Administracion Para El Desarrollo Oficial

7/28/2019 Administracion Para El Desarrollo Oficial

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ADMINISTRACION PARA EL DESARROLLO

FIORELA EDITH MORENO ESCOBEDO Pgina 1

CUESTIONARIO N 1

1. Por qu se preocupan tanto las empresas actuales por la administracin

estratgica?

Antiguamente los planes se establecan a largo plazo, pero a travs de los aos hanpasado crisis y cambios en el entorno de las organizaciones y este tiene que elaborarestrategias para poder subsistir en competencia, una empresa si produce variosservicios y/o productos tiene que establecer un plan estratgico para cada uno deellos. A nivel corporativo la empresa tiene que ser capaz de ser eficiente en ladistribucin de la estrategia a cada rea, ya que el fin de la unidad de negocios tieneque servir a los intereses de la organizacin y ser productivo

Ello implica que las empresas tienes que ir planificando estrategias segn la

actualidad. Identificando oportunidades en la ventaja competitiva y analizando elentorno. El presente y futuro de toda organizacin depende en mucho de lo bien quese administre el personal, la habilidad, satisfaccin, cooperacin y entusiasmo de lostrabajadores deben de elevarse al mximo para el logro de sus fines propuestos.

2. Compare la misin de una empresa con sus objetivos

La misin de una empresa es la razn de ser de ella, Razn perenne de la existenciade una organizacin. Es un propsito tan grande que nunca termina de alcanzarse.Mientras que la definicin de objetivos son las metas a las que se quiere llegardeseados en cada etapa de la estrategia.

Coca-Cola...

Se recogen en la MISIN, la VISIN ylos VALORES de la Compaa,siempre volcados en ofrecer unosproductos y actuaciones comprometidascon la sociedad y el medioambiente. Poreso, la VISIN 2020 de Coca-Cola seorienta a prepararse para un futuro mssostenible.

Nuestra misin

Define el objetivo a largo plazo comoempresa y el criterio de peso de lasactuaciones y decisiones para logrartres metas fundamentales:

Refrescaral mundo.


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Inspirarmomentos de optimismo y felicidad. Crearvalor y marcar la diferencia.

3. Que importancia tienes la cultura de la empresa en la estrategia?

La cultura organizacin puede promover o frenar las acciones estratgicas de laorganizacin, la cultura es la personalidad, refleja los valores, la creencia. En unacultura fuerte casi todos los empleados tendrn una comprensin clara de lo que es laempresa, este a su vez ofrecer buen servicio al cliente y por lo tanto la satisfaccinde este. El lado negativo de una cultura fuerte a la vez ser un proceso largo parahacer cambios en las estrategias ya que el personal tiene que estar comprometidocon la estrategia que la entidad elija. Dependiendo de ella la empresa lograra el xitoya que los cimientos se basaran en el apoyo del personal.

4. Debe seguir una organizacin una estrategia de crecimiento para sersaludable y prospera? por qu si o por qu no?

Si, porque incrementa el nivel de sus operaciones, la empresas tiene que seguircreciendo ya sea en el mismo mercado alcanzando a nuevos clientes, ofreciendo alos antiguos clientes nuevos productos ya que el cliente satisfecho nos podrnrecomendar y as crecer paulatinamente en nuevos mercados, tenemos que asegurarel xito con agilizacin de procesos y distribucin as estaremos preparados para elfuturo con los cambios que este implique como ejemplo podemos tomar los negocios

como Mc Donalds, quienes simplemente replican el funcionamiento de susrestaurantes de comida rpida cada vez que abren una nueva sucursal. Si tu negocioya prob ser exitoso y no depende de ti para trabajar, replcalo en nuevas sucursales.

5. Como seleccionara una ventaja competitiva para su empresa?

Tendra que realizar un anlisis del entorno a la empresa como son compradores,competidores de la industria (que beneficios ofrecen) para poder distinguir laintensidad de la rivalidad y definir si quiero bajar costos y ofrecer un producto a menorprecio o un producto diferenciado de los dems, me inclinara mas en combinar lasdos opciones segmentando diferentes mercados uno en el que implique calidad y

diferenciacin para poder llegar a la satisfaccin del cliente y el otro segmentodirigido a personas mas humildes entregndoles un producto sustituto a menorprecio.

6. Cuales son los requerimientos comunes para seguir con xito lasestrategias competitivas?


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Liderazgo de costos general: Sistema de distribucin a bajo costo, con ingenieraen el proceso, mayor produccin bajando precios, con informes de control detallados.

Diferenciacin: Alta calidad, imagen de marca fuera de lo comn, buscar nichosespeciales, mano de obra altamente capacitada.

Enfoque: combinacin entre ventaja de costos y ventaja de diferenciacin, se tratade explotar el segmento estrecho de un mercado.

7. Por qu el manejo del cambio es una parte integral del trabajo de todogerente?

Porque la organizacin necesita un catalizador y el que debe sentirse mas

identificado con la meta a la que se quiere llegar es el que dirige la organizacin paraque pueda implantar los cambios apropiadamente en la cultura organizacional y paraque sus seguidores puedan sentirse identificados. El responsable de administrar elproceso del cambio es llamado agente de cambio, previo el compromiso con elgerente se puede contratar una persona externa para dicho trabajo que tenga mayorobjetividad pero definitivamente el mayor involucrado debe ser el gerente ya que estegua la organizacin y su ejemplo ser seguido por muchos, si este no lograracomplementarse con el cambio seria catico ya que la persona que gua la visin dela empresa as como contagiara lo positivo tambin seria seguido en lo negativo, porla imagen que representa en la empresa.


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8. Que fuerzas internas y externas crean la necesidad de que las

organizaciones cambien?

9. Quienes son los agentes del cambio y que papel desempean en el procesode cambio?

Es aquella persona que acta en forma deliberada sobre el entorno a fin de facilitar o

propiciar la implantacin del cambio proyectado. Est implicado en el diagnstico yclasificacin de los problemas, la identificacin de los cursos de accin, yrecomendaciones de procedimientos de cambio. Toda persona o sistema quecontribuye mediante una accin directa o indirecta a la implantacin del cambioconstituye un agente de cambio. El agente de cambio puede cambiar estructura,tecnologa o cultura de las personas.


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10. Que es el desarrollo organizacional y cuales son algunas de las tcnicasque comprende?

Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los recursos dela organizacin con especialidad el recurso humano a fin de hacer creble, sostenibley funcional a la organizacin en el tiempo. Dinamiza los procesos, crea un estilo yseala un norte desde la institucionalidad. Su esencia es establecer tcnicas yprogramas para cambiar a las personas, la naturaleza y la calidad de las relacionesinterpersonales de trabajo.

Algunas tcnicas:

Entrenamiento en sensibilidad.-El lder del grupo se concreta en crear oportunidadespara que los participantes expresen sus ideas y sentimientos. El fin es la mejora acorto plazo en la comunicacin.

Encuesta en retroalimentacin.- El llenado de formularios de los miembros de laorganizacin en temas como comunicacin y coordinacin entre unidades, con lainformacin obtenida se puede identificar problemas que pueden estar creandodificultades para el personal.

Consultora de procesos.- El consultor proporciona al gerente una percepcin de loque ocurre dentro de la organizacin.

Integracin de equipos.- Por medio de la interaccin miembros del equipo aprendena desarrollar una mayor confianza y apertura.

Desarrollo intergrupal.- Los grupos comparten sus listas y se analizan similitudes ydiferencias.
http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml


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CUESTIONARIO N 2

1. Desarrolle un anlisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de laULADECH. Que ventaja competitiva, si la hay, tiene la ULADECH?

LAS FORTALEZAS:

Objetivo General

Lograr la acreditacin en un trmino no mayor a cuatro aos

Objetivos Especficos

Lograr que el 100% de los Docentes de la ULADECH obtengan los grados demagster o doctor. Lograr que el 40% de los profesionales de la regin obtengan los grados demagster o doctor en la EPG ULADECH. Ampliar la disponibilidad bibliogrfica en un 80% del existente en un trmino nomayor a tres aos. Suscripcin de revistas cientficas y tecnolgicas del pas y del extranjero. Crear la revista cientfica y tecnolgica de la Escuela de Postgrado de laULADECH.

Estrategias

Formar un equipo de profesionales con miras al logro de la acreditacin. Formar un equipo de promotores para lograr que el 100% de los docentes de laULADECH ostenten los grados de magster o doctor, as como un 80% de losprofesionales de la regin. Lograr que todas y cada uno de los programas de postgrado cuenten con undocente de las universidades en convenio, por lo menos una vez por semestreacadmico.

Beneficios Universitarios

Los Estudiantes al momento de matricularse en la universidad gozaran de lossiguientes servicios: Carn Universitario, Farmacia Comunitaria, ClnicaOdontolgica, Consultorios Jurdicos, Re categorizacin de acuerdo a su estatussocial, Bibliotecas Especializadas, Aulas de Aprendizaje Digital, Cabinas de Internet,

Actividades Deportivas y Culturales de la Uladech. Docentes y Trabajadores de la ULADECH, as como sus familiares directos, tienenopcin de categorizarse en la ltima escala desde el inicio de estudios de pre-grado.

Adems, los hijos de ellos, podrn gozar del descuento del 20% de las Pensiones deEnseanza en la I.E. ULADECH.
http://www.uladech.edu.pe/index.php/uladech-catolica/universidad/beneficios-universitarioshttp://www.uladech.edu.pe/index.php/uladech-catolica/universidad/beneficios-universitarios


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Estudiantes Universitarios que obtengan un promedio ponderado mayor o igual a14 tendrn la oportunidad de pertenecer al Sistema de Becas de Innovacin y Calidady adquirir experiencia pre-profesional obteniendo un apoyo econmico para pago de

sus estudios. Estudiantes con dificultades econmicas, acceden a rebaja de pensiones, previaevaluacin y segn Reglamento. Instituciones Pblicas y Privadas que tengan convenio con la ULADECH, accedena becas o rebaja de pensiones, segn requisitos establecidos.

LAS DEBILIDADES:

Falta de Infraestructura.Falta de talleres motivacionales.Pesimismo de algunos alumnos y que suelen contagiar a los dems.

Falta de compromiso de algunos profesores.LAS OPORTUNIDADES:

Apoyo de la Parroquia Villa Rica y de personas de buena de fe en el Distrito y queestn dispuestos a apoyar en las actividades que la universidad realice como paracompra de pupitres, etc.

Afluencia de alumnado ya que dentro de la localidad se cuenta con varios Colegios yel inters de los que van terminando por estudiar en esta entidad, muchos queviajaban a Lima a estudiar demandndoles gastos de alquileres, movilidad, etc. Ahorapueden estudiar en la localidad.

AMENAZAS:

Competencia de universidad.

Ventaja Competitiva

La Escuela de Post Grado de la Universidad, ofrece el programa de Maestra enAdministracin, a aquellos ejecutivos y personas interesadas en enriquecer su valorprofesional en un mundo laboral cuya competitividad cada vez es ms alta.El objetivo de la Maestra en Administracin es fortalecer la capacidad de liderazgodel futuro Magster, creada sobre una profunda capacidad analtica y en un alto

sentido de responsabilidad empresarial, social y personal. Asimismo, consideramosfundamental su preparacin en el uso de las modernas teoras, herramientas ytcnicas de gestin empresarial.

As, el Magster en Administracin, egresado de la Escuela de Postgrado de nuestrainstitucin, contar con la solvencia competitiva que requieren las demandas ydesafos de la empresa internacional, nacional y local.


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2. Porque es importante la planificacin estratgica en un ambiente muydinmico e incierto donde se desenvuelve la empresa?

Porque afecta las decisiones que los gerentes toman. Las compaas con sistemasde administracin estratgico formal tienen mejores resultados financiero. Laempresa debe ir innovando ya que los cambios que se avecinan son muchos y unaempresa que no esta preparada para afrontar con tecnologa, desarrolloorganizacional en muy buenas condiciones y muchas veces se necesitara alianzaspara afrontar los nuevos riesgos y sobrellevar a la empresa con miras al xito.

Hoy en da, es primordial en toda organizacin el realizar una adecuada planeacinestratgica. A travs de sta podrn determinar con mayor exactitud cual es estadoactual, donde desean estar y por ende lo que es necesario hacer para lograrlo.

3. Porque podra una organizacin como el banco de Crdito del Per tenerms problemas para cambiar su cultura que una pequea empresa de ventas decomputadoras?

Por todas las filiales que en la actualidad tiene y a su vez esto incurre que tengamucho mas personal laborando para ella que una pequea empresa de ventas decomputadoras, ya que al estar distribuido los BCP por todo el Per tenemos que teneren cuenta que la cultura de las personas estn identificadas con su localidad, as quehacer que todos compartan una sola cultura demandara un proceso largo.

4. Considera Ud. que un empleado de bajo nivel podra actuar como un

catalizador del cambio? Explquelo.

Si, la mayor ventaja seria su conocimiento de la historia, la cultura y los procesosoperativos as como del personal de la organizacin y podra entablar unacomunicacin fluida con los dems miembros, pero no es recomendable si fueranproblemas mas serios ya que por la familiaridad en el trabajo los dems no lo verancon respeto serian demasiados confianzudos y otros simplemente no hablaran portemor a que los delaten con la gerencia, no se lograra el cambio deseado. Unconsultor externo es lo ms aplicable al caso por su imparcialidad.


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CUESTIONARIO N 1

1.- Qu se entiende por gerencia?

La palabra gerencia se utiliza para denominar al conjunto de empleados de altacalificacin que se encarga de dirigir y gestionar los asuntos de unaempresa. Eltrmino tambin permite referirse al cargo que ocupa el directorgeneral (o gerente) de la empresa, quien cumple con distintas funciones:coordinar los recursos internos, representar a la compaa frente a terceros ycontrolar las metas y objetivos.

Existen distintos tipos de gerencia: la gerencia patrimonial, que es aquella donde

los puestos principales y los cargos de mayor jerarqua estn en manos de lospropietarios de la empresa; la gerencia poltica, donde los puestos gerenciales seasignan en base a la afiliacin y a las lealtades polticas; y la gerencia porobjetivos, donde los esfuerzos se dirigen hacia una meta en comn.Se supone que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. Esla unidad de la empresa que se encarga de que los integrantes del gruposubordinen sus deseos individuales para alcanzar los objetivos comunes. Paraeso, la gerencia debe aportar su liderazgo, conduccin y capacidad decoordinacin.Un gerente suele cumplir con cuatro funciones simultneas: el planeamiento (seestablece un plan con los medios necesarios para cumplir con los objetivos),

la organizacin (se determina cmo se llevar adelante la concrecin de losplanes elaborados en el planeamiento), la direccin (que se relaciona con lamotivacin, el liderazgo y la actuacin) y el control (su propsito es medir, enforma cualitativa y cuantitativa, la ejecucin de los planes y su xito).
http://definicion.de/empresahttp://definicion.de/empresahttp://definicion.de/empresahttp://definicion.de/empresa


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2.- Cules son los tipos de gerencia que existen en las empresas?

En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:

La Gerencia Patrimonial

Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales deformulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargossuperiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa.

La Gerencia Poltica

La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, susposibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializantes

modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestosadministrativos claves estn asignados sobre la base. de la afiliacin y de laslealtades polticas.

La Gerencia por Objetivos

La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual lagerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, ladeterminacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria,se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia.

3.- Por qu es necesario que toda empresa tenga gerencia?

En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello senos hace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales comopor qu y cundo la gerencia es necesaria?

La respuesta a esta pregunta define, en parte , un aspecto de la naturaleza de lagerencia: La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. Laafirmacin de que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio

nos dicepor qu necesitamos una gerencia, pero no nos indica cundo ella esrequerida.

Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin, consistede ms de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para elgrupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.
http://www.monografias.com/trabajos16/romano-limitaciones/romano-limitaciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/fami/fami.shtmlhttp://www.monografias.com/Politica/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/evolucion-sociedades/evolucion-sociedades.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/naturaleza/naturaleza.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/naturaleza/naturaleza.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/evolucion-sociedades/evolucion-sociedades.shtmlhttp://www.monografias.com/Politica/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/fami/fami.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/romano-limitaciones/romano-limitaciones.shtml


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Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseosindividuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato,

direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo.De esta manera, la cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia esrequerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

4.- Cules son las funciones de la gerencia?

Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es necesariaconsiderarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso,puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Sin

embargo, es necesaria cierta precaucin. Al discutir el proceso gerencial esconveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada funcin del procesoseparadamente. Como resultado, podra parecer que el proceso gerencial es unaserie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en uncompartimento aparte. Esto no es as aunque el proceso, para que pueda ser bienentendido, deber ser subdividido, y cada parte componente discutidaseparadamente. En la prctica, un gerente puede ( y de hecho lo hace confrecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas oalgunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organizacin, direcciny control.

Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es laprimera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados,los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes.Los planes de una organizacin determina su curso y proveen una base paraestimar el grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planesse preparan para actividades que requieren poco tiempo, aos a veces, paracompletarse, as como tambin son necesarios para proyectos a corto plazo.Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas dedesarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compaa. En laotra punta de la escala del tiempo, un supervisor de produccin planea elrendimiento de su unidad de trabajo para un da o una semana de labor. Estosejemplos representan extremos en la extensin de tiempo cubierta por el procesode planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivosprefijados por la compaa.

Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez queestos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la
http://www.monografias.com/trabajos/hipoteorg/hipoteorg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/disciplina/disciplina.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/dige/dige.shtml#evohttp://www.monografias.com/trabajos54/produccion-sistema-economico/produccion-sistema-economico.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos54/produccion-sistema-economico/produccion-sistema-economico.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/dige/dige.shtml#evohttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/disciplina/disciplina.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/hipoteorg/hipoteorg.shtml


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gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante larealizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que

se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes seanapropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa ylos planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directasobre las caractersticas y la estructura de la organizacin. Una empresa cuyoobjetivos es proveer techo y alimento al pblico viajero, necesita una organizacincompletamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gasnatural por medio de un gasoducto.

Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin,liderato, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminostiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin

gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organizacin. Es comoresultado de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logracumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera que sealcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcinfundamental del proceso gerencial.

Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Supropsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucinen relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin,determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce laejecucin en lnea con larnormas establecidas. La funcin de control es ejercidacontinuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organizacin ydireccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de planeamiento.

La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a unreplanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del procesogerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo deplaneamiento-control-planeamiento.
http://www.monografias.com/trabajos901/debate-multicultural-etnia-clase-nacion/debate-multicultural-etnia-clase-nacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos10/gase/gase.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/gase/gase.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/saber-motivar/saber-motivar.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/saber-motivar/saber-motivar.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/gase/gase.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/gase/gase.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos901/debate-multicultural-etnia-clase-nacion/debate-multicultural-etnia-clase-nacion.shtml


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5.- Cules son los objetivos de la gerencia?

Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:

1. Posicin en el mercado2. Innovacin3. Productividad4. Recursos fsicos y financieros5. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)6. Actuacin y desarrollo gerencial7. Actuacin y actitud del trabajador8. Responsabilidad social

LA GERENCIA POR OBJETIVOS

La fijacin de los objetivos , la utilizacin de stos en el proceso gerencial yla medicin de la ejecucin, tanto individual como de la organizacin en suconjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia porobjetivos ( GPO ). La GPO implica adems que los objetivos se fijan conjunta oparticipativamente por superiores y subordinados y que el desempeo de lossubordinados se aprecian o mide en trmino del grado de cumplimiento o logro detales objetivos.

Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo ydestacar su importancia en forma precisa y concisa.

