I N 8 T I T U T O T E C N O L Ó G I C O DE LA C O N S T R U C C I Ó N

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

" a RECURSO HUMANO EN LA IMPLEMENTAC1ÓN DE

SISTEAAAS DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD"

T E S I S QUE PARA OBTENER EL TITULO DE:

A D M I N I S T R A D O R DE E M P R E S A S

P R E S E N T A :

ALCANTARA VÁZQUEZ JOSÉ LUIS

ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL POR LA SECRETARIA DE EDUCACIÓN PÚBLICA, CONFORME AL ACUERDO No. 00952060 DE FECHA 7 DE MARZO DE 1996

ASESOR:

M. en A. GERARDO DIAZ CAREAGA

MÉXICO, D. F. 2002

ABSTRACT

"EL RECURSO HUMANO EN LA IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD"

El Presente trabajo de tesis se desarrolla de la siguiente forma:

En el primer y segundo capítulos se dará una introducción general al marco teórico de las normas internacionales de calidad, a las cuales obedