, sentimento ou habilidade que desejarmos,


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2.5.6 É impossível não comunicar

2.5.7 O significado da sua comunicação é a reação que você obtém

2.5.8 Todo comportamento tem uma intenção positiva

Quer queiramos ou não, estamos sempre nos comunicando, pelo menos não verbalmente. Um suspiro, sorriso ou olhar são formas de comunicação. Até nossos pensamentos são formas de nos comunicar conosco e eles se revelam aos outros pelos nossos olhos, tom de voz, atitudes e movimentos corporais. As palavras são quase sempre a parte menos importante, ao contrário do que acredita a maioria das pessoas. Geralmente, mais da metade do impacto final de uma comunicação acontece num nível não verbal.

Os outros recebem o que dizemos e fazemos através das suas representações internas do mundo. Quando alguém ouve algo diferente do que tivemos a intenção de dizer, essa é a nossa chance de observarmos que comunicação é o que se recebe. Observar como a comunicação é recebida nos permite ajustá-la para que da próxima vez ela possa ser mais clara. Um instrumento poderoso para nos auxiliar nisso é o feedback.

FONTE: Disponível em: <http://www.softwareebookecia.com/Iniciando%20em%20PNL%20-%20www.softwareebookecia.com%20-%20Software,%20Ebook%20e%20Cia.pdf>. Acesso em: 28 jan. 2013.

Acreditamos que todos os comportamentos prejudiciais ou mesmo impensados tiveram um propósito originalmente positivo. Gritar para ser reconhecido. Agredir para se defender. Esconder-se para se sentir mais seguro. Ao invés de rotular, tolerar ou condenar essas ações, podemos separá-las da intenção positiva daquela pessoa para que seja possível acrescentar novas alternativas mais atualizadas e positivas, a fim de satisfazer a mesma intenção. Assim, podemos auxiliar uns aos outros a crescer e a reestruturar nossa experiência de uma forma mais produtiva e harmônica. Outra forma de dizer isso é que se costuma ter um ganho secundário quando se enfrenta dificuldades, embora geralmente este não seja em nível consciente.

colocando-os depois nas nossas vidas onde quisermos ou precisarmos. Assim, ao tentarmos auxiliar outras pessoas, torna-se mais efetivo partir de nossos recursos internos para tentar provocar a partir de agora uma mudança. (LOPES, 2011).


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2.5.9 Sempre fazemos a melhor escolha possível

2.5.10 Se o que você está fazendo não está funcionando, faça outra coisa

3 POR QUE SENTIMOS MEDO DE FALAR EM PÚBLICO?

3.1 COMO NASCE O MEDO? DE ONDE ELE VEM?

Cada um de nós é único e tem a sua própria história. Através dela aprendemos o que querer e como querer; o que valorizar e como valorizar; o que aprender e como aprender. Essa é a nossa experiência. A partir dela devemos fazer todas as opções, isto é, até que outras novas e melhores sejam acrescentadas.

FONTE: Disponível em: <http://www.softwareebookecia.com/Iniciando%20em%20PNL%20-%20www.softwareebookecia.com%20-%20Software,%20Ebook%20e%20Cia.pdf>. Acesso em: 28 jan. 2013.

Se você faz o que sempre fez, você sempre conseguirá o que sempre conseguiu. Se você quer algo novo, faça algo novo, especialmente quando existem tantas alternativas e outras tantas podem ser criadas. É frequente as pessoas manifestarem uma tendência a repetirem mecanicamente uma série de padrões, numa espécie de compulsão à repetição. Para mudar esses padrões limitantes, é necessário percebê-los e agregar novas escolhas mais benéficas (LOPES, 2011).

Já foi dito que o medo é item de série no ser humano. É impossível não sentir medo. Ele faz parte da nossa estrutura psicológica e tem a função de nos proteger dos perigos aos quais estamos sujeitos nas mais diversas situações. Porém, o medo que dificulta a livre participação do indivíduo no dia a dia corporativo deve ser controlado e até utilizado como um motivador para a preparação e prática constantes.

Vamos nos debruçar sobre esse tema tão importante e salutar para o nosso desenvolvimento.

Falar em público significa para muitos uma barreira, de início, quase intransponível. O medo é esse sentimento paralisante que nos atinge quando nos vimos sem ferramentas, sem estratégias para enfrentar as situações difíceis do dia a dia. Todos nós já passamos por esta experiência em alguns momentos das nossas vidas.


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Vimos no capítulo anterior que quando é preciso fazer uma apresentação em público, ser entrevistado, homenagear alguém, apresentar um projeto ou mesmo fazer novos amigos, você certamente experimenta certo grau de ansiedade. A pergunta que surge nesse momento é: o que fazer?

Saber falar em público não é um dom, é uma arte. Isto significa que qualquer pessoa tem condições de aprender. Em alguns casos, é indicado procurar um bom treinamento, para ter a oportunidade de conhecer técnicas que proporcionem uma comunicação mais clara, desenvolta e natural.

É claro que o principal vilão de quem deseja se comunicar bem em público é o medo!

Na verdade, o instinto do medo está latente no ser humano e manifesta-se como uma forma de autopreservação e autodefesa. O medo tem a função moderadora de disciplinar o homem em seu ambiente social. Nesse caso seus efeitos são positivos: o que seria das relações interpessoais se não houvesse limites?

O que queremos discutir aqui é o medo como símbolo de aprisionamento, aquele que nos limita; que tapa a nossa boca quando o que mais desejávamos era poder nos levantar e falar! Como falar do nosso produto, vender uma ideia ou expressar um talento, se estamos paralisados pelo medo?

Costumo dizer que ninguém tem medo de falar em público. Na verdade, as pessoas têm medo de errar em público. Falar em público é um privilégio. É uma oportunidade ímpar de se destacar, de mostrar sua competência e profissionalismo.

Fazer uma apresentação publicamente desperta muitas inibições, causadas, principalmente, por sentimentos de inadequação e vergonha. Mas precisamos lembrar ainda de estados caracterizados por complexos de inferioridade, o perfeccionismo exagerado, as inseguranças quanto à autoimagem, o medo da rejeição, a baixa autoestima, a preocupação excessiva com a crítica alheia.

Por isso, neste livro, falaremos muito sobre a autoestima, a fim de entendermos o seu verdadeiro significado e o porquê de ela ter impacto tão profundo em nossas vidas.

Quem já não ouviu, nas rodinhas de amigos, pessoas relatando as oportunidades desperdiçadas pelo pavor de falar em público? São comuns os seguintes comentários:

“Fico sem jeito com tantos olhares voltados para mim”.“Quero sempre que tudo termine bem depressa.”“Sinto-me paralisado, desajeitado, inibido, tenso.”“Minha garganta fica seca e a respiração, ofegante.”


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“Suo frio e o coração bate mais depressa.”“Minha voz fica presa na garganta e perco a cor.””Dá uma vontade danada de fugir!”

Ficam claras as inseguranças e o medo da crítica:

“E se eu não agradar?”“E se me vaiarem?”“E se eu não souber a resposta?”“E se me der um branco?”“E se eu me tornar ridículo?”“E se eu ficar nervoso?”“E se eu errar o texto?”“E se não aceitarem as minhas ideias?”“E se saírem antes do término da apresentação?”

Quanto o porquê desses medos, as declarações são altamente reveladoras:

“Tenho medo de não ser compreendido.”“Acho que ninguém vai prestar atenção em mim.”“O grupo não vai me aceitar como sou.”“Tenho medo de ser contestado e não ter argumentos para defender

minhas ideias.”“Tenho medo de ser ridicularizado.”“Não tenho certeza da minha competência.”

Algumas dessas expressões soam familiares para você?

Frases desse tipo são internalizadas na infância e podem ditar a forma de você se comportar dezenas de anos mais tarde. Estas mensagens podem causar crenças ou decisões limitantes, que passam a fazer parte da autoimagem e do autoconceito, que começam a se formar muito cedo, na infância.

Uma vez que você identifique estas crenças e decisões limitantes, pode mudá-las, alterando padrões de comportamento que empobrecem a sua vida.

Seus pais ou outras pessoas, em sua infância, diziam frases como estas?

• Qualquer idiota faria melhor que isso...• Homem que é homem não chora...• Nunca me abandone...• Não seja fraco...• Seja mais rápido...• Não ria demais hoje que vai chorar amanhã...• Só vou gostar de você se...• Por que você não consegue ser como o seu irmão?• Os homens não prestam... As mulheres são todas iguais...


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• Como você me faz sofrer...• Está sonhando alto demais...• Isso não é para gente como nós...

Que outras frases enfraquecedoras você costumava ouvir?

Mensagens como estas, verbais ou não verbais, que a criança absorve do ambiente e decisões vitais que são tomadas com base na vivência e no como a criança interpreta a realidade, influem o SCRIPT – uma espécie de planejamento inconsciente de vida.

Como consequência, nossas relações com as pessoas tornam-se cheias de medos de diferentes tipos, a maioria inconscientes, que podem empobrecê-las e impedir a espontaneidade e naturalidade, quando não impede qualquer manifestação do indivíduo, reduzindo-o a uma timidez incapacitante.

O tempo vai passando e chega um momento em que você cristaliza a postura.

Veja se estas expressões soam familiares para você:

• Você tem medo da opinião dos outros?• Você tem medo de se expor?• Você tem medo de expressar o que sente em público?• Você tem medo de ser rejeitado pelas pessoas?• Você tem medo de não agradar?• Você tem medo do ridículo?• Você tem necessidade da aprovação externa?

Você é uma pessoa espontânea e natural, ou vive para satisfazer as expectativas dos outros, influenciada pela vergonha e pelas inibições?

Podemos dizer que nossos pais e avós não tinham informação suficiente e disponível e que cometeram muitos equívocos por causa disso. Mas, hoje, felizmente, a informação está disponível.

Existem muitos meios de fácil acesso a todos que oferecem informações úteis e estudos consistentes, que podem dar aos pais subsídios para se tornarem mais conscientes de seus relacionamentos com os filhos e encontrarem alternativas melhores para encaminhar as coisas.

Muitos, por questão de orgulho ou até desinteresse e comodismo, preferem nem tomar conhecimento, justificando suas atitudes, dizendo que se trata de bobagens... Ignoram que as bases da autoestima, o elemento mais importante no sucesso de seu filho, são desenvolvidas em casa, nos primeiros anos.


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A escola pode apenas complementar o trabalho que é feito pelos pais. É dever dos pais que amam seus filhos buscar conhecimentos, orientação e, se necessário, terapia para melhor cumprir a missão, oferecer o melhor que sabem e podem aos seus filhos, para guiá-los a uma vida saudável, próspera e feliz.

Eric Berne estudou com afinco o script e descobriu que quando este diálogo interno é conscientizado, pode ser redecidido e ressignificado, levando a mudanças profundas e determinantes, criando novas perspectivas de vida.

Por isso, há um trabalho sério e intenso a ser feito a fim de recuperarmos a nossa autoestima. Depende de nós mesmos trabalhar o nosso diálogo interno a fim de neutralizarmos a imagem distorcida que foi alimentada ao longo de tantos e tantos anos...

3.2 O CORPO FALA, E MUITO!

Você já ouviu falar que o corpo fala? De fato, segundo especialistas, o corpo fala muito mais do que as palavras! Por isso, precisamos prestar muita atenção nos nossos gestos corporais, para que ele não transmita uma mensagem diferente daquela que desejamos transmitir.

A seguir, vamos estudar algumas dicas que poderão fazer a diferença numa apresentação:

• Permaneça ereto com os seus pés levemente afastados e seus braços prontos para gesticularem. Esta é a postura básica e preferida para qualquer apresentação.

• Incline-se levemente na direção da plateia. Inclinar-se um pouco para frente mostra que você está ativamente engajado com seu público. Inclinar-se para trás sinaliza ausência de interesse pelo público.

• Não se debruce sobre a tribuna. De vez em quando, para obter um efeito, tudo bem. Contudo, apoiar-se no púlpito faz com que você pareça fraco.

• Não fique de pé com as mãos nos quadris. Você parecerá um professor de ginástica. Além disso, parecerá que você é o líder de uma brincadeira como “O mestre mandou”.

• Não oscile para frente e para trás. A menos que você esteja ensinando sobre o uso de um metrônomo ou discutindo os detalhes do enjoo em alto-mar, ninguém quer vê-lo balançando-se para frente e para trás. Isto desvia a atenção do que você está dizendo.

• Não fique parado com os braços para trás. Isto limita muito sua capacidade para gesticular. E, se você cruzar as mãos por trás, parecerá que foi algemado e detido pela polícia.


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3.2.1 O que fazer com as mãos?

Segundo especialistas, existem dois locais aceitáveis e eficazes para colocar as mãos enquanto fala. Eles são: gesticulando e, quando isso não ocorrer, descansando dos lados do corpo até o momento em que você voltar a gesticular. O uso das mãos é eficaz por inúmeras razões:

• Libera a energia do nervosismo.• Faz com que você se torne mais interessante de se observar.• Faz com que você aparente maior naturalidade e relaxamento.• Acrescenta ênfase.• Promove emoção, interesse e variedade sonora à sua voz.• Pode ser usado para ilustrar o que está sendo dito.

O corpo fala mais do que você imagina. Fique sempre atento à sua postura. Procure não sentar de maneira desleixada, não fique se escorando nas paredes nem passe o tempo todo olhando para as pontas dos pés. Cuidado! Comunicação não verbal são palavras ouvidas com os olhos.

• Não fique parado na posição da “folha de parreira”. Isto acontece quando um orador mantém ambas as mãos juntas sobre seu sexo – como as folhas de parreiras usadas por Adão e Eva. É uma posição ótima para uma pintura renascentista representando o pudor e o recato. Sob qualquer outra circunstância, parece muito tolo. É como se você tivesse acabado de descobrir que está nu (ou que não tem nada de inteligente para dizer) e quisesse esconder isso de seu público.

• Não esconda as suas mãos nos bolsos. As pessoas imaginarão o que elas estão fazendo ali. Não há problema em colocar uma mão em seu bolso vez por outra. Mas não as plante ali.

3.2.2 Erro no uso de mãos e braços

Existem vários gestos e posições das mãos que poderão distrair seu público. Evite essas posições:

• Folha de figueira (masculino), com as mãos sobrepostas e sobre os genitais.• Ambas as mãos nos bolsos. Você não pode gesticular e parece tenso.• Pés afastados na distância dos ombros e mãos cruzadas para trás. Isto lembra

um soldado em posição de descanso.• Folha de figueira (feminino), com os braços cruzados sobre o peito; segundo

especialistas, esta linguagem corporal quer dizer “eu não quero estar aqui”.• Mãos nos quadris ou apontando o dedo para a plateia; parece autoritário.• Ferida aberta, com um dos braços cruzado sobre o peito e a mão segurando o

outro braço.


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3.3 OS SEGREDOS DE UMA VOZ PODEROSA

“Se você quer vencer, tem que refletir energia...” Clóvis Tavares

A voz é a expressividade da alma. É o som produzido pela vibração das pregas vocais. Através da voz passamos todo o nosso equilíbrio sociocultural. Ela é a nossa personalidade sonora, expressando nossos sentimentos.

Quando Sócrates dizia aos seus discípulos: “Fala para que eu te veja”, está nos colocando dentro da máquina de raio-x. Ficamos transparentes expondo nosso pensamento, nosso sentimento, nossa alma e todo nosso ser.

É preciso trabalhar a voz, para que a sua mensagem tenha veracidade, veemência, entonação, brilho, colorido, entusiasmo. Uma voz sem vida, por mais lógico que seja seu pensamento, com certeza não prenderá a atenção de ninguém.

FONTE: Disponível em: <http://www.zanco.com.br/arquivos_zanco/curso_ora_OAB.pdf>. Acesso em: 29 jan. 2013.

Aproveite as dicas a seguir para garantir uma comunicação clara e eficaz:

• Use uma voz calorosa e ressonante. Evite soar monótono, ríspido, rouco, fraco ou alto demais. Empenhe-se para adquirir um tom claro e sonoro e uma dicção vigorosa.

• Construa seu tema vocalmente. Acrescente ênfase e dramaticidade através do modo como você fala, enfatizando as palavras e frases mais importantes e ofuscando as de menor significado.

Lembre-se:

Vá para sua apresentação posicionando-se de maneira elegante, sem humildade nem arrogância; evite a falta e principalmente o excesso de gesticulação; tome cuidado para não deixar as mãos nos bolsos, os braços nas costas ou cruzados; olhe para todos os lados da plateia; tenha uma fisionomia coerente com a mensagem; não se movimente sem objetivo; vigie o posicionamento das pernas para não se apoiar ora sobre uma, ora sobre outra, e também para que não as deixe muito abertas ou fechadas.

Ufa! Parece tanto que até cansa, mas todos esses detalhes são tão naturais que, no fim, você gostará de usar essas técnicas que já são suas.


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• Varie sua entonação, volume, força e ritmo. Capte a atenção das pessoas tornando notavelmente mais alto um tema importante.

• Tome bastante fôlego para concluir cada frase de entonação forte.

• Certifique-se de que seus pensamentos avançam rapidamente e construa sua argumentação.

• Demonstre uma vívida quantidade de energia vocal e física. Seja animado; de outro modo, por que a sua plateia deveria se entusiasmar?

• Articule com clareza cada período, frase, palavra ou sílaba. Valorize ao máximo todos os sons do seu discurso.

• Não suprima letras (pra, em vez de para, por exemplo).

• Use pronúncia correta. Faça exercícios de dicção.

• Empenhe-se por um tom suave; ele sustentará seu argumento melhor do que um tom instável.

• Evite maneirismo do tipo: “ah”, “hã”, “ta”, “entende”, “compreende” etc.

• Use ênfase, pausas, inflexões, mudança de tom e voz alta para disfarçar o que você tem a dizer.

3.3.1 Gravação em vídeo

Se você tem tempo e equipamento, grave-se em vídeo. Rever os resultados pode ser realmente didático, se você jamais viu a si mesmo em vídeo antes. Contudo, não dê muita importância a detalhes como roupa e cabelo. Concentre-se em sua mensagem e na apresentação. Faça a si mesmo as seguintes perguntas:

• Estou falando muito devagar ou rápido demais?• Estou falando alto demais?• Tenho algum hábito ou cacoete (como puxar o cabelo, remexer em moedas

etc.?).• Será que preciso soar mais natural?• Eu pareço animado e entusiasmado com o que eu digo?

Para refletir:

Quem escreve, pontua. Quem fala, entona. Ou pelo menos deveria ser assim! Dê a entonação que a frase requer. Se o comentário é bem-humorado, a entonação deve transmitir isso. Se a frase é exclamativa, cabe à entonação da voz deixar isso claro. Uma entonação correta enche de cor, vida e significado qualquer frase.


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3.4 PREPARANDO SUA APRESENTAÇÃO

3.4.1 Mostre suas credenciais

3.4.2 Solicite informações importantes

3.4.3 Indague o seguinte sobre o evento:

No mundo veloz e competitivo em que vivemos, carreiras podem ser solidificadas ou perdidas, em função de uma única apresentação. Por isso, toda apresentação exige uma preparação atenta e cuidadosa!

A sua apresentação precisa ser informativa, objetiva, que prenda a atenção e seja memorável. O seu discurso não ficará assim por sorte ou acidente. Uma preparação cuidadosa – desde a seleção do tópico, passando pela estrutura geral até a escolha do material – é a chave do sucesso.

Nas próximas páginas vamos analisar como desenvolver uma apresentação que prenda a atenção da plateia. Influencie seu pensamento e atinja os seus objetivos.

Quem é você? Por que você está dando esta palestra? O que você tem de tão especial? Mentes indagadoras desejam saber – especialmente sua plateia. Basicamente, oferecer essas informações não precisa ser uma função da introdução que você oferece. Isso pode ser planejado pela pessoa que o apresenta à plateia. Contudo, se não houver alguém que faça isso, você mesmo precisará apresentar (faça isso de maneira breve!) as suas credenciais.

Não importando o tipo de apresentação que você fará, certas informações são básicas e essenciais. A lista a seguir mostra algumas das questões que precisam ser respondidas.

• Qual é a finalidade do evento?• Esta é uma reunião marcada com certa regularidade ou é um evento especial?• É um evento formal ou informal?• Sua palestra será a atração principal?• A que horas você começará a falar?• Durante quanto tempo você deverá falar?• Haverá outros oradores?• Em que momento eles falarão?• Algum outro orador apresentará opiniões contrárias às suas?• O que ocorre antes de seu discurso? E depois?


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3.4.4 Sobre a localização:

• Onde será sua apresentação?• Em ambiente coberto ou ao ar livre?• Em que espécie de sala: restaurante, sala de reuniões, auditório etc.?• Qual será a preparação da sala para o evento?• Que equipamento haverá à sua disposição?

Nunca se esqueça da importância de preparar sua sala, já que isto pode ser fundamental para o sucesso ou fracasso de sua apresentação. A palestra mais informativa e animada do mundo pode tornar-se uma tortura, em uma sala mal preparada. Se estiver calor e abafado, as pessoas cairão no sono. Não importa o que você diz, se tudo o que sua plateia deseja é sair dali!

3.4.5 Sobre a plateia:

• Qual é o tamanho da plateia?• O comparecimento é obrigatório para os membros?• Qual é o grau de conhecimento do tópico?• O que as pessoas esperam de você?

Recomendação importante: escreva sua introdução.

Escreva toda a sua introdução, palavra por palavra. Não se preocupe se provavelmente usará apenas palavras-chave ou fragmentos de frases ao escrever seu discurso, e não se preocupe se um discurso totalmente escrito possa parecer meio artificial. A introdução é uma exceção. Eis aqui o motivo:

Em primeiro lugar, ao escrever sua introdução, você pode editá-la em sua melhor forma. Se você simplesmente anota que irá contar uma determinada história na introdução, não está praticando a história, e, sim, imaginando que já a conhece. Em segundo lugar, a introdução é a fase que mais produz ansiedade em sua apresentação, em termos da sua realização. Este é o principal momento em que o medo de falar em público se manifesta.

Se você ficar realmente nervoso e sua introdução for de apenas algumas palavras-chave, pode acontecer de você sequer recordar o que elas representam. Escrever a introdução palavra por palavra ajuda a garantir que você terá um bom desempenho, mesmo se tiver um ataque de tremedeira.

Lembre-se da fórmula do Showbiz.


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Ao planejar sua introdução, nunca é demais recordar a fórmula do mundo do entretenimento: uma abertura forte, um final poderoso, materiais fracos no meio. Sua introdução é a abertura forte. Sua conclusão é o final poderoso. Essas são as duas partes de sua apresentação com maior impacto sobre o modo como a plateia recordará seu desempenho. Assim, garanta que a sua introdução seja forte!

Decorar uma aula ou palestra é o caminho mais curto para se ter um “branco”. Em vez disso, procure “namorar” o seu texto. Apaixone-se por ele. Você já notou que, para falar das coisas de que gosta você não precisa de nenhuma anotação ou “decoreba”?

Começando pelo início...

Vocativo.

A saudação é o seu primeiro contato com o público. Portanto, deve ser proferida com entusiasmo, vigor, clareza, demonstrando a sua energia e disposição já nas primeiras palavras.

Atualmente, busca-se cada vez mais o vocativo breve. Mas lembre-se dos vocativos protocolares que deverão vir, primeiramente com a saudação do presidente da mesa ou representante das entidades.

Eis alguns dos exemplos mais comuns:

Ilustríssimo Senhor Presidente da Entidade...Senhor representante...Senhoras e senhores...Amigos, amigas, colegas...

Ilustríssimo senhor presidente...Demais autoridades ou membros da mesa...Senhoras e senhores...

Na defesa de tese ou mestrado:Magnífico Reitor...Catedráticos ou titulares...Professores, estudantes...Senhoras e senhores...

Quando se fizer presente o Presidente da República ou o seu representante:


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Excelentíssimo Senhor Presidente ouExcelentíssimo Senhor Representante do Presidente... Demais autoridades...Senhoras e senhores...

No final, você encontrará uma lista completa sobre as Formas de Tratamento, para que você possa consultá-la antes de suas apresentações.

4 AS QUATRO FASES DE UMA APRESENTAÇÃO

4.1 VOCATIVO

A seguir vamos analisar, de maneira breve, as quatro partes que envolvem uma boa apresentação. Toda apresentação precisa ter início, meio e fim, para que facilite o entendimento da mensagem aos ouvintes. Começamos pelo:

Mencione o nome das autoridades que deverão seguir uma escala hierárquica, ou seja, da mais importante para a menos importante, na seguinte ordem: federal, estadual, municipal, eclesiástica e militar.

Caso houver muitas autoridades compondo a mesa, você poderá tornar a sua apresentação mais dinâmica adotando o seguinte critério: em nome da autoridade principal, estenda os cumprimentos às demais.

4.1.1 Não admita que não está preparado

Você já deve ter ouvido a célebre frase: “Perdoe-me se eu não estiver preparado ou se eu não estiver à altura desta plateia”. Isso é um insulto. Se você não está preparado, por que está ali? Ninguém quer perder tempo ouvindo alguém que não está preparado. Embora isto seja óbvio, muitos oradores cometem este erro. Por quê? Porque estão se desculpando de antemão. Jamais aceite fazer qualquer tipo de apresentação se não estiver convenientemente preparado. Agora, se for obrigado a falar (o chefe mandou!) não admita que não está preparado... Até porque os ouvintes perceberão.


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4.2 INTRODUÇÃO

4.2.1 Elimine expressões vagas

4.2.2 Vinte minutos é um tempo excelente!

4.2.3 Jamais peça desculpas

Faça uma breve e dinâmica exposição dos objetivos da sua fala. Conquiste a atenção dos seus ouvintes, fazendo-os perceber que o assunto que você irá abordar trata de um tema de grande importância e que lhes será de muita serventia na vida pessoal e profissional.

A introdução é um convite aos ouvintes para prestar atenção à mensagem que você trouxe. Eles esperam o melhor de você e querem gostar do que vão assistir, para isso investiram tempo, dinheiro e energia. Portanto, para despertar e cativar o interesse do ouvinte, eis aqui algumas dicas importantes:

“Parece-me que”, “acho que vocês pensarão que”, “eu espero que”... Essas expressões transmitem fraqueza, medo e insegurança. Livre-se das expressões inconsistentes. Mostre sua liderança. Assuma uma posição. Sim, você parecerá bastante opinativo, mas isso é melhor do que ser considerado como alguém que não possui convicções.

Prometa brevidade: se você prometer à plateia ser breve, poderá obter maior atenção, principalmente se estiver diante de pessoas indiferentes.

Especialistas aconselham que se você puder escolher por quanto tempo falará, decida por vinte minutos. É o tempo suficiente para cobrir muita informação em detalhes, para que a plateia o conheça e para causar uma boa impressão. E ainda é suficientemente breve para fazer tudo isso antes que a plateia demonstre sinais de cansaço.

Jamais peça desculpas por problemas físicos, circunstanciais ou tampouco sobre a falta de preparo do assunto; até porque se você não estiver preparado, a plateia naturalmente irá perceber.

Uma desculpa chama a atenção para algo que a plateia provavelmente nem perceberia. É por isso que você jamais deve desculpar-se de antemão. Não peça desculpas por problemas físicos, tampouco por falta de preparo. Também não admita que está nervoso. Dificilmente as pessoas perceberão se você não reconhecer seu nervosismo.


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Introduções que precisam ser evitadas a todo custo:

• Contar piadas.• Fazer perguntas quando não desejar resposta.• Tomar partido sobre assuntos polêmicos ou controvertidos.• Começar com palavras inconsistentes.• Usar chavões ou frases feitas.• Criar expectativas que não possam ser cumpridas.• Ser muito previsível.

4.3 DESENVOLVIMENTO

4.4 CONCLUSÃO

É a parte central do discurso. O orador deverá fundamentá-lo com argumentos bem elaborados e consistentes, desmembrando-o com fatos, histórias, analogias e afirmações. No desenvolvimento deverão ser reunidos os argumentos mais consistentes que darão veracidade e credibilidade às ideias que você defende. Este é o momento de refutar possíveis objeções.

Todas as fases do discurso são igualmente importantes e imprescindíveis. Porém, a conclusão precisará ser preparada e proferida de uma maneira especial, pois é ela que deixará ou não uma boa impressão ao ouvinte.

4.4.1 Sinalize a conclusão com antecedência

É muito conveniente avisar a plateia que a sua apresentação está caminhando para o final! (Lembre-se: todos nós somos vencidos pelo cansaço, fome, distração, sono...) Este recurso faz com que as pessoas deem atenção redobrada às suas palavras. Contudo, não faça rodeios. Se está prestes a concluir, conclua brevemente!

Ao chegar à fase da conclusão da sua fala, avise a plateia que você irá finalizá-la; isso fará com que as pessoas prestem atenção às suas palavras. Fechar a palestra com uma citação interessante de um autor reconhecido é muito oportuno; garante glamour e brilho à sua apresentação.

A conclusão é uma das partes mais importantes da sua apresentação. Se a introdução é a sua primeira impressão, a conclusão é a última – e sua última chance de causar uma boa impressão. Ela exerce um papel muito importante no modo como os ouvintes recordarão de você e de sua mensagem.


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4.4.2 Cause uma ótima impressão final

4.4.3 Não agradeça à plateia

4.4.4 Torne sua apresentação atraente

4.4.5 Faça elogios sinceros

A conclusão é a sua última chance de influenciar as expectativas da plateia. Você quer terminar de um modo positivo! Sair sob aplausos estrondosos. Ser ovacionado. Quer que peçam “bis”. A conclusão deve capturar a atenção e servir como um estimulante para que as pessoas reflitam sobre as suas palavras. Ela deve possuir um apelo emocional que ilumine a atenção de toda a sua apresentação.

Especialistas são unânimes: “Jamais agradeça à plateia, a menos que esteja pedindo dinheiro ou votos.” Não porque você é ingrato, mas porque isto enfraquece seu final poderoso. Conclua e deixe que a plateia aplauda. Então, e só então, agradeça!

Esta informação é preciosa! Toda apresentação deve concluir com um chamamento à ação. Este não precisa ser um chamado à ação no sentido tradicional (compre, dê, vote), mas deve pedir que cada pessoa assuma algum tipo de ação, porque isto é o que realmente contará como resultado de todo o seu esforço!

A música e os efeitos sonoros podem melhorar imensamente sua apresentação, não importando o tema de sua discussão. Elas podem energizar a sua plateia, dar o tom e salientar uma ideia. A música pode servir como um maravilhoso aquecimento. Tire vantagem dela.

Elogie sempre as pessoas. Elas jamais se esquecerão de você. Mas faça isso com sinceridade. Passe longe da pobreza dos chavões e dos elogios baratos. Seja específico. Diga exatamente o que deve ser ressaltado naquela pessoa ou no seu trabalho.

4.4.6 Cumprimentos e agradecimentos

Muitos oradores abrem suas apresentações com agradecimentos e cumprimentos intermináveis à organização patrocinadora e a figuras fundamentais na plateia. Isto é um tédio. Ninguém quer ouvi-lo listando o nome de cada pessoa presente. Se você precisa agradecer a muitas pessoas, faça isso como o segundo item em sua introdução – não como primeiro. Não se alongue! A


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introdução geralmente abrange cerca de 10% a 15% de sua apresentação. Não se esqueça do mundo ao fazê-la!

Pratique! Pratique! Pratique!

“O antídoto mais eficaz contra o medo de falar em público é tornar-se escravo da preparação total, assim como um monge”. (Jack Valenti)

Você lembra como aprendeu a andar de bicicleta? Foi arriscando e caindo, não foi? E dirigir automóvel, você aprendeu em livro? Claro que não. Foi na prática, cometendo falhas, corrigindo, até que todos os seus movimentos ficassem automáticos e você não precisasse mais se preocupar com eles. Concorda?

Aperfeiçoar a comunicação e falar em público são processos mais ou menos assim. Como tudo que parece novo ou representa superação de dificuldade, ambos requerem treinamento, coragem, disciplina e perseverança!

FONTE: Disponível em: <http://www.varginhaonline.com.br/coluna/imprimir.asp?codigo=495>. Acesso em: 29 jan. 2013.

As apresentações mais elaboradas, mais tranquilamente apresentadas e que soam mais espontâneas, são resultados de muitas horas de prática.

Se você não se preparar, se não praticar, você vai:

• piscar os olhos repetidamente;• vagar em busca das palavras;• falar demais, confundir-se ou dizer qualquer coisa que lhe vem à mente;• hesitar muitas vezes;• perder-se;• atrapalhar-se com as palavras, o que só confundirá a plateia.

O professor de oratória Dale Carnegie afirmou que os oradores necessitam de três coisas:

1. Merecer falar sobre o assunto.2. Ter e demonstrar profundos sentimentos e convicções que trazem brilho aos

olhos e emoção em sua voz; alguns chamam isso de paixão.3. Apresentar muitos exemplos, histórias, casos concretos e analogias para

ilustrar as convicções e mensagens do orador.


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4.4.7 Recursos audiovisuais: vida e valor à sua apresentação

Não há como negar: nós somos reféns dos próprios olhos! Sem contar que estamos na era da imagem. Por isso, precisamos investir tempo e preparo para enriquecer as nossas falas com ilustrações.

Você pode ser um palestrante arrebatador, poderoso e apaixonado. Você pode comunicar entusiasmo, autoridade e credibilidade. Mas isso toma tempo, além de uma vontade de examinar a forma como você redige e apresenta palestras.

Infelizmente não há atalhos que conduzam alguém a ser um bom orador. Por outro lado, não há atalhos que conduzam alguém a ser bom em nada. Ser bom depende de preparação!

Para refletir:

“Quem tem medo de errar, não aprende. O sucesso para muitas pessoas só veio depois de muitas tentativas e erros. Um erro medíocre é tão insuportável quanto um sucesso medíocre. Vá em frente, erre; mas com espírito, com graça, com classe”. (Anthony Robbins)

FONTE: Adaptado de: <http://www.polito.com.br/portugues/artigo.php?id_nivel=12&id_nivel2=153&idTopico =617>. Acesso em: 29 jan. 2013.

Os recursos audiovisuais são importantes para que os ouvintes compreendam melhor a mensagem e guardem as informações por muito mais tempo. Quando utilizamos de forma apropriada, facilita uma boa ordenação da mensagem e permitem ao orador que apresente as informações em sequência e destaque os tópicos mais relevantes da apresentação.

Estudos recentes nos mostram que, se transmitirmos a mensagem apenas verbalmente, depois de três dias os ouvintes irão se lembrar de apenas 10% do que falamos. Contudo, se essa mesma mensagem for apoiada por um recurso visual, no final do mesmo tempo os ouvintes se recordarão de 65% do que comunicamos. Vale a pena investir nesse recurso!

Veja como pode ser fácil preparar um bom visual:


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1. Coloque um título. O título do visual auxilia o ouvinte a identificar imediatamente as

informações que irá observar.

Um bom título deve ser simples, de poucas palavras e muito esclarecedor.

Normalmente, o título deve ser colocado na parte superior do visual. 2. Faça legendas. Colunas coloridas e linhas horizontais serão apenas colunas

coloridas e linhas horizontais se não forem identificadas por legendas.

Facilite a visualização das legendas, arredondando os números. Prefira, por exemplo, colocar que a população é de 15 milhões de habitantes, em vez de escrever 15.001.600, a não ser que esses 1.600 habitantes sejam muito importantes para a informação – o que é pouco provável.

3. Escreva com letras legíveis. Alguns visuais são produzidos com letras tão pequenas que só quem

está nas primeiras fileiras consegue ler. Os demais ficam sem entender do que se trata e, por isso, podem perder o interesse pela exposição.

Escolha letras grandes, com tamanho suficiente para serem lidas

por todas as pessoas da sala. 4. Limite a quantidade de tamanho das letras. Você conseguirá melhor uniformidade se usar o máximo de três

tamanhos de letra por visual.

Com um número reduzido de tamanho, as letras poderão ser lidas mais rapidamente.

5. Componha frases curtas. Cada frase deve representar em essência uma ideia completa, com o

menor número de palavras possível. De maneira geral, seis ou sete palavras são suficientes.


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FONTE: Adaptado de: <http://www.polito.com.br/portugues/dicas.php?id_nivel=15&id_nivel2=124>. Acesso em: 29 jan. 2013

6. Use poucas linhas. Como ideia de grandeza, se o visual for elaborado no sentido

horizontal, procure usar seis ou sete linhas. Se for no sentido vertical, poderá chegar a oito ou nove linhas.

7. Use cores. Use, mas não abuse.

Com a facilidade proporcionada pelos atuais programas de computadores, algumas pessoas fazem de seus visuais verdadeiros mostruários de cores e pecam pelo excesso.

Use cores contrastantes para destacar bem as informações e, a não ser que seja muito necessário usar um número maior, estabeleça um limite de três a quatro cores por visual.

8. Use apenas uma ideia em cada visual. Identifique a ideia central da mensagem e restrinja-se a ela no visual. 9. Utilize apenas uma ilustração em cada visual. A ilustração pode ajudar a tornar clara a mensagem, facilitando a

compreensão dos ouvintes. Uma única ilustração é suficiente. Se precisar, complemente o visual com setas e flechas que orientem o sentido como a informação deve ser lida: horizontal, vertical, de cima para baixo, de baixo para cima etc.

10. Retire tudo o que prejudicar a compreensão da mensagem. Retire todas as informações desnecessárias, como números, gráficos,

legendas que possam distrair a concentração ou dificultar o entendimento do ouvinte. Só deixe no visual os dados que facilitem a compreensão da mensagem.


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FONTE: Disponível em: <https://sites.google.com/site/solucoescreativas/treinamento-desenvolvimento/templates-em-power-point>. Acesso em: 29 jan. 2013.

Palestrantes que se utilizam de recursos audiovisuais são considerados mais bem preparados, mais profissionais, mais persuasivos, possuidores de maior crédito e mais interessantes do que os que não os utilizam.

Faça um amigo: o microfone não morde.

1. Evite segurar o microfone caso ele já esteja em um pedestal.2. Procure ajustá-lo em direção ao seu queixo.3. Não encoste a boca no microfone ao falar.

Evite testar o microfone dando tapinhas nele. É muito melhor falar alguma coisa para que o operador possa ajustar a qualidade e o volume do som.

A diferença que faz a diferença... PREPARAÇÃO!

“Estou contente por ter assistido à sua palestra sobre insônia, doutor”.– Que bom. E aí, achou-a interessante?Não muito. Mas o importante é que ela curou minha insônia!”

Palestras e apresentações são a forma de comunicação que utilizamos da pior maneira. Muito frequentemente elas são aborrecidas, muito longas, desorganizadas e difíceis de acompanhar. Não precisariam ser. Não deveriam ser! Uma boa palestra ou apresentação pode melhorar a sua imagem, enquanto um discurso ruim ou mal apresentado pode danificá-la, além de ser uma oportunidade desperdiçada.

Uma boa palestra é uma maneira excelente de apresentar uma mensagem. É uma chance de falar de forma cuidadosamente elaborada, conduzir as conclusões que você deseja e deixar a mensagem que você quer. É uma oportunidade de colocar em público as suas ideias e suas questões, seus produtos e seus serviços, sua empresa, organização ou indústria.

Pode lhe proporcionar uma reputação como pensador – alguém que sabe o que está falando, ou o que está fazendo; alguém que está em ação e obtém resultado. Ser um bom orador pode dar acesso a outras plateias e a outras oportunidades. Grandes oradores exigem e comandam a atenção.

Por isso, associe sua mensagem com informações que a plateia deseja ouvir.


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FONTE: Disponível em: <http://www.polito.com.br/portugues/artigo.php?id_nivel=12&id_nivel2=153&id Topico=263>. Acesso em: 29 jan. 2013.

Para refletir:

Uma plateia alcança seu limite um pouco mais rápido e mais cedo do que acha a maioria dos comunicadores. O alcance médio de atenção é apenas de oito segundos. De acordo com pesquisas, as pessoas esquecem 25% do que ouvem dentro de 24 horas; 50% em 48 horas, e 80% em quatro dias.

Ser breve e conciso não é apenas educado; é eficaz. E ajuda-o a evitar que as pessoas se entediem com a sua apresentação.

Procure fazer essa associação com tanta naturalidade que pareça tratar-se sempre de um único assunto.

• Conte histórias interessantes durante toda a apresentação. As histórias cativam e tornam a exposição leve e atraente.

• Fale com emoção, seja arrojado, ousado. Alterne a velocidade da fala e o volume da voz. Use bem a expressão corporal, especialmente a comunicação do semblante. Brinque com os ouvintes. Cante, dance, faça imitações… Enfim, use tudo o que souber fazer bem.

• Prepare alguns visuais que ajudem a esclarecer o assunto, quebrar a monotonia e tornar os ouvintes mais interessados.

• Respeite a inteligência dos ouvintes. Por isso, conte histórias e use o humor de acordo com o nível das pessoas.

• Se tiver algum tropeço no início, não desanime, é normal. Use-o para fortalecer ainda mais sua experiência.

• Pratique, pratique e pratique.

Lembre-se: a mente pode absorver somente enquanto o ouvinte suportar ficar sentado.

UNI


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5 DICAS PRECIOSAS PARA ENTRAR EM SINTONIA COM SEUS OUVINTES

5.1 RECONHEÇA O QUE A PLATEIA ESTÁ SENTINDO

O principal objetivo ao relacionar-se com sua plateia é estabelecer uma sintonia com ela – o que chamamos atualmente de rapport, a sensação de calor humano mútuo e de que vocês estão ligados na mesma frequência. As seções seguintes apresentam alguns meios para atingir esta meta.

Se você está falando sob quaisquer circunstâncias especiais, reconheça-as. Será que a plateia está se sentindo em uma sauna, em uma sala quente e abafada? Será que a plateia preferiria estar em qualquer outro lugar, em vez de ouvi-lo? A plateia fez certas suposições a seu respeito e agora está decepcionada? O conselho é para que você fale francamente. De outro modo, isto continuará sendo uma barreira, separando-o de seu público.

5.2 ALIVIE OS TEMORES

5.3 COMPARTILHE ALGO QUE AJUDE A PLATEIA A CONHECÊ-LO

Alguns dos maiores especialistas nos alertam para o fato de que a maioria das pessoas leva alguns temores básicos para a apresentação. Na verdade, as pessoas temem que o orador seja aborrecido, que não tenha nada de útil a dizer, que fale rápido demais, que evite olhar nos olhos das pessoas, que não tenha sintonia com a plateia. É por isso que uma abertura forte é fundamental! Você precisa assumir o comando imediatamente e mostrar às pessoas que elas não têm com o que se preocupar.

Um dos modos mais rápidos de fazer uma ponte entre o orador e a plateia é compartilhar algo pessoal. Conte-lhes algo que permita conhecê-lo um pouco mais. O que você pode compartilhar?

• uma experiência fora do comum;• seus princípios e crenças pessoais e • seus passatempos e distrações.


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5.4 NÃO RECLAME DE SEUS PROBLEMAS

5.6 EXPRESSE SUAS EMOÇÕES

5.7 CONCENTRE-SE NAS NECESSIDADES DOS OUVINTES, NÃO NAS SUAS

6 APARÊNCIA E INFLUÊNCIA

5.5 IDENTIFIQUE MEMBROS INFLUENTES DA PLATEIA

Ninguém quer saber se o pneu do seu carro furou a caminho da palestra e você não conseguia vaga no estacionamento. Ninguém dá a mínima para seus problemas, a menos que estejam diretamente ligados ao seu tópico. Na verdade, ninguém quer ouvir desculpas!

Se você deseja que a plateia expresse as suas emoções, então você precisa expressar suas próprias emoções. Faça com que as pessoas saibam que você se preocupa com elas. Diga-lhes que você está feliz por terem vindo, que espera que aprendam algo e que elas são o motivo de sua presença ali.

Você precisa concentrar-se naquilo que interessará à sua audiência, não nos seus próprios interesses. “Se as pessoas estiverem sentadas durante dez horas, não lhes importa se você preparou um discurso de sessenta minutos. Reduza-o para vinte minutos e elas o considerarão um gênio”, diz Malcolm Kushner (filósofo). Com que frequência os oradores condensam suas apresentações pensando no bem da plateia? Coloque as necessidades de sua plateia à frente das suas. Crie sintonia. Seus ouvintes não ficarão entediados!

Na vida, somos julgados por quatro situações: o que fazemos, a nossa aparência, o que falamos e o modo como falamos.

Quando uma pessoa é apresentada a outra, em menos de cinco minutos surge a pergunta: “O que você faz na vida?”

Às vezes, a resposta de uma plateia inteira depende da reação de algumas pessoas cruciais presentes. Você pode enfrentar esta situação, se a plateia vem da mesma organização. As pessoas olham para seus líderes para saberem como responder. Identifique os líderes da sua plateia e transforme-os em aliados!


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FONTE: Disponível em: <http://www.diariodafranca.com.br/conteudo/noticia.php?noticia=40692& categoria=1>. Acesso em: 29 jan. 2013.

O modo como você descreve a sua contribuição para o Universo, juntamente com a sua aparência e o conteúdo da sua conversa, constituem fatores importantes no seu poder de influência.

Aquela velha máxima ainda continua valendo: “Você nunca terá uma segunda chance de causar uma primeira boa impressão”.

Para refletir:

Você pode ser muito inteligente e conhecer o seu tema de cor, mas se não é agradável – se não apresenta uma expressão facial aberta, não mantém o contato visual e não fala com os ouvintes –, o público não lhe dará atenção.

7 EVITANDO ERROS DURANTE A APRESENTAÇÃO

• Uso de recursos visuais ruins:

Não polua slides e transparências com muitas palavras. Você está tentando transmitir uma mensagem, não administrar um teste de visão. Use poucas linhas com poucas palavras e em uma fonte grande.

• Falta de ensaios com os recursos visuais:

Se você der-se ao trabalho de fazer materiais visuais para a sua apresentação, garanta que pode exibi-los adequadamente.

• Ignorar os interesses da plateia:

Se você quer garantir que a sua apresentação será um fracasso, não se preocupe em aprender sobre as pessoas que o ouvirão. Apenas presuma que ficarão absolutamente fascinadas por qualquer coisa que você opte por abordar.

• Falta de prática em voz alta:

O momento para descobrir palavras difíceis de pronunciar, histórias que não funcionam e etapas que não apresentem fluidez não é na frente da plateia. Pratique as suas apresentações em voz alta.


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• Esquecer-se de verificar a sala:

Você não vê uma tomada para o projetor de slides. As cadeiras estão arrumadas como uma sala de aula, em vez de em forma de “U”. Além disso, você não vê qualquer pessoa na plateia (um aviso errado, do lado de fora da porta, levou-as a outra palestra). Uma sala mal arrumada pode transformar a melhor das palestras em um desastre. Chegue cedo e certifique-se de que o arranjo está de acordo com suas especificações.

• Começando com uma piada inapropriada:

A menos que o humor seja de bom gosto e transmita alguma ideia, resista ao anseio de contar piadas. Prefira contar um fato bem-humorado.

• Longo demais:

Não exceda o tempo permitido para a sua apresentação. Poucas transgressões são mais difíceis de perdoar pela plateia.

• Olhar as anotações em vez de olhar para a plateia:

As pessoas querem ver o seu rosto enquanto você fala – especialmente seus olhos. A plateia sente-se engajada em um ato de comunicação quando você estabelece contato visual. Assim, não exagere com as anotações. Façam com que sejam curtas e fáceis de ler.

• Tentar ser algo que você não é:

Fazer uma apresentação não exige o uso de palavras grandes e rebuscadas e um estilo formal de oratória. Se for assim que você fala normalmente, tudo bem. Se não é, parecerá falso e ninguém terá a mínima ideia do que você está dizendo. Seja você mesmo. Fale com o público como se estivesse conversando com um amigo.

• Tentar encaixar tudo no tempo que resta:

Se o tempo para a sua apresentação for reduzido, então reduza a sua apresentação. Enquanto você estiver preparando seu discurso, decida o que poderá ser descartado, se necessário. E lembre-se, não corte a conclusão. Ela é imprescindível. Precisa ser vigorosa e interessante.


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8 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES

A comunicação, sob as mais diversas formas, reveste-se de uma importância sem precedentes, tanto para os indivíduos quanto para as organizações. Conhecer a sua funcionalidade e abrangência se torna cada vez mais urgente e necessário. A comunicação, através do avanço da tecnologia e da democratização do conhecimento, trouxe, no seu escopo, possibilidades inimagináveis para os profissionais deste novo século, contribuindo para o desenvolvimento de estruturas organizacionais e garantindo resultados inéditos, dignos de serem festejados.

Todo profissional do mundo moderno que se esforça para desenvolver-se, tanto pessoal quanto profissionalmente, deve, incessantemente, aprimorar a sua comunicação, estudando a teoria desta competência em toda a sua complexidade para que a prática seja cada vez mais eficiente e eficaz no contexto em que ele vive.


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COMUNICAÇÃO: UMA COMPETÊNCIA ESSENCIAL PARA O SUCESSO

Quanto tempo você, como profissional ou executivo de empresa, despende interagindo e se comunicando com seus públicos internos e externos e quanto tempo você despende trabalhando sozinho?

Talvez você nunca tenha feito esta pergunta a si próprio; no entanto, ela é fundamental para que você possa entender melhor a dinâmica e as implicações do seu trabalho, e quais são os requisitos para o seu sucesso.

Estudos indicam que 80% do tempo do profissional ou executivo na empresa são despendidos em trabalhos interativos, isto é, com pessoas ou interagindo com pessoas: conversando, atuando junto, trocando informações e ideias, negociando etc. E 20% do tempo do profissional são despendidos em trabalho solo, isto é, o profissional trabalha sozinho, seja produzindo algo, preparando relatórios, pesquisando, planejando, organizando-se etc.

Os 80% do tempo despendido em trabalhos interativos estão distribuídos da seguinte maneira: 40% em reuniões a dois; 10% em reuniões em grupo mais de dois; 15% em telefonemas (dados e recebidos); 15% em e-mails e correspondência (enviados e lidos).

Trabalho interativo somente poderá ser eficaz se os profissionais nele envolvidos possuírem a necessária competência e habilidade de comunicação. Sem uma boa comunicação não é possível haver uma boa interação e compreensão. Comunicação é o ato ou efeito de tornar algo comum; é compreender o outro e ser por ele compreendido; é a capacidade de trocar ou discutir ideias, de dialogar, de conversar, com vista ao bom entendimento entre pessoas; é o ato ou efeito de emitir, transmitir e receber mensagens.

Exemplos de trabalho interativo e, portanto, de trabalhos que exigem competência e habilidade em comunicação:

- um colega entra em sua sala para solicitar informações ou orientações;- você chama um colaborador à sua sala para delegar-lhe uma tarefa;- você convoca sua equipe (ou você é convocado por seu chefe juntamente com

seus colegas de trabalho) à sala de reuniões para avaliar uma determinada situação e discutir alternativas de ação;

- você vai à sala de seu chefe ou colega para trocar ideias;- um fornecedor é recebido por você em sua sala;- você visita um cliente; - você telefona a um cliente fazendo follow-up;- você recebe um telefonema de um cliente solicitando orçamento ou explicações;- você recebe e responde uma solicitação de informações por e-mail;



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- você envia um e-mail ao seu cliente interno ou colaborador solicitando alguma providência;

- etc.

A maior parte do tempo de um executivo é despendida em atividades de interação. O desempenho e resultados de um profissional da empresa provêm, na sua grande parte, não do seu trabalho solo, e sim, do seu trabalho interativo. E as atividades interativas exigem de todos os seus participantes boas habilidades de comunicação.

Um executivo ou profissional que não se comunica bem terá dificuldades em desempenhar a contento suas funções, papéis e atividades profissionais.

As habilidades de comunicação constituem uma das mais importantes competências que um executivo ou profissional na empresa deve possuir. Transmitir informações, obter informações, pedir providências, interagir com pares, chefes, subordinados, clientes, trabalhar em equipe, motivar pessoas são incumbências que exigem habilidades básicas em comunicação.

É imprescindível que um executivo ou um profissional de empresa possua as seguintes habilidades de comunicação:

- Verbalizar ideias de forma concatenada, objetiva, concisa, exata e clara.- Transmitir informações e briefings de forma clara e objetiva, melhorando a

coordenação de ações.- Solicitar e obter informações precisas e confiáveis, melhorando a tomada de

decisões.- Ouvir ativamente, melhorando a sua compreensão e a interação com seus

interlocutores.- Fazer perguntas de clarificação e aprofundamento.- Dialogar e refletir conjuntamente com outras pessoas.- Conduzir reuniões eficazes.- Participar de reuniões de forma efetiva e plena, contribuindo ativamente com

ideias e sugestões.

A reunião como veículo básico de comunicação.

Um dos mais importantes veículos de comunicação entre o executivo e os seus diversos públicos internos e externos é sem dúvida a reunião.

É através deste importante veículo e instrumento que um executivo consegue coordenar seu trabalho e suas ações e atingir os resultados desejados. É através de reuniões que os profissionais atuam e realizam as suas tarefas e atingem os seus resultados desejados.

Metade do tempo gasto do profissional é gasto com reuniões.


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Por reunião entendemos uma interação face a face entre duas ou mais pessoas, podendo este encontro e interação ser programada ou não programada, prevista ou imprevista, formal ou informal.

Reunião a dois é uma reunião (interação e encontro face a face) entre duas pessoas apenas. Reunião mais de dois é uma reunião (interação face a face) entre três ou mais pessoas.

É vital que o executivo tenha sempre bem claro em sua mente o propósito da reunião, seja ela programada ou não programada, formal ou informal.

A explicitação clara do propósito da reunião e a permanente conscientização desse propósito faz com que a reunião se torne produtiva, objetiva e eficaz.

Manter o foco e a objetividade só é possível se tivermos conhecimento do propósito da reunião.

É fundamental compreendermos que a reunião não é um fim em si, é apenas um meio. Por isso é necessário tornarmos sempre claros: “O que eu quero que aconteça/mude como consequência da reunião e/ou após a reunião?”

Em verdade, o trabalho discutido na reunião não se encerra com o término da reunião. Ele continua após a reunião. É necessário implementar e controlar as ações desencadeadas na reunião.

Como o grosso do trabalho do executivo envolve interação, a questão que se apresenta não é saber se o executivo está se reunindo muito ou não, mas sim se ele está se reunindo com as pessoas certas e em torno das questões certas. A pergunta básica que devemos formular sempre é: “Estou despendendo meu tempo proporcionalmente à sua importância, isto é, ao seu retorno real e/ou em potencial?”

Se você acha que está se reunindo muito com o seu público interno, ao invés de despender seu tempo com seu público externo, questione e analise os motivos dessas reuniões; excesso de reuniões pode ser sintoma de má delegação, de comunicação deficiente, despreparo ou mau treinamento da equipe, ou ainda, de não gostar de contatos externos, ou preferir contatos internos etc.

Torne suas reuniões mais ricas, claras e profundas!

Para se ter uma boa e efetiva comunicação, o profissional precisa desenvolver equilibradamente as habilidades em todos os componentes das três esferas. Ter o domínio de apenas alguns dos componentes não é suficiente para se ter uma boa comunicação.

FONTE: BORIS R. DRIZIN. Diretor da TIMING Consultoria de Gestão e Coaching. Disponível em: <http://www.timingconsultoria.com.br/lermais_materias.php?cd_materias=98>. Acesso em: 12 set. 2012.

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RESUMO DO TÓPICO 2


• Comunicação intrapessoal é o processo que envolve sentimentos, pensamentos, emoções e sensações.

• Comunicação interpessoal também é a maneira como construímos nossas relações e a forma como nos sentimos em relação a elas. Seu uso efetivo está relacionado às habilidades de liderança, gerenciamento, negociação; à solidariedade e à capacidade de atuar em grupo.

• O processo de comunicar é fundamental porque ele permeia todas as interações humanas. A comunicação está sempre presente no diálogo entre líderes e liderados, entre os diversos departamentos de uma empresa, entre a comunicação de superiores e subordinados. Todo projeto bem-sucedido na empresa dependerá de uma comunicação eficaz.

• A capacidade de transmitir ideias é uma habilidade que todos procuram desenvolver e aprimorar, pois desde o homem das cavernas até o mais recente “surfista” da internet, as pessoas se comunicam para motivar, persuadir e influenciar uns aos outros.

• Atitudes que dificultam a comunicação nas empresas.

• Os conflitos nas empresas acontecem geralmente pela falta de uma comunicação clara, fluida e eficaz entre os seus membros. Por isso, vamos elencar a seguir as principais atitudes que atrapalham os diálogos e as relações no dia a dia:

• Dar ordens, exigir, impor.

• Aconselhar, sugerir, sem que o outro esteja receptivo.

• Interpretar, analisar.

• Pressupor.

• Questionar, inquirir.

• Ridicularizar, desqualificar, fazer “chacota”.

• Ameaçar.

• Dar lição de moral.

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• Negar a percepção do outro.

• Desvalorização da intensidade do que o outro está sentindo.

• Mudar de assunto, tratar levianamente ou fugir do problema.

• A crítica.

• Elogios manipulativos.

• Perguntar e sair respondendo ou perguntar e interromper a resposta do outro.

• Perguntas que induzem.

• Incongruência.

• Uso de linguagem inacessível.

• Princípios que podem aperfeiçoar a comunicação consigo e com os outros:

• O mapa não é o território.

• As experiências possuem uma estrutura própria.

• Se uma pessoa pode fazer algo, todos podem aprender a fazê-lo também.

• Corpo e mente são partes do mesmo sistema e atuam um no outro.

• As pessoas já possuem todo o recurso de que necessitam.

• É impossível não comunicar.

• O significado da sua comunicação é a reação que você obtém.

• Todo comportamento tem uma intenção positiva.

• Sempre fazemos a melhor escolha possível.

• Se o que você está fazendo não está funcionando, faça outra coisa.

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AUTOATIVIDADE

1 Por que quanto mais uma pessoa cresce na escala hierárquica de qualquer instituição, mais ela precisará da boa comunicação?

a) ( ) Porque é importante manter um bom grau de amizade, sobretudo, com os superiores numa empresa.

b) ( ) Porque um gestor ou um líder precisa saber dialogar muito bem com seus liderados para poderem alcançar os resultados almejados.

c) ( ) Para manter-se em qualquer organização é preciso que o profissional seja simplesmente um bom ouvinte.

d) ( ) Nem sempre a boa comunicação é desejável para uma pessoa numa instituição. Há exemplos de pessoas que apresentam comunicação precária e, mesmo assim, são excelentes líderes.

2 “Vivemos na era da informação e do conhecimento. A comunicação tornou-se a moeda circulante de maior valor em nossa sociedade”. Escolha, a partir dessa afirmação, a alternativa que reflete o porquê da comunicação ter adquirido grande relevância na atualidade.

a) ( ) Aquele que se comunica bem, nos dias de hoje, vive melhor porque consegue vender bem o seu produto, ideia, serviço, projeto ou talento. Não basta conquistar o conhecimento: é preciso demonstrar o que se sabe por meio da comunicação.

b) ( ) A comunicação adquiriu uma grande relevância no mundo moderno porque aquele que fala bem sempre será bem visto em qualquer ambiente em que esteja, independente do conhecimento que possui.

c) ( ) Na comunicação, mais importante do que ter conhecimento é demonstrar que se sabe. Por isso, falar bem, utilizando um vocabulário rico em palavras incomuns, pode ser importante para influenciar positivamente os ouvintes.

d) ( ) Comunicação é tudo! Independente da área em que atuamos, a comunicação é fundamental para alcançar os resultados desejados. Para a mensagem ser bem entendida pelos ouvintes, basta ser bem intencionado e parecer natural.

3 O que significa a expressão PRESSUPOSIÇÃO no processo de comunicar nas empresas?

a) ( ) Pressupor significa fazer julgamentos a respeito de outras pessoas antes mesmo de elas falarem algo.

b) ( ) “A pressuposição é a mãe da confusão”, ou seja, pressupor significa acreditar nas pessoas antes de se ter evidências se elas merecem confiança ou não.

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c) ( ) Pressuposição é a maneira como o indivíduo prevê o futuro dele. Na comunicação isso pode ser muito prejudicial, pois pode criar falsas expectativas.

d) ( ) “A pressuposição é a mãe da confusão”, ou seja, pressupor significa tomar como certas, coisas que você julga óbvio que o outro deveria saber.

4 Por que é impossível NÃO comunicar?

a) ( ) Por exemplo, um suspiro, um olhar, um fechar de cenho. Todas essas expressões são formas sutis de comunicação percebidas pelo interlocutor.

b) ( ) É impossível NÃO comunicar porque as pessoas geralmente não conseguem ficar, umas diante das outras, sem falar alguma coisa.

c) ( ) As pessoas estão sempre se comunicando: seja conversando pessoalmente, seja falando ao telefone ou pela internet, por exemplo.

d) ( ) “Suspirar”, “um olhar”, “um fechar de cenho” não são propriamente formas de comunicar com os interlocutores.

5 O que é Comunicação Interpessoal?

a) ( ) Comunicação interpessoal são os nossos sentimentos, emoções e pensamentos. É a conversa que temos conosco mesmos.

b) ( ) Comunicação interpessoal é a comunicação entre países. Trata-se da comunicação diplomática entre duas ou mais nações.

c) ( ) Comunicação Interpessoal são as manifestações externas, expressas por palavras, tonalidades, expressões faciais e corporais. São também as nossas atitudes perante os outros.

d) ( ) Comunicação interpessoal refere-se às comunicações que geram conflitos entre as pessoas. Elogios manipulativos, por exemplo, é uma atitude que caracteriza bem um tipo de comunicação conflituosa.

6 Por que desenvolver a comunicação eficaz é tão importante para o profissional moderno?

a) ( ) Para presidir reuniões, liderar pessoas, motivar equipes, apresentar projetos, fazer apresentações em público etc.

b) ( ) Para convencer os clientes de uma empresa a se manterem fiéis aos produtos e serviços ofertados.

c) ( ) Para impressionar as pessoas com um vocabulário rico e com argumentos bem construídos. Em uma negociação, por exemplo, isso é fundamental.

d) ( ) A comunicação eficaz nem sempre é requisito para o profissional moderno.

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TÓPICO 3

O PAPEL DA INTELIGÊNCIA

EMOCIONAL NO AMBIENTE

CORPORATIVO

UNIDADE 1

1 INTRODUÇÃO

É fato sabido que muitos profissionais no mundo moderno são contratados e admitidos nas empresas por determinadas habilidades, conhecimentos e experiências conquistadas durante a sua vida profissional. É comum acontecer, no entanto, deste mesmo profissional, que no passado era considerado competente e preparado, ser agora um causador de problemas de relacionamento dentro do seu setor, comprometendo, por conseguinte, o desempenho de pessoas e processos do seu entorno. Isso porque esse indivíduo pode ter demonstrado bastante preparo do ponto de vista técnico, porém apresenta poucos graus de inteligência emocional e de habilidades intra e interpessoais.

A inteligência emocional preconizada e estudada pelo psicólogo norte-americano Daniel Golemann adquiriu relevância sem precedentes e é motivo de estudos e pesquisas no mundo todo. Para que se tenha uma melhor compreensão dos comportamentos dos indivíduos dentro do contexto de trabalho, é preciso entendermos o papel da inteligência emocional e seus desdobramentos no mundo corporativo.

É fácil percebermos que muitas empresas estão mudando suas exigências quando se trata de recrutar e selecionar profissionais. Possuir alto grau de conhecimento técnico e vários diplomas era suficiente para entrar no competitivo mercado de trabalho. Atualmente, profissionais que também saibam administrar suas emoções de maneira inteligente e ainda conseguem alcançar bons resultados são muito procurados pelas grandes empresas.


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2 O QUE É INTELIGÊNCIA EMOCIONAL?

2.1 COMPREENDENDO A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

2.1.1 Autopercepção e autoconhecimento

2.1.2 Autorregulação

A inteligência emocional é a soma das inteligências intra e interpessoal. Pesquisas mostram que muitas pessoas são admitidas por sua competência técnica e são demitidas por sua incompetência emocional. Ou seja, são pessoas com dificuldades de comportar-se adequadamente no ambiente corporativo. Como exemplo podemos citar aquele indivíduo que demonstra um alto grau de competência em uma determinada área, mas que não consegue trabalhar em equipe. Faltam-lhe habilidades de empatia (colocar-se no lugar do outro); comunicação aberta, capacidade de relacionar-se etc. Por isso, saber comportar-se de maneira espontânea e sincera é fundamental para obter a cooperação e colaboração de todos.

Golemann define inteligência emocional como a capacidade de identificar nossos sentimentos e os dos outros, de motivar a nós mesmos e de gerenciar bem as emoções dentro de nós e de nossos relacionamentos. Inclui a capacidade de aplicar eficazmente o poder e a perspicácia das emoções como uma fonte de energia, informação, influência e conexão com os outros seres humanos. Basicamente, a inteligência emocional se compõe dos seguintes elementos:

Ter autopercepção e autoconhecimento pode ser traduzido como ser capaz de reconhecer um sentimento enquanto ele ocorre. Desenvolver a habilidade de utilizar as preferências que guiam nossa tomada de decisão é a chave da inteligência emocional. Fazer uma avaliação realista de suas próprias habilidades, de seus pontos fortes e de suas fragilidades, possuir autoconfiança e reconhecer a intuição. A falta de habilidade em reconhecer nossos sentimentos deixa-nos à mercê de nossas emoções e impulsos. Seu bom uso nos dá um melhor domínio de nossa vida (SABBI,1999).

É a habilidade de lidar com os próprios sentimentos, adequando-os à situação. Inclui o autocontrole, a superação das frustrações, a capacidade de adiar a satisfação a fim de alcançar uma meta, a recuperação das aflições emocionais. Pessoas com baixo grau de inteligência emocional têm dificuldade de se recuperar de aflições e não raro afundam em sentimentos de incertezas. Pessoas ricas de controle emocional tendem a recuperar-se mais rapidamente dos reveses e dificuldade da vida (SABBI, 1999).

TÓPICO 3 | O PAPEL DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NO AMBIENTE CORPORATIVO

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2.1.3 Automotivação

2.1.4 Empatia

2.1.5 Relacionamentos interpessoais

A habilidade de dirigir emoções a serviço de um objetivo a partir de nossas preferências mais profundas. É uma habilidade essencial para manter-se determinado a alcançar suas metas, para ter iniciativa e para ficar sempre no controle da situação, usando a criatividade na busca de soluções. Pessoas ricas dessa habilidade tendem a ser mais produtivas e eficazes, independente do empreendimento que estejam dirigindo. É a característica marcante dos grandes líderes.

É a capacidade de literalmente sentir o outro! Reconhecer suas necessidades, desejos, identificando e pressentindo sentimentos e emoções em outras pessoas. Ser capaz de colocar-se no lugar do outro, em sua “própria pele” e sentir como se fosse o outro, criando sintonia através da linguagem verbal e não verbal, gestos e atitudes. Facilita o autoconhecimento e autoconscientização, na medida em que possibilita o compartilhar e receber informações a respeito de como está atuando. Tudo isto possibilita relacionamentos mais saudáveis e gratificantes (SABBI, 1999, p. 51).

Saber se relacionar de forma harmônica e equilibrada é fundamental para o sucesso de um indivíduo no contexto de equipe. É preciso que a pessoa tenha uma relação saudável e equilibrada consigo mesma para que suas relações com os outros também sejam sadias, criando vínculos duradouros. Essas habilidades podem ser a base de sustentação de uma liderança eficiente e que leve em conta as outras pessoas do grupo. É fundamental também para negociar e solucionar divergências, na cooperação e no trabalho em equipe. Para utilizar esta habilidade em alta performance é necessário saber dar e receber feedbacks de uma maneira eficaz, assertiva e autêntica, além de saber ouvir e reagir positivamente às críticas.


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3 POR QUE A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL É FATOR DETERMINANTE PARA O SUCESSO NO AMBIENTE CORPORATIVO?

Uma grande quantidade de pesquisas realizadas em empresas, nas diversas partes do mundo e relatadas por Daniel Goleman em seu livro “Trabalhando com a inteligência emocional” - editora Objetiva – demonstra que mais de dois terços do sucesso pessoal e profissional se devem à competência emocional e apenas um terço ao preparo técnico e cognitivo do qual se ocupam as nossas escolas.

Algumas pesquisas nos apresentam também que quanto mais altas as funções nas empresas, mais se ressalta a importância da competência emocional. O profissional com alto Quociente Emocional (QE) pode absorver e administrar mais adequadamente os conflitos, os pontos a serem melhorados e as deficiências que precisam ser corrigidas. Esse profissional tem maiores condições de ser positivo e flexível diante das adversidades, superando-as com maior facilidade.

As emoções, de fato, fazem uma grande diferença na vida de um profissional. É por meio do seu bom uso que podemos criar um clima mais agradável no trabalho, tomar decisões acertadas, liderar de forma sábia e eficaz, desenvolver maior criatividade e inovação, aproveitar adequadamente os talentos e a capacidade de cada um, nos comunicar de forma aberta e honesta, diminuir o estresse e obter maior integração com as pessoas. (SABBI, 1999).

É possível assumirmos maior responsabilidade e nos relacionarmos na base da confiança e do trabalho em equipe e ressignificar nossa insatisfação em algo positivo. Também podemos desenvolver atitudes de compromisso, lealdade e aprendermos a administrar as mudanças de forma adequada e até perceber novas possibilidades de atuação.

Pessoas ricas em inteligência emocional são aquelas que criam condições para se automotivar e tomar iniciativa, assumindo responsabilidades acima do esperado, sobretudo em tempos de crise e de mudanças inesperadas. É importante unir as habilidades lógicas (QI) com a emocional, especialmente quando se trata de confiar em outras pessoas e colaborar com elas para resolver problemas e aproveitar oportunidades.


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4 O PAPEL DAS EMOÇÕES NO AMBIENTE CORPORATIVO

4.1 EMOÇÕES COMO FATOR DE SUCESSO

A partir de agora vamos discutir um pouco sobre uma força poderosa que cria condições para que pessoas em uma organização desenvolvam ousadia, determinação, foco e capacidade de realização. Esse é o papel das emoções! É um poder surpreendente, que, uma vez administrado corretamente, confere força e poder.

O manejo correto da afeição ou mesmo da raiva, do medo, da tristeza e da alegria não é ensinado na família, tampouco na escola. Mas o bom uso das emoções e sentimentos é fator crítico de sucesso e bem-aventurança em qualquer sociedade. As emoções são ferramentas muito eficazes, podendo nos ajudar ou atrapalhar no desempenho das funções cotidianas e no traçar de rumos em nossas vidas.

É importante percebermos que em algumas situações a nossa capacidade de interagir de modo apropriado pode ser mais importante do que a nossa capacidade técnica de dar respostas. O modo como lidamos com os sentimentos, os conflitos internos, a inspiração e a criatividade vem do lado emocional.

O sucesso na obtenção do apoio e no alcance de resultados desejáveis, ou não, está diretamente relacionado ao grau que cada um possui de inteligência emocional. Perceber e respeitar as emoções nossas e dos outros e expressá-las adequadamente é fundamental para a boa convivência do grupo.

As emoções constituem a fonte mais poderosa de motivação, orientação, autenticidade, energia humana e podem nos oferecer um alto grau de sabedoria intuitiva, informação, força pessoal, influência e inovação.

É na sua atuação que se manifesta a criatividade, molda relacionamentos na base da confiança, proporciona a orientação interna para a nossa vida e a nossa carreira, orienta-nos para novas e inesperadas possibilidades e podem mesmo salvar nossa vida de tantas ameaças que conhecemos.

A partir de agora, vamos estudar as principais emoções a fim de podermos reconhecê-las no comportamento dos indivíduos em uma organização.


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4.1.1 Medo

De acordo com Sabbi (1999), o medo é uma reação do organismo a uma ameaça real ou imaginária. Tem a função de proteção e preservação. Do perigo a reação instintiva é lutar, fugir ou ficar paralisado. Mobiliza o organismo, através de uma descarga de adrenalina, que libera recursos para enfrentar a dificuldade. Em estado de alerta máximo, o cérebro analisa quase que instantaneamente todos os elementos envolvidos.

Torna-se negativo quando a reação é desproporcional e injustificada. Diante de um grito de socorro é adequado sentir MEDO, e não alegria ou afeto. Com medo, seu corpo é colocado repentinamente em estado de alerta para lutar contra o perigo ou fugir de uma situação ameaçadora. Em ambas as alternativas o medo atua preservando nossas vidas.

Em certas situações pode ser positivo, multiplicando nossas capacidades. Por exemplo, quando há uma luta, a adrenalina é liberada de forma que o sujeito não sinta a dor e aguente muito mais golpes. Para lidar com o medo é preciso entrar em contato com ele, reconhecê-lo.

Algumas emoções da mesma família são: a ansiedade, a apreensão, o nervosismo, a preocupação, a cautela, o escrúpulo, a inquietação, o pavor, o susto, o terror, as fobias e o pânico.

Em situações de perigo iminente há uma série de reações físicas, como a vaso-dilatação central (cérebro, coração, rins e fígado), além de maior aporte sanguíneo nos músculos dos membros inferiores, o que facilita a reação de fuga. Há também uma vaso-constrição periférica com desvio do sangue das extremidades, da pele, que ficam pálidas e frias. Tais efeitos são potencializados pelos hormônios adrenalina e noradrenalina, liberados pelas glândulas adrenais na fase de alerta diante do perigo. Há uma certa imobilidade inicial suficiente para avaliações das circunstâncias e opções disponíveis, tipo fugir, ocultar-se, fingir-se desmaiado ou morto, etc.

Em seguida, já com a mobilização corporal para a ação imediata, observa-se uma crescente inquietação, com os sensórios em alerta, e plena atenção no agente ameaçador, avaliando a melhor opção disponível.

FONTE: Adaptado de:<http://www.sabbi.com.br/site/aed.php?id=30>. Acesso em: 23 jul. 2012.


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4.1.3 Raiva

4.1.2 Tristeza

De acordo com Sabbi (1999), a raiva é uma emoção importante na vida de todos os seres humanos, na medida em que pode servir como defesa dos nossos direitos e da integridade física e psicológica do organismo. É preciso não confundir raiva com agressão, violência ou domínio sobre outras pessoas. Também pode funcionar como um alerta para nos defendermos de um ataque físico ou psíquico.

A inibição do choro pode causar tensões crônicas, afetando a musculatura e a respiração, induzindo inclusive a uma série de mecanismos de defesa que acabam por causar doenças psicossomáticas. A raiva vai ser então a emoção restauradora, que, numa terapia, pode encontrar um lugar seguro para ser adequadamente expressada.

A raiva é uma reação à frustração e à injustiça e pode ser uma reação apropriada quando a integridade física ou psicológica é atingida e o espírito é ameaçado. A criança reagirá com raiva a toda violação da sua integridade

A tristeza é uma emoção natural que pode surgir por algum tipo de perda. Uma decepção, um fracasso, um luto ou uma situação que despertam a sensação de não ser amado. Ocorre, também, em situações em que aparentemente não se pode mudar nada, ou seja, impotente diante da adversidade, só se pode chorar. Chorar é uma forma importante e necessária de entrar em contato com a tristeza e assimilá-la. Serve para aliviar a tristeza, a tensão e a dor. É uma expressão que permite recuperar a integridade do organismo. Reprimir o choro não é saudável, pois apenas contribuirá para aprofundar ainda mais o estado de prostração diante das circunstâncias (SABBI, 1999).

Quando se está triste, certa introspecção e repouso não só é natural como também necessária. É um momento de investimento em seu interior para a construção. Ela permite ao mesmo tempo caminhar em direção à aceitação da realidade e a se reconstruir em sua própria identidade. Compartilhar o que está sentindo com alguém em que confie pode ajudar a se recuperar mais facilmente, desde que esteja receptivo (SABBI, 1999).

Não se deve confundir tristeza com depressão: enquanto a tristeza, embora intensa, possa ser passageira, a depressão é um estado mórbido que demora muito mais a passar. Outros estados emocionais da mesma família são o sofrimento, a mágoa, o desânimo, o desalento, a autopiedade, a solidão, o desamparo e o desespero (SABBI, 1999).

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ou do seu espaço, incluindo seus pertences pessoais. Se ela não conseguir expressar essa emoção, vai chorar por se sentir impotente contra o trauma ou agressão.

Algumas emoções da mesma família são: fúria, revolta, mágoa,

ressentimento, indignação, animosidade, aborrecimento, irritabilidade, hostilidade, inveja, ciúme e ódio.

Expressar a raiva alivia o medo, assim como chorar alivia a tristeza. Quando o medo é reprimido, a criança se sente paralisada. Muitas pessoas pensam que punir uma criança pela sua expressão de raiva seja uma maneira adequada de se comportar socialmente, mas o efeito em médio e longo prazo pode ser negativo, levando-a a estados de submissão e subserviência no futuro.

A criança precisa aprender os códigos de comportamento social, mas isto deve ser feito de forma a não prejudicar o desenvolvimento da sua personalidade. A raiva tende a desaparecer quando nos expressamos de maneira completa, assim como a tristeza, dando lugar ao equilíbrio e à alegria natural que caracteriza uma pessoa saudável.


4.1.4 Alegria

Dr. Deroni Sabbi, no seu livro: “Penso, logo existo” – Editora Alcance (1999), define alegria como uma sensação agradável que envolve o corpo todo e nossas emoções enquanto nos abrimos para acolher outras pessoas, numa integração em que tendemos a perceber o lado positivo das coisas. A alegria começa a partir de uma sensação agradável associada à saúde e vitalidade. Se esta sensação transborda é chamada de júbilo, ou êxtase. Endorfinas circulam pelo corpo todo, nos dando uma sensação de calor, satisfação e bem-estar.

As crianças são receptivas ao sentimento de alegria, que está associado às qualidades de inocência e liberdade que caracterizam as pessoas sadias. A liberdade é importante porque, se a criança costuma ser contida ou presa, isso limita a manifestação de alegria. Basta deixá-las livres, na companhia de outras crianças, que logo a alegria surgirá através de uma atividade prazerosa. Para a criança a alegria está associada à própria dádiva da vida.


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A alegria começa a diminuir quando a criança é desqualificada e levada a sentir vergonha e culpa por seus impulsos naturais. Os adultos já são mais reservados em suas demonstrações de sentimentos, o que limita a intensidade de suas reações agradáveis. Além disso, geralmente são sobrecarregados com responsabilidades, preocupações e culpas, o que refreia sua excitação ao ponto da alegria ser raramente vivenciada pela maioria das pessoas.


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RESUMO DO TÓPICO 3Caro(a) acadêmico! Neste tópico, você viu que:

• A inteligência emocional ganhou relevância sem precedentes no mundo corporativo. Ela pode ser tão importante quanto à capacidade lógico-linguística.

• A inteligência emocional é a soma das inteligências intra e interpessoal. Golemann (1996) define inteligência emocional como a capacidade de identificar nossos estímulos e os dos outros, de motivar a nós mesmos e de gerenciar bem as emoções dentro de nós e de nossos relacionamentos.

• A inteligência emocional se constitui dos seguintes elementos: autopercepção e autoconhecimento, autorregulação, automotivação, empatia e relacionamentos interpessoais.

• Por que a inteligência emocional é importante para o sucesso pessoal e profissional?

• Pesquisas demonstram que mais de dois terços do sucesso pessoal e profissional se devem à competência emocional e apenas um terço ao preparo técnico e cognitivo do qual se ocupam nossas escolas.

• O papel da emoção no ambiente corporativo.

• As emoções criam condições para que as pessoas numa organização desenvolvam: ousadia, determinação, foco e capacidade de realização.

• As emoções como fator de sucesso. As principais emoções são: medo, tristeza, raiva, alegria e afeto.

• Medo: tem a função de proteção e preservação.

• Tristeza: é uma emoção natural diante da perda.

• Raiva: pode servir como defesa dos nossos direitos e da integridade física e psicológica do organismo.

• Alegria: é uma sensação agradável que envolve o corpo todo e nossas emoções enquanto nos abrimos para acolher outras pessoas e o mundo inteiro, numa integração em que tendemos a perceber o lado positivo e celebrativo dos acontecimentos.

• Afeto: dar e receber afeto está entre as necessidades humanas fundamentais. É a base do surgimento da confiança no ser humano.

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AUTOATIVIDADE

1 O que é inteligência emocional, de acordo com o psicólogo Daniel Goleman?

2 Por que a inteligência emocional é considerada um dos fatores fundamentais no ambiente corporativo?

3 Relacione corretamente as lacunas:

I – Tem a função de proteção e preservação.II – É uma emoção natural diante da perda.III – Pode servir como defesa dos nossos direitos e da integridade física e

psicológica do organismo.IV – É uma sensação agradável que envolve o corpo todo.

( ) Tristeza.( ) Alegria.( ) Medo.( ) Raiva.

Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta:

( ) II – IV – I – III.( ) I – IV – II – III.( ) IV – III – II – I.( ) I – IV – III – II.

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UNIDADE 2

GRUPOS E EQUIPES, ASPECTOS PRÁTICOS DA COORDENAÇÃO

DE DINÂMICAS DE GRUPO, DIAGNÓSTICO E INTERVENÇÃO NOS

PROGRAMAS DE GRUPO


PLANO DE ESTUDOS

A partir desta unidade você será capaz de:

• compreender como funcionam e interagem as equipes;

• estabelecer perfis dos indivíduos que compõem as equipes;

• verificar por que o trabalho em equipe é fundamental para garantir a exis-tência das empresas;

• aprender o que é e como são aplicadas as dinâmicas de grupo;

• estabelecer que tipo de benefícios se obtém com a aplicação das dinâmicas de grupo;

• compreender como surgem os conflitos e como podem ser administrados pelo gestor;

• verificar por que os conflitos são importantes para a maturidade das equipes.

Esta unidade está dividida em três tópicos e no final de cada um deles, você encontrará atividades que reforçarão o seu aprendizado.

TÓPICO 1 – TRABALHO EM EQUIPE

TÓPICO 2 – DINÂMICA DE GRUPO

TÓPICO 3 – ENTENDENDO AS CAUSAS DE CONFLITOS NOS GRUPOS DE TRABALHO

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TÓPICO 1

TRABALHO EM EQUIPE

UNIDADE 2

1 INTRODUÇÃO

2 QUANDO A SOMA DAS PARTES É MAIOR QUE O TODO

As empresas do mundo todo estão investindo pesadamente em pesquisas na área de gestão de pessoas, a fim de compreenderem como grupos ou equipes podem funcionar de maneira a conviverem pacificamente entre seus membros e, sobretudo, de que modo elas podem apresentar resultados cada vez mais satisfatórios diante de demandas exigentes para atender a clientes com alto grau de exigência.

Já vimos que a natureza humana é bastante complexa e, conviver adequadamente uns com os outros, pode ser um desafio quase inatingível! Por isso, vamos dedicar este tópico ao estudo e compreensão do trabalho em equipe, procurando aprofundar, na medida do possível, cada área que envolve o ser humano: intelectual, emocional, físico, afetivo, social, familiar e espiritual.

Desse modo, será possível compreender melhor a natureza das equipes de trabalho, apresentando, inclusive, ferramentas e estratégias de intervenção. O trabalho em equipe é uma fonte poderosa, se bem canalizada, poderá promover no contexto em que está inserida, transformações importantes contribuindo com a sociedade e o país.

Nas últimas décadas, as transformações sociais pelas quais o mundo passou, desencadearam mudanças nas relações de trabalho.

O conceito de competência, por exemplo, foi ampliado e hoje ser competente não significa apenas demonstrar o conhecimento técnico exigido pela profissão, mas também ter competência para solucionar problemas e disposição para participar ativamente no ambiente de trabalho, tomando decisões e assumindo responsabilidades com base no trabalho em equipe.

FONTE: Disponível em: <http://www.artigonal.com/recursos-humanos-artigos/trabalho-em-equipe-fator-da-qualidade-518820.html>. Acesso em: 30 jan. 2013.

UNIDADE 2 | GRUPOS E EQUIPES, ASP. PRÁT. DA COORD. DE DIN. DE GRUPO, DIAG. E INTERV. NOS PROGRAMAS DE GRUPO

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Ao trabalharmos em equipe é fundamental dar atenção aos seguintes pontos:

2.1 CONTRIBUIR PARA A ORGANIZAÇÃO E EQUILÍBRIO DA EQUIPE

2.2 CRIAR CONDIÇÕES PARA QUE OS PARTICIPANTES CRESÇAM COMO PESSOAS, PROFISSIONAIS E MEMBROS DE UMA EQUIPE

2.3 COMPROMETER-SE COM O DESENVOLVIMENTO DAS TAREFAS E A EFETIVAÇÃO DE SEUS OBJETIVOS

Compreendendo as forças que afetam os indivíduos e as suas dificuldades para poder ajudá-los a se organizarem no alcance de objetivos próprios e da organização. O membro da equipe deve visualizar a harmonia do grupo como um de seus principais propósitos.

Por meio de habilidades de comunicação, de aprendizado mútuo e construtivo no exercício das tarefas do grupo. Os atritos causados por conflitos, quando surgem, o que é inevitável, devem ser considerados como meios disponíveis para aprendizagem e desenvolvimento da confiança entre os membros.

Para qualquer projeto ser bem-sucedido em uma organização é necessário conhecer o ambiente com todas as suas características (cultura, crenças, rituais, normas) do qual a equipe faz parte, o negócio onde se insere, estando atento aos recursos disponíveis, ao uso da linguagem e ser sensível para diferenciar desejos de necessidades reais, principalmente para equipes que trabalham com clientes.

• Ser agente de mudanças

É necessário reduzir barreiras à inovação, procurando melhorar sua área de trabalho e as que são correlatas, entendendo as mudanças como oportunidades para crescimento de todos.

• Ser negociador Criando condições para apresentar soluções alternativas e tomando

decisões estratégicas que venham a satisfazer os interesses das partes e do todo.

• Ser agente multiplicador de crenças, valores e princípios

TÓPICO 1 | TRABALHO EM EQUIPE

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3.1 A COMPLEXIDADE DO TRABALHO EM EQUIPE

3 TIPOS DE PERSONALIDADES QUE COMPÕEM UMA EQUIPE

Alguns papéis que assumimos

A seguir vamos estudar mais de perto alguns dos principais papéis que diferentes indivíduos assumem numa equipe. Caracterizar essas diferentes personalidades pode nos ajudar a identificar tipos de comportamentos que nos possibilitam lidar melhor com a natureza dessas equipes.

Já foi dito que “as palavras convencem e os exemplos arrastam”. Por isso, é necessário ter coerência entre o discurso e a prática, buscando por meio dos componentes da equipe, desempenho e resultados coerentes, sendo modelo pessoal de atenção e respeito.

• Ser responsável pelos resultados da equipe

Promovendo e oportunizando contextos de aprendizados constantes aos seus colaboradores e motivando-os a exercerem suas funções em toda a abrangência.

• Ajudar a equipe a passar de um estado de “Grupo de Trabalho” para o “Estado de Equipe”

Criando oportunidades para o desenvolvimento de propósitos comuns que transcendem (vão além) as tarefas delegadas ao grupo e o desejo de aumentar o seu desempenho.

QUADRO 1 – TIPOS DE PERSONALIDADE QUE COMPÕEM UMA EQUIPE

Conciliador Busca um denominador comum quando em conflito, aceita rever sua posição e acompanhar o grupo para não chegar a impasses.

Mediador Resolve as divergências entre outros membros, alivia as tensões nos momentos mais difíceis através de brincadeiras oportunas.

Animador Demonstra afeto e solidariedade aos outros membros do grupo, bem como compreensão e aceitação de outros pontos de vista, ideias e sugestões, concordando, recomendando e elogiando as contribuições dos outros.


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FONTE: O autor

Ouvinte Interessado Acompanha atentamente a atividade do grupo e aceita as ideias dos outros, servindo de auditório e apoio nas discussões e decisões do grupo.

Superprotetor Procura instintivamente acolher os seus protegidos debaixo de suas asas, protegendo-os e se posicionando contra aqueles que manifestam ideias contrárias aos seus protegidos.

Dominador Procura afirmar sua autoridade ou superioridade dando ordens incisivas, interrompendo os demais.

Manipulador Manipula o grupo ou alguns membros, sob forma de adulação, afirmação de status superior etc.

Dependente Busca ajuda, sob forma de simpatia dos outros membros do grupo, mostrando insegurança, autodepreciação, carência de apoio etc.

Criador de obstáculos Discorda e opõe-se sem razões, mantendo-se teimosamente negativo até a radicalização, obstruindo o progresso do grupo após uma decisão ou solução já atingida.

Agressivo Ataca o grupo ou assunto tratado, fazendo ironia ou brincadeiras agressivas, mostra desaprovação dos valores, atos e sentimentos dos outros.

Vaidoso Procura chamar a atenção sobre sua pessoa de várias maneiras, contando realizações pessoais e agindo de forma diferente, para reafirmar sua superioridade e vantagens em relação aos outros.

Crítico A partir da sua experiência sempre acredita que a sua é superior a de qualquer outra pessoa, tenderá a achar que tudo poderia ter sido feito de uma forma melhor.

Reivindicador Manifesta-se como porta-voz de outros, de subgrupos, ou classes, revelando seus verdadeiros interesses pessoais, preconceitos ou dificuldades.

Confessante Usa o grupo como plateia ou assistência para extravasar seus sentimentos, suas preocupações pessoais ou sua filosofia, que nada têm a ver com a disposição ou orientação do grupo na situação-momento.

Gozador Aparentemente agradável, evidencia, entretanto, seu completo afastamento do grupo, podendo exibir atitudes cínicas, desagradáveis, indiferentes à preocupação e ao trabalho do grupo através de poses estudadas de espectador, que se diverte com as dificuldades e os esforços dos outros.

Negador Procura fazer de conta que os problemas no grupo não existem.


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3.2 POR QUE É IMPORTANTE TRABALHAR EM EQUIPE?

Por mais que o individuo se motive e seja altamente produtivo, ele jamais poderá pensar em alcançar os mesmos resultados de uma equipe bem afinada e com um propósito em comum definido. Portanto:

• Equipes aumentam o processo de produzir. • Equipes melhoram o processo de comunicar.• Equipes realizam atividades que grupos comuns não podem fazer.• Equipes fazem melhor uso de recursos disponíveis.• Equipes são mais criativas e eficazes na resolução de problemas.• Equipes significam decisões de alta performance.• Equipes significam melhores produtos com melhor acabamento técnico.• Equipes significam processos mais eficazes.

Por que nem sempre as equipes apresentam resultados?

Vejamos alguns dos exemplos mais recorrentes:

• Metas mal definidas, objetivos pouco claros.• Quando não se acredita na importância de atingir a meta ou objetivo.• Quando não se acredita que os resultados sejam atingíveis.• Quando não se consegue entender o que o líder realmente deseja como

resultado.• Quando as metas estão constantemente sendo mudadas.• Quando se propicia disputas entre equipes pela falta de metas integradas.• Quando a descrença impera através de metas exageradamente elásticas.• Quando falta “paixão” no estabelecimento de metas.• Quando o líder não cria condições para os membros da equipe se manterem

motivados e estimulados de forma constante.

Podemos observar que quando as equipes não recebem de seus líderes metas claras e específicas, a tendência é a de dispersar esforços, comprometendo os resultados de toda empresa. Para que uma equipe trabalhe de forma apropriada, produzindo o máximo possível e de acordo com as metas estabelecidas, podemos dizer que ela pode ser analogamente comparada a uma orquestra, em que cada indivíduo sabe exatamente o que fazer para alcançar o seu principal objetivo, que é o de criar uma bela sinfonia!

4 A BIOSFERA DA EQUIPE

De acordo com Chiavenato (2004), uma equipe pode ser caracterizada de acordo com a sua biosfera, ou seja: o agrupamento de todos os elementos naturais que favorecem e dão condições para a manutenção de uma equipe.


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QUADRO 2 – A BIOSFERA DA EQUIPE

Quanto a: Equipes GruposAtmosfera • Aberta.

• Não ameaçadora.• Não competitiva.• Participativa.

• Compartilhada.• Intimidadora.• Cautelosa.• Fragmentada, grupos fechados.

Informação • Flui livremente para cima, para baixo e para os lados.

• Compartilhamento total.• Aberta e honesta.

• Flui principalmente para baixo, fraca no sentido horizontal.

• Amontoada, contida. Usada para acumular poder.

Relacionamento entre as pessoas

• Confiante.• Respeitoso.• Colaborativo.• De apoio.

• Desconfiado e sectários.• Pragmáticos, baseados na

necessidade e na afeição.• Competitivos.• Contidos.

Conflitos • Considerados naturais e até mesmo úteis.

• Em torno de questões e não de pessoas.

• Não são vistos com bons olhos e são evitados.

• Destrutivos. Envolvem características e motivos pessoais.

Decisões • Por consenso.• Utilização eficiente e eficaz

de recursos.• Comprometimento total.

• Por voto da maioria ou forçadas.

• Ênfase no poder.• Confusão e dissonância.

Criatividade • Maior número de opções.• Orientada para soluções.

• Controlada por subgrupos de poder.

• Ênfase nas atividades e nos grupos.

Base do Poder • Compartilhada por todos.• Centrada na competência. • Contribuição à equipe.

• Acumulada.• Centrada em politicagens e

alianças.• Contribuição para a fonte de

poder.Motivação • Compromisso com metas

estabelecidas pela equipe.• Sentimento de pertencer à

equipe, satisfeito.• Maiores oportunidades de

realização através da equipe.

• Concordância com metas impostas.

• Coerção e pressão.• Metas pessoais ignoradas.• Realização individual

valorizada sem preocupação com o grupo.

Recompensas • Baseadas na contribuição à equipe.

• Reconhecimento dos colegas.

• Base de recompensa pouco clara.

• Baseada em avaliações subjetivas e muitas vezes arbitrárias.

FONTE: Chiavenato (2004, p. 123)


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5 O QUE TORNA UMA EQUIPE EFICAZ OU INEFICAZ?O indivíduo se sente motivado quando faz parte de uma equipe sólida.

Gosta de estar com as pessoas, espera com interesse as reuniões, têm prazer de aprender, é mais descontraído e ri mais; prioriza as tarefas da equipe à frente de outros trabalhos e tem um sentimento verdadeiro de evolução e realização. Em última análise, as equipes eficazes compõem-se de integrantes com comportamentos eficazes.

Segundo Parker (1995), doze características ou comportamentos distinguem as equipes eficazes das ineficazes. As características de uma equipe com práticas e comportamentos eficazes são:

1. Propósito claro: a visão, missão, meta ou tarefa da equipe foi definida e agora aceita por todos. Há um plano de ação.

2. Informalidade: o clima tende a ser informal, à vontade, confortável e descontraído. Não há tensões óbvias ou sinais de tédio.

3. Participação: há muita discussão e todos são incentivados a participarem.

4. Ouvir com atenção: os membros sabem ouvir com eficácia.

5. Divergência civilizada: há divergências, mas estas são entendidas como necessárias para o crescimento e evolução do assunto em pauta.

6. Decisões de consenso: para as decisões importantes, a meta é essencial, mas não há necessariamente unanimidade através da discussão aberta de todas as ideias; evitam-se a votação formal e concessões fáceis.

7. Comunicação aberta: os membros da equipe sentem-se livres para expressar seus sentimentos quanto às tarefas e ao funcionamento do grupo. Há poucas questões escondidas. A comunicação ocorre fora das reuniões.

8. Papéis e atribuições bem definidas: as expectativas sobre os papéis desempenhados pelos membros da equipe são bem claras. Ao iniciar um trabalho, as atribuições de cada um são claramente definidas, aceitas e cumpridas. Há uma justa distribuição de trabalho entre os membros da equipe.

9. Liderança compartilhada: embora a equipe tenha um líder formal, as funções de liderança mudam de tempos em tempos, conforme as circunstâncias, necessidades do grupo e habilidades dos integrantes. O líder formal dá o exemplo de comportamento apropriado e contribui para estabelecer normas positivas.

10. Relações externas: a equipe dedica-se a desenvolver relacionamentos importantes fora do grupo, a mobilizar recursos e ganhar credibilidade junto a membros importantes em outras áreas da organização.


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11. Diversidade de estilo: a equipe possui uma grande variedade de tipos de integrantes, inclusive membros que enfatizam a atenção à tarefa, a definição de metas, o ponto principal do processo e questões sobre o funcionamento da equipe.

12. Autoavaliação: periodicamente, a equipe analisa sua atuação e o que pode estar interferindo em sua eficácia.

Essas são algumas das principais características das práticas e comportamentos de uma equipe que gera resultados. Os gestores de RH precisam deliberadamente criar condições para estimular esses hábitos dentro das organizações. Quanto mais criarmos ambientes de trabalho em que a criatividade e a livre expressão do pensamento sejam motivadas, maior será a satisfação da equipe e, naturalmente, melhores poderão ser os resultados.

6 DIFERENTES TIPOS DE PERSONALIDADES: AGRESSIVO, PASSIVO E ASSERTIVO

6.1 ANALISANDO OS DIFERENTES PERFIS

De acordo com Martins (2009), existem diferentes tipos de personalidades denominadas como: assertivo, agressivo e passivo. Numa negociação, por exemplo, esses perfis se manifestam de modos específicos, podendo gerar diálogos construtivos ou destrutivos.

Característica de cada perfil:

• Agressivo: desconsidera os desejos do outro, tentando alcançar os próprios desejos a qualquer custo. É socialmente inapropriado e normalmente é inflexível e rude no trato com os outros. Esse tipo de indivíduo sofre de baixa autoestima e sua agressividade pode se manifestar como resultado da sua própria insegurança.

• Passivo: desconsidera os próprios desejos, em detrimento dos desejos do outro. Está sempre fazendo o que os outros querem. Apresenta falha na manifestação da expressão dos próprios desejos, expectativas e sentimentos, não conseguindo expressá-los. Tem medo de magoar e afastar as pessoas de que gosta. Também sofre de notória baixa autoestima.

• Assertivo: busca defender seus desejos, sem ignorar os dos outros. Faz abordagem direta, mas expressando respeito pela pessoa. Ouve e procura entender a perspectiva do outro. Aceita acordos e soluções integradoras. Expõe claramente suas posições, opiniões e sentimentos. Sua autoestima está acima de sua preocupação por aprovação social.


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No quadro a seguir, podem-se observar as categorias agressivo, passivo e assertivo do ponto de vista da linguagem corporal. Observe como se manifesta corporalmente cada um desses perfis:

Veja como o corpo fala:

QUADRO 3 – O CORPO FALA

A Tom de voz Postura corporal Expressões faciais Mãos e braços

Agressivo (dominador)

Tom de voz alto, sarcástico e

arrogante.

Linguagem corporal intimidante,

nervosa, rígida, firme e impaciente.

Batidas de pé, soco na mesa, mãos na cintura.

Frias, zangadas,

ameaçadoras e

carrancudas.

Dedos em riste, movimentos agressivos e acelerados e

tremor nas mãos.

Passivo (dominado)

Manso, baixo, tímido, trêmulo,

ansioso, angustiado e

inseguro.

Submissão. Olhar baixo, sem se fixar no olhar do

outro.

Olhos abatidos, tímido,

acanhado e inseguro.

Mãos nervosas, movimentos de retorcer. Mãos

juntas no meio das pernas.

Assertivo

Seguro, confiante,

uniforme, firme. modulado,

relaxado e calmo.

Descontraída e relaxada, com movimentos abertos.

Postura natural, bem posicionada, inclinada

para frente, autoconfiante.

Diretas, autênticas, risonhas e ar de

felicidade.

Movimentos abertos, informais,

espontâneos e despreocupados.

FONTE: Disponível em: <http://www.assertiva.com.br/revis09.htm>. Acesso em: 23 set. 2012.

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RESUMO DO TÓPICO 1

Caro(a) acadêmico! Neste tópico, você viu que:

• O trabalho em equipe é fundamental para as organizações, pois a sinergia de uma equipe bem ajustada e motivada cria condições ideais para o andamento dos processos e para o alcance de resultados.

• Entender como funcionam as equipes, com os seus desafios e necessidades a serem vencidas e estudas. É fundamental que cada membro seja adequadamente tratado. Em decorrência disso, é possível extrair do membro, o máximo de motivação e bem-estar.

• Para comprometer-se com o desenvolvimento das tarefas e a efetivação de seus objetivos é preciso conhecer, com riqueza de detalhes, o ambiente em que a equipe está inserida, levando em conta a sua cultura, crenças, rituais, normas etc. Também é fundamental estar atentos aos recursos disponíveis, ao uso da linguagem e ser sensível para diferenciar desejos de necessidades reais da equipe.

• Ao trabalharmos em equipe é fundamental dar atenção aos seguintes pontos:

• Contribuir para a organização e equilíbrio da equipe.

• Criar condições para que os participantes cresçam como pessoas, profissionais e membros de uma equipe.

• Comprometer-se com o desenvolvimento das tarefas e a efetivação de seus objetivos.

• Por que é importante trabalhar em equipe?

• Equipes aumentam o processo de produzir.

• Equipes melhoram o processo de comunicar.

• Equipes realizam atividades que grupos comuns não podem fazer.

• Equipes fazem melhor uso de recursos disponíveis.

• Equipes são mais criativas e eficazes na resolução de problemas.

• Equipes significam decisões de alta performance.

• Equipes significam melhores produtos com melhor acabamento técnico.

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• Equipes significam processos mais eficazes.

• Características de uma equipe com práticas e comportamentos eficazes:

• Propósito claro: a visão, missão, meta ou tarefa da equipe foi definida e agora aceita por todos. Há um plano de ação.

• Informalidade: o clima tende a ser informal, à vontade, confortável e descontraído. Não há tensões óbvias ou sinais de tédio.

• Participação: há muita discussão e todos são incentivados a participarem.

• Ouvir com atenção: os membros sabem ouvir com eficácia.

• Divergência civilizada: há divergências, mas estas são entendidas como necessárias para o crescimento e evolução do assunto em pauta.

• Decisões de consenso: para as decisões importantes, a meta é essencial, mas não há necessariamente unanimidade através da discussão aberta de todas as ideias; evitam-se a votação formal e concessões fáceis.

• Comunicação aberta: os membros da equipe sentem-se livres para expressar seus sentimentos quanto às tarefas e ao funcionamento do grupo. Há poucas questões escondidas. A comunicação ocorre fora das reuniões.

• Papéis e atribuições bem definidas: as expectativas sobre os papéis desempenhados pelos membros da equipe são bem claras. Ao iniciar um trabalho, as atribuições de cada um são claramente definidas, aceitas e cumpridas. Há uma justa distribuição de trabalho entre os membros da equipe.

• Liderança compartilhada: embora a equipe tenha um líder formal, as funções de liderança mudam de tempos em tempos, conforme as circunstâncias, necessidades do grupo e habilidades dos integrantes. O líder formal dá o exemplo de comportamento apropriado e contribui para estabelecer normas positivas.

• Relações externas: a equipe dedica-se a desenvolver relacionamentos importantes fora do grupo, a mobilizar recursos e ganhar credibilidade junto a membros importantes em outras áreas da organização.

• Diversidade de estilo: a equipe possui uma grande variedade de tipos de integrantes, inclusive membros que enfatizam a atenção à tarefa, a definição de metas, o ponto principal do processo e questões sobre o funcionamento da equipe.

• Autoavaliação: periodicamente, a equipe analisa sua atuação e o que pode interferir em sua eficácia.

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AUTOATIVIDADE

Leia o enunciado a seguir e descreva: que tipo de resposta você daria a esse cliente? Para praticarmos os conceitos de ASSERTIVO, PASSIVO e AGRESSIVO elabore uma proposta ao cliente, de acordo com cada um desses perfis.

Contexto vendedor e cliente:

Você é vendedor de uma grande empresa de produtos alimentícios. Você está em plena negociação com um comprador de uma também grande rede de supermercados.

É difícil negociar com esse comprador, pois sua postura é ganha-perde, ou seja, ele quer ganhar todas e acha que o vendedor sempre está lhe roubando. Já lhe deu os 8% de desconto que você pensa que é justo para esse cliente, e ele diz asperamente:

Quando vocês não tinham concorrentes, sua empresa fez o que quis no mercado, agora que somos fortes e vocês precisam de nós para colocar seus produtos ao consumidor, tem de fazer o que nós queremos.

Eu só vou comprar seu produto com desconto de 10%, para pagamento em 60 dias, que cá entre nós, já não é o melhor do mercado. Faço isso só para ajudar você a atingir sua cota.

Descreva a sua proposta a partir do ponto de vista de cada um dos três perfis mencionados.

ASSERTIVO:

PASSIVO:

AGRESSIVO:

A partir desses perfis estudados e praticados nessa unidade, devemos ficar atentos ao nosso próprio comportamento, criando, conscientemente, condições para diálogos mais construtivos por meio de comportamentos mais assertivos, ou seja, que levem em conta os sentimentos e desejos dos nossos interlocutores. O ideal é que sempre sejam criadas condições para que ambas as partes saiam satisfeitas de qualquer negociação.

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TÓPICO 2

DINÂMICA DE GRUPO

UNIDADE 2

1 INTRODUÇÃO

2 ALGUNS PRESSUPOSTOS DA DINÂMICA DE GRUPO

O termo “Dinâmica de Grupo” surgiu para caracterizar a relação entre teoria e prática em Psicologia Social. “Dynamis” é uma palavra grega que significa força, energia e ação. Foi Kurt Lewin, em 1944, que utilizou essa expressão pela primeira vez. Ao pesquisar e trabalhar com os grupos, seu objetivo era o de ensinar às pessoas comportamentos novos por meio da Dinâmica de Grupo, ou seja, através de discussão e da decisão em grupo, em substituição ao método tradicional de transmissão sistemática de conhecimentos.

Esse método de ensinar ganhou tanta força ao longo do tempo que hoje, tanto instituições de ensino quanto empresas a utilizam como forma de transmissão de conhecimento e também como uma ferramenta de observação da sua prática. Por isso, o seu estudo e compreensão é tão importante no ambiente organizacional.

Os pressupostos da dinâmica de grupo são:

• Peculiaridade do ser humano: reunir-se em grupos. • Necessidade de estudo sobre os problemas: natureza, funcionamento, sucesso

e fracasso dos grupos. • Escolas filosóficas antigas e modernas procuraram explicar a natureza do

homem e seu lugar na sociedade.

“Eu não me transformo sozinho; o outro não se transforma sozinho. É no encontro que há a possibilidade de transformação”. Roberto Crema

ATENCAO


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2.1 PARA APROFUNDARMOS UM POUCO MAIS O TERMO “DINÂMICA DE GRUPO” APRESENTAMOS ALGUMAS DEFINIÇÕES

2.2 DINÂMICA DE GRUPO E O PROCESSO DE ADMINISTRAR

As definições são:

• "Conjunto de técnicas empregadas em programas de treinamento, planejadas para o desenvolvimento de habilidades, de estabelecer boas relações humanas, e de dirigir comissões e grupos". (BUSNELLO, 1986, p. 16)

O aparecimento da Dinâmica de Grupo, no fim da década de 30, ocorreu quando administradores e teóricos das organizações começaram a acentuar a importância dos grupos e das “relações humanas” na administração.

De acordo com Cartwright e Zander (1967, p. 5 apud SOUZA, 2004, p. 10), a dinâmica de grupo:

É um tipo de ideologia política, interessada nas formas de organização e direção dos grupos. Essa ideologia acentua a importância da liderança democrática, a participação dos membros nas decisões e as vantagens, tanto para a sociedade quanto para os indivíduos, das atividades cooperativas em grupos, É um ramo do conhecimento ou uma especialização intelectual. Como se interessa pelo comportamento humano e pelas relações sociais, pode ser localizada entre as ciências sociais.

• “Campo de pesquisa dedicado a obter conhecimento a respeito da natureza dos grupos, das leis de seu desenvolvimento e de suas inter-relações com os indivíduos, outros grupos e instituições mais amplas”.

FONTE: Disponível em: <http://www.salves.com.br/virtua/Fundigru.html>. Acesso em: 29 jan. 2013.

Foi a partir de meados da década de 30, que as ciências sociais apresentavam maior evolução e maturidade, preparando-se para um rápido desenvolvimento da pesquisa empírica com grupos. Foi nos Estados Unidos, nessa época, que ocorreu uma grande explosão dessa atividade, pouco antes de sua entrada na Segunda Guerra Mundial.

Essa pesquisa, além disso, passou a apresentar, nitidamente, as características hoje associadas ao trabalho em dinâmica de grupo. Foi Kurt Lewin que popularizou a expressão dinâmica de grupo, com significativas contribuições tanto à pesquisa quanto à teoria.

TÓPICO 2 | DINÂMICA DE GRUPO

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2.3 TEORIAS QUE DESENVOLVERAM O ESTUDO DA DINÂMICA DE GRUPO

Kurt Lewin foi o primeiro pesquisador do comportamento social a submeter teorias a experimentos controlados em laboratório. Como resultado de suas intensas pesquisas ocorreu uma extensa variedade de tratamentos e abordagens teóricas, que refletem escolas de pensamento, filosofias e teorias sociais. Vamos conversar um pouco sobre as principais teorias de dinâmicas de grupo para que seja possível compreendermos a sua aplicabilidade.

Principais teorias de dinâmica de grupo:

• Teoria de campo. Criada por Kurt Lewin. O comportamento é visto como produto de um campo de determinantes independentes, identificado com espaço de vida.

• Teoria da interação. O grupo é visto como um sistema de indivíduos que interagem entre si. Foi desenvolvida por Bales, Homans e Whyte.

• Teoria de sistemas. Para Newcomb, Agiller e Stogdill, apresentadores desta teoria, o grupo é um sistema de interação, de comunicação, de encadeamento de posições e papéis com várias alternativas de entrada e saída do sistema (input e output).

Para Mucchielli (1979, p. 11 apud SOUZA, 2004, p. 12) a dinâmica de grupo, como domínio de conhecimento ou de realidade, compreende dois conjuntos diferentes:

• O conjunto dos fenômenos psicossociais que se produzem nos pequenos grupos, assim como as leis naturais que os regem.

• O conjunto de métodos que permitem atuar sobre a personalidade através dos grupos, assim como os que possibilitam aos pequenos grupos atuar sobre as organizações sociais mais amplas (ou organizações complexas intergrupais).

A dinâmica de grupo busca entender como os indivíduos se comportam quando estão num contexto de grupo e de que forma a caracterização e descrição do que está sendo observado pode contribuir para melhorar as relações grupais em empresas, instituições e na sociedade.

Sociedade e grupos devem ser vistos sempre de forma integrada, pois desde os primórdios ocorre um processo contínuo de aprendizagem por meio da interação de uns com os outros, a fim de se extrair vantagens coletivas a partir de benefícios individuais.


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• Teoria sociométrica. Criada por Jacob L. Moreno, estuda as escolhas interpessoais que ligam o grupo às pessoas.

• Teoria psicanalista. Idealizada por Freud e trabalhada por Bion, Thelen, Stock, Bene e todos os pesquisadores da terapia de grupo, estuda os processos motivadores e defensores do individual no grupal.

• Teoria cognitiva. Estudada por Piaget, Festinger, Heider, Krech e Cuitchfield, trata de verificar como o indivíduo recebe e exterioriza as informações sobre o mundo social e como essa cognição influencia no desempenho do seu comportamento.

• Teoria da orientação empírica e estatística. Os defensores desta teoria acreditam que os conceitos de dinâmica de grupo devem ser descobertos por um estatístico e não construídos por um teórico. Bons exemplos dos tratamentos em pauta são encontrados nos trabalhos realizados por Cattell, Borgatta, Cotrell e Meyer, Hemphill, que se concentraram na afirmação das dimensões ortogonais, através das quais os grupos podem ser caracterizados.

• Teoria dos modelos formais. Seguindo uma linha de orientação com tendência matemática, lida com rigor formal em apenas alguns aspectos do grupo. Exemplos desse tratamento são encontrados nas publicações de Hays e Bush, Simon, Frech e Harary.

Como podemos observar, muitos pesquisadores, além de Kurt Lewin, se debruçaram em experimentos e observações, contribuindo com diversos trabalhos que tiveram influência para o aparecimento da Dinâmica de Grupo.

FONTE: Disponível em: <http://www.avm.edu.br/monopdf/8/MARIA%20CRISTINA%20ALVES%20TEIXEI RA%20DE%20SOUSA.pdf>. Acesso em: 29 jan. 2013.

3 DINÂMICA DE GRUPO E AS MUDANÇAS

É fato sabido que o indivíduo é um ser geneticamente social, ou seja, o ato de reunir-se em grupos onde nasce, cresce e morre é natural e previsível. Portanto, seu destino está ligado ao funcionamento de grupos.

A Escola da Dinâmica de Grupo desenvolve uma proposição de que o comportamento, as atitudes, as crenças e os valores de indivíduo baseiam-se firmemente nos grupos aos quais pertence. O grau de agressividade ou cooperação de uma pessoa, seu grau de autoconfiança, sua energia e produtividade no trabalho, suas aspirações, sua opinião sobre o que é verdadeiro e bom, seus amores ou ódios e suas crenças e preconceitos, todas essas características são determinadas em alto grau pelo grupo a que pertence o indivíduo. Essas características são próprias de grupos e das relações entre as pessoas. (CHIAVENATO, 2004, p. 27)


89

4 VISÃO E APLICAÇÃO DA DINÂMICA DE GRUPO PELA ADMINISTRAÇÃO

As relações humanas são os contatos conscientes entre indivíduos e grupos, entre empregados e seus colegas, entre os subordinados e seus chefes, entre os elementos de uma seção e aqueles de outra. O conceito de grupo é dos mais difíceis de definir. Não basta uma convergência de pessoas no espaço e no tempo para constituir um grupo. Nem tampouco o define o fato de terem tais pessoas um ou vários traços em comum, fato que constituirá apenas uma classe. O que caracteriza o grupo humano é o fato de terem os seus membros um alvo comum, um objetivo comum. O grupo pode ter as seguintes características:

• Uma finalidade, ou seja, um objetivo em comum. • Uma estrutura.• Uma organização dinâmica. • Uma coesão interna.

Os grupos podem participar do processo de mudança em pelo menos três perspectivas diferentes:

• Grupo como instrumento de mudança: o grupo aparece como fonte de influência sobre seus membros. Os esforços para mudar o comportamento podem encontrar apoio ou resistência do grupo sobre os seus membros.

• Grupo como meta de mudança: para mudar o comportamento de indivíduos, pode-se tornar necessário mudar os padrões do grupo, seu estilo de liderança, seu ambiente emotivo etc. Muito embora a finalidade possa ser a mudança, do comportamento dos indivíduos, o grupo se torna a meta de mudança.

• Grupo como agente de mudança: certas mudanças de comportamento podem ser provocadas somente através de esforços organizacionais de grupos que atuem como agentes de mudança. A resistência à mudança foi definida por Lewin como um fenômeno geral dos organismos sociais. Pode ser esquematizada como uma lei de ação e reação: toda ação tende a provocar uma reação que visa anular os seus efeitos.

A dinâmica de grupo seria então a soma de interesses dos componentes do grupo, e pode ser ativada através de estímulos e motivações, no sentido de harmonia e aumento de relacionamento. As relações entre os membros recebem o nome de relações extrínsecas. Essas relações extrínsecas são as relações que o grupo ou membros do grupo mantêm com os outros grupos ou pessoas.

FONTE: Adaptado de: <http://www.avm.edu.br/monopdf/23/SILVIA%20MANES%20GALVAO.pdf>. Acesso em: 30 jan. 2013.


90

Saber lidar com as pessoas, individualmente ou em grupos, passou a ser um dos maiores desafios da empresa, no sentido de obter o maior rendimento de mão de obra, dentro do máximo de satisfação e do mínimo de desgaste. O administrador de empresa deve, de um lado, ser capaz de criar condições para que sua empresa atinja da melhor forma seus objetivos e, de outro lado, promover condições para que o seu pessoal atinja os seus objetivos de acordo com os valores individuais.

As relações humanas podem ser consideradas como uma atitude, um estado de espírito que deve prevalecer no estabelecimento e/ou na manutenção dos contatos entre as pessoas. Essa atitude deve basear-se no princípio do reconhecimento de que os seres humanos são indivíduos possuidores de uma personalidade própria que merece ser respeitada.

4.1 DIAGNÓSTICO E INTERVENÇÃO NOS PROBLEMAS DE GRUPO

Já foi dito que o trabalho individual, mesmo sendo de alta performance, jamais poderá superar dentro de um espaço previsto de tempo, o trabalho em equipe. A soma das partes é sempre maior que o todo, lembra-se?

Entretanto, quando o trabalho em grupo apresenta problemas em sua base é muito importante fazer um diagnóstico sério e responsável com o objetivo de levantar quais são os tipos de problemas que o grupo vem enfrentando e de que forma esses obstáculos estão afetando o resultado final.

É muito comum num organismo vivo, como num grupo de pessoas, ocorrerem conflitos, tendo em vista que cada indivíduo tem a sua própria personalidade, valores e forma de pensar. Essa diversidade é até desejável. As divergências também devem ser consideradas naturais para que haja uma ampliação no modo de enxergar do grupo. Afinal, é através da discussão de ideias que se obtém essa evolução.

Contudo, quando as divergências não são administradas por um líder mediador e apaziguador, elas podem silenciosa e sorrateiramente minar a motivação do grupo, comprometendo a sua produtividade e bem-estar.

Um grupo que compreende seus objetivos está engajado em alcançá-los, de forma compartilhada. A comunicação entre os membros é verdadeira, opiniões divergentes são estimuladas. A confiança é grande, assumem-se riscos. As habilidades complementares dos membros possibilitam alcançar resultados, os objetivos compartilhados determinam seu propósito e sua direção. Respeito, mente aberta e cooperação são elevados. O grupo investe constantemente em seu próprio crescimento. (MOSCOVICI, 2003, p. 5).


91

Nesse sentido, vamos estudar agora de que forma é possível identificar e diagnosticar conflitos que são recorrentes, ou seja, vez por outra aparecem na rotina de trabalho e que envolvem dois ou mais indivíduos.

Para fazermos um diagnóstico de possíveis problemas no grupo pode ser importante fazer as seguintes perguntas de sondagem:

• As relações entre os membros do grupo são harmoniosas, propícias à cooperação?

• As relações harmoniosas do grupo são apenas superficiais, de aparente cordialidade ou permitem real integração de esforços e afetividade que levem à integração?

• As relações entre os componentes do grupo mostram-se conflitivas e indicam competição, clara ou velada entre os membros?

• Até que ponto essas relações conflitivas do grupo tendem ao agravamento, podendo conduzir à sua desintegração?

Essas perguntas simples podem ser norteadoras para levantar questões importantes que podem interferir no dia a dia do grupo e na sua consequente produtividade.

Agora que já levantamos e diagnosticamos os principais entraves ou obstáculos que comumente acontecem num trabalho em grupo, vamos aprender algumas estratégias que podem ser eficazes para manter a boa convivência entre os seus membros, assegurando e garantindo a produtividade e o atingimento dos objetivos.

• Algumas ferramentas importantes para utilização no trabalho em grupo

a) Criar condições para a organização e harmonia do grupo.

Compreendem as forças que afetam os indivíduos e as suas dificuldades para poder ajudá-los a se organizarem no alcance de objetivos próprios e da organização. Cada membro da equipe deve visualizar a harmonia do grupo como um de seus principais propósitos.

A principal característica de uma equipe é a de que seus membros têm como prioridade a consecução das metas da equipe. Eles podem possuir forte personalidade, habilidades especializadas altamente desenvolvidas e comprometer-se com uma diversidade de objetivos pessoais que esperam atingir através de sua atividade, porém, para eles, o aspecto mais importante a enfrentarem de imediato é o sucesso do grupo em alcançar a meta que seus membros, coletivamente e em uníssono, estabeleceram. Os membros dão apoio uns aos outros, colaboram livremente e se comunicam abertamente e com clareza entre si. (QUICK, 1995, p. 3).


92

b) Criar condições para que os participantes evoluam como indivíduos e como membros do grupo.

Por meio de uma boa comunicação intra (do indivíduo consigo mesmo) e interpessoal (do indivíduo para com o outro), de aprendizado mútuo e construtivo no exercício das tarefas do grupo. O aparecimento de conflito, quando surge, o que é esperado deve ser considerado como uma oportunidade para aprendizagem e desenvolvimento da confiança.

c) Criar condições para o desenvolvimento das tarefas e a efetivação de seus objetivos.

Para que as tarefas sejam apropriadamente desenvolvidas e os objetivos serem alcançados é preciso conhecer o ambiente do qual o grupo faz parte, o negócio onde se insere, estando atento aos recursos disponíveis, ao uso da linguagem e desenvolvendo sensibilidade para diferenciar desejos de necessidades reais.

d) Ser agente de mudanças.

Criando condições para eliminar qualquer tipo de barreira à inovação e procurando melhorar sua área de trabalho e aquelas que tenham relação direta ou indireta com a sua, entendendo as mudanças como valiosas oportunidades para o crescimento.

e) Ser negociador. Buscando soluções alternativas e tomando decisões estratégicas que

venham a satisfazer os interesses das partes e do todo. É preciso que as negociações sejam realizadas dentro de um clima de confiança e harmonia para que no final delas, ambas as partes saiam satisfeitas.

f) Ser agente multiplicador de crenças, valores e princípios.

Buscando através da equipe, desempenho e resultados coerentes com esses valores e princípios, sendo exemplo pessoal de atenção e respeito aos membros.

g) Assumir sempre a responsabilidade pelos resultados do grupo.

Criar condições para que o ambiente seja de permanente aprendizagem e apoio mútuo, contribuindo para que os seus colaboradores exerçam as suas funções com todo suporte necessário.

h) Criar condições para que o grupo passe de um estado de “Grupo de Trabalho” para o “Estado de Equipe”.


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Por meio da ampliação de visão e da quebra de paradigmas da mentalidade e do fazer do grupo, criar condições para que os seus membros possam enxergar as tarefas a serem feitas muito mais como um propósito ou uma missão do que uma mera formalidade a ser cumprida. “Uma equipe é um grupo de pessoas trabalhando juntas para atingir uma meta em que todos acreditam, a qual seria difícil, ou até mesmo impossível de ser atingido por pessoas trabalhando sozinhas”. (MAGINN, 1996, p. 15).

• Por que trabalhar em equipe vale a pena?

Porque...

• Equipes aumentam a produtividade.• Equipes melhoram a comunicação.• Equipes realizam tarefas que grupos comuns não podem fazer.• Equipes fazem melhor uso de recursos.• Equipes são mais criativas e eficientes na resolução de problemas.• Equipes significam decisões de alta qualidade.• Equipes significam melhores produtos e serviços.• Equipes significam processo melhorado.• Equipes diferenciam enquanto integram.

É fácil perceber que quando duas ou mais pessoas estão interligadas com propósitos específicos e objetivos em comum, o seu rendimento é muito mais consistente e considerável se comparado ao resultado de pessoas que trabalham individualmente. “Uma equipe de verdade é uma força dinâmica, mutante, viva, formada por pessoas que se reúnem para trabalhar. Elas discutem objetivos, avaliam ideias, tomam decisões e buscam alcançar juntas suas metas”. (HELLER, 2000, p. 6).

• Que fatores impeditivos comprometem o funcionamento do grupo

De acordo com Gil (2001):

• Metas mal posicionadas, objetivos confusos.• Quando não se acredita na importância de atingir a meta ou objetivo.• Quando não se acredita que os resultados sejam atingíveis.• Quando não conseguem entender o que o chefe realmente deseja como

resultado.• Quando as metas estão constantemente sendo mudadas.• Quando se propicia a “guerra entre equipes” pela falta de metas interligadas.• Quando a desconfiança impera através de “metas exageradamente elásticas”.• Quando falta “paixão” no estabelecimento de metas.


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Como podemos observar, quando os membros da equipe não recebem a atenção e o suporte necessários para o bem desenvolver das tarefas recebidas, toda a equipe é afetada e os resultados fatalmente ficam aquém do esperado.

O trabalho em equipe quando bem coordenado por uma liderança forte e atuante pode conferir o alcance das metas estabelecidas e a realização dos seus membros perante as funções que lhes são atribuídas. Empresa, colaboradores, comunidade, investidores, mercado, ou seja: todos os setores envolvidos ganham quando uma equipe é bem gerida.

Assim, a maior preocupação dos gestores do mundo moderno deve ser a de empreender seus esforços na direção da construção de equipes eficazes em que todos os envolvidos no processo estejam em constante evolução.

Conforme Katzenbach (1998, p. 3):

[...] as equipes reais estão profundamente compromissadas com seu propósito, suas metas e sua abordagem. Os participantes da equipe de alta performance encontram-se também muito compromissados entre si. Eles compreendem que a sensatez das equipes surge ao se dar enfoque aos produtos do trabalho coletivo, ao crescimento pessoal e aos resultados da performance.

Sites recomendados:

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UNI

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RESUMO DO TÓPICO 2

Caro(a) acadêmico! Neste tópico, vimos que:

• A expressão “Dinâmica de Grupo” surgiu para caracterizar a relação entre teoria e prática em psicologia social. Seu objetivo era o de ensinar as pessoas comportamentos novos em substituição ao método tradicional de transmissão sistemática de conhecimento.

• O aparecimento da dinâmica de grupo, no fim da década de 30, ocorreu quando administradores e teóricos das organizações começaram a dar mais importância às relações humanas nas organizações.

• Principais Teorias de Dinâmica de Grupo:

• Teoria de campo. Criada por Kurt Lewin. O comportamento é visto como produto de um campo de determinantes independentes, identificado como espaço de vida.

• Teoria da interação. O grupo é visto como um sistema de indivíduos que interagem entre si. Foi desenvolvida por Bales, Homans e Whyte.

• Teoria de sistemas. Para Newcomb, Agiller e Stogdill, apresentadores desta teoria, o grupo é um sistema de interação, de comunicação, de encadeamento de posições e papéis com várias alternativas de entrada e saída do sistema (input e output).

• Teoria sociométrica. Criada por Jacob L. Moreno, estuda as escolhas interpessoais que ligam o grupo às pessoas.

• Teoria psicanalista. Idealizada por Freud e trabalhada por Bion, Thelen, Stock, Bene e todos os pesquisadores da terapia de grupo, estuda os processos motivadores e defensores do individual no grupal.

• Teoria cognitiva. Estudada por Piaget, Festinger, Heider, Krech e Cuitchfield. Trata de verificar como o indivíduo recebe e exterioriza as informações sobre o mundo social e como essa cognição influencia no desempenho do seu comportamento.

• Teoria da orientação empírica e estatística. Os defensores desta teoria acreditam que os conceitos de dinâmica de grupo devem ser descobertos por um estatístico e não construídos por um teórico. Bons exemplos dos tratamentos em pauta são encontrados nos trabalhos realizados por Cattell, Borgatta, Cotrell e Meyer, Hemphill, que se concentraram na afirmação das dimensões ortogonais, através das quais os grupos podem ser caracterizados.

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• Teoria dos modelos formais. Seguindo uma linha de orientação com tendência matemática, lida com rigor formal em apenas alguns aspectos do grupo. Exemplos desse tratamento são encontrados nas publicações de Hays e Bush, Simon, Frech e Harary.

• Dinâmica de grupo e as mudanças. As dinâmicas de grupos criam condições para que os colaboradores alterem seus comportamentos de modo a melhorar a sua prática diária como profissional e as suas atitudes como indivíduo.

• Os grupos podem participar do processo de mudança em pelo menos três perspectivas diferentes:

1. Grupo como instrumento de mudança.2. Grupo como meta de mudança.3. Grupo como agente de mudança.

• Diagnóstico e intervenção nos problemas de grupo. É muito comum num organismo vivo, como num grupo de pessoas, ocorrerem

conflitos, tendo em vista que cada indivíduo tem sua própria personalidade, valores e formas e pensar.

• Para fazermos um diagnóstico de possíveis problemas no grupo pode ser importante fazer as seguintes perguntas de sondagem:

• As relações entre os membros do grupo são harmoniosas, propícias à cooperação?

• As relações harmoniosas do grupo são apenas superficiais, de aparente cordialidade ou permitem real integração de esforços e afetividade que levem à integração?

• As relações entre os componentes do grupo mostram-se conflitivas e indicam competição, clara ou velada entre os membros?

• Até que ponto essas relações conflitivas do grupo tendem ao agravamento, podendo conduzir à sua desintegração?

• Algumas ferramentas importantes para utilização no trabalho em grupo:

a) Criar condições para a organização e harmonia do grupo. b) Criar condições para que os participantes evoluam como indivíduos e como

membros do grupo.c) Criar condições para o desenvolvimento das tarefas e a efetivação de seus

objetivos.d) Ser agente de mudanças.e) Ser negociador.f) Ser agente multiplicador de crenças, valores e princípios.g) Assumir sempre a responsabilidade pelos resultados do grupo.h) Criar condições para que o grupo passe de um estado de “Grupo de Trabalho”

para o “Estado de Equipe”.

97

AUTOATIVIDADE

1 O que significa a expressão “Dinâmica de Grupo” e qual é a sua funcionalidade no Ambiente de Trabalho?

2 Os conflitos entre os membros de uma equipe costumam sempre ter consequências negativas para o ambiente de trabalho?

3 Quais são os principais benefícios de se trabalhar numa equipe? Classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:

( ) Equipes aumentam a produtividade e melhoram a comunicação.( ) Equipes significam decisões de alta qualidade e também melhores

produtos.( ) Equipes e grupos dificilmente entram em conflito. ( ) Equipes são sempre autogerenciáveis.

Agora, assinale a alternativa que representa a sequência CORRETA:

a) ( ) V – V – F – F.b) ( ) V – F – F – V.c) ( ) F – V – F – V.d) ( ) F – V – V – F.

99

TÓPICO 3

ENTENDENDO AS CAUSAS DE

CONFLITOS NOS GRUPOS DE

TRABALHO

UNIDADE 2

1 INTRODUÇÃO

Com o surgimento da humanidade apareceram também os conflitos entre os indivíduos e as evidências de suas incompatibilidades. Os conflitos surgem, no comum das vezes, pelas diferentes percepções de realidade, pela falta de informação entre duas ou mais pessoas, pela defesa contumaz de diferentes pontos de vista e pela comunicação inadequada entre as pessoas envolvidas.

Para entendermos como surgem os conflitos e caracterizarmos as suas causas mais comuns, vamos estudar deferentes perfis de pessoas no ambiente corporativo, procurando sempre compreender seus modelos mentais e formas de enxergar e atuar diante dos eventos.

Para um entendimento mais preciso sobre a dinâmica dos conflitos, devemos ter uma visão mais abrangente de suas inúmeras possibilidades. Para algumas pessoas o termo conflito pode ocasionar desconforto ou até mesmo medo intenso. Contudo, se faz necessário reconhecer que existe um modo destrutivo e um modo construtivo de proceder. Vamos perceber que os conflitos, em alguns contextos, podem até ser saudáveis e considerados fatores de estímulo para expansão e maturidade entre as pessoas de um grupo.

Na verdade, não há evolução de pensamento e de diálogo entre as pessoas se não houver discordâncias e diferentes percepções de um mesmo tema ou situação. As objeções, as ressalvas, as opiniões contrárias podem se constituir elementos necessários no processo de expansão de consciência das pessoas.

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2 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS NA EQUIPE

2.1 MODALIDADES DE LIDAR COM OS CONFLITOS

Ao tratarmos de administração de conflitos na equipe, pode ser interessante iniciarmos a discussão, fazendo as seguintes perguntas:

• Os conflitos podem reduzir a produtividade de uma equipe?• O conflito é um problema? • Os conflitos devem ser eliminados, incentivados ou minimizados?

Vale ressaltar que desde o início da humanidade, os conflitos sempre estiveram presentes. Na medida em que o homem se desenvolveu cultural e tecnologicamente, os conflitos foram mudando não só quanto à intensidade, magnitude e natureza, mas também quanto às características das pessoas nos mais diversos contextos.

É importante percebermos que o conflito nem sempre é danoso ou patológico, é uma constante da dinâmica interpessoal e reveladora do nível energético do sistema em que o indivíduo está inserido. O conflito possui muitas funções positivas porque rompe o equilíbrio da rotina, mobiliza energia latente do sistema, desafia a acomodação de ideias, desvenda problemas escondidos, aguça a percepção e o raciocínio, excita a imaginação e estimula a criatividade para soluções originais.

Existem várias maneiras de se lidar com o conflito, desde a simples negação até a resolução adequada; mas o primeiro passo, nesse sentido, é admitir a sua existência e que é preciso enfrentá-lo.

Segundo Chiavenato (2004), as modalidades de lidar com o conflito compreendem dois conjuntos de táticas:

a) Táticas de luta/fuga: são as mais utilizadas, ainda que ineficazes. Como tática de luta, temos a competição e como tática de fuga a repressão e a evasão. A tática da competição implica reconhecer o conflito e engajar-se na luta aberta contra o adversário: no mundo dos negócios, a competição é plenamente aceita como mecanismo de melhoria de qualidade, crescimento e desenvolvimento das organizações e do país. A competição entre as empresas é saudável e estimulante, bem como a competição intergrupal dentro de cada organização. Entretanto, no âmbito do pequeno grupo fica mais difícil admitir a validade da competição interpessoal, tanto para a obtenção de sucessos individuais como para resolução de conflitos. A tática de repressão se traduz no uso da força para aniquilar o conflito, com a figura da autoridade determinando que os litigantes cessem a disputa e, diante da ameaça de penalidades, as partes discordantes reprimem suas emoções, abstêm-se de discutir e controlam expressões comportamentais. Um conflito reprimido pela força não desaparece, se recolhe ao estado latente; e assim que houver uma brecha no policiamento volta a se

TÓPICO 3 | ENTENDENDO AS CAUSAS DE CONFLITOS NOS GRUPOS DE TRABALHO

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manifestar de forma ainda mais violenta.

b) Táticas de diálogo: um grupo que se desenvolve como equipe aprende a utilizar outras modalidades de administração de conflitos chamadas de táticas de diálogo, incluindo o apaziguamento, a negociação, a confrontação e a resolução de problemas. A tática do apaziguamento pressupõe a ajuda de outrem na administração do conflito, abrindo espaço para o diálogo, destinado inicialmente a aparar arestas e dar a oportunidade do desabafo de cada um dos contendores. O apaziguamento propicia o encaminhamento da situação de conflito para uma negociação entre as partes envolvidas. A tática da negociação não pode efetuar-se em contexto de fortes emoções, pois as negociações produtivas não acontecem durante uma rixa ou logo após a mesma. É preciso recuperar razoável equilíbrio emocional para encetar o diálogo destinado a explorar condições, obstáculos e alternativas de solução do conflito. A utilização da tática de confrontação exige maior habilidade de negociação entre as partes e de quem eventualmente participar como mediador. Este deve ser alguém que goza da confiança de ambas as partes e funciona como elemento neutro, que se propõe a acompanhar, escutar e apoiar os esforços dos membros em desacordo, sem interferir no mérito da contenda. O conjunto de condições que facilitam a dinâmica da confrontação é a mútua motivação positiva, o equilíbrio relativo de poderes entre as partes, a sincronização dos esforços, a atmosfera propícia à autoexposição durante o diálogo, os apropriados meios de comunicação e um adequado nível de tensão. A tática da resolução de problemas se inicia com o diálogo realizando-se em duas etapas: a diferenciação e a integração; sendo que a primeira compreende a exploração de percepções e sentimentos de ambas as partes, exercendo a função de alívio de tensões acumuladas e de “aquecimento” para a genuína comunicação. Trata-se da etapa mais demorada e decisiva na administração de conflitos. Se a fase de diferenciação for bem conduzida, a fase de integração leva à reformulação dos problemas existentes como tarefa participativa, ao estabelecimento de prioridades e à elaboração de alternativas para resolvê-las. (CHIAVENATO, 2004).

Saber gerenciar o conflito é fundamental para que o indivíduo possa lidar com ele. Entretanto, muitas pessoas não sabem como administrá-lo, independente das variáveis que o envolvam. Para conseguir administrar uma situação de potencial conflito, é preciso alto grau de maturidade e bom senso. Mesmo assim, nem sempre é possível dar respostas que satisfaçam a cada uma das partes envolvidas, o que torna o conflito um desafio bastante complexo para o gestor.

A literatura de administração já apresentou várias respostas para amenizar ou resolver os mais diversos tipos de conflitos de equipes. Contudo, esses “remédios” são apresentados em forma de princípios e não de regras e normas que devem ser seguidos ao pé da letra. É preciso sempre perceber qual é o contexto e quais foram as reais causas que geraram determinado conflito. Como nos alerta o dito popular: “cada caso é um caso”.

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O profissional de Recursos Humanos precisa apresentar aptidão, ou seja, disposição inata ou, ainda, capacidade ou habilidade resultante de conhecimentos adquiridos para gerenciar conflitos. É importante ressaltar que, atualmente, tal aptidão é exigida por todos os profissionais que atuam nas empresas. Muitas delas já extinguiram a área de Recursos Humanos ou a transformaram numa área com abordagem estratégica; o que exige dos profissionais dessas empresas habilidades para gerenciar os conflitos que ocorrem entre o seu pessoal. É importante lembrar, também, que fatores como, o tamanho da organização, tipo de gestão, objetivos organizacionais, missão, valores, estrutura organizacional, estratégias adotadas, entre outras variáveis, podem influenciar no conflito.

A teoria destinada a estudar a gestão de conflitos tende a crescer de importância dentro das organizações modernas. Isso porque os conflitos podem reduzir a produtividade dos membros de uma equipe, consequentemente, afetando a lucratividade e a rentabilidade da instituição.

Assim, as empresas que não apresentarem competência para gerenciar os conflitos entre seu pessoal poderão estar sujeitas a diversos contratempos, como: ter reduzida sua participação no mercado; não desenvolver novos produtos; ter a sua credibilidade comprometida, prejudicar o clima organizacional que, segundo Chiavenato (1999, p. 323), “constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica, característica em cada organização. O clima organizacional está ligado ao moral e à satisfação das necessidades humanas dos participantes”; causar mal-estar no público interno, que poderá afetar toda a empresa.

2.2 ALGUNS PROCEDIMENTOS PARA GERENCIAR CONFLITOS

É importante frisar que os procedimentos aqui mencionados não são os únicos que podem ser empregados para a administração de conflitos. Servem apenas como ponto de referência, e não como regras a serem seguidas por todos, em qualquer situação conflituosa. Muitas variáveis, na verdade, podem influenciar um determinado conflito, tais como: estilos de liderança, cultura organizacional, ciclo de vida do produto, da empresa e das pessoas envolvidas direta e indiretamente no conflito, identificação entre os envolvidos que integram um grupo ou equipe etc.

De acordo com Chiavenato (2004), quando se estiver administrando um conflito, é de suma importância que, antes de se tomar qualquer decisão, investiguem-se os fatos ocorridos, o histórico das pessoas envolvidas, como o tempo em que os envolvidos no conflito trabalharam na empresa, suas condutas e desempenho etc.

A empatia, ou seja, a arte de nos colocarmos no lugar do outro em determinada situação, é fundamental para ter sensibilidade diante dos problemas alheios. Também é preciso considerar os valores da organização; levar em


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2.3 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS: GRUPOS OU EQUIPES?

consideração pressões não usuais de trabalho como, por exemplo, o fato de dois funcionários terem uma discussão; se o produto dessa empresa é sazonal e se, no período que antecedeu a referida discussão, os funcionários tiveram que aumentar sua jornada de trabalho; verificar a ocorrência de explicação insatisfatória, por parte do responsável, de normas e/ou procedimentos etc. Tudo isto para que injustiças não sejam cometidas e o conflito tenha um final satisfatório para todos os envolvidos. (CHIAVENATO, 2004).

Na administração de conflitos, é relevante também identificar se os envolvidos trabalham em um grupo ou em uma equipe, já que existem diferenças entre tais denominações. Uma equipe tem um objetivo em comum, além de possuir um número reduzido de componentes. Seus integrantes, necessariamente, devem possuir as seguintes qualidades: disposição para compartilhar oportunidades e reconhecimentos; além de se comunicarem de forma aberta e direta (supervisão funcional). Para que tais qualidades sejam fomentadas numa organização, é necessário estabelecer objetivos claros e precisos.

É sabido que todo ser humano consiste em um ser único, ou seja, ele possui crenças, aptidões, valores, cultura etc. que o tornam diferente como indivíduo e, por consequência, como profissional. No entanto, muitos gestores se esquecem de tirar proveito dessas habilidades heterogêneas em prol da empresa. Assim, as empresas que trabalham com equipes, aproveitam-se dessas diferenças, podendo otimizá-las; podem também fazer uso da ferramenta denominada “holismo”, que consiste em aproveitar as desigualdades para que a totalidade, organização, represente mais do que a soma das partes.

Outro aspecto importante sobre as equipes consiste no seu ciclo de vida. Tal ciclo pode ser dividido em quatro estágios: o primeiro consiste na sua formação propriamente dita; o segundo estágio preocupa-se em desenvolver um método de trabalho; já no terceiro, visa-se atingir os objetivos estabelecidos; e, por fim, no quarto estágio, os integrantes começam a sair da equipe para buscar novos desafios.

Outro fator importante é identificar as características de uma equipe vencedora, a saber: união entre seus integrantes, cujo número é reduzido; aquisição pela equipe de uma organização própria; e, finalmente, apoio mútuo. (CHIAVENATO, 2004).

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No caso de uma equipe, os conflitos tendem a ocorrer em menor quantidade do que num grupo. Tal fato deve-se, conforme já dito, ao seu número reduzido de componentes, que facilita a comunicação entre seus membros.

Um dos motivos da geração de conflitos em empresas pode estar baseado no fato da diversidade cultural dos indivíduos envolvidos.

FONTE: Adaptado de:<http://www.cantareira.br/thesis2/v4n1/alvaro.pdf>. Acesso em: 30 jan. 2013.

Segundo Megginson, Mosley e Jr (1986, p. 471-472), os principais motivos são:

1) Etnocentrismo: ocorre quando uma pessoa de uma determinada cultura recorre a seus próprios valores culturais como parâmetro para resolver algum problema num ambiente cujos padrões culturais sejam distintos do seu.

2) Uso impróprio de práticas gerenciais: ocorre quando se aplica uma determinada prática gerencial numa cultura, levando-se em conta apenas sua eficiência e eficácia, contudo, em outra organização, as pessoas, os costumes e as práticas eram totalmente diferentes.

3) Percepções diferentes: ocorrem quando, pelo fato de cada cultura possuir um conjunto de valores como referência, pessoas de diferentes culturas apresentarem valores e entendimentos distintos.

4) Comunicação errônea: acontece quando diferenças culturais como idioma, costumes, sentimentos geram uma comunicação equivocada. A necessidade de conhecer algumas características das pessoas, para identificar se estarão aptas para desempenhar determinadas tarefas a contento, demanda da obrigatoriedade de se constituir equipes, pois estas aumentam significativamente a produtividade.

Além desses motivos culturais que podem interferir na natureza de um determinado conflito, vamos apresentar agora características de indivíduos que atuam de diferentes formas diante de uma situação conflitante.

Segundo Maitland (2000), existem seis tipos de indivíduos:

1) O pensador: é o indivíduo que focaliza o conjunto do que vai ser realizado, trazendo ideias e sugestões.

2) O organizador: é o indivíduo que organiza e coordena as atividades, confeccionando cronogramas, listas de atividades etc.


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3) O realizador: é o indivíduo de execução, que, normalmente, domina a equipe.

4) O que veste a camisa: é o indivíduo que procura manter o grupo unido, dá suporte aos demais integrantes.

5) O controlador: é o indivíduo que procura estar a par do andamento dos trabalhos e está incumbido de lembrar os prazos.

6) O analisador: é o indivíduo que analisa todas as ideias, sugestões e ações de modo cuidadoso e objetivo. Um ponto nevrálgico na administração de conflitos consiste em identificar os tipos de comportamento de cada um dos envolvidos.

É importante percebermos que:

As pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos. As diferenças de objetivos e interesses pessoais sempre produzem alguma espécie de conflito. O conflito é inerente à vida de cada indivíduo e faz parte inevitável da natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperação e da colaboração. A palavra conflito está ligada ao desacordo, discórdia, divergência, dissonância, controvérsia ou antagonismo. Para que haja conflito, além da diferença de objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferência deliberada de uma das partes – seja o indivíduo seja o grupo – tenta alcançar seus próprios objetivos interligados com outra parte, a qual interfere na sua busca de atingir os objetivos. A interferência pode ser ativa (mediante ação para provocar obstáculos, bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante omissão). Assim, o conflito é muito mais do que um simples desacordo ou divergência: constitui uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar os seus objetivos, O conflito pode ocorrer no contexto de relacionamento entre duas ou mais partes: pode ocorrer entre pessoas ou entre grupos e organizações. Também pode ocorrer entre mais de duas partes ao mesmo tempo.

FONTE: Chiavenato (2004, p. 415-416)

Chiavenato (2004) também faz algumas distinções a respeito de tipos mais frequentes de conflitos, ou seja: o conflito interno e conflito externo. O interno (intrapessoal) envolve dilemas de ordem pessoal. O externo envolve vários níveis: interpessoal, intragrupal, intergrupal, intraorganizacional e interorganizacional.

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2.4 O CONFLITO PODE OCORRER EM TRÊS NÍVEIS DE GRAVIDADE

Segundo Chiavenato (2004, p. 416):

1. Conflito percebido. Ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que se os objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existem oportunidades para interferência ou bloqueio. É o chamado conflito latente, que as partes percebem que existe potencialmente.

2. Conflito experienciado. Quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra. É o chamado conflito velado, quando é dissimulado, oculto e não manifestado externamente com clareza.

3. Conflito manifestado. Quando o conflito é expresso através de um comportamento de interferência ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. É o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulação.

4. Como o conflito é inevitável, o administrador precisa conhecer a respeito de suas possíveis soluções ou resoluções. A solução de um conflito passa quase sempre pelo exame das condições que o provocaram.

Outro fator importante para estudarmos sobre o intrigante mundo dos conflitos é entendermos as condições que antecedem os principais conflitos entre as pessoas.

Chiavenato (2004) aborda algumas dessas condições que são antecedentes aos conflitos. São elas:

1. Ambiguidade de papel. Quando as expectativas pouco claras e confusas, além de outras incertezas, aumentam a probabilidade de fazer com que as pessoas sintam que estão trabalhando para propósitos incompatíveis.

2. Objetivos concorrentes. Como decorrência do crescimento da organização, os grupos se especializam cada vez mais na busca de seus objetivos. Por força da especialização, cada grupo realiza tarefas diferentes, focaliza objetivos diferentes, relaciona-se com diferentes partes do ambiente e começa a desenvolver maneiras diferentes de pensar e agir: tem a sua própria linguagem, modo de pensar e de trabalhar e objetivos a atingir. Surge a diferenciação: objetivos e interesses diferentes dos demais grupos da organização. Daí a percepção de objetivos e interesses diferentes e talvez incompatíveis e incongruentes.


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3. Recursos compartilhados. Os recursos organizacionais são limitados e escassos. Essa quantidade fixa de recursos precisa ser distribuída e alocada entre os grupos da organização, como o capital de giro, valores orçamentários, salários, créditos, espaço, pessoas, máquinas e equipamentos. Se um grupo quer aumentar sua quantidade de recursos, outro grupo terá de perder ou abrir mão de uma parcela dos seus. Isso provoca a percepção de objetivos e interesses diferentes e talvez incompatíveis e incongruentes.

Interdependência de atividades. As pessoas e grupos de uma organização dependem uns dos outros para desempenhar suas atividades e alcançar seus objetivos. A interdependência ocorre quando um grupo não pode realizara a sua tarefa ou alcançar seu objetivo a menos que outro grupo realize a sua ou alcance o seu. Todos os grupos de uma organização são interdependentes de alguma maneira. Quando os grupos são altamente interdependentes, surgem oportunidades para que um grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos demais.

Você já parou para pensar qual é a origem do conflito? Vamos pesquisar um pouco?

Definição de conflito:

Normalmente surgem conflitos em todos os sistemas sociais, pessoais e internacionais. O conflito é um mal constante no desenvolvimento das sociedades. Em geral, o termo conflito se refere a situações nas quais a capacidade da sociedade de resolver o conflito por meio de mecanismos reguladores, tais como tribunais ou estruturas sociais (por exemplo, clãs) fracassaram e as partes envolvidas no mesmo recorrem à violência. Consequentemente, o conflito surge da discrepância de objetivos entre duas ou mais partes que não contam com um mecanismo efetivo de coordenação ou mediação.

Disponível em: <http://www.jid.org/files/distance%20learning/po/Unidade1.htm>. Acesso em: 25 nov. 2011.

DICAS

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A ARTE DE RESOLVER CONFLITOS

O trem atravessava sacolejando os subúrbios de Tóquio numa modorrenta tarde de primavera. Um dos vagões estava quase vazio: apenas algumas mulheres e idosos e um jovem lutador de Aikidô. O jovem olhava, distraído, pela janela, a monotonia das casas sempre iguais e dos arbustos cobertos de poeira. Chegando a uma estação, as portas se abriram e, de repente, a quietude foi rompida por um homem que entrou cambaleando, gritando com violência palavras sem nexo. Era um homem forte, com roupas de operário. Estava bêbado e imundo. Aos berros, empurrou uma mulher que carregava um bebê ao colo e ela caiu sobre uma poltrona vazia. Felizmente nada aconteceu ao bebê. O operário furioso agarrou a haste de metal no meio do vagão e tentou arrancá-la. Dava para ver que uma das suas mãos estava ferida e sangrava. O trem seguiu em frente, com os passageiros paralisados de medo e o jovem se levantou. O lutador estava em excelente forma física. Treinava oito horas todos os dias, há quase três anos. Gostava de lutar e se considerava bom de briga. O problema é que suas habilidades marciais nunca haviam sido testadas em um combate de verdade. Os alunos são proibidos de lutar, pois sabem que Aikidô "é a arte da reconciliação”. Aquele cuja mente deseja brigar perdeu o elo com o universo. Por isso o jovem sempre evitava envolver-se em brigas, mas no fundo do coração, porém, desejava uma oportunidade legítima em que pudesse salvar os inocentes, destruindo os culpados. Chegou o dia! Pensou consigo mesmo. Há pessoas correndo perigo e se eu não fizer alguma coisa é bem possível que elas acabem se ferindo. O jovem se levantou e o bêbado percebeu a chance de canalizar sua ira. Ah! Rugiu ele. Um valentão! Você está precisando de uma lição de boas maneiras! O jovem lançou-lhe um olhar de desprezo. Pretendia acabar com a sua raça, mas precisava esperar que ele o agredisse primeiro, por isso o provocou de forma insolente. Agora chega! Gritou o bêbado. Você vai levar uma lição. E se preparou para atacar. Mas, antes que ele pudesse se mexer, alguém deu um grito: Hei! O jovem e o bêbado olharam para um velhinho japonês que estava sentado em um dos bancos. Aquele minúsculo senhor vestia um quimono impecável e devia ter mais de setenta anos... Não deu a menor atenção ao jovem, mas sorriu com alegria para o operário, como se tivesse um importante segredo para lhe contar. Venha aqui, disse o velhinho, num tom coloquial e amistoso. Venha conversar comigo, insistiu, chamando-o com um aceno de mão. O homenzarrão obedeceu, mas perguntou com aspereza: por que diabos vou conversar com você? O velhinho continuou sorrindo. O que você andou bebendo? Perguntou, com olhar interessado. Saquê, rosnou de volta o operário e não é da sua conta! Com muita ternura, o velhinho começou a falar da sua vida, do afeto que sentia pela esposa, das noites que sentavam num velho banco de madeira, no jardim, um ao lado do outro. Ficamos olhando o pôr do sol e vendo como vai indo o nosso caquizeiro, comentou o velho mestre.

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2.5 TIPOS DE ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS

De acordo com Chiavenato (2004), há alguns estilos de administração de conflitos que podem ser caracterizados. Segundo o autor, em um extremo, existem estilos que dão ênfase ao desejo de satisfazer os próprios interesses. Já, em outro extremo, estilos que levam em conta os interesses da outra parte. De um lado, uma dimensão mais assertiva (tentativa de satisfazer os próprios interesses e objetivos). E, de outro, uma dimensão cooperativa (tentativa de satisfazer o interesse de outras pessoas). A partir dessas duas dimensões Kenneth (apud CHIAVENATO, 2004), propõe um modelo que retrata cinco estilos de administrar conflitos.

1. Evitação. Reflete uma postura nem assertiva e nem cooperativa, na pretensão de evitar ou fugir ao conflito. É uma atitude de fuga em que o administrador procura evitar as situações de conflitos, buscando outra saída ou deixando as coisas como estão para que, com o tempo, o conflito se torne menos intenso. É usado quando o problema é trivial, ou quando não há chance de ganhar ou requer tempo para obter informação ou um desacordo pode ser oneroso ou perigoso. O negócio é se fechar em copas.

2. Acomodação. Reflete alto grau de cooperação para suavizar as coisas e manter a harmonia. Consiste em resolver os pontos menores de discordância e deixar os pontos maiores para frente. Funciona quando as pessoas sabem o que está errado, quando um assunto é muito importante, quando se pretende construir créditos sociais para utilizar em outras situações ou quando manter a harmonia é o mais importante. O negócio é ir levando com a barriga.

3. Competitivo. É o comando autoritário que reflete forte assertividade para impor o seu próprio interesse. É utilizado quando uma ação decisiva deve

Pouco a pouco o operário foi relaxando e disse: é, é bom. Eu também gosto de caqui... São deliciosos concordou o velho, sorrindo. E tenho certeza de que você também tem uma ótima esposa. Não, falou o operário. Minha esposa morreu. Suavemente, acompanhando o balanço do trem, aquele homenzarrão começou a chorar. Eu não tenho esposa, não tenho casa, não tenho emprego. Eu só tenho vergonha de mim mesmo. Lágrimas escorriam pelo seu rosto. E o jovem estava lá, com toda sua inocência juvenil, com toda a sua vontade de tornar o mundo melhor para se viver, sentindo-se, de repente, o pior dos homens. O trem chegou à estação e o jovem desceu. Voltou-se para dar uma última olhada. O operário escarrapachara-se no banco e deitara a cabeça no colo do velhinho, que afagava com ternura seus cabelos emaranhados e sebosos. Enquanto o trem se afastava, o jovem ficou meditando... O que pretendia resolver pela força foi alcançado com algumas palavras meigas. E aprendeu, através de uma lição viva, a arte de resolver conflitos.

FONTE: Disponível em: <http://www.momento.com.br/exibe_texto.php?id=706>. Acesso em: 18 nov. 2012.

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ser rapidamente imposta em situações importantes ou impopulares, em que há urgência ou emergências são necessárias ou indispensáveis. É a atitude de confronte e de dominação em que uma parte se engaja em uma competição ganhar/perder forçando o uso da autoridade. O negócio é ganhar.

4. Compromisso. Reflete uma combinação de ambas as características de assertividade e de cooperação. É utilizado quando uma parte aceita soluções razoáveis para outra e cada parte aceita ganhos e perdas na solução. Ocorre quando os componentes tem igual poder e ambos os lados querem reduzir as diferenças ou quando as pessoas precisam chegar a uma solução temporária sem pressão de tempo. O negócio é ter jogo de cintura.

5. Colaboração. Ou de solução de problemas. Reflete elevado grau de assertividade e de cooperação. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar, enquanto utiliza a negociação e o intercâmbio para reduzir diferenças. É utilizado quando os interesses de ambos os lados são importantes, quando os pontos de vista das partes podem ser combinados para uma solução mais ampla e quando o compromisso requer consenso. O negócio é que ambas as partes ganhem e se comprometam com a solução encontrada.

2.6 EFEITOS DOS CONFLITOS NO AMBIENTE DE TRABALHO

2.7 ANALISANDO OS RESULTADOS NEGATIVOS DOS CONFLITOS

Chiavenato (2004, p. 423-424) também caracteriza os efeitos resultantes dos conflitos gerados e vivenciados no ambiente de trabalho. É importante observar que esses efeitos tanto podem ser positivos, quanto negativos. Vamos analisar primeiro os positivos e construtivos. São eles:

1. O conflito desperta sentimentos e energia dos membros do grupo que estimulam interesse em descobrir meios eficazes de realizar as tarefas, bem como soluções criativas e inovadoras.

2. O conflito estimula sentimentos de identidade no grupo, aumentando a coesão intragrupal.

3. O conflito é um meio de chamar atenção para os problemas existentes e funciona como mecanismo de correção para evitar problemas mais sérios.

1. O conflito apresenta consequências indesejáveis para o bom funcionamento da organização, pois indivíduos e grupos veem seus esforços bloqueados, desenvolvendo sentimentos de frustração, hostilidade e tensão. Isso prejudica tanto o desempenho das tarefas como o bem-estar das pessoas.


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2. Grande parte da energia criada pelo conflito é dirigida e gasta nele mesmo, prejudicando a energia que poderia ser utilizada no trabalho produtivo, pois ganhar o conflito passa a ser mais importante do que o próprio trabalho.

3. A cooperação passa a ser substituída por comportamentos que prejudicam o funcionamento da organização e influenciam a natureza dos relacionamentos existentes entre pessoas e grupos.

Paradoxalmente, o conflito nem sempre, como vimos, gera efeitos negativos e destrutivos. Tal qual uma relação entre casais, que após uma grande e árdua discussão passam a se entender melhor, assim também acontece entre os indivíduos de uma organização. Eles precisam, de certa forma, externar seus pontos de vista e aprender a considerar o ponto de vista do outro. É possível afirmar até que o conflito pode ser algo desejável e tem um papel fundamental para que as pessoas amadureçam e desenvolvam profundidade nos seus relacionamentos.

Contudo, o ideal é que a organização administre muito bem seus conflitos para que não interfiram nos resultados que se pretendem alcançar. Podemos dizer que uma empresa sem conflitos é uma empresa que não evolui e que tem muita resistência à mudança. O objetivo do gerente, então, não é o de evitar o conflito, como muitos gestores pensam, mas, sim, administrá-lo de forma madura e direta, trabalhando, sobretudo, nas suas causas.

Paulo Coelho numa de suas reflexões, afirmou que: “Um amor vivo é um amor em conflito”. Entretanto, quando o conflito em questão trata do contexto organizacional, é preciso saber administrá-lo de forma assertiva para que os seus efeitos danosos não prejudiquem o andamento dos objetivos que uma equipe ou grupo se propuseram a apresentar.

Vimos que um contexto de conflito não é de todo ruim: há muitos elementos positivos que surgem do conflito, como por exemplo, o aparecimento de novas ideias, o alcance de maior grau de maturidade das pessoas nele envolvidas, a solução para antigos problemas, o chamamento das pessoas para observarem de ângulos diferentes uma determinada situação.

Assim, o objetivo final dos gestores não deve ser o de evitar o conflito a todo custo; mas, o de criar espaços adequados para que os membros de uma equipe ou grupo possam dialogar entre si. O estímulo para a apresentação de ideias, sugestões e opiniões deve ser preservado para que a empresa se torne um ambiente seguro em que as pessoas se sintam ouvidas, acolhidas e respeitadas.

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ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS: O GRANDE DESAFIO

Quem não passou por uma reunião? Não me refiro apenas às reuniões de trabalho, mas também às reuniões de faculdade, de colégio, de time... onde um número de pessoas se reúne com o propósito de alcançar uma meta. Pessoas diferentes, com visões diferentes, ideias diferentes, mas com um mesmo desejo... O SUCESSO! Dificilmente esse grupo fará uma reunião sem passar por conflitos. E isto é excelente!

Quando existem ideias diferentes, geralmente existe um conflito, e o conflito se dissipa no momento em que as partes entram em um consenso, muitas vezes aproveitando o melhor de ambas as ideias. Porém, caso o mediador não consiga manter o foco no projeto, a reunião tende a ficar longa, os ânimos podem ficar exaltados, e o resultado pode ser exatamente o inverso. Ao invés do sucesso do projeto, culmina com o fim do mesmo, antes de sequer ser iniciado. Vejamos um exemplo: quando se inicia a elaboração de um projeto, geralmente utilizamos a dinâmica da tempestade cerebral. Nesta se sabe aonde se quer chegar, e cada um indica um caminho de como fazê-lo, considerando as limitações existentes.

Já vi projetos sucumbirem nessa fase. Motivo: um dos membros do grupo queria a todo o custo impor a sua ideia aos demais membros. Para ser ainda mais desastroso, ao invés de ouvir as ideias dos demais, simplesmente debochava, desmerecia, e chegava ao cúmulo de insultar as ideias que divergiam da sua. A discussão se tornou por demais acalorada, e culminou no fim da sociedade, antes mesmo do projeto ganhar forma. Pior, resultou no fim da amizade entre duas pessoas, que até então, tinham muita afinidade.

Administrar conflitos significa conduzir as divergências de forma que elas se convertam no melhor caminho para alcançar o sucesso. Esse desafio está presente no dia a dia das organizações. Atribuo o sucesso da administração de conflitos a saber ouvir. Isto mesmo. Quem fala, querendo ou não, expõe sua maneira de pensar, de ver o mundo, e passa informações preciosas para um contra-argumento. Quem ouve tem tempo de entender os anseios do locutor, e formular uma estratégia ganha-ganha (onde ambas as partes ficam satisfeitas).

Para que os conflitos sejam devidamente administrados, sugiro: 1. Ouvir atentamente o grupo; 2. Expor claramente a sua ideia; 3. Respeitar as divergências; 4. Promover uma negociação ganha-ganha. Lembre-se: os grandes negociadores, em geral são pessoas educadas, carismáticas, e bem humoradas. Isto não é um dado aleatório. Essas características as tornam mais persuasivos. Geralmente optam pela estratégia ganha-ganha, e dão uma sensação de segurança, e de conforto ao grupo com o qual negociam.

Já os que não sabem ouvir, que são arrogantes, e mal humorados, criam uma barreira logo no início da negociação. Suas ideias são recebidas pelo grupo



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com desconforto, dão ao grupo a impressão de que querem levar vantagem, e por este motivo têm uma dificuldade muito maior de persuadir quem quer que seja. Para conquistar a confiança de alguém, é preciso primeiro confiar.

Para ter o seu ponto de vista aceito, é preciso aceitar que existem outros pontos de vista. Isto não significa que você não defenderá a sua ideia, mas não deve negar que as outras ideias podem ter pontos positivos. Não faça aos outros, o que não quer que façam com você. Respeito é fundamental em qualquer relação, e negociações pautadas nele se tornam muito proveitosas, para todos os negociadores. Por fim, administrar conflitos é sim um grande desafio, não só na vida profissional, mas na pessoal também. Mas uma vez vencido este desafio, você terá as chaves do sucesso em suas mãos.

FONTE: Disponível em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/administracao-de-conflitos-o-grande-desafio/13563/>. Acesso em: 14 abr. 2012.

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RESUMO DO TÓPICO 3

Caro(a) acadêmico(a)! Neste tópico, vimos que:

• Os conflitos fazem parte da natureza humana e com o passar do tempo a sua natureza foi se modificando na medida em que o indivíduo foi se desenvolvendo cultural e tecnologicamente.

• Embora o conflito pareça ser algo totalmente indesejado e prejudicial para as relações, o fato é que nem sempre o conflito é ruim: ele pode trazer nos seus desdobramentos elementos importantes para a maturidade dos indivíduos, o surgimento de novas ideias, a percepção de novos ângulos de um mesmo problema etc.

• Vimos que há dois conjuntos de táticas para lidar com o conflito:

a) Táticas de luta/fuga: como táticas de luta temos a competição e como tática de fuga, a repressão e a evasão.

b) Táticas do diálogo: nesse contexto os indivíduos primam pelo diálogo, negociação, apaziguamento, resolução de problemas etc. Nessa tática, há maior empatia do interlocutor, oferecendo apoio e compreensão para o diálogo para os membros envolvidos.

• Não existem receitas prontas para lidar com o conflito e, sim, princípios norteadores que podem auxiliar o gestor na administração de situações de conflitos.

• O conflito apresenta características de acordo com o tamanho da organização, o tipo de gestão, objetivos organizacionais, missão, valores, estrutura organizacional etc.

• Há diferença entre: um conflito na equipe de um conflito em grupo. Isso porque as equipes costumam ter um número menor de integrantes e de terem objetivos em comum. Já no grupo, geralmente há um número maior de elementos e os seus membros nem sempre compartilham do mesmo objetivo.

É importante observarmos que o conflito não é algo que devemos evitar sempre “porque pode trazer discordâncias e perdas de produtividade”. O conflito quando bem gerenciado pode ser uma fonte geradora de diálogo e de criatividade entre os membros de uma equipe ou de um grupo, proporcionando crescimento para todos.

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AUTOATIVIDADE

1 No contexto de conflito, o que são táticas de luta/fuga? Explique.

2 De que forma o conflito pode ser considerado positivo?

3 Classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas.

( ) Evitação ou acomodação: nenhuma parte alcança aquilo que pretende e as razões do conflito permanecem intactas.

( ) Colaboração ou solução de problemas: tende a reconciliar diferenças entre as partes.

( ) Acomodação ou suavização: enfrenta de maneira aberta e clara que existe um conflito entre as partes que precisa ser resolvido.

( ) Competição ou comando autoritário: tende a criar um conflito do tipo ganhar/perder. Uma das partes ganha à custa da outra.

( ) Compromisso: as partes ficam totalmente satisfeitas e os antecedentes para futuros conflitos ficam resolvidos.

Assinale a alternativa correta:

a) ( ) V – V – V – V – F.b) ( ) F – V – V – F – V.c) ( ) V – V – F – F – F.d) ( ) F – V – V – V – F.

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UNIDADE 3

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL


PLANO DE ESTUDOS

A partir desta unidade, você será capaz:

• fazer distinções entre as diferentes teorias motivacionais e compreender a sua funcionalidade nas organizações de trabalho;

• compreender por que a mudança é salutar nas organizações;

• refletir sobre os principais entraves que dificultam o processo de mudança;

• estabelecer fatores que impulsionam o processo de mudança nas organiza-ções;

• descobrir como o gestor pode gerir adequadamente o tempo para obter melhores resultados;

• estabeler o que caracteriza a liderança eficaz; citar quais estilos de lide-rança predominam nas organizações; definir o papel do líder diante da equipe e seus principais desafios.

Esta unidade está dividida em quatro tópicos e, no final de cada um deles, você encontrará atividades que reforçarão o seu aprendizado.

TÓPICO 1 – TEORIAS MOTIVACIONAIS CLÁSSICAS

TÓPICO 2 – RESISTÊNCIA A MUDANÇAS

TÓPICO 3 – GESTÃO DO TEMPO

TÓPICO 4 – ENTENDENDO A LIDERANÇA

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TÓPICO 1

TEORIAS MOTIVACIONAIS

CLÁSSICAS

UNIDADE 3

1 INTRODUÇÃO

2 TEORIAS MOTIVACIONAIS DOS PRINCIPAIS AUTORES

Nesta unidade, aprenderemos com riqueza de nuances, como se comportam os indivíduos nas organizações e como agem na condição de membros de uma equipe. O papel do administrador como agente criador de estímulos para mudança e para a motivação de seus liderados também será consideravelmente abordado nas próximas páginas.

É fato sabido que as organizações ou, mais especificamente seus líderes, somente podem alcançar resultados significativos e mensuráveis por meio de um trabalho sistemático e consistente com seus liderados.

O indivíduo, entretanto, na sua natureza intrínseca, ou seja, valores internos, é bastante complexo e demanda muitos estudos e pesquisas sobre como se comporta em determinados contextos e em situações especificas. O administrador precisa constantemente verificar o que motiva os seus liderados diante de determinadas tarefas e quais são os fatores que afetam na sua motivação. (CHIAVENATO, 2004).

As teorias motivacionais são vastamente estudadas e discutidas, no mundo todo, por teóricos e por gestores, com o intuito de ampliar a compreensão de quais fatores determinantes podem afetar a motivação dos indivíduos e das equipes em qualquer contexto de trabalho.

Nesse sentido, vamos apresentar cada uma dessas teorias, destacando as suas especificidades e, sobretudo, de que modo elas podem contribuir para a aplicabilidade no ambiente de trabalho das empresas modernas.

UNIDADE 3 | COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

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2.1 HIERARQUIA DE NECESSIDADES DE ABRAHAM MASLOW

2.2 PRINCIPAIS ASPECTOS DA HIERARQUIA DA TEORIA DE MASLOW

Para Maslow, existem cinco necessidades numa ordem hierárquica, da mais baixa a mais alta: fisiológica, segurança, social, estima e de autorrealização. O indivíduo avança hierarquicamente, quando sua necessidade atual é satisfeita. (CHIAVENATO, 2004).

• Quando o indivíduo satisfaz uma necessidade, a tendência é diminuir a sua motivação em relação a essa necessidade suprida. Apenas as necessidades não satisfeitas influenciam o seu comportamento, motivando-o para alcançar o próximo objetivo da escala hierárquica.

• O indivíduo nasce com certa bagagem de necessidades fisiológicas que são necessidades inatas ou hereditárias. A priori, seu comportamento é exclusivamente voltado para a satisfação dessas necessidades, como fome, sede, ciclo sono-atividade, sexo etc.Na medida em que o indivíduo atinge a sua maturidade física e emocional, ele passa a ingressar em uma longa trajetória de aprendizagem de novos padrões de necessidades.

FIGURA 1 – PIRÂMIDE DE MASLOW

FONTE: Disponível em: <www.suamente.com.br>. Acesso em: 22 fev. 2012.

TÓPICO 1 | TEORIAS MOTIVACIONAIS CLÁSSICAS

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2.3 TEORIAS X E Y

2.3.1 Teoria X

Douglas McGregor propõe dois conjuntos alternativos de suposições que os administradores têm sobre os seres humanos em relação às suas motivações: a primeira é basicamente negativa, chamada de Teoria X, ou seja, o indivíduo seria preguiçoso e desmotivado por natureza e para produzir no trabalho é preciso comandá-lo e supervisioná-lo em tempo integral. E a segunda, basicamente positiva, chamada de Teoria Y, preconiza que o indivíduo é naturalmente motivado e ambicioso, é necessário apenas que o líder crie estímulos e contextos favoráveis para que produza de acordo com os objetivos da organização.

Baseia-se em certas concepções e premissas incorretas e distorcidas acerca da natureza humana e que predominaram durante décadas no passado. A seguir, vamos estudar as principais premissas que representam a Teoria X.

• No comum das vezes, as pessoas não apreciam o trabalho. Elas o evitam sempre que for possível.

• Toda organização tem objetivos definidos que devem ser atingidos. Portanto, as pessoas que nelas trabalham devem ser controladas e mesmo ameaçadas com punições para que seus esforços sejam orientados e os objetivos sejam cumpridos.

• As pessoas costumam ser acomodadas, por isso preferem que alguém assuma o comando por elas.

• Quando o indivíduo passa a satisfazer e a controlar suas necessidades fisiológicas e de segurança, surgem, gradativamente, as necessidades secundárias. Chegar ao nível das necessidades de estima, ou mesmo ao nível das necessidades de autorrealização pode ser considerada uma conquista.

• As necessidades mais altas não somente surgem à medida que as mais baixas vão sendo satisfeitas, pois o comportamento do indivíduo é influenciado simultaneamente por um grande número de necessidades ao mesmo tempo.

• As necessidades mais básicas requerem um ciclo motivacional relativamente rápido (comer, dormir, abrigar-se etc.), enquanto as necessidades superiores requerem um ciclo motivacional extremamente longo. No entanto, se alguma necessidade mais baixa deixar de ser satisfeita durante muito tempo, faz com que as energias do indivíduo se desviem para a luta pela sua satisfação.

Como podemos observar, o indivíduo, para se sentir pleno e realizado, precisa vencer vários estágios, desde o mais básico (que tem a ver com a sua sobrevivência) até o mais alto (que diz respeito a sua realização pessoal).


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• As pessoas evitam assumir responsabilidades sempre que possível.

• As pessoas apresentam pouca ambição.

• As pessoas preocupam-se, sobretudo, com a própria segurança.

FIGURA 2 – RELACIONAMENTO HUMANO

FONTE: Disponível em: <http://www.picturesof.net/_images_300/An_Angry_Boss_Sne-ering_Over_a_Lazy_Employee_Royalty_Free_Clipart_Picture_110215-138182-818053.jpg>. Acesso em: 22 fev. 2012.

Essas premissas constituem a essência da Teoria X. Podemos constatar que as afirmações negam qualquer automotivação que o indivíduo possa trazer consigo. Essa teoria já teve ampla aceitação nos anos 70 e 80 e, ainda hoje, podem ser encontradas em algumas empresas. (CHIAVENATO, 2004).

2.3.2 Teoria Y

Diferente da Teoria X, as premissas que representam a Teoria Y, referem-se ao lado positivo das pessoas no contexto de trabalho. Segundo essa teoria, as pessoas são motivadas e se autodirigem, desde que sejam criadas as condições necessárias para isso.

A seguir, vamos estudar algumas das suas principais premissas.

• O trabalho (e os esforços que dele advêm) pode ser uma fonte de satisfação ou de sofrimento, dependendo de certas condições controláveis.


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• O controle de uma chefia e as ameaças de punição externas não são os únicos meios de estimular e dirigir os esforços. As pessoas podem e devem exercer autocontrole, desde que sejam convencidas a fazê-lo.

• As recompensas obtidas como decorrência do trabalho são diretamente proporcionais aos compromissos assumidos. A satisfação do ego e da necessidade de autorrealização está diretamente associada ao atingimento dos objetivos da organização.

• As pessoas podem e devem assumir responsabilidades.

• O processo de criar, imaginar e desenvolver novas estratégias para melhor desempenhar determinado trabalho pode ser largamente encontrado no indivíduo no contexto de trabalho.

• O potencial intelectual do ser humano está longe de ser totalmente utilizado. Pesquisas recentes mostram que nem 5% da capacidade cerebral humana é devidamente utilizada.

FIGURA 3 – AUTOCONFIANÇA

FONTE: Disponível em: <http://cvsapplicationonline.net/about/happy-worker/>. Acesso em: 22 fev. 2012.

Percebemos que no atual contexto das empresas há uma forte tendência à valorização das pessoas, dando-lhes mais autonomia e lhes atribuindo maiores responsabilidades. Na medida em que o indivíduo avança em termos de conhecimento e se desenvolve cognitivamente, maior se torna a sua automotivação para a vida e para o trabalho.


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2.4 TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG

2.4.1 Fatores higiênicos

2.4.2 Fatores motivadores

2.5 TEORIA DE MC CLELLAND

Frederick Herzberg alicerça sua teoria no ambiente externo e no trabalho do indivíduo. O autor considera que tanto o ambiente externo (contexto ambiental) como o trabalho em si são fatores importantes na motivação humana. Contudo, se sobressaem mais as condições que o rodeiam e aquilo que ele recebe externamente como recompensa do seu trabalho, do que o trabalho propriamente dito. (GIL, 2001).

Herzberg faz distinção entre os fatores higiênicos (que se referem ao ambiente) e os fatores motivacionais (que dizem respeito à motivação interna do indivíduo).

Referem-se às condições que rodeiam o empregado no contexto de trabalho, englobando as condições físicas e ambientais. Exemplos de fatores higiênicos podem ser representados pelo salário, benefícios sociais, políticas da empresa, tipo de supervisão recebida, clima de relações entre a direção e os empregados, regulamentos internos, oportunidades existentes etc. Quando esses fatores se encontram em ótimo nível, simplesmente evitam a insatisfação, uma vez que sua influência sobre o comportamento não consegue elevar substancial e duradouramente a satisfação. Porém, quando são precários, provocam a insatisfação. (GIL, 2001).

“Os fatores motivacionais se referem aos sentimentos de realização, de crescimento e de reconhecimento profissional. Manifesta-se por meio do exercício das tarefas e das atividades que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalhador. Podem ser representados, também, pelo conteúdo do cargo, das tarefas e dos deveres relacionados com o cargo em si. Produzem um efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade em níveis de excelência. Quando os fatores motivacionais são excelentes, elevam substancialmente a satisfação; quando estão precários, provocam ausência de satisfação”. (CHIAVENATO, 1999, p. 596).

O psicólogo americano David Mc Clelland (apud SERRANO, 2006) apresentou três necessidades ou motivos como os responsáveis pelo comportamento humano. A essas três dimensões chamou Teoria da Motivação pelo Êxito e/ou Medo. Para o autor, os principais vetores da necessidade para que


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2.5.1 Necessidades de realização

Uma pessoa que é primariamente interessada em realização quer um sentido de satisfação pessoal. Ela procura situações competitivas e/ou desafiadoras. Metas realísticas são constantemente estabelecidas. São modelos para a excelência pessoal.

Motivações de realização:

• Competem na direção de um desafio ou limite com foco e persistência.• Estabelecem metas exigentes para suas realizações e alcance de resultados.• Desenvolvem ideias e aplicações originais e inovadoras.• Colocam objetivos em longo prazo.• Planejam para intercorrências, ou seja, tem sempre um plano “B” ou uma

estratégia para aplicar caso o plano “A” não dê certo.

QUADRO 4 – TEORIA DA MOTIVAÇÃO PELO ÊXITO E/OU MEDO

Necessidade Meio para obter a satisfação

Realização Competir como forma de autoavaliação.

Afiliação Relacionar-se cordial e afetuosamente.

Poder Exercer influência.

FONTE: Disponível em: <http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Teoria_de_McClelland_Motivacao_e_necessidades.htm>. Acesso em: 17 nov. 2011.

A Teoria de McClelland preconiza que cada indivíduo tem um nível de necessidade diferente do outro. Mas essas necessidades jamais são nulas, ou seja: sempre haverá um resquício dessa necessidade, por menor que seja, principalmente, a Realização, que é a primeira necessidade aprendida durante os primeiros anos de vida. (CHIAVENATO, 2004).

O fundamento da Teoria afirma que quando um indivíduo consegue algo através de algum motivo, o mesmo meio será utilizado para satisfazer as próximas necessidades. Isso caracteriza o estilo predominante do indivíduo.

A seguir, vamos estudar as necessidades, conceitos, motivações e estratégias de como lidar com pessoas no ambiente de trabalho, cujo perfil vem ao encontro de uma dessas três dimensões. Vejamos:

um ser humano pudesse obter a sua satisfação, caracterizam-se por: realização, afiliação e poder, conforme demonstrado no quadro a seguir.


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Palavras e frases que os motivados por realização utilizam:

• Ideias inovadoras!• Consegui!• Vamos considerar os resultados em longo prazo.• Precisão, conquistas, alcançar as metas.• Melhor do que o esperado!

2.5.2 Necessidades de afiliação

2.5.3 Necessidades de poder

Pessoas que são motivadas pela Afiliação desejam estar associadas com outras pessoas. Elas são motivadas por uma orientação social.

Motivações de afiliação:

• Gostam de participar como parte de um grupo.• Precisam ser queridas.• Precisam ser aceitas e ter relacionamentos positivos.• Gostam de trabalhar com pessoas.• Preferem minimizar conflitos.

Como lidar com pessoas motivadas pela afiliação:

• Recompense por sua contribuição ao grupo.• Agradeça por ela ajudar outros a se encontrarem e trabalhar juntos.• Reconheça a importância das interações sociais.• Diminua conflitos em potencial.

Pessoas interessadas em Poder desejam controlar os outros e manter a situação sob seu comando. Elas querem as coisas feitas do seu jeito ou querem que os demais sigam suas indicações. Querem construir um império.

Motivações de poder:

• Boa reputação ou status representado pelo cargo.• Prestígio, ascensão social.• Habilidade para influenciar os outros.• Dirigir, supervisionar, controlar.• Competir contra ou dominar os outros.


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Como lidar com pessoas motivadas pelo poder:

• Reconheça seu status, posição, autoridade.• Solicite seu conselho.• Dê-lhe crédito pelo que faz.• Inclua-o em reuniões.• Reconheça-o em público.• Dê-lhe autoridade para agir.• Faça-o saber que ele teve muita influência em você.• Convença-o de que fazer o que você quer, vai levá-lo ao que ele quer.

Palavras e frases que os motivados pelo poder utilizam:

• Controle.• Poder.• Autoridade.• Faça do meu jeito!• Eu sou o chefe!• Essa é a minha decisão!

Vimos que cada indivíduo tem como predominante uma dessas três dimensões estudadas e caracterizadas no texto. Todas as pessoas, porém, têm na sua personalidade um pouco de Realização, Afiliação e Poder. O ideal é equilibrar essas três forças para obter saúde emocional e alcançar os resultados esperados. (LOPES, 2010).

Para refletir: “Suas crenças tornam-se seus pensamentos. Seus pensamentos suas palavras. Suas palavras tornam-se suas ações. Suas ações tornam-se seus hábitos. Seus hábitos tornam-se seus valores. Seus valores tornam-se seu destino”. (Mahatma Gandhi - 1869-1948).

UNI


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2.6 TEORIA DAS EXPECTATIVAS DE VICTOR VROOM

2.6.1 Expectativa

2.6.2 Valência

Em 1964, o psicólogo Victor Vroom defendia que o processo de motivação deve ser explicado em função dos objetivos e das opções peculiares de cada indivíduo e das expectativas de atingir esses mesmos objetivos. Essa maneira de defender do autor contraria as teorias das necessidades de Maslow e Herzberg, uma vez que estas não levam em consideração as particularidades e diferenças individuais.

“Vroom desenvolveu uma teoria de motivação que critica noções preconcebidas e que reconhece que a motivação individual, para produzir em dado momento, depende não só dos objetivos individuais, mas também da percepção da utilidade relativa do desempenho pessoal como um meio gradativo de atingir aqueles objetivos”. Para o autor, o nível de produtividade individual parece depender de três forças básicas que atuam dentro do indivíduo. (CHIAVENATO, 2004, p. 70).

Há três forças básicas que atuam dentro do indivíduo e que influenciam o seu nível de desempenho. Vejamos:

“Victor Vroom defende que há probabilidade de uma determinada ação conduzir a um resultado desejado de acordo com a expectativa de cada indivíduo. Se um determinado esforço for exercido por um indivíduo que disponibilize de meios e competências para atingir o sucesso, o resultado será um desempenho bem sucedido (expectativa esforço-desempenho). Por outro lado, há que ter em consideração a expectativa de que, se um determinado esforço tiver sucesso será obtida uma recompensa (expectativa esforço-resultado)”. (CHIAVENATO, 2004, p. 70).

Valor ou peso que um indivíduo atribui às recompensas obtidas como consequência do seu desempenho. Para Victor Vroom é fundamental que as recompensas tenham um valor significativo para o indivíduo e que satisfaça as suas expectativas. As valências revestem-se de um caráter subjetivo, uma vez que o sistema de recompensas vigente pode não assumir importância para um indivíduo, mas ser muito importante para outro.


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2.7 TEORIA DE PETER SENGE

2.7.1 Domínio pessoal

2.6.3 Instrumentalidade

O desenvolvimento de organizações de aprendizagem teve origem nos trabalhos de Peter Senge (1990), isto é, nas cinco disciplinas escritas a seguir.

Pelo domínio pessoal aprendemos a esclarecer e a aprofundar continuamente nosso objetivo pessoal, a concentrar nossas energias, a desenvolver a paciência e a ver a realidade de maneira objetiva. Conforme Senge (1990, p. 17), “[...] o domínio pessoal começa por esclarecer as coisas que são realmente importantes para nós, levando-nos a viver de acordo com as nossas mais altas aspirações”.

Percepção de que a obtenção de um resultado está associada a uma recompensa, podendo-se traduzir no grau em que um resultado facilita o acesso a outro resultado. Nesse sentido, uma recompensa de primeira ordem (por exemplo, a conclusão de um trabalho e a celebração de finalizá-lo) é relevante porque permite o alcance de um resultado de segunda ordem (por exemplo, o reconhecimento do líder pelo trabalho finalizado).

Deste modo, Vroom considera que a motivação é o produto do valor previsto atribuído a um objetivo pela probabilidade de alcançá-lo. Para exemplificarmos por meio de uma equação, vamos caracterizar da seguinte forma:

Motivação = f (expectativa X instrumentalidade X valência)

Todos os termos têm que ser maiores do que zero, posto que nenhum dos fatores possa estar ausente.

Estes três elementos influenciam, segundo Vroom, a motivação das pessoas no trabalho. Se um destes elementos for zero, a motivação será nula. Se todos estão presentes (expectativa alta, instrumentalidade alta, valência alta), a motivação é alta.

Deste modo, o modelo contingencial de Vroom baseia-se em objetivos graduais e no fato da motivação constituir um processo que pressupõe escolhas entre comportamentos, sendo que o indivíduo tem noção das consequências de cada alternativa de ação como um conjunto de possíveis resultados decorrentes do seu comportamento.


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2.7.2 Modelos mentais

2.7.3 Objetivo comum

2.7.4 Aprendizado em grupo

2.7.5 Raciocínio sistêmico

São ideias profundamente arraigadas, generalizações ou mesmo imagens que influenciam nosso modo de encarar o mundo e nossas atitudes. Segundo Senge (1990, p. 17-18), “[...] o trabalho com modelos mentais começa por virar o espelho para dentro, aprendendo a desenterrar nossas imagens interiores do mundo”.

Sua técnica consiste em buscar “imagens do futuro”. São objetivos, valores e compromissos compartilhados em conjunto pelos membros da organização interna. Conforme Senge (1990, p. 18), “[...] é difícil lembrar-se de uma organização que tenha se mantido numa posição de grandeza sem objetivos, valores e compromissos que fossem compartilhados em conjunto pelos membros da organização interna”. Quando os objetivos são claros e as pessoas estão comprometidas, existe a legitimação e a real busca da realização dessas intenções que passam a ser compartilhadas pelos integrantes da organização.

Começa com o diálogo, capacidade de os membros do grupo levantarem ideias pré-concebidas e participarem de um “raciocínio em grupo”.

Aprendizado em grupo é o processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade de um grupo criar os resultados que seus membros realmente desejam. Ele se desenvolve a partir da criação de um objetivo comum e também do domínio pessoal, pois equipes talentosas são formadas por indivíduos talentosos. SENGE, (1990, p. 213).

É um conjunto de conhecimentos e instrumentos desenvolvidos nos últimos 50 anos que tem por objetivo tornar mais claro todo o conjunto e nos mostrar as modificações a serem feitas a fim de melhorá-lo. Conforme Senge (1990, p. 21), “[...] o raciocínio sistêmico integra as outras quatro disciplinas. [...] Reforçando cada uma delas, o raciocínio sistêmico está sempre nos mostrando que o todo pode ser maior que a soma das suas partes”.

O pensamento sistêmico constitui a quinta disciplina, integrando as demais num conjunto coerente de teoria e prática, o que evita que cada uma seja vista de forma isolada, como modismos desenhados para provocar mudanças organizacionais. Nesse sentido, as organizações de aprendizagem são compreendidas não como simples modelos de gestão, mas como uma tendência em termos de desenvolvimento organizacional.


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2.8 TEORIA DA AVALIAÇÃO COGNITIVA

De acordo com esta teoria, quando uma pessoa recebe recompensas extrínsecas por um trabalho que de fato o motive interiormente, esse interesse intrínseco pelo trabalho é diminuído. Isso ocorre porque a pessoa sente uma perda de controle sobre seu próprio comportamento inato.

Podemos exemplificar da seguinte forma: um indivíduo que aprecia muito escrever poesias nas suas horas vagas, ao ser incumbido por uma editora a entregar o seu conjunto de poemas em determinado prazo, tem agora a sua motivação e inspiração diminuídas, em função de uma imposição que lhe exigirá prazo e metodologia pré-estabelecidas.

As evidências experimentais demonstram que existe realmente uma relação entre motivação intrínseca e recompensa extrínseca, mas o seu impacto sobre os colaboradores no trabalho costuma ser restrita, por que:

• Em muitos trabalhos, a motivação intrínseca é naturalmente muito baixa.• Em alguns trabalhos, a motivação intrínseca é naturalmente muito alta.

Nesse sentido, o efeito só aparece para trabalhos com motivação intrínseca de média a alta, entretanto podem ser poucos os trabalhos cuja motivação seja média e alta. Daí a importância dos colaboradores serem estimulados constantemente por recompensas extrínsecas (salário, bônus, benefícios etc.).

2.9 TEORIA DO ESTABELECIMENTO DE METAS

Os colaboradores costumam ser motivados por metas estabelecidas:

• Metas bem claras e definidas são mais estimulantes do que genéricas. Ex.: “Faça o que puder!” ou “Dê o melhor de si!”.

• Desde que haja capacidade e aceitação do colaborador, quanto mais ambiciosa a meta, maior tenderá a ser o desempenho.

• Desde que haja aceitação do colaborador, metas estabelecidas por outros, ex.: um supervisor – são tão motivadoras quanto as metas estabelecidas pela própria pessoa.

• Participação no estabelecimento das metas contribui para sua aceitação. A participação supera resistências. As pessoas se comprometem quando participam das decisões, tanto quanto às metas.


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2.10 TEORIA DA EQUIDADE

FONTE: Adaptado de: < http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0103-65132002000200005>. Acesso em: 31 jan. 2013.

• Compromisso com a meta: o colaborador comprometido não reduz nem abandona a meta estabelecida.

• Autoconfiança: os colaboradores acreditam que são capazes de realizar a tarefa. Enfrentam desafios em situações difíceis, sem abandonar ou reduzir a meta. Conseguem responder adequadamente a realimentação (feedback) negativa (críticas).

• Efeito da cultura: costuma funcionar bem em culturas (ex.: Estados Unidos, Canadá) onde os subordinados desfrutam de maior autonomia e independência. Esses colaboradores buscam desafios e consideram o desempenho importante. Algumas culturas, como Portugal e Chile, não apresentam essas características.

Os colaboradores comparam a relação do esforço que estão aplicando ao trabalho com as recompensas que estão obtendo. Podem tomar como comparação pessoas dentro ou fora da mesma empresa, situações passadas ou oportunidades de outros empregos. Quando percebem uma situação injusta, procuram compensar mudando o esforço ou tentando mudar o contexto (ex.: trocar de emprego).

Exemplo: a história do chefe que pede para João ir à feira.

Observamos que como a análise do colaborador é geralmente subjetiva (e não baseada em fatos reais) no comum das vezes há uma percepção distorcida da realidade em relação ao seu próprio desempenho, comparado aos seus demais colegas de trabalho. Ex.; “A grama do vizinho é sempre a mais verde”. Até a pessoa perceber que quando chega à grama do vizinho, a do outro vizinho é que parece ser a mais verde agora.

• Os colaboradores têm desempenho melhor quando recebem feedback. Feedback gerado por elas mesmas tem mais efeito que feedback recebido de outros. O desempenho é melhor quando as pessoas têm condições de avaliar por si mesmas os resultados de seu trabalho.


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2.11 TEORIA ERG DE CLAYTON ALDERFER

De acordo com Clayton Alderfer, existem três grupos de necessidades essenciais para o indivíduo (ROBBINS, 1999, p. 112):

• Existência: são as exigências básicas para a existência material. Equivale aos elementos fisiológicos estabelecidos por Maslow, tais como: água, abrigo, comida etc.

• Relacionamento: desejo de relacionamentos interpessoais significativos. Equivale aos fatores sociais estabelecidos por Maslow, tais como: relacionamentos, pertencimento a um grupo, conhecer novas culturas etc.

• Crescimento: desejo de desenvolvimento pessoal e de autorrealização. Inclui aspectos intrínsecos da autoestima e de realização estabelecidos por Maslow tais como: realizar sonhos, ser promovido na empresa, conquistar um determinado cargo etc.

Segundo a Teoria ERG de Clayton Alderfer mais de uma necessidade pode estar operante ao mesmo tempo, ou seja, o indivíduo pode ter necessidade de pertencimento a um grupo e necessidade de autorrealização ao mesmo tempo. (ROBBINS, 1999).

Quando uma pessoa é tolhida na satisfação de um nível mais alto, ela regride aumentando necessidades de nível mais baixo. Por exemplo, se o crescimento profissional é frustrado ela vai se preocupar mais com salário. Fatores culturais podem mudar a influência dos fatores. Por exemplo, no Japão e na Espanha, os fatores sociais são mais importantes do que os fisiológicos. (ROBBINS, 1999).

2.12 TEORIA COMPORTAMENTAL OU BEHAVIORISMO

A Teoria Comportamental se caracteriza por estudar as reações dos animais em experimentos laboratoriais que, num primeiro momento, não se relaciona diretamente com a motivação propriamente dita, entretanto, oferece elementos para a compreensão dos mecanismos que ativam o comportamento humano, especialmente no que diz respeito à recompensa.

Essa teoria leva em conta o conceito de “condicionamento operante”, chamado de “mecanismo de repetição”, que se manifesta sempre que o organismo é levado a agir para atender alguma necessidade.

O “reforço positivo”, outro conceito considerado nessa teoria, relaciona estímulos ou recompensas que trazem satisfação, fazendo com


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O castigo é um método ruim de motivação, porque seus resultados não são tão previsíveis quanto os da recompensa. Os efeitos do castigo não são tão permanentes quanto os da recompensa e são frequentemente acompanhados por atitudes negativas em relação a quem os aplicou e em relação à atividade que os produziu.

A Teoria Behaviorista empresta ainda o conceito de programação de estímulos adotados para evitar a extinção da motivação. Programar estímulos diz respeito à frequência da aplicação de um reforço, podendo ser contínuo ou intermitente.

Será contínuo sempre que o reforço for oferecido quando ocorrer o comportamento desejado, e intermitente quando oferecido algumas vezes e outras não, que caracteriza imprevisibilidade, permitindo criar um efeito de expectativa, resistente à extinção.

FONTE: Disponível em: <http://www.canaldosconcursos2.com.br/material/pdf/trf_nocoes_de_administracao_wagner_rabello/trf_administracao_rabello_motivacao_02.pdf>. Acesso em: 31 jan. 2013.

que o comportamento se repita. Da mesma forma, as pessoas evitam repetir comportamentos que lhes tragam insatisfação.

Como exemplo, podemos citar uma criança que ao perceber que quando se queixa de estar com dor, sua mãe lhe dá mais atenção, conquistando mais carinho e cuidados da família. O “reclamar de dor” da criança é o comportamento operante e o “ganhar carinho” da família é o reforço positivo.

Para ficarmos no mesmo exemplo, quando uma criança percebe que ao chorar os seus pais não lhe dão mais carinho ou atenção, a tendência é de seu comportamento enfraquecer até o ponto de ele não mais chorar, porque sabe que o seu choro não provocará qualquer reação dos pais.

As teorias behavioristas tratam ainda de uma questão muito praticada no ambiente de negócios, “a punição”, definida como a consequência indesejável que ocorre após algum comportamento que conflita com o que é esperado de um indivíduo em determinado contexto.

A punição não é o oposto da recompensa! Nesta o indivíduo é estimulado a manter (reforçar) o seu comportamento, já naquela, não há garantias de que o comportamento indesejável deixará de existir.


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2.13 TEORIA DO EQUILÍBRIO ORGANIZACIONAL

De acordo com essa teoria, os incentivos são os “pagamentos” que a organização faz aos seus participantes, como por exemplo: salários, benefícios, prêmios de produção, elogios, promoções e todas as formas de reconhecimentos e estímulos.

Essa teoria explicita a “Utilidade dos incentivos”, ou seja: cada incentivo possui determinado valor de utilidade que varia de um indivíduo para outro.

Contribuições: são os “pagamentos” ou a contrapartida que cada participante oferece à organização, como por exemplo: trabalho, dedicação, esforço, assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento e tudo que pode favorecer a produtividade e o bom andamento dos processos na empresa.

Utilidade das contribuições: é o valor que o esforço de cada indivíduo

tem para a organização, a fim de que alcance seus objetivos.

Princípios norteadores desta teoria:

• Uma organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de numerosas pessoas, que são os participantes da organização.

• Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (recompensas) em troca dos quais faz contribuições à organização.

• Todo o participante manterá sua participação na organização, enquanto os incentivos que lhe são oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuições que lhe são exigidos.

• As contribuições trazidas pelos vários grupos de participantes constituem a fonte na qual a organização se supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes.

• A organização continuará existindo somente enquanto as contribuições forem suficientes para proporcionar incentivos em qualidade suficiente para induzirem os participantes à prestação de contribuições.

A Teoria Comportamental fundamenta-se no comportamento individual das pessoas. Para explicar como elas se comportam, estuda-se a motivação humana. Os autores behavioristas observaram que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor entender o comportamento humano e utilizar a motivação como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações.

FONTE: Adaptado de: <http://pt.scribd.com/doc/103580533/EQUILIBRIO-ORGANIZACIONAL >. Acesso em: 31 jan. 2013.


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Os atores participantes de uma organização são todos aqueles que direta ou indiretamente recebem incentivos, trazendo contribuições importantes para sua existência. Existem cinco tipos de participantes: empregados, investidores, fornecedores, distribuidores e consumidores. Nem todos os participantes atuam dentro da organização, mas todos eles mantêm uma relação de reciprocidade com ela.

Nesse sentido, a Teoria do Equilíbrio Organizacional, como o próprio nome sugere, preconiza o perfeito equilíbrio entre os atores envolvidos a fim de garantir a médio e a longo prazo a sua perenidade no mercado de trabalho e no contexto em que está inserida.