Definicin: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tanfrustrante y sin sentido como navegar un navo sin destino. Para la gerencia nohay direccin para sus esfuerzos o efectiva coordinacin de los recursos, nitampoco puede haber la necesaria direccin y efectiva coordinacin hasta que nose cuente con una meta o propsito establecido. As, un objetivo puede serdefinido como el punto final ( o meta) hacia el cual la gerencia dirige susesfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinacin de unpropsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se convierte en elestablecimiento de la razn de su existencia. Para lograr el mximo de efectividad

de su fijacin de objetivos, una organizacin debe determinarlos antes de iniciar elproceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivopuede requerir intensa investigacin, pero ello no lo hace parte del proceso deplaneamiento. La funcin de planear se realiza conjuntamente con lostres procesos gerenciales, con el propsito de cumplir objetivos predeterminados.
http://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#actihttp://www.monografias.com/trabajos15/la-estadistica/la-estadistica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/norma/norma.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos11/norma/norma.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/la-estadistica/la-estadistica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#acti


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TIPOS DE OBJETIVOS

No hay un nico o particular objetivo para una organizacin empresaria. Algunos

objetivos son primordialmente de inters para las personas y organizaciones, y nouna parte de la organizacin misma. Otros objetivos son de especial inters parala organizacin y les concierne slo a aquellos que son miembros o propietario dela firma. No es, sin embargo cuestin de determinar cules objetivos son msimportantes ---- los externos o los internos a la empresa ---- pero s, ms bien,cmo lograr cada conjunto de objetivos al mximo grado.

Objetivos Externos: La compaa mnibus Nacional, declara que su objetivo estener lucro y, a juzgar por la accin tomada, la implicacin es lucro a toda costa.Sin embargo, un grupo de ciudadanos que se rebela ante ellos solicitando que se

revoque la licencia o permiso por el cual la mnibus Nacional operaba laCompaa de Transporte de El Paso. La solicitud es hecha no porque el grupoobjete a que la mnibus Nacional obtenga lucro, sino porque sta ha ignorado sufuncin primordial, que es proveerservicio adecuado a los usuarios. Por lo tanto,parecera que en esta ocasin el servicio a los usuarios es el objetivo principal, yla obtencin de lucro es un objetivo secundario o subsidiario. Debe admitirse, porcierto, que una empresa de transporte de pasajeros es un caso especial, puestoque se trata de un servicio pblico.

Se plantea entonces la cuestin de si , de tratarse de una firma cuya actividad noes prestar un servicio pblico sino producir artculos para consumo del pblico, se

aplica al mismo criterio; es decir, que el servicio (en este caso el producto que sepone a su disposicin ) prevalece sobre el objetivo de lucro. La contestacin,estimamos, es la misma que en el caso de un servicio pblico, aunque laproblemtica pueda no estar tan realmente definida. Ninguna organizacincomercial o industrial puede existir a menos que una parte del pblico adquierasus servicios o productos. El antiguo fabricante de matamoscas sirve comoejemplo: De qu vale producir un buen matamoscas si nadie le interesacomprarlo? El lector podr, tal vez, objetar qu este es un ejemplo un tantoextremo. Es cierto, sin embargo, que el mismo concepto es aplicable ala distribucin de productos y servicios corrientemente consumidos, y, por ende

demandados por el pblico. Siendo un producto o servicio no resulta sercomparable, en termino de precio, calidad y utilidad, a productos y servicioscompetitivos, no ser comprobado en cantidades suficientes como para generarun beneficio suficiente que le permita a la empresa productora mantenerse enel mercado.

El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motiva a todos losempleados, particularmente a los gerentes; pero para crear un beneficio una
http://www.monografias.com/trabajos7/tain/tain.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/transporte/transporte.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/consumo-inversion/consumo-inversion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECEDhttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costo/costo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costo/costo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECEDhttp://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/consumo-inversion/consumo-inversion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/transporte/transporte.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/tain/tain.shtml


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organizacin debe ser bien a sus clientes. De ah, que el objetivo primario de todoorganizacin es un objetivo de servicio. Satisfacer las necesidades del cliente.

Otra implicacin que podemos extraer del caso de la Compaa de Transporte deEl Paso es que el comercio y la industria son sancionadas por la sociedad en queexisten y se desenvuelven. En efecto, en el caso de que nos ocupa, ello esperfectamente claro, ya que la ciudad otorg la concesin a la Compaa, y por lamisma va la ciudad puede revocar tal permiso cuando ellas fallen en cumplir consus obligaciones. En muchos tipos de negocios que estn vedados por la ley; porejemplo, la mayora de los pases o subdivisiones polticas prohibenel juego bancado o de apuestas, as como legislan para restringir la practica denegocios que atentan contra el inters pblico, tales como: Los consorcios ymonopolios. En consecuencia, otr objetivo de los negocios es prestar un servicio

controlado y sancionado por la sociedad.

Los objetivos de una organizacin deben estar de acuerdo con los deseos de lasociedad, de lo contrario a esa organizacin no se le permite continuar operando.

Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios ala comunidad, con objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que estosobjetivos son cumplidos, una organizacin necesita satisfacer ciertos objetivos queson de su particular inters. Estos son objetivos internos. El primero de ellos es lacabal posicin de la empresa en relacin con sus competidores; una compaapuede desear ser la ms importante, la ms lucrativa, la de mayor crecimiento a la

que produzca el mayor numero de nuevos productos.En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma. Ascomo sta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de lasmejores cualificaciones posibles o, dependiendo de la naturaleza del negocio y losobjetivos gerenciales, puede buscar personal con cualificaciones mnimas. A suvez, grupos de empleados pueden obtener subobjetivos propios, como el deseode ciertos niveles de salarios y beneficios marginales.

Un tercer grupo de objetivos esta dirigido hacia la satisfaccin de los accionistas, yse les consideran internos pues los accionistas, como tales, son parte de la

empresa y no necesariamente los clientes o representantes de la sociedad que lasanciona. Estos objetivos usualmente definen al lucro como meta, de manera quelos accionistas puedan recibir dividendo de sus inversiones en la compaa. Ellucro es tambin necesario para proveer los fondos financieros que permitan ellogro del primeros de los objetivos internos, la deseada posicin relativa de laempresa respecto a sus competidores.
http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/acto-de-comercio/acto-de-comercio.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/industria-ingenieria/industria-ingenieria.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/plan-negocio/plan-negocio.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/metodos-creativos/metodos-creativos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos910/comunidades-de-hombres/comunidades-de-hombres.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/salartp/salartp.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/cntbtres/cntbtres.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/cntbtres/cntbtres.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/salartp/salartp.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos910/comunidades-de-hombres/comunidades-de-hombres.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/metodos-creativos/metodos-creativos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/plan-negocio/plan-negocio.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/industria-ingenieria/industria-ingenieria.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/acto-de-comercio/acto-de-comercio.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml


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En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos einternos. Los primeros son objetivos de servicios; las empresas comerciales

deben, si habrn de mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicioaceptable para los clientes y sancionados por la sociedad. Los objetivos internosdefinen la posicin de una firma respecto de sus competidores y seala metasespecificas para distintos empleados, individual o colectivamente en grupo.Existen tambin objetivos internos dirigidos a satisfacer a los accionistas opropietarios inversionistas. El lucro, nervio vital de una organizacin comercialacta como objetivo y como motivacin, pero no es alcanzable o realizable almenos que las necesidades de los consumidores y usuarios sean satisfechasadecuadamente y que sus objetivos sean sancionados por la sociedad.

6.- Qu entiende por liderazgo?

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, sealaque "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratadode definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el procesode dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir enellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.

En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados oseguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes

del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el procesodel liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seranirrelevante.

En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre loslderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder;pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintasmaneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas delpoder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De

hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunoslderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales paraprovecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto delliderazgo.

El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que elliderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lderque para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como
http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#desahttp://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/Historia/index.shtmlhttp://www.monografias.com/Historia/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#desahttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml


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un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere alos valores y requiere quese ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que,

cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder,puedan elegir con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travsdel proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversosobjetivos especficos"

Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con lasactividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, elconcepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir

sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor partede las organizaciones estn sobreadministradas y sublidereadas. Una personaquizs sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador ) justo yorganizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personastal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y ladevolucin --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar laenerga que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico delmundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a losgerentes que tambin tiene habilidades de lderes.

7.- Cul es la importancia del liderazgo?

1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control

y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lderapropiado.

3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y

malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la

presencia de un liderazgo dinmico.
http://www.monografias.com/trabajos15/etica-axiologia/etica-axiologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/inteligencia-emocional/inteligencia-emocional.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/inteligencia-emocional/inteligencia-emocional.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/etica-axiologia/etica-axiologia.shtml


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8.- Cules son las tendencias del liderazgo?

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos deliderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograrsus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmenteestamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:

1.- Edad del liderazgo de conquista.

Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba eljefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la genteseguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

2.- Edad del liderazgo comercial.

A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal deliderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle comolevantar su nivel de vida.

3.- Edad del liderazgo de organizacin.

Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gentecomenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo seconvirtio en la capacidad de organizarse.

4.- Edad del liderazgo e innovacin.

A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productosy mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Loslderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores ypodan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

5.- Edad del liderazgo de la informacin.

Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez enla dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puedesobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. Ellder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella

que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna ycreativa.

6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".

Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casiconstante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayorhonestidad, nopodemos predecir qu habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderes en
http://www.monografias.com/trabajos910/choque-mundos/choque-mundos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/impu/impu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/innovacion-y-competitividad/innovacion-y-competitividad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/trabajos13/valores/valores.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/valores/valores.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/innovacion-y-competitividad/innovacion-y-competitividad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/impu/impu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos910/choque-mundos/choque-mundos.shtml


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el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan sabercomo se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar saber como pensar para

poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, apesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo.Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn queser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienesestn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describirlo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tantoa corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

9.- Qu tipos de liderazgo conoce?

CASO 1

En la empresa Mayfes, C.A. que se encarga de la confeccin de ropa ntimapara damas, existen varios grupos de amistad.

Marta, Sofa, Elena, Teresa, Carolina y Paula son un grupo de amigas que hantrabajado juntas desde su ingreso, hace cinco aos, en la empresa. Todas sellevan muy bien pero la lder del grupo es Paula una muchacha fuerte de carcter,inteligente y experta en su trabajo.

En una ocasin, una de las otras empleadas renunci y la empresa contrat otramuchacha, la cual se llama Melisa. El supervisor del area de confecciones de trajede bao confi a Sofa el entrenamiento de la nueva trabajadora y ambas pasaronvarias semanas juntas hasta culminar el entrenamiento.

En una oportunidad en la hora del almuerzo, Melisa escucha que las amigasmencionadas anteriormente estn planeando su viaje de fin de semana.Posteriormente en el transcurso del da, Melisa llama a Sofa y le dice: en la horadel almuerzo escuche sin querer que ustedes estn planeando un viaje y quisierasaber si yo podra acompaarla. Y es que me siento un poco sola ya que mispadres viven en el interior y quisiera divertirme un poco. Sofa le responde que ella

cree que no hay ningn problema, pero que le consultar a sus amigas.Sofa rene a sus amigas y le informa lo sucedido. Luego de unos instantes Paularespondi: esa nia no va con nosotras, est claro!. Todas se quedaron mirandounas a otras, y Sofa seal: pero yo le dije que podra ir.

Adems no me parece que exista algn problema. Paula contesto: he dicho queno va y punto!. Sofa se quedo callada y con mucha pena le inform a Melisa queno poda ir con ellas.
http://www.monografias.com/trabajos15/nvas-tecnologias/nvas-tecnologias.shtmlhttp://www.monografias.com/Tecnologia/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/afam/afam.shtml#inhttp://www.monografias.com/trabajos10/afam/afam.shtml#inhttp://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtmlhttp://www.monografias.com/Tecnologia/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/nvas-tecnologias/nvas-tecnologias.shtml


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Tipo de Liderazgo: Autcrata

CASO 2

En la empresa Mc. Pollo, C.A., un local de comida rpida se presenta lasiguiente situacin:

El Sr. Gonzlez es el encargado del local mencionado y est tomando unadecisin en cuanto de unos de sus empleados.

En el rea de despacho, en horas de mayor afluencia de clientes. El trabajadorMartnez es muy lento a pesar que ese tiene tiempo en la empresa y ocasionainconvenientes su lentitud.

A primera hora del viernes, Gonzlez Llama a Martnez en fu oficina:

Martnez, buenos das!

Te he llamado para informarte que ha partir del da lunes no trabajaras en el reade despacho.

Martnez pregunta Porqu.

Esta decisin la he tomado porque ltimamente he observado que estas un pocolento en las horas de mayor afluencia de clientes y esto ocasiona la queja de losmismos. Yo se que eres una persona trabajadora, puntual, responsable por esotrabajas en reas internas para que tomes un poco ms de experiencia y luego

volveremos a hablar del asunto. Quiero saber que opinas al respecto?Sr. Gonzlez realmente me parece buena idea, as atenderemos mejor a nuestrosclientes y despus que adquiera ms experiencia volveremos a conversar cuandoest preparado. Gracias Sr.: Gonzlez

Tipo de Liderazgo: Demcrata

10.- Cmo define lo que es un gerente?

Persona, con plena capacidad jurdica, que dirige una empresa por cuenta yencargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar,supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando estn.
http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/empresario/empresario.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/empresario/empresario.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml


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11.- Cules son los tipos de gerentes que conoce?