2.14 TEORIA DA ACEITAÇÃO DA AUTORIDADE

Essa teoria estabelece que o fenômeno da autoridade é um processo psicológico, em que as pessoas aceitam as ordens e decisões dos superiores, sob certas condições. Portanto, a autoridade depende não do superior, mas da decisão subjetiva do subordinado de aceitá-la ou não.

Pressupostos da teoria da aceitação da autoridade:

Um subordinado somente aceita uma ordem como passível de ser cumprida, quando quatro condições ocorrem simultaneamente:

FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAjtYAH/administracao-rh>. Acesso em: 31 jan. 2013.

Para que a relação entre superior e subordinado seja equilibrada é preciso se valer de estratégias eficazes de comunicação, a fim de que a autoridade dos superiores seja de fato aceita pelos subordinados com respeito e sem julgamentos.

• Quando o subordinado pode entender ou compreender a ordem. • Quando não a julga incompatível com os objetivos da organização. • Quando não a julga incompatível com seus objetivos pessoais.• Quando é mental e fisicamente capaz de cumpri-la.


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2.15 SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE LIKERT

2.15.1 Autoritário-coercitivo

Partindo do princípio que a ação administrativa nunca é igual em todas as empresas, sendo um processo relativo, pois depende de inúmeras variáveis, Likert (apud CHIAVENATO, 2003) propõe um esquema em que quatro variáveis são consideradas: processo decisório, sistema de comunicação, relacionamento interpessoal e sistema de recompensas.

Neste esquema, Likert (apud CHIAVENATO, 2003) retrata um sistema administrativo que controla de forma muito rígida todos os acontecimentos da empresa. Caracteriza-se por um processo decisório centrado apenas no topo da organização. O sistema de comunicação é precário, ocorre sempre de forma vertical, no sentido descendente. Não há comunicações laterais, e estas são vistas como prejudiciais aos objetivos da empresa, sendo vetadas as organizações informais. O sistema de recompensas e punições frisa as punições como o melhor meio de as pessoas obedecerem à risca às regras e às tarefas, tornando, assim, o ambiente pesado. As recompensas são materiais e salariais, porém, raramente acontecem. São exemplos desse sistema as empresas de construção industrial, que usam mão de obra intensa e de nível baixo.

2.15.2 Autoritário-benevolente

É um sistema semelhante ao Sistema 1, porém é menos rígido. O processo decisório ainda se encontra na cúpula administrativa, mas pequenas decisões de natureza rotineira e simples são permitidas. O mesmo ocorre com o sistema de comunicação. Este continua precário, porém, a cúpula facilita um pouco comunicações ascendentes e laterais. Há um acréscimo pequeno de confiança nas pessoas promovendo o relacionamento interpessoal. Ainda há ênfase nas punições, porém oferece recompensas salariais e raramente simbólicas. Encontramos este sistema em escritórios de indústrias, na produção das empresas, onde existe uma mão de obra mais especializada.

FONTE: Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_comportamental_da_administra%C3%A7 %C3%A3o>. Acesso em: 31 jan. 2013.


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2.15.3 Consultivo

2.15.4 Participativo



Para Likert (apud Chiavenato, 2003), quanto mais próximo o estilo administrativo estiver do Sistema 4, maior é a chance de ter alta produtividade. Likert critica as organizações que procuram eficiência apenas por uma base mecanicista do homem, esquecendo outras variáveis, que em sua opinião são de extrema importância para a produtividade. O comportamento humano para ele é, por exemplo, uma variável que pode alterar o sistema, assim não devendo ser negligenciado.

Este sistema representa um grande avanço para o lado participativo, que é o último sistema. O processo decisório, portanto, é do tipo participativo e consultivo, ou seja, os demais níveis hierárquicos participam das decisões e dando importância às opiniões deles, porém, ainda sob controle da cúpula. A confiança nos funcionários é mais elevada, o que faz a empresa criar sistemas para facilitar, relativamente, a comunicação. Ocorrem raramente punições e é dada ênfase às recompensas materiais. Encontramos este sistema nas empresas mais organizadas e avançadas, como bancos e financeiras.

Caracteriza-se por ser o mais democrático e aberto. Apesar de cúpula administrativa ainda definir as diretrizes e controlar os resultados, o processo decisório é totalmente descentralizado aos níveis inferiores. As comunicações já fluem facilmente e são vistas como um meio positivo e eficiente. O ambiente é de completa confiança, com participação e envolvimento grupal. As recompensas são simbólicas e matérias e raramente ocorrem punições.


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Para refletir: “As pessoas dizem frequentemente que a motivação não dura. Bem, nem o banho – e por isso que ele é recomendado diariamente”. Zig Ziglar

UNI

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RESUMO DO TÓPICO 1


• As teorias motivacionais clássicas têm como intuito estudar e compreender como o ser humano pode ser motivado dentro das organizações.

• Teóricos, gestores e líderes sabem que a produtividade das organizações depende de indivíduos e grupos motivados constantemente por uma causa.

• Indivíduos e grupos sempre estão medindo o esforço aplicado por meio de suas ações e as recompensas recebidas por esses esforços.

• Diferentes organizações possuem estratégias distintas para motivar seus colaboradores, algumas com gestões mais participativas, outras nem tanto.

• Vários autores se dedicaram a pesquisar e compreender como funciona a motivação humana: Maslow, Herzberg, Peter Senge, Mc Gregor, Mc Clelland, Victor Vroom e tantos outros que vimos nesse tópico, dedicaram parte de suas vidas a criar condições para que a complexa e intricada natureza humana possa ser mais bem entendida por todos nós.

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AUTOATIVIDADE

1 Mc Clelland (apud SERRANO, 2006) fala de três dimensões essenciais para um indivíduo nas organizações. Uma delas é a afiliação. Comente sobre as outras duas dimensões.

2 Maslow defendeu a ideia de que o indivíduo possui necessidades primárias e secundárias. Exemplifique essas necessidades.

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TÓPICO 2

RESISTÊNCIA A

MUDANÇAS

UNIDADE 3

1 INTRODUÇÃO

É fácil entender porque pessoas e empresas resistem às mudanças. Mudar exige novas atitudes perante os fatos e implica dar respostas criativas aos problemas que surgem a cada momento. O processo da mudança exige a aventura de percorrer pelo desconhecido, por isso nem todas as pessoas estão dispostas a enfrentar as incertezas e os desafios de novas empreitadas.

Mas se a mudança é tão importante e necessária para a sobrevivência das

organizações, por que mesmo assim algumas pessoas resistem? Um dos principais entraves pode ser a emoção do medo! Encarar o diferente e, principalmente, o desconhecido envolve correr riscos e que nem todos estão preparados para enfrentar. Mas se observarmos bem, o medo funciona como um mecanismo de sobrevivência humana, preparando o indivíduo para os constantes desafios.

O grande desafio não está no medo, mas na atitude de acomodação diante dessa emoção. Na estagnação de se manter as coisas como estão “porque aqui sempre foi assim”. Então, podemos concluir que a maioria dos nossos medos é criada por nós mesmos, exigindo-nos maior preparo para aumentar a zona de conforto e enfrentá-los.

Quando o indivíduo se sente confortável por executar uma tarefa que ele domina e que o faz sentir-se útil e importante para a organização, não há maiores conflitos. O problema inicia-se quando alguém propõe uma mudança na atividade do indivíduo, interferindo no seu jeito particular de fazer as coisas. Essa mudança pode mexer com a sua zona de conforto, tornando-o resistente à mudança.

O comportamento de resistir pode até ser encarado como natural. O problema é que essa resistência geralmente ocorre porque a mudança não é gerenciada com o cuidado que ela merece. Aliás, ao invés de utilizarmos o termo “mudança”, deveríamos utilizar o termo “evoluir”. Não se trata de simplesmente trocarmos o nome, mas sim de utilizar o termo correto, pois mudança pode ser para algo pior, enquanto que evoluir é sempre para algo melhor.

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A evolução deve ser um processo natural da humanidade. Se não fosse assim, estaríamos vivendo ainda nas cavernas. Aliás, vamos utilizar a metáfora das cavernas para ilustrarmos com um exemplo de como a evolução pode substituir algumas funções, mas criam outras. Quando nossos ancestrais descobriram o fogo, isso desencadeou mudanças naquela sociedade, pois diminuiu com o tempo a função do homem de protetor do lar, mas gerou outras funções como a do cozinheiro, do caçador que manuseava bem as armas com fogo, o responsável pela busca de madeira para o fogo (lenhador), o responsável por acender o fogo e outras mais. Tudo isso dentro de um verdadeiro processo de destruição criativa gerando mais riquezas do que existiam antes da mudança.

Portanto, em lugar das resistências às mudanças, devemos nos antecipar a elas, passando então a liderá-las. Assim, o indivíduo passa a ser encarado como uma pessoa proativa ao invés de reativa, ou seja, aquela que reage à mudança. Pessoas que assumem cargos de liderança têm a responsabilidade de motivar seus liderados a desejarem a mudança positiva com o objetivo de melhorar sempre.

2 MUDANÇA: UM DESAFIO SEMPRE CONSTANTE

Não há como negar, tudo muda o tempo todo! Já foi dito até que a única palavra constante nos dias de hoje é a própria mudança. “Não há como passar pelo mesmo rio duas vezes”, alertava o filósofo. Por vezes, temos a impressão de que estamos parados, estagnados; mas isso é só mera impressão da mente humana.

O universo em que vivemos hoje se caracteriza por um ambiente em constante mutação. Os ambientes organizacionais se apresentam dinâmicos, complexos e velozes, exigindo de seus colaboradores uma grande capacidade de adaptação como condição básica de sobrevivência. O processo de mudança organizacional começa com o aparecimento de forças que vêm de fora ou de algumas partes (dentro) da organização. Essas forças são chamadas de endógenas ou exógenas.

1. Forças exógenas: são as forças geradas no próprio ambiente. Alguns exemplos são as novas tecnologias, mudanças em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitações do ambiente (econômico, político, legal e social).

2. Forças endógenas: são forças que criam a necessidade de mudança estrutural e comportamental. Provêm da tensão organizacional: tensão nas atividades, interações, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho.

A tendência natural de toda organização é crescer e desenvolver-se. O desenvolvimento é um processo lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si próprio e à plena realização de suas potencialidades. A eficiência da organização relaciona-se diretamente com sua capacidade de sobreviver, de

TÓPICO 2 | RESISTÊNCIA A MUDANÇAS

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2.1 POR QUE É TÃO IMPORTANTE MUDAR?

adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da função particular que ocupa. Para que uma organização possa vencer etapas para alcançar o seu desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estratégias de mudança.

Vamos ver algumas dessas principais estratégias.

1. Mudança evolucionária: quando a mudança acontece naturalmente, ou seja, sem intervenções abruptas e inesperadas. Sua evolução ocorre dentro dos limites das expectativas da organização, não comprometendo o ritmo de cada colaborador que nela trabalha.

2. Mudança revolucionária: quando a mudança acontece de forma intensa, rápida e inesperada. Sua ação ocorre destruindo e contradizendo modelos mentais e ações anteriores de colaboradores em uma organização.

3. Desenvolvimento sistemático: nesse tipo de estratégia a mudança ocorre de forma planejada e estruturada. Os agentes de mudança delineiam modelos explícitos do que a organização deveria ser em comparação com o que é, enquanto aqueles cujas ações serão afetadas pelo desenvolvimento sistemático estudam, avaliam, e criticam o modelo de mudança, para recomendar alterações. Nesse sentido, as mudanças resultantes acontecem por meio do apoio e da colaboração dos envolvidos, evitando os ressentimentos e as resistências tão naturais em ações de mudanças não comunicadas.

Nenhuma organização muda por luxo ou mero capricho. Elas precisam mudar em função dos mais diversos motivos. Para lançar novos produtos, expandir diferentes mercados, melhorar o atendimento aos clientes, acompanhar ou superar a concorrência, criar estímulos para motivar funcionários para melhores desempenhos.

Atualmente, com o excesso de informações e referenciais, com a velocidade da evolução tecnológica, a crescente queda das barreiras geográficas, econômicas

Para refletir: “Toda mudança é um processo adaptativo e precisamos descobrir os caminhos para permitir que a criatividade seja gerada neste trajeto”. Autor desconhecido.

UNI

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e sociais é perceptível que as mudanças estão ainda mais aceleradas, obrigando as organizações a se reestruturarem continuamente.

O maior desafio das empresas é o fato de que as pessoas não apreciam a mudança, principalmente quando desfrutam de posições privilegiadas já há algum tempo. As mudanças podem, como resultado, tirar pessoas de situações confortáveis, exigindo-lhes a aprendizagem de coisas novas. A quebra de paradigmas, a revisão de modelos mentais obsoletos, reaprender e desaprender demanda esforço e humildade, o que pode ser até doloroso para alguns indivíduos.

Como exemplo, podemos citar um executivo que no passado teve sucesso, mas por não acompanhar as mudanças no seu entorno, é agora superado por um principiante que possui habilidades mais adequadas à nova situação. As pessoas gostam de estabilidade e, de modo inconsciente, fazem de tudo para mantê-la. Por isso as mudanças organizacionais costumam fracassar por vários motivos: despreparo para lidar com a nova situação; falta de entendimento dos objetivos; erros no diagnóstico dos reais problemas da empresa; resistência velada às medidas impostas pela alta administração e até sabotagem sistemática de qualquer alteração do status a que as pessoas se acomodaram.

Isso significa que as mudanças organizacionais precisam ser bem administradas, isto é, planejadas, organizadas, dirigidas e controladas, que é o que se entende por administrar.

3 O AGENTE DE MUDANÇA

O processo de administrar da mudança organizacional exige liderança, compromisso e responsabilidade de seu gestor. Esse profissional, em conjunto com outros, precisa assumir o papel de liderança para que os obstáculos às mudanças sejam vencidos e superados.

Por isso a administração procura ajuda de profissionais que tenham competências específicas para administrar processos de mudança e cujo compromisso principal seja com o sucesso de todas as etapas necessárias. Essas pessoas são chamadas os “agentes de mudança”. O papel do agente de mudança geralmente é desempenhado por consultores externos ou internos à empresa.

Praticamente, todos os administradores precisam lidar com processos de mudança, assumindo o papel de agentes impulsionadores. Essas fases são críticas para o sucesso na carreira desses profissionais; daí a necessidade de conduzir com clareza e perícia as etapas necessárias para a mudança.


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4.1 ETAPAS DO CICLO DA MUDANÇA

4 A MUDANÇA E SEUS CICLOS

De acordo com Magalhães (2012), as etapas do ciclo da mudança por ordem, são:

• INSATISFAÇÃO: curiosamente toda mudança começa com um estado de insatisfação. É uma inquietude que desafia o estado anterior das coisas. Certo descontentamento em relação ao que existe. Um desejo de fazer e viver algo diferente. Pessoas satisfeitas costumam ser avessas à mudança.

• CURIOSIDADE: um espírito inquieto só poderá ser útil se for motivado pela curiosidade, que é a arte de apreciar o novo, do diferente, do complexo e do desconhecido. Pessoas pacatas costumam ser avessas à mudança.

• APRENDIZAGEM: vai além da mera busca de informações. Para gerar mudanças é preciso adquirir novos conhecimentos. Isso demanda um interesse legítimo em viver experiências e compartilhar ideias. Pessoas com pouco conhecimento e mentalidade limitada costumam ser avessas à mudança.

• INQUIETAÇÃO: a partir do momento que a insatisfação se manifesta, a inquietação é um estado necessário para a busca de soluções, criando condições para que o indivíduo vá em direção de novas respostas para antigas expectativas. Pessoas acomodadas costumam ser avessas à mudança.

• INOVAÇÃO: a principal essência da mudança implica exercício constante da criatividade, sendo capaz de gerar comportamentos e soluções inovadoras. Se não houver a implantação de uma metodologia “nunca antes utilizada” não haverá uma verdadeira mudança. Pessoas sem imaginação costumam ser avessas à mudança.

De acordo com o dicionário Aurélio (2012), mudar é o equivalente a remover, deslocar, transferir, trocar, variar, alterar, tornar-se diferente do que era. Portanto, a mudança é um estado de transição que desafia o status quo e a perenidade das coisas.

A mudança é uma atividade tão contínua que às vezes não nos damos conta de sua ação. O tempo passa por nós sutil e silenciosamente sem nos darmos conta que é dele que a vida é feita. Entretanto, o que precisamos perceber, é que a mudança geralmente obedece a um ciclo, que precisa ser bem administrado para que sejam aproveitadas as oportunidades.

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• RENOVAÇÃO: para chegar ao sucesso há múltiplas possibilidades. Pessoas que reconhecem esse fato no geral são sempre bem sucedidas. Se reinventar continuamente e se entregar à mudança são o exercício básico do sucesso. Pessoas inflexíveis costumam ser avessas à mudança.

• ATUAÇÃO: pessoas que colocam energia em suas ações e investem esforços em suas ideias, produzem mudanças e promovem o progresso. Pessoas inativas costumam ser avessas à mudança.

Como vimos, as etapas da mudança envolvem a percepção de que algo não está bem e que precisa ser modificado. A fase do “inquietar-se” ou de “insatisfação” em relação a algo pode ser um bom termômetro para medir o pulso da necessidade de mudar.

4.2 SINTOMAS QUE INDICAM A NECESSIDADE DA MUDANÇA

4.3 O CICLO DA MUDANÇA

Como vimos anteriormente, ao percebermos que a performance está caindo e que a insatisfação é uma constante significa que é preciso mudar. De acordo com Magalhães (2012), se você reconhecer alguns dos sintomas abaixo, é possível que esteja na hora de planejar uma mudança estratégica para continuar evoluindo e crescendo sempre.

Questões-chave para refletir:

• Há seis meses não aprende algo novo? • Não se sente apto a ser contratado?• Desconhece o seu valor no mercado? • Não tem alternativas para o caso de ficar sem emprego? • Não aprecia seu trabalho? • Fica irritado e frustrado com o trabalho? • Não conhece ninguém que poderia indicá-lo para outro trabalho?• Não sabe definir suas aptidões e habilidades? • Não sabe como sua experiência atual pode ser interessante no mercado?

O ciclo da mudança não tem começo e nem fim. Ele se autoalimenta a partir das ações empreendidas. Neste sentido, a mudança costuma ser permanente e constante. É preciso planejar bastante para dar o rumo que se deseja a fim de que os resultados sejam de acordo com o esperado.


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4.4 PERFIS DE PESSOAS APTAS A LIDAR COM A MUDANÇA

A seguir, vamos caracterizar alguns dos principais perfis de pessoas aptas a lidarem com a mudança (MAGALHÃES, 2012). São eles:

• POSITIVO: reconhece a intricada complexidade da vida, mas vê oportunidades em todos os desafios. Acredita em seu potencial para encontrar soluções e demonstra autoconfiança para enfrentar as dificuldades e programar ideias.

• FOCADO: coloca a maior parte de sua energia nos objetivos que almeja e tem clareza de propósitos. Prepara-se constantemente para as possíveis dificuldades e percebe mais oportunidades em relação aos seus propósitos de vida.

• FLEXÍVEL: é criativo, descontraído e bem humorado. Possui grande flexibilidade frente às incertezas. É capaz de se adaptar a novos ambientes e aprende com rapidez.

• ORGANIZADO: métodos eficazes de trabalho são elaborados com facilidade. Desenvolve sempre procedimentos práticos e efetivos, mesmo diante de ambientes conturbados e ambíguos.

FIGURA 4 – O CICLO DA MUDANÇA

FONTE: Disponível em: <http://carreiras.empregos.com.br/carreira/administracao/planejamento/241002-curso_mudanca_dulce.shtm>. Acesso em: 17 nov. 2011.

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• PROATIVO: se engaja em vez de resistir. Parte para a ação e enfrenta os problemas na medida em que aparecem. É ativo e investe grande energia para produzir resultados.

Os perfis que foram caracterizados podem ser úteis para aprendermos a lidar melhor com as pessoas no ambiente de trabalho, facilitando o diálogo e promovendo uma melhor interação entre os membros. (MAGALHÃES, 2012).

5 O DESAFIO DAS ORGANIZAÇÕES ENTRE A BUSCA DA INOVAÇÃO E O MEDO DE MUDAR

Vimos ao longo da história que as principais mudanças sociais têm acontecido não como efeito de ações governamentais ou resultados de guerras, mas, sobretudo, através das atitudes individuais ou de grupos, cujos anseios as impelem na busca de novos resultados.

O ímpeto de conhecer e fazer as coisas novas são praticamente inerentes à

pessoa humana. A sua curiosidade e inquietação torna-se combustível necessário para que ela descubra o mundo ao seu redor, aperfeiçoando os instrumentos para melhor aproveitá-lo. As organizações seguem esse padrão por meio de seus colaboradores, desenvolvendo novas técnicas de trabalho com resultados altamente eficazes. Entretanto, existe um fenômeno comum aos homens e às organizações que acompanha o seu desejo de mudar: o medo da mudança!

Sempre que uma pessoa ou organização se prepara para planejar a mudança, inevitavelmente começa a surgir dúvidas e receios que podem ser traduzidos nas seguintes questões: vale a pena arriscar o certo pelo duvidoso? Será que não vamos perder dinheiro e tempo? A mudança será aprovada por todos? E se tivermos que retroceder? E se dermos um passo em falso? Seremos poupados se a nossa empresa sofrer prejuízos?

É nessa permanente dicotomia entre o querer mudar e o recuar, entre o desejar o novo e o temer, que as condições podem ser criadas para a dinâmica do funcionamento organizacional.

O crescimento tecnológico avançou a passos largos, contudo, o homem, com seus hábitos arraigados e padrões de comportamentos rígidos, ainda está aquém da tecnologia que ele mesmo criou. Esse fenômeno acontece porque ele costuma seguir modelos mentais básicos de impulsos, emoções, necessidades, medos e anseios. Essas características inerentes ao ser humano são bastante importantes para podermos compreender o porquê de toda a dificuldade do processo de mudar.


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É típico acontecer nas organizações exemplos de sabotagem ou de autossabotagem, como formas de evitar o processo de mudar. Para exemplificar, podemos citar o caso de um gerente que recebe a presença de um consultor externo, incumbido de promover algumas mudanças no departamento daquele gerente. Ao iniciar o processo de pesquisa, junto à gerência, o consultor percebe que as informações apresentadas pelo gerente e pelos colaboradores são fragmentadas e dispersas. Essa falta de apoio e de comprometimento com a mudança acontece pelo medo implícito daqueles colaboradores de serem avaliados e de terem suas funções extintas.

Outro exemplo bastante emblemático acontece no processo de receber feedbacks. Aquele que recebe um parecer que destoa da sua própria percepção de desempenho pode ficar resistente e refratário à mudança. Há um processo de negação daquele feedback, em que a pessoa simplesmente ignora as recomendações recebidas e não aceita sugestões de mudança.

Por que isso acontece? Geralmente, pela falta de habilidade de quem fornece o feedback, em que o gerente primeiro ressalta os pontos negativos daquela pessoa, desconsiderando, num primeiro momento, todo o lado positivo do colaborador.

Aquele indivíduo que for mais capaz de tolerar a ambiguidade, a incerteza e o desconforto provocados pelo desequilíbrio temporário, terá mais possibilidades de enfrentar os desafios e os dilemas do processo de mudar.

A experiência do dilema da dúvida, da incerteza do desconhecido é vivida por muitas pessoas como dolorosa e indesejável; e aqui reside uma das principais causas que impedem a mudança nas organizações. Existe um natural esforço para evitar o sofrimento: “por que vou enfrentar alguma coisa que pode ser ruim, se está tão bom assim”?

Se for possível transpor a barreira do medo em direção ao prazer que a

descoberta e a inovação podem propiciar, talvez se encontrem alguns caminhos para enfrentar o problema das mudanças nas organizações. É necessário o envolvimento de todos os interessados no planejamento e na tomada de decisões com relação às mudanças a serem efetivadas.

O desafio da mudança nas organizações é um tema que os administradores de empresas estão acostumados a se defrontar quase que diariamente. Como discutimos “ninguém gosta da mudança” porque isto pode ser doloroso e até ameaçador. Por isso, é tão importante saber lidar com as pessoas, respeitando suas individualidades e idiossincrasias.

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6 GERENCIANDO A MUDANÇA: QUAL É A FUNCIONALIDADE DAS CRISES NA DINÂMICA ORGANIZACIONAL?

Todo veículo de comunicação, seja em jornais ou internet, anunciam diariamente uma nova crise que se levanta em alguma parte do planeta. A crise faz parte da saga humana, seja no âmbito social, familiar, político ou funcional, abrangendo praticamente todas as suas dimensões. Dentro das organizações, elas se tornaram mais claras, mais transparentes, na medida em que as lutas sindicais e agrupamentos das classes, nas reivindicações por seus direitos, foram evoluindo e ganhando espaço.

É curioso observar que muitos gestores se questionam a respeito do que fazer com as crises em suas equipes. Por exemplo: alguns até se referem com nostalgia ao tempo em que os conflitos não apareciam abertamente, e era mais “fácil administrar”, pois “cada um sabia o que fazer, a quem obedecer, e a autoridade não era questionada”.

De fato, as crises sempre existiram, porém de forma camuflada, funcionando como um imenso arcabouço de sentimentos e de ações que tolhia o desenvolvimento das pessoas e das organizações.

Nesse sentido, o primeiro passo para uma mudança evolucionária, ou seja, sem sustos ou traumas, é fazer um bom diagnóstico organizacional, levando em conta as seguintes questões:

• O que está acontecendo? • Quais são os componentes que estão atuando na situação?• Qual é a história passada do grupo?• E a história atual? • Quais são os valores envolvidos?• Qual é o núcleo e as fontes de poder?• Como é o processo e o fluxo da comunicação?• Quais são as necessidades e as expectativas das pessoas com relação à

organização? • Quais são as percepções que estão em jogo no momento?• Qual é o conflito?• Que forças estão atuando dentro da organização?

Esta fase do diagnóstico é fundamental. Ela cria condições para se conhecer a fundo os sintomas e a realidade da organização, auxiliando e identificando as fontes de problemas, as propostas da administração, os critérios para julgar o sucesso e o fracasso, os tipos de crise que são mais possíveis de manejar e os que não são. Outro fator de grande relevância é o fato de o diagnóstico permitir conhecer particularidades das pessoas envolvidas na crise.

Todas essas dimensões citadas se constituem em variáveis importantes de um fenômeno complexo, que é sempre diferente de lugar para lugar, em diferentes organizações e, muitas vezes, na mesma organização, com pessoas diferentes envolvidas, ou em momentos distintos.


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É essencial para aqueles que se comprometem com a crise prestar atenção à história do que está acontecendo, e na busca de suas origens verificar os caminhos que foram percorridos, as tentativas que deram certo e as que não deram, e qual o estado motivacional do grupo envolvido. Isso porque administrar a crise é uma questão de aprendizagem, e esta se dá através do desenvolvimento de habilidades que deve ocorrer com todos os envolvidos.

Na esteira das crises quase sempre existem conflitos que podem variar de intensidade, mas que se constituem no ponto nevrálgico e quase sempre de difícil manejo, uma vez que as partes envolvidas já formaram impressões e tomaram posições muitas vezes irreconciliáveis.

Dentro da dinâmica organizacional, as crises se sucedem, se resolvem

numa parte e aparecem em outra, num movimento que diz muito da história de cada organização. É importante conhecer essa história, e dela se alimentar para construir uma consciência mais sólida do que se constitui em característica essencial, e até mesmo em identidade de cada organização. Desse conhecimento e dessa aprendizagem se obterá recursos para enfrentar as novas situações que se apresentarem.

O modo de adquirir conhecimento é perguntar, mesmo quando se pensa que já se sabe, e nesse perguntar deixar fluir a curiosidade e o questionamento, que poderão dirigir os passos para um maior conhecimento da organização, que será tanto mais efetivo e próximo da realidade quanto mais pessoas participarem do seu entendimento.

Nessa caminhada conjunta de perguntar e responder, a ação da mudança já vai ocorrendo, na medida em que os pontos de conflito vão sendo incrementados. A participação tem aqui papel fundamental, tanto na clarificação dos processos que estão ocorrendo, como no comprometimento com as decisões e mudanças que vão sendo determinadas.

Pode-se perceber que esse processo é tão dinâmico, que é impossível separá-lo em fases que tenham início meio e fim, pois a compreensão e o manejo são simultâneos e vão modificando juntamente com a organização.

Um conjunto novo de habilidades vai sendo requerido dos participantes da organização, a começar pela autoavaliação, a autocrítica e a abertura para novas ideias e situações. Também são seguidos por mudanças de status e de papel, onde há a necessidade da flexibilidade e da clareza de sua própria atuação; ainda vem junto o sentimento de entusiasmo, competência e responsabilidade como agente de mudança.

Portanto, o conhecimento e a mudança da identidade organizacional ocorrem em âmbito individual e social, ocasionando ajustes e reajustes em direção a um novo equilíbrio. Esse equilíbrio é dinâmico, circular e interdependente, desencadeando reflexão e crítica, que geram novos questionamentos e novas mudanças.

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RESUMO DO TÓPICO 2


• Pessoas e empresas resistem às mudanças em razão da necessidade de sair da zona de conforto e pelo medo de enfrentar o desconhecido.

• As empresas não mudam por luxo ou por conveniência; elas mudam pela necessidade premente de atender e se adequar às novas demandas de um mercado predominantemente exigente, complexo e incerto.

• O processo de mudança organizacional começa com o aparecimento de forças que podem ser:

• Endógenas: tensão nas atividades, interações, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho.

• Exógenas: novas tecnologias, mudanças econômicas, políticas, sociais e jurídicas.

• As mudanças organizacionais podem ser:

• Evolucionárias, ou seja: acontecem de forma planejada e esperada (sem sustos).

• Revolucionárias: acontecem de forma abrupta e inesperada, causando desconforto e tensão entre os colaboradores.

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AUTOATIVIDADE

1 O processo de mudança organizacional começa com o aparecimento de forças que podem ser exógenas e endógenas. Caracterize o que são cada uma dessas forças.

2 Caracterize alguns dos principais perfis de pessoas aptas a lidarem com a mudança. Classificando V para os perfis verdadeiros e F para os perfis falsos.

( ) Positivo: reconhece a intricada complexidade da vida.( ) Focado: desenvolve sempre procedimentos práticos e efetivos.( ) Proativo: se engaja em vez de desistir.( ) Flexível: é criativo, descontraído e bem humorado.

Agora, assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:

( ) V – F – V – V.( ) V – F – V – F.( ) V – F – F – V.( ) F – V – V – V.

3 Em relação ao Ciclo da Mudança que estudamos, assinale a alternativa em que as etapas estão em ordem.

( ) Insatisfação, curiosidade, aprendizagem, inquietação, inovação, renovação e atuação.

( ) Curiosidade, aprendizagem, inquietação, insatisfação, inovação, renovação e atuação.

( ) Insatisfação, aprendizagem, inquietação curiosidade, inovação, renovação e atuação.

( ) Inquietação, curiosidade, insatisfação, inovação, aprendizagem, renovação e atuação.

157

TÓPICO 3

GESTÃO DO TEMPO

UNIDADE 3

1 INTRODUÇÃO

-“Ah, se eu tivesse mais tempo”! “Por que nunca dou conta de fazer nada”? “Nunca tenho tempo para mim”! “Preciso levar trabalho para casa novamente”! Você já se fez essas mesmas perguntas? Mas, ao mesmo tempo, quantas vezes já desejamos que o tempo passasse mais rápido? Que aquele dia interminável acabasse depressa? Quem já não rezou para que semanas inteiras voassem de nossas vidas?

Magalhães (2012) refletiu que o tempo não é o espaço percorrido pelos ponteiros de um relógio. Mas a forma como vivemos este espaço. A boa gestão do tempo tem a ver com as decisões que tomamos sobre o que tem ou não valor para nós. E como tudo mais, tomada de decisão depende de prática. Vale a pena se perguntar todos os dias: o que realmente importa? O que dá sentido à minha vida? Por que é importante fazer as coisas que faço?

É comum carregarmos pela vida afora objetos e obrigações inúteis em relação aos nossos propósitos. Com esse “peso” extra, deixamos nossas prioridades em segundo ou terceiro lugar e não temos tempo para fazer o que mais nos fortalece.

Reconhecer o que tem ou não valor significa tomar decisões preciosas em relação ao uso de nosso tempo. Se nossas prioridades devem ser o foco de nossas vidas, tempo é o meio que temos para realizá-las. Na labuta diária, muitas vezes nos perdemos na execução de tarefas “urgentes”. Tudo passa a ter precedência sobre nossa agenda de prioridades e perdemos a batalha pelo uso planejado do tempo.


158

2 O URGENTE X IMPORTANTE

2.1 APRENDER A DIZER NÃO

Para gerir eficazmente uma empresa é necessário começar com a definição de objetivos e a eleição de princípios. Com o tempo não é diferente. Se nos desviamos de nossos propósitos em função de fatos que atropelam nossa caminhada, não estamos gerenciando nada, apenas somos conduzidos ao sabor dos acontecimentos.