Se ha usado el trmino gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir

las cuatro actividades bsicas de la administracin en el desarrollo de susrelaciones. Una manera de captar la complejidad de la administracin es entenderque los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organizacin y dediferentes rangos de actividades dentro de ellas. Despus de analizar el nivel y elalcance de diversos tipos de gerentes, s ver tambin que diferentes tipos deadministracin refuerzan diferentes capacidades y roles.

NIVELES DE LA ADMINISTRACIN

Gerentes de Primera Lnea

Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel msbajo de una organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel. Losgerentes de primera lnea dirigen a empleados que no son gerentes; nosupervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera lnea seranel jefe o el supervisor de produccin de una planta fabril, el supervisor tcnico deun departamento de investigacin y el supervisor de una oficina grande. Confrecuencia; los gerentes de primera lnea reciben el nombre de "supervisores". Eldirector de una escuela tambin es un gerente de primer nivel, al igual que unmanager de un equipo de bisbol de ligas mayores.

Gerentes Medios

El trmino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin. Losgerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles msbajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidadgeneral de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner enprctica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus gerentesy las capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es un mando medio; algunosgerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de produccin, y a su vez, elladepende de Vladimir.

La Alta gerencia

La alta gerencia est compuesta por una cantidad de personas comparativamentepequea y es la responsable de administrar toda la organizacin. Estas personasreciben el nombre de ejecutivos. Establecen las polticas de las operaciones ydirigen la interaccin de la organizacin con su entorno. Algunos cargos tpicos dela alta gerencia son "director general ejecutivo", "director" y "subdirector".
http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/artcomu/artcomu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos53/lanzadores-beisbol/lanzadores-beisbol.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/interaccion-comunicacion-exploracion-teorica-conceptual/interaccion-comunicacion-exploracion-teorica-conceptual.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/interaccion-comunicacion-exploracion-teorica-conceptual/interaccion-comunicacion-exploracion-teorica-conceptual.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos53/lanzadores-beisbol/lanzadores-beisbol.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/artcomu/artcomu.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtml


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12.- Cundo un lder y un gerente son exitosos?

Es muy fcil mirar al gerente y decir Cul es el problema? Cualquiera puede

hacer lo que l hace. En realidad, se necesita mucho esfuerzo para convertirse enun gerente exitoso. Esto no se refiere al jefe tirano, sino del que mantiene sudepartamento funcionando de la mejor manera, cuyo personal no falta al trabajo yquien demuestra de formaconsistente resultados positivos en trminos deproductividad. Si quieres ser esa persona, puedes comenzar a tomar medidasahora para ser un buen gerente.

1. Conoce tu departamento

Qu es exactamente lo que tu departamento hace, produce, arregla o litiga?Tienes ms posibilidades de ser exitoso cuando te familiarizas con la misin y lasmetas de tu departamento. Si tu rea no tiene misin o metas necesitaras juntar ala gente e identificar una. Es muy fcil darse cuenta de los resultados exitososcuando se trabaja para lograr metas mensurables.

2. Conoce a tu personal

Intersate en las personas que trabajan bajo tu direccin, de manera que sepaslas cosas que son importantes para ellos. Los negocios son negocios perofuncionan gracias a los esfuerzos de las personas como t. Preocpate de ellos yse preocuparan de las metas comunes. Trtalos con desprecio y tus mejoresesfuerzos no servirn de nada.

3. Infrmate acerca de que tareas les corresponden a cada quien

No necesitas ser un experto en todo lo de tu departamento, pero necesitassaberquin es el experto y quien es responsable de que las cosas se lleven a cabo. Las

personas se toman vacaciones, los nios se enferman y necesitan de la compaade sus padres, los trabajadores visitan al doctor o a los abogados. No quieres queel departamento no produzca porque falta un miembro crtico.4. Entrate de las polticas del entorno de tu negocio

Cuando identificas y trabajas con las personas adecuadas, no necesitasmentir,engaar o robar para ser exitoso. Pon cara de pker cuando debas trabajar con


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personas difciles y has tu mejor esfuerzo para estar del lado correcto de esosindividuos que dirigen el lugar tras las escenas.5. Conoce tu trabajo

Lee la descripcin de tu trabajo y compromtete. Completa las tareas que se tehan asignado cuando se supone que debes completarlas. Ayuda a otrosdepartamentos cuando termines tus tareas.

13.- Por qu es necesaria la planificacin para la gerencia?

Los cambios sustanciales en plano econmico, poltico y tecnolgico quehan tenido lugar en el mbito internacional y el impacto directo de ellos en laeconoma han trasformado el entorno y las condiciones en que operan nuestras

empresas.El ambiente competitivo que existe hoy en da, se ha generado en gran parte aldesarrollo constante dela Tecnologa, de la sociedad, de la economa y de losconocimientos (informaciones basadas en Internet), etc. Esto ha llevado a lasempresas a desarrollar nuevas estrategias de negocios, para no solamenteadaptarse a este ambiente, sino para lograr una ventaja competitiva. Para lograresta adaptacin, las empresas se han visto forzadas a realizaranlisis exhaustivos para poder cambiar las nuevas tecnologas con los procesosde negocio y de esta forma cubrir de una manera ms eficiente las necesidadesde sus clientes sin olvidar sus objetivos empresariales. Estos anlisis ymodificaciones han generado innumerables tendencias tales como la reingeniera

entre otros.La implementacin de los nuevos cambios ha impactado fuertemente a lasempresas, debido a que en ocasiones, las empresas no se encuentran preparadaspara un cambio en sus procesos de negocio. Por lo tanto, es importante realizarpreviamente una plantacin estratgica que apoyara a una empresa a alcanzar laventaja competitiva deseada.Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metasplanteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn laamplitud y magnitud de la empresa.Es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividadesdebe ejecutar cada unidad operativa, y sea de niveles superiores o niveles

inferiores.Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicacinde los planes estratgicos, es de considerarse que es fundamental conocer yejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por lasempresas.Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud ycuidado la misin que la va a regir, la misin es fundamental, ya que esta


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representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va hasuministrar a los consumidores.Hoy en da, la planeacin estratgica ha sido una herramienta que haevolucionado, y comprende desde la plantacin de procesos ya anlisissituacional para incursionar en nuevos mercados.La estabilidad y funcionamiento de las empresas se reduce cada vez mas y pasana primer plano las situaciones de cambio, lo que exige unanueva mentalidad en los dirigentes.En esta batalla que vienen librando las empresas, por aportar cada da msdivisas al pas, resulta de mucha importancia que cada una de las empresascuente y realice un Plan Estratgico de Mercado.En el presente trabajo desarrollaremos que es y cmo debe llevarse unaPlantacin Estratgica poniendo a consideracin varias matrices de anlisis,trabajo y evaluacin, matrices que sern aplicadas en cada una de las etapas dela planeacin estratgica.


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CUESTIONARIO N 2

1.- Estudie la gerencia de una MYPE de Sullana y mencione como incide en susresultados.

Para efectos de este trabajo se seleccion la empresa Mega Market, empresa

peruana de supermercados. Su actividad es la venta al por menor de productoscomestibles, panadera y snack.

El sistema de trabajo de la empresa esta compuesta por varias reas quepermiten el buen funcionamiento, este sistema consiste en un determinadonmero de terminales o punto de venta como primera rea donde se realiza laatencin al cliente y la toma de pedido, a continuacin se encuentra el rea de

caja donde se realiza la cobranza, la emisin de boletas y/o facturas. Luegotenemos en la misma caja a una persona cuya funcin principal es la entrega delos productos a los clientes; el rea de logstica se encarga del control y reposicinde existencias, de la distribucin de las gndolas y realizar los pedidos a losproveedores, por ltimo tenemos al rea de supervisin de marketing, cuyaresponsabilidad es velar por la buena exhibicin de las gndolas con lasrespectivas ofertas bien sealizadas.

Las operaciones bsicas del negocio son: Venta, cobranza, cambio de productos,

salida de mercadera, solicitud de mercadera, recepcin de mercadera,supervisin, control de mermas, campaas promocinales, reposicin degndolas.

Se habla de las Caractersticas de la empresa, esta parte esta referida a comoesta actualmente la empresa, su historia, organigrama, estructura, etc. Luego de laOrganizacin, que es donde se explica detalladamente como esta conformada elrea donde me desempeo y todo aquello que se realiza en la administracin deMega Market. En cuanto a los Servicios, se detallan lo que el supermercado ofrecea todos los clientes de la ciudad de Sullana. Adems un Anlisis de los posiblesservicios que se pueden brindan posteriormente.

Con respecto al Portal electrnico, veremos de cmo esta creado, dividido, diseo,estructura, etc. Veremos la parte de la evaluacin de las 4F, la Matriz deevaluacin a Nivel Tecnolgico y a nivel de difusin. Las Propuestas de mejora delportal, en el caso del Supermercado Mega Market, no exista un portal electrnico,por lo que se ha realizado uno, con diseo muy gil e interactivo, se puede visitar


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en internet a travs de la direccin web que se mencionara mas adelante. Y porltimo la Propuesta de gestin de informacin, es como podemos administrar la

informacin, y se puede trabajar con ella, darle seguridad y funcionamiento.Mega Market es una gran familia que brinda un grato ambiente de trabajo, contoda la motivacin y un alto nivel de profesionalismo.

En Mega Market cuenta con 45 empleados que trabajan en contacto directo con elcliente, los cuales han sido capacitados debidamente para brindarles el mejorservicio y 10 personas en el rea de administracin, velando por el buenfuncionamiento de la empresa.

EL personal que labora en Mega Market, es seleccionado por la propia empresa atravs del departamento de personal.

Su organizacin de Mega Market representa en que cada departamento tiene unlder responsable del departamento. El lder tiene la facultad de tomar decisionesde acuerdo a su rea especfica, comunicado a gerencia de la decisin que seesta tomando.

Desde el rea administrativa se debe tomar en cuenta como se est realizando elfuncionamiento de las diferentes reas de la empresa, elaborando planes de

accin a diferentes situaciones que la competencia presente e ideando ofertaspara determinados periodos en convenio con los proveedores; as como tambinverificar constantemente como est el servicio brindado a los clientes, paraatender sus dudas y comentarios respecto a la empresa.JEFATURA DE TRANSFORMACIONGerente General

AdministracinCONTABILIDAD

ACCIONISTAS

Asesoria LegalPRODUCCION

JEFATURA DE VENTAS Y MARKETINGSUPERVISOR JEFE DE PISO

CUENTAS CORRIENTESSEGURIDAD


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LIMPIEZAJef de Conica

PANADERIAFACTURACIONTESORERIA

ALMACENCOMPRAS

2.- Por qu es importante la gerencia y el liderazgo en un ambiente muydinmico e incierto como Sullana?

Los atributos para liderar con xito una empresa en la economa del conocimiento

de la sociedad post-capitalista parecen mucho ms exigentes que los de antao:las exigencias que demanda el entorno parecen mayores y muy diferentes, comotambin parecen diferentes los tipos y mezclas de liderazgos elegibles y lo queellos exigen.Mucho ms all de los enfoques -progresivos- de benchmarking y mejoramientocontinuo de procesos y productos que progresivamente han desvado imgenes ydisminuido mrgenes -y de aquellos ms recientes como competencia ehipercompetencia, contradictorios entre s- nos encontrbamos en un mundoglobal de innovacin -radical- en productos y negocios que generaba imgenesdistintivas y mrgenes sin parangn, en tiempo record. Cambi esto lo ocurrido el11.9.01?: aparentemente s, y en forma notable. El nuevo tipo de confrontaciones

en curso est generando tambin nuevos desafos y nuevas maneras deafrontarlos con xito, de lo cual la humanidad saldr probablemente fortalecida ytal vez beneficiada: mi apreciacin es que la innovacin se acelerar en todaspartes y en todos los campos. Solamente los que sigan el ritmo del cambiosobrevivirn con xito: incluso -obviamente- en lo poltico.

En cualquier circunstancia, para alcanzar y mantener un xito sostenido no bastacon tener deseos de lograrlo, es necesario tambin disponer de un modelo deaccin de una gua ampliamente adaptable a las circunstancias. La accinconducir con ms calidad, efectividad y eficiencia -esto es productividad- al logrodel xito buscado, si se gua por una visin sistmica de lo que se quiere alcanzar

y de cmo lograrlo, en diferentes entornos.

Lograr esto tambin requiere ingenio y capacidad para trascender el pasado y -desde el presente- disear, construir y recorrer nuevos caminos y procesos, quepermitan alcanzar y formar parte -exitosamente- del porvenir deseado.


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3.- Mencione un lder Sullanero y resalte su tipo de liderazgo.

El extinto Sam Walton, fundador de la enormemente exitosa cadena de bazaresWal-Mart, a menudo visitaba sus negocios para tener una charla con losempleados. Recorra los pasillos, hablaba sobre los productos y servicios con losclientes, y conversaba largamente con los gerentes de negocio y departamentosobre el modo de hacer las cosas en Wal-Mart.

A menudo tomaba el micrfono y estimulaba a todos los empleados con unacharla en su propio estilo domstico. La mayora de ellos experimentaban unaespecie de exaltacin, de afirmacin del valor de lo que estaban haciendo, cuandol viejo apareca en los lugares de trabajo.