A pressão do urgente nos faz perder tempo. Desperdiçamos horas valiosas se não temos clareza sobre o que precisa ser feito, sobre o que gera valor, sobre o que faz diferença em nossas vidas. O urgente não é importante, é apenas parte de nossas tarefas e não deve impedir que nossas prioridades sejam realizadas.

A real diferença entre “urgente” e “importante” é que o urgente foi uma atividade que antes era importante, mas por adiamento se tornou urgente. Já, importante é aquela atividade que realmente faz a diferença no resultado que almejamos alcançar. Daí a necessidade do planejamento; sem ele se perde tempo e energia.

Para termos controle do nosso tempo é preciso aprender a dizer "não". Esse pode ser o primeiro exercício eficaz que temos que praticar para sermos os verdadeiros senhores de nosso tempo. A revisão periódica de valores nos permitirá a firmeza de princípios necessária para julgarmos o que deve ou não fazer parte de nossa vida. Responder "não" a atividades que são urgentes, mas não ampliam a qualidade do que somos ou daquilo que fazemos é um exercício de coragem importante para romper o pernicioso circuito do desperdício. (MAGALHÃES, 2012).

"O Tempo não é o espaço percorrido pelos ponteiros do relógio, mas a forma como vivemos este espaço." (MAGALHÃES, 2012).

DICAS

TÓPICO 3 | GESTÃO DO TEMPO

159

2.2 APRENDER A DIZER SIM

3.1 O QUE FAZEMOS E O QUE DEVEMOS FAZER

3 AUTODIAGNÓSTICO PARA GESTÃO DO TEMPO

Assim como precisamos dizer “não” também temos que aprender a dizer “sim”, ao atuar, diariamente, em atividades que nos levem ao destino que almejamos, que enobreçam nossa vida, que colaborem com nossa satisfação e felicidade. Muitos gestores se sentem culpados por ir à academia, ou passar uma manhã com os filhos, ou por dispensar um tempo valioso para uma ação associativa. Mas, na verdade, são essas atividades que podem dar sentido à nossa existência. Temos que dizer “sim” ao que promove bem-estar e desenvolve nossa capacidade de pensar e agir com mais eficácia. Em última instância, o uso do tempo que fazemos é exatamente proporcional ao valor das escolhas que fazemos.

Já foi dito que todos nós sabemos exatamente o que fazer para termos vidas felizes e bem-sucedidas. No entanto, as crenças negativas, os hábitos arraigados, a falta de planejamento e até mesmo a preguiça contribuem para a não realização do que realmente é preciso ser feito. A seguir, vamos refletir sobre as nossas ações em relação à gerência do tempo.

Para fazermos uma análise em relação ao uso eficaz do tempo em âmbito pessoal e profissional pode ser útil fazermos as seguintes perguntas:

• Quais são as minhas reais prioridades? Sei a exata diferença entre as atividades que são urgentes e as importantes?

• Dedico parte significativa de meu tempo para as atividades importantes?• Reviso continuamente minha escala de valores para usar melhor meu tempo?• Tenho clareza do valor do tempo em minha vida?• Utilizo bem cada momento disponível? Crio valor para o tempo à minha

disposição?


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QUADRO 5 – GESTÃO DO TEMPO

O QUE FAZEMOS O QUE DEVEMOS FAZER

Desperdiçamos nosso tempo.Termos consciência de que tempo é o único recurso não reciclável que recebemos.

Focamos atividades urgentes.Identificarmos ações importantes e nos concentrarmos nelas.

Vivemos sob valores ultrapassados.Fazer uma revisão periódica de valor e determinar o que de fato são nossas prioridades de vida.

Não seguimos nossa agenda.Aplicar disciplina no cumprimento do que decidimos como prioridades.

COMO FAZER

Fazer uma revisão sistemática de valor, através da reflexão diária sobre nossos princípios e nossos propósitos de vida.Pensar antes e agir depois, atuar em coerência com as decisões tomadas.Aprender a ter tempo livre, programe tempo livre diário para resolver os imprevistos, que certamente vão ocorrer.

DICAS

Programe seu dia na véspera, deixe 25% não programado para os imprevistos.Divida as atividades em essenciais, complementares e desejáveis. Realize as primeiras e delegue as demais.Faça já e em uma só operação. Comece e termine, não deixe nada para depois.Trabalhe com cronograma. Proponha sempre um prazo antecipado ao limite.Separe suas prioridades e concentre seus esforços.Seja organizado. Mantenha sua mesa e seu ambiente de trabalho livres para a execução de tarefas imediatas. Mantenha à sua frente só o que estiver fazendo no momento.Faça sempre bom uso do tempo que recebeu.

FONTE: Disponível em: <http://carreiras.empregos.com.br/carreira/administracao/planejamento/180702-curso_tempo_dulce.shtm>. Acesso em: 17 nov. 2012.

4 ATITUDES QUE DIFICULTAM O PLANEJAMENTO

Alguns aspectos comportamentais podem dificultar o planejamento necessário que é preciso fazer em prol da gestão eficaz do tempo (MAGALHÃES, 2012). Vamos estudar alguns deles:


161

4.1 HÁBITOS

4.2 COMPROMETIMENTO

4.3 RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS

4.4 VALORIZAÇÃO DOS OBSTÁCULOS

4.5 PERDA DE FOCO

A primeira questão para o fracasso de um plano está na falta de hábito em planejar. É preciso desenvolver uma cultura de planejamento. Isso significa a revisão de valores e a gestão do comportamento. Colocar no papel é fácil, o importante é levar o planejamento em frente, implementar as ações estabelecidas (MAGALHÃES, 2012).

Ter clareza de propósitos para que o planejamento funcione. Estabelecer objetivos que não estejam alinhados com nossos valores, ou que não agreguem um real valor à nossa vida é fator desmotivador (MAGALHÃES, 2012).

É preciso compreender que o planejamento não é um gesso, mas um roteiro para a conquista de um destino pré-estabelecido. Isso significa estar afinado com o processo de mudança, para alterar métodos tantas vezes quantas forem necessárias para o atingimento dos propósitos. Método precisa ser alterado mesmo quando funciona, pois pode sempre ser melhorado (MAGALHÃES, 2012).

Na medida em que avançamos na implementação de nossos planos, vamos deparar com diversas dificuldades. Pode ser uma mudança na política econômica, uma crise momentânea no segmento em que atuamos, ou simplesmente uma dificuldade nossa em modificar hábitos. Tudo serve de justificativa para desistirmos de nosso planejamento. Precisamos dar a dimensão adequada a cada obstáculo e aprender a superá-los na medida em que se apresentam. (MAGALHÃES, 2012).

A rotina de urgências, de nosso dia a dia, pode dar a falsa impressão de que não temos tempo suficiente para implementar nossos planos. Os imprevistos tornam-se mais importantes que o planejamento e a desistência é um passo natural. Porém não há nada de natural em abrirmos mão de nossas prioridades em benefício de outras atividades que não produzem progresso. Podemos até momentaneamente nos desviar de objetivos, mas o caminho precisa ser retomado todo dia, para que se possa construir o sucesso almejado. Assim como fez Andrew Carnegie.


162

O planejamento pode ser a rota mais segura para conquista de nossas aspirações de vida. Planejar é antes de tudo decidir como vamos viver e onde queremos chegar. Não é evitar problemas, mas aprender a superá-los. Como gostam de dizer os filósofos: “Não escolhemos o vento, mas podemos posicionar nossas velas”. Isso é planejar! (MAGALHÃES, 2012).

5 COMO GERIR O TEMPO DE FORMA EFICAZ

5.1 DEFINIR METAS

5.2 LEI DE PARETO

5.3 ANALISAR AGENDA E A ALOCAÇÃO DO TEMPO NA ÚLTIMA SEMANA OU NO ÚLTIMO MÊS

O tempo pode parecer um grande vilão para aqueles que não planejam. É comum ouvirmos profissionais dizerem que “o tempo está contra eles” ou que “é preciso correr contra o tempo”. Tarefas profissionais e domésticas podem levar-nos à exaustão por incapacidade de fazer tudo aquilo que tínhamos planejado no início do dia. Para melhorar precisamos dominar algumas técnicas de gestão do tempo. Vamos estudar algumas delas:

Para isso, utilize o modelo SMART, ou seja, sigla inglesa para as palavras: Específica, Mensurável, Atingível, Relevante e Tempo para cada meta. A meta deve ser Específica, Mensurável (você pode medir para acompanhar o seu avanço), Relevante (por que você quer esta meta?), Atingível (você acredita que pode alcança-la?) e ter um Tempo (data limite para conclusão). (GRAEF, 2013).

Ela diz que 20% das causas são responsáveis por 80% dos efeitos, isto é, 20% do que você faz explica 80% dos seus resultados. Assim, pense em quais são as atividades principais que você precisa realizar para atingir a sua meta SMART. (GRAEF, 2013).

Classifique atividades em A, B, C, D ou E. Esta classificação tem a ver com o efeito que as atividades têm sobre duas das principais coordenadas da administração do tempo: metas e valores. Quando se faz ou se deixa de fazer uma atividade A, gera-se um alto efeito (positivo ou negativo) sobre metas e sobre os valores de um gestor ou de uma empresa. Uma atividade B tem médio efeito, e geralmente está ligada às demandas de outras pessoas, e não necessariamente às metas ou valores. Uma atividade C é prazerosa de fazer, mas tem zero de efeito sobre metas ou valores (por exemplo, navegar na internet). Uma atividade D é delegável e uma E pode ser descartada. (GRAEF, 2013).


163


5.4 REORGANIZAR AGENDA

5.5 ACESSAR E-MAIL EM HORÁRIOS FIXOS E NO MÁXIMO DUAS VEZES POR DIA

O desafio do gestor é o de colocar o máximo “As” no seu planejamento diário. Essas são as atividades que irão aproximá-lo das metas e dos resultados que se quer alcançar. Especialistas recomendam reduzir e controlar as atividades “Bs”, eliminar as “Cs”, delegar as “Ds” e eliminar as “Es”. (GRAEF, 2013).

A ressalva deve ser feita quando o gestor está esperando algo importante. Checar a caixa de entrada a todo instante atrapalha o bom andamento das atividades, gerando estresse desnecessário.

Ao planejar a semana, o dia ou quando surgir qualquer atividade que deva ser agendada pode ser útil fazermos duas perguntas: esta atividade é necessária para o cumprimento de metas estabelecidas? Esta atividade é importante para o resultado que queremos alcançar?

Finalmente, prestar atenção no que se está fazendo neste exato momento poderá ser a garantia de bons resultados no futuro e maior tranquilidade durante a jornada profissional.

CONSIDERAÇÕES SOBRE ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO

Alberto Alvarães

Tenho percebido uma crescente necessidade dos profissionais, na maioria das vezes através de suas empresas, no que se refere à administração do tempo. Aumento de carga de trabalho, número reduzido de funcionários, pressões por resultados, mudanças no mercado e falta de planejamento organizacional são os principais percalços, segundo os profissionais e suas empresas, que impedem as pessoas de administrarem seus tempos de forma eficiente e eficaz.

Diante disto, alguns ficam à espera de algum método salvador, mágico, que possa organizar tudo, todas as tarefas do dia a dia, fazendo com que as coisas se resolvam em seus tempos pré-determinados, atingindo os resultados esperados. Outros, parece que se conformam e tocam o trabalho “da melhor maneira possível”. Nesta constante guerra travada contra os ponteiros do relógio, algumas coisas não foram percebidas ou foram esquecidas, o que vêm dificultando as pessoas na administração de suas tarefas, de seus tempos:


164

Administração de tempo não é uma técnica, mas sim um comportamento. Não existe nenhuma técnica milagrosa ou mágica e nem programa de computador ou agenda eletrônica que resolva o problema da má administração do tempo. Administrar tempo é comportamento, é a atitude assertiva diante de uma tarefa.

Não existe a “administração do tempo no trabalho”. O tempo é um recurso constante no nosso dia a dia. O tamanho de uma hora ou de um minuto é o mesmo, esteja você em uma reunião de trabalho ou jogando uma partida de baralho. Os nossos dias sempre têm vinte e quatro horas e neste espaço de tempo você tem que se dedicar, além do trabalho, ao lazer, à família, à sua saúde, ao seu desenvolvimento, ao seu relaxamento, ao seu descanso. Portanto, nós administramos o tempo de nossas vidas e não do trabalho. O trabalho é uma das atividades que temos durante as nossas vinte quatro horas diárias de vida. Raramente encontraremos uma pessoa que administra bem o tempo em seu trabalho, mas não consegue fazê-lo em sua vida pessoal ou vice-versa. Ou você administra o seu tempo ou não administra. “Seu tempo” significa o tempo de sua vida e não o tempo dedicado à sua empresa.

Saiba a diferença entre urgência, importância e prioridade. Um dos grandes problemas que as pessoas percebem na administração do tempo é não saber diferenciar estes três elementos, que são totalmente diferentes entre si. Urgência está ligado ao tempo, ao prazo de execução e de início da tarefa. Uma tarefa pode ser mais urgente ou menos urgente, dependendo dos prazos que ela tem. Importância é o quanto aquela tarefa irá agregar para se atingir os nossos objetivos profissionais ou pessoais, dependendo da tarefa. A prioridade da tarefa surge a partir da combinação de seu grau de urgência e importância. Aí temos um dos maiores paradigmas a serem quebrados: uma tarefa prioritária não é aquela que se deva fazer logo (isto está diretamente ligado à urgência), nem tampouco uma coisa importante (isto está diretamente ligado à importância).

As tarefas mais prioritárias são aquelas que não são urgentes e são importantes, as chamadas prioridade “1”. Prioridade “2” são as tarefas urgentes e importantes e a prioridade “3” corresponde às tarefas urgentes e não importantes. Quer dizer que as coisas mais prioritárias são aquelas que, embora importantes, não são urgentes? Exatamente. Se partirmos do princípio (como o senso comum faz) de que uma tarefa de prioridade “1” deve ser logo executada, estamos julgando-a simplesmente pelo critério de urgência. Prioridade é uma combinação de urgência e importância. As tarefas que devemos executar antes das outras são as de prioridades “2” e “3” (de alta urgência), pois há o limite do tempo. As tarefas de prioridade “1” devem ser executadas depois, quando a mente estiver mais livre das “tarefas incendiárias”. Por isto é que a chamamos de prioridade “1”. As tarefas de prioridade “1” são aquelas importantes para nós e temos um tempo muito mais generoso e suficiente para que possamos planejar, criar, gerar relacionamentos, aprofundar conhecimentos e aumentar a probabilidade de sucesso. Não seria bom se todas as nossas tarefas fossem assim no dia a dia? Claro que sim, por isto que estas tarefas têm a maior prioridade em nossas vidas.


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Saiba dizer “não”. Executamos muitas tarefas no nosso dia a dia, principalmente aquelas que não têm urgência e nem importância, a famosa prioridade “4”, que se não as fizéssemos, não faria a mínima diferença. Mas, muitas vezes, continuamos a fazê-las por não saber dizer “não”, seja para o nosso interlocutor, seja para nós mesmos. Temos que entender que isto só prejudica a administração de nosso tempo e temos que ter coragem para negar estas coisas “alienantes”, dizendo “não” da melhor forma possível, não criando nenhum choque de relacionamento, mas com convicção, coerência e com a argumentação certa.

Utilize os recursos como aliados e não como inimigos. Alguns recursos como a agenda, a secretária eletrônica e o e-mail são ferramentas que auxiliam muito na administração do tempo, porém se mal utilizados, eles podem ser tornar um grande vilão. Saiba qual o melhor tipo de agenda, saiba qual a melhor forma e quando utilizar a secretária eletrônica, saiba utilizar eficientemente o e-mail. Pense nisto e comece a praticar logo. Isto é urgente e importante, ou seja, uma prioridade “2”. Conscientize-se disto para que você tenha logo tempo para trabalhar em coisas realmente mais prioritárias.

FONTE: Disponível em: <http://carreiras.empregos.com.br/carreira/administracao/ge/sucesso/tempo/02080 4-administracao_tempo_alvaraes.shtm>. Acesso em: 8 mar. 2012.

Filme recomendado: O feitiço do tempo

Um repórter que cobre o clima (Bill Murray) é enviado para uma pequena cidade para cobrir uma festa local. Isso acontece há anos, e ele não esconde sua frustração com tal serviço. Mas algo mágico acontece: os dias estão se repetindo, sempre que ele acorda no hotel é o mesmo dia da festa. Agora somente mudando seu caráter é que ele terá chance de seguir em frente na vida. Antes disso, claro, ele aproveita a situação a seu favor, mas logo descobre o amor com sua colega de trabalho, para quem sempre foi mal-humorado.

DICAS

166

RESUMO DO TÓPICO 3


• Recomendações para gerir melhor o tempo:

• Programe seu dia na véspera, deixe 25% não programado para os imprevistos.

• Divida as atividades em essenciais, complementares e desejáveis. Realize as primeiras e delegue as demais.

• Faça já e em uma só operação. Comece e termine, não deixe nada para depois.

• Trabalhe com cronograma. Proponha sempre um prazo antecipado ao limite.

• Separe suas prioridades e concentre seus esforços.

• Atitudes que dificultam o planejamento:

• Hábitos.

• Comprometimento.

• Resistência às mudanças.

• Valorização dos obstáculos.

• Perda de foco.

• Planejar é fundamental para otimizar o tempo e focar no que realmente é importante.

• O tempo pode parecer um grande vilão para aqueles que não planejam. É comum ouvirmos profissionais dizerem que “o tempo está contra eles” ou que “é preciso correr contra o tempo”. Tarefas profissionais e domésticas podem levar-nos à exaustão por incapacidade de fazer tudo aquilo que tínhamos planejado no início do dia.

167

AUTOATIVIDADE

1 Assinale a alternativa que corresponda às atitudes que dificultam o planejamento.

( ) Hábitos, valorização dos obstáculos, comprometimento, resistência às mudanças, perda de foco.

( ) Hábitos, valorização dos obstáculos, atitude, perda de foco.( ) Propósitos, valorização dos obstáculos, comprometimento, perda de foco. ( ) Prioridades, comprometimento, resistência às mudanças, perda de foco,

planejar.

2 Qual é a diferença entre atividades urgentes e importantes?

3 Classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:

( ) Tarefas profissionais e domésticas podem levar-nos à exaustão por incapacidade de fazer tudo aquilo que tínhamos planejado no início do dia.

( ) A rotina de urgências, de nosso dia a dia, pode dar a falsa impressão de que não temos tempo suficiente para implementar nossos planos.

( ) A pressão do urgente nos faz ganhar tempo e clareza.( ) O tempo pode parecer um grande vilão para aqueles que planejam e se

comprometem.

Agora, assinale a alternativa correta.

a) ( ) V – F – F – V.b) ( ) V – V – F – F.c) ( ) V – V – F – V.d) ( ) F – V – F – V.

169

TÓPICO 4

ENTENDENDO A

LIDERANÇA

UNIDADE 3

1 INTRODUÇÃO

O que é ser líder? Qual é o seu papel principal? O que caracteriza um líder eficaz? Pessoas de sucesso e prestígio têm afirmado sobre a influência exercida por mentores ou professores nos resultados profissionais e pessoais que alcançaram.

Ser líder, portanto, significa a possibilidade de moldar positivamente as pessoas do seu entorno, levando-os à excelência. Sua ação educativa e motivacional é decisiva para a autossuperação e a confiança de seus liderados em vencer obstáculos. Esse ambiente interno de autoestima é que possibilita aos indivíduos correr mais riscos e desafiar seus limites para obter um desempenho acima da média. A liderança eficaz pode contribuir para o uso maximizado dos talentos à sua disposição.

Muitos gestores reclamam da escassez de talentos nas empresas. Mas, devemos perguntar se de fato é falta de talentos ou a má gestão desses. Liderar não é o mesmo que mandar, exigir e impor, sem levar em conta o perfil de cada liderado. Liderar tem mais a ver com a capacidade de educar pessoas e facilitar os meios para que ela tenha um comportamento proativo. Dar espaço para a ação, encorajar nos erros, comemorar os acertos e indicar caminhos de melhoria. Sendo assim, vale a pena as organizações investirem fortemente na identificação, contratação e desenvolvimento de lideranças. Liderar é um aspecto essencial na construção da competitividade corporativa.

De acordo com Magalhães, (2012, site):

A tentativa é sempre de adequar o profissional à função, talvez seja o momento de desenhar novas funções, que permitam às pessoas aplicarem suas ideias e exercitarem livremente suas aptidões. Temos que nos lembrar de que é a soma dos talentos que produz os resultados. Ao utilizarmos os talentos de maneira mais adequada, estaremos contribuindo na ampliação dessa equação de sucesso e superando nossos objetivos.


170

2 INDIVIDUALIZAÇAO DAS NECESSIDADES

2.1 ESTIMULANDO A CRIATIVIDADE DOS LIDERADOS

Um grande desafio na gestão dos talentos tem a ver com a individualização das necessidades. O líder deve reconhecer que cada pessoa é única. Oferecer diferentes desafios e recompensas pode ser um exercício bastante difícil, contudo é a atribuição mais expressiva da liderança. Não é possível agir igualmente com pessoas diferentes.

O ideal é que cada indivíduo seja visto como um potencial exclusivo. Treinar, desenvolver e recompensar o desempenho de maneira personalizada é um desafio que o líder precisa empreender com entusiasmo e vigor.

Muitas empresas, infelizmente, ainda vivem sob métodos de uma era industrial que não existe mais. Chefes aprenderam a lidar com processos produtivos, mas não têm a menor ideia do que fazer com as pessoas que destoam da sistemática estabelecida. Esse aparente descompasso nada mais é do que a relevância do talento de cada um. Diferentes indivíduos apresentam diferentes ideias e opiniões, discordando de modelos obsoletos ou mostrando uma maneira nova de ver o antigo. Esse comportamento geralmente incomoda, dá trabalho e assusta a quem não consegue enxergar a miragem apresentada. Mas somente com criatividade e inovação é possível impulsionar a mudança necessária. É da ideia do que ainda não existe, da intuição do que pode vir a ser, que se tira a matéria-prima essencial para o progresso empresarial.

Novas ideias só podem ser implementadas por pessoas que tenham espaço para tentativas de erro e acerto. Profissionais que tenham coragem para ousar e agir de maneira irreverente. Pessoas assim são forjadas por líderes que atuam através de processos contínuos de educação. Não é ensinando o que ele sabe, mas facilitando o acesso aos processos de aprendizagem acelerada, para que o indivíduo possa ir além do líder naquilo que ele domina, gerando um novo líder em determinada área, sobre determinado assunto.

É possível sabermos com antecedência quais serão as empresas vencedoras de amanhã. Apostar na capacidade de pensar por si mesmo e de influenciar outras

“Um líder pode moldar uma performance de excelência nos indivíduos sob sua tutela.” Dulce Magalhães, (2012).

DICAS

TÓPICO 4 | ENTENDENDO A LIDERANÇA

171

3 SUCESSO EMPRESARIAL ESTÁ LIGADO À LIDERANÇA EFICAZ

pessoas para um melhor desempenho. Essa será, certamente, uma empresa líder, pois se compõe de uma miríade fantástica de talentos que tem o espaço necessário para exercitarem suas habilidades e desenvolverem a capacidade de gerar mais e mais lideranças.

A seguir, vamos refletir sobre algumas questões norteadoras sobre o processo de liderar:

• Você dá abertura para a apresentação de novas ideias, mesmo que elas sejam contrárias às suas?

• Você se propõe a ensinar às pessoas atitudes e atividades que elas necessitam para seu desenvolvimento pessoal e profissional?

• Você exerce seu carisma e estimula as pessoas a progredir?• Você sabe convencer as pessoas a fazer o que deve ser feito, com boa vontade

e alegria?• Você está atento às necessidades individuais dos grupos que frequenta, seja na

empresa, na família ou na comunidade?

Para conduzirmos bem o processo de liderar é preciso ir além da supervisão de tarefas e da cobrança de resultados. É necessário conhecer a fundo cada liderado, compreender seus valores, perceber o que o move em direção as metas e criar condições para que ele tenha liberdade de agir com criatividade. Liderar é sempre um exercício de criação de estímulos rumo ao bem maior.

O sucesso nos resultados das empresas está intimamente ligado à excelência de seus gestores. Para o sucesso empresarial, os principais valores são visão, dedicação e integridade do líder, e as principais habilidades e ferramentas gerenciais se resumem basicamente em liderança.

O indivíduo é único e ímpar e se destaca na equipe de trabalho por suas diferenças; e, para desenvolver um bom trabalho em equipe, é necessário haver uma liderança.

Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados para que contribuam da melhor forma com os objetivos do grupo ou da organização. (CHIAVENATO, 2003).

DICAS


172

FONTE: Adaptado de: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0100-19652003000200009 >. Acesso em: 31 jan. 2013.

OS 12 MAIORES ATRIBUTOS DA LIDERANÇA

“Liderança” é um tema que vem sendo discutido desde os mais remotos tempos pelo homem. Ser líder, formar líderes, parece ser um desafio constante do homem e das organizações. Aqui vão alguns resultados de pesquisa feitas na Europa com mais de 500 executivos de todos os tipos de indústria. Essa pesquisa é muito interessante. Ela mostra coisas simples, objetivas e fornece conselhos úteis para todos nós que desejamos vencer, alcançar o sucesso pessoal e profissional.

DISPOSIÇÃO PARA TENTAR O QUE NÃO FOI TENTADO ANTES

Nenhum empregado deseja ser guiado por um administrador a quem falte coragem e autoconfiança. É o estilo de liderança positiva aquele que ousa nas tarefas e se vale de oportunidades não tentadas anteriormente. Um Gerente de Vendas bem sucedido irá às ruas e venderá junto com seus vendedores quando o mercado está difícil ou quando o pessoal de vendas se encontrar sob extrema

Segundo Vinci (2002), os líderes estão se ocupando cada vez mais com o desenvolvimento das pessoas, atendendo o potencial de cada um e as necessidades da organização. Alguns deles apresentam potencial de desenvolvimento técnico, e outros, para gestão de pessoas.

De acordo com Chiavenato (1994, p. 137), liderança é “uma influência interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana, para consecução de um ou mais objetivos” e pode ser dividida em:

• Liderança como influência: uma pessoa pode influenciar outra em função do relacionamento existente entre elas.

• Liderança que ocorre em determinada situação: ocorre em dada estrutura social decorrente da atribuição de autoridade para a tomada de decisão.

• Liderança dirigida pelo processo de comunicação humana, capacidade de induzir o grupo a cumprir as obrigações atribuídas a cada um com zelo e correção.

• Liderança visando à concepção de um ou de diversos objetivos específicos: o líder como meio para atribuir seus objetivos ou necessidades.

Assim, a liderança não deve ser confundida com direção ou gerência, que deve ser conduzida por um bom líder que nem sempre ocupa o papel de diretor ou gerente dentro de uma organização. O líder deve estar presente em todos os níveis hierárquicos e em todas as áreas de atuação.


TÓPICO 4 | ENTENDENDO A LIDERANÇA

173

pressão. Tal gerente sabe que se arrisca a se tornar impopular. Contudo, ao liderar pelo exemplo, manterá a motivação da equipe.

AUTOMOTIVAÇÃO

O Gerente que não consegue se automotivar não tem a menor chance de ser capaz de motivar os outros.

UMA PERCEPÇÃO AGUDA DO QUE É JUSTO

Esta é uma grande qualidade de um líder eficaz e a fim de ter o respeito da equipe, o gerente deve ser sensível ao que é direito e justo. O estilo de liderança segundo o qual todos são tratados de forma justa e igual sempre cria uma sensação de segurança. Isso é extremamente construtivo e um grande fator de nivelamento.

PLANOS DEFINIDOS

O líder motivado sempre tem objetivos claros e definidos e planejou a realização de seus objetivos. Ele planeja o trabalho e depois trabalha o seu plano com a participação de seus subordinados.

PERSEVERANÇA NAS DECISÕES

O gerente que vacila no processo decisório mostra que não está certo de si mesmo, ao passo que um líder eficaz decide depois de ter feito suficientes considerações preliminares sobre o problema. Ele considera mesmo a possibilidade de a decisão que está sendo tomada vir a se revelar errada.

Muitas pessoas que tomam decisões erram algumas vezes. Entretanto, isto não diminui o respeito que os seguidores têm por elas. Sejamos realistas: um gerente pode tomar decisões certas, mas um líder eficaz decide e mostra sua convicção e crença na decisão ao manter-se fiel a ela, sabendo, no entanto, reconhecer quando erra. Assim, seu pessoal tem força para sustentar aquela decisão junto com o gerente.

O HÁBITO DE FAZER MAIS DO QUE AQUILO PELO QUAL SE É PAGO

Um dos ônus da liderança é a disposição para fazer mais do que é exigido do pessoal. O gerente que chega antes dos empregados e que deixa o serviço depois deles é um exemplo deste atributo de liderança.

UMA PERSONALIDADE POSITIVA

As pessoas respeitam tal qualidade. Ela inspira confiança e também constrói e mantém uma equipe com entusiasmo.

EMPATIA

O líder de sucesso deve possuir a capacidade de colocar-se no lugar de seu pessoal, de ser capaz de ver o mundo pelo lado das outras pessoas. Ele


174

não precisa concordar com essa visão, mas deve ser capaz de entender como as pessoas se sentem e compreender seus pontos de vista.

DOMÍNIO DOS DETALHES

O líder bem sucedido entende e executa cada detalhe do seu trabalho e, é evidente, dispõe de conhecimento e habilidade para dominar as responsabilidades inerentes à sua posição.

DISPOSIÇÃO PARA ASSUMIR PLENA RESPONSABILIDADE

Outros ônus da liderança é assumir responsabilidade pelos erros de seus seguidores. Caso um subalterno cometa um erro, talvez por incompetência, o líder deve considerar que foi ele quem falhou. Se o líder tentar mudar a direção dessa responsabilidade, não continuará liderando e dará insegurança a seus seguidores. O clichê do líder é: “A responsabilidade é minha”.

DUPLICAÇÃO

O líder de sucesso está sempre procurando maneiras de espelhar suas habilidades em outras pessoas. Dessa forma, ele faz os outros evoluírem e é capaz de “estar em muitos lugares diferentes ao mesmo tempo”.

Talvez este seja um dos maiores atributos de um líder: ser capaz de desenvolver outros líderes. Pode-se julgar um líder pelo número de pessoas em que ele refletiu os seus talentos e fez evoluir.

UMA PROFUNDA CRENÇA EM SEUS PRINCÍPIOS

A expressão “A menos que batalhemos por alguma causa, nos deixaremos levar por qualquer causa” resume bem a importância de ter-se uma causa pela qual valha a pena viver e trabalhar. Nada cuja aquisição tenha valor é muito fácil. O líder de sucesso tem a determinação de atingir objetivos não importando os obstáculos que surjam pelo caminho. Ele acredita no que está fazendo com a determinação de batalhar por sua realização.

Minha sugestão é a de que você leia uma, duas ou três vezes cada um desses atributos e medite cada um deles à luz de sua própria realidade como um profissional que tem a função de gerenciar, comandar, liderar pessoas. Detenha-se sobre cada um dos atributos e dê a você mesmo uma nota de zero a dez em cada um deles, fazendo um propósito de autoaperfeiçoamento. Repita essa autoavaliação semanalmente.

FONTE: Disponível em: <http://search.4shared.com/postDownload/zVMk9Z45/liderana_-_os_12_maiores_atrib.html>. Acesso em: 9 mar. 2012.

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• Ser líder significa a possibilidade de moldar positivamente as pessoas do seu entorno, levando-as à excelência.

• Ser líder significa dar abertura para a apresentação de novas ideias, mesmo que elas sejam contrárias.

• Ser líder significa ensinar às pessoas atitudes e atividades que elas necessitam para seu desenvolvimento pessoal e profissional.

• Ser líder significa exercer seu carisma e estimula as pessoas a progredir.

• Ser líder significa convencer as pessoas a fazer o que deve ser feito, com boa vontade e alegria.

• Ser líder significa estar atento às necessidades individuais dos grupos que frequenta, seja na empresa, na família ou na comunidade.

• Resumindo, podemos dizer que o líder deve:

• Ter foco nos objetivos a serem alcançados.

• Orientar para a ação.

• Ter confiança em si próprio e no grupo.

• Ter habilidade para lidar e conviver com pessoas, fazer as coisas com e por meio delas.

• Ser criativo e inovador.

• Ser flexível, estar aberto a mudanças.

• Tomar decisões (pensar e agir diante de uma situação).

• Desenvolver altos padrões de desempenho e avaliação, buscando excelência, eficiência, eficácia, produtividade e qualidade.

RESUMO DO TÓPICO 3

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1 De acordo com o que vimos neste tópico, caracterize o líder eficaz.

2 Muitos gestores reclamam da falta de talentos nas empresas brasileiras. De acordo com o texto estudado, existe escassez de talentos ou a falta de boa gestão destes?

AUTOATIVIDADE

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ANOTAÇÕES

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