Su mensaje no era muy complicado; no era ciencia espacial ni estadstica sobre laparticipacin en el mercado ni reglas y regulaciones. Siempre se trataba de lamisma idea simple: estamos aqu para crear valor para nuestros clientes;ustedes pueden enorgullecerse de lo que hacen y de lo que aportan, y si hay algoque sus gerentes o yo tengamos que hacer para que ustedes puedan realizarmejor sus tareas, queremos que nos lo digan.

Sam Walton era un evangelista ejecutivo. Era un logotipo humano. Entre elpersonal de Wal-Mart, su sola presencia se haba convertido en un mensajesimblico que desencadenaba una constelacin de ideas y sentimientos.

Asociaban el logotipo con el mensaje superior de la creacin de valor.Aunque tena miles de millones de dlares, prefera desplazarse en una vieja

camioneta, y a menudo se lo vea salir de una oficina muy modesta con ropa pocovistosa. No daba la impresin de ser un capitalista distante, rico, de mucho poder;para los empleados de Wal-Mart era sencillamente Sam. Y su mensaje era simplee indiscutible: todos estamos aqu para crear valor.

Bill Marriott, presidente de la multimillonaria Marriott Corporation, pasa hasta lacuarta parte de su tiempo viajando por EEUU, Europa y otros lugares, para visitara los empleados de los hoteles y los servicios de comida de la compaa. Lo hevisto entrar en un hotel y demostrarle al personal que l tiene todo el tiempo delmundo para hablar con ellos y escuchar sus ideas sobre lo que estn haciendo.Se introduce en prcticamente todos los departamentos de un hotel, estrecha las

manos de los cocineros, las asistentas, los empleados de recepcin, los botones,los operarios de mantenimiento y los encargados de la limpieza. El efecto eselctrico. Aqu estoy yo, piensa una ama de casa, una persona comn ytrabajadora, dndole la mano al presidente del directorio de la MarriotCorporation.

Quiz les parezca cursi a muchos ejecutivos y personas de mentalidad


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administrativa, pero, para quien estrecha la mano de Marriott, sa es unaexperiencia muy potente.

Todas las veces que puede, Marriott les dice a sus gerentes: Cuiden a losempleados, y ellos cuidarn a los clientes. Reconoce que una dimensin crtica desu papel es servir como smbolo para el mensaje del valor de cliente. Cuando laparece, su presencia misma es el mensaje. Lo que diga slo puede aadiralgunos detalles al mensaje bsico que es: Todos estamos aqu para crear valor.

4.- Considera Ud. Que un empleado de bajo nivel podra convertirse en gerente ylder de una empresa? Explquelo.

El pilar fundamental para que una empresa u organizacin funcione es contar conbuenos lderes o jefes, de ellos depende en manera directa la calidad delproducto, el rumbo de la empresa y el xito de esta. De acuerdo con AdolfoTun, consultor y fundador de Mesa Consultores, las empresas que cuentan conuna buena figura de liderazgo tienen el 76% de probabilidad de que la compaacrezca.Un jefe ejemplares aqul que no slo cuenta con el conocimiento y laexperiencia, sino el que ejecuta de manera imparcial, aqul que predica con elejemplo y el que conoce los objetivos de la organizacin y el departamento al quepertenece.

Sin embargo, el lder o coach, por increble que parezca, tambin forma partedel capital humano de las empresas y con ello, los errores forman parte de suaprendizaje. De acuerdo con los expertos, la clave para que una direccin seaexitosa no radica en que el jefe no los cometa, sino en que sepa remediarlos.Ser un buen jefe puede llegar a ser estresante y complicado, principalmentecuando se busca el respeto y colaboracin de los empleados, es por ello que lasacciones de un jefe suelen ser mucho ms valiosas que las de otros componentesde la empresa. Ante ello, Adolfo Tun comparte las 10 acciones que un jefe nopuede hacer:No escuchar: Saber escuchar lo que los colaboradores dicen es necesario paraque la relacin entre los directivos y los empleados se realicen de forma

adecuada. Un jefe que no tiene tiempo para hacerlo o que simplemente no quierepuede perder el respeto y credibilidad de sus empleados.No predicar con el ejemplo: Cuando un jefe tiende a contradecirse, losempleados tambin llegarn a hacerlo. Esto es necesario para que tuscolaboradores participen en los reglamentos de las empresas. Si un jefe prohbeuna accin en las empresas y l lo realiza, tarde o temprano sus empleados harnlo mismo.Jefe deshumanizado: Un jefe que no trata con respeto a su capital humano crea


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antipata y resistencia de sus colaboradores. Cuando no existe identificacin entrelas empresas y sus trabajadores, las malas actitudes, descontentos e inadecuados

ambientes laborales son el resultado.Ser pasivo: El jefe es el volante de un auto, si carece de motivacin, proyectividade innovacin, el auto nunca llegar a su destino. Es por ello que un jefe siempredebe estar pensando en nuevos alcances y metas para poder impulsar a susempleados a tambin realizarlas.Ser soberbio: La falta de humildad es uno de los errores ms grandes que pudetener un jefe o lder. Saber compartir con tus empleados y reconocer tus aciertos yerrores har que la relacin con tus colaboradores sea ms placentera. Esimportante recordar que todos forman parte de la organizacin y que tanto elloscomo t son importantes para el buen funcionamiento de la empresa.Mandar y no dirigir: Llegar a ser una persona con decisin y mando no quiere

decir ser una persona prepotente y autoritaria, es por ello que el saber dirigir demanera humanizada es necesario para que los colaboradores respeten al jefe porsus aptitudes y calidad humana, no por miedo o inseguridad. Hay que aprender adirigir.No saber hablar con tus empleados: Disfrazar las cosas no es una opcin. Esimportante aprender a hablar de manera directa, pero cuidando las formas.No ser un ejemplo: Si un lder pierde la capacidad de inspirar, pierde la direccinde su equipo. Es importante llevar a los colaboradores hacia lo que se quierealcanzar, pero con el mismo nfasis con el que lderes lo realizan, ser un ejemplopara tus trabajadores es fundamental para mantener el respeto y fidelidad de losmismos.

Carecer de perseverancia: Luchar por lo que se quiere es fundamental para elxito personal y profesional, si un lder carece de ello, los resultados en lasempresas sern mediocres. Mantener el espritu de perseverancia es clave en unabuena direccin.Subestimar al capital humano: Nunca le digas a tus colaboradores que no creesen lo que ellos hacen, subestimar su trabajo es menospreciar sus capacidades.Una empresa con trabajadores inseguros y con baja autoestima es una empresasin identidad.Si bien no es fcil comportarse de una forma perfecta, s es posible evitar este tipode actitudes que pueden perjudicar la calidad de vida de tus colaboradores y versereflejado en los resultados de productividad en tu empresa.

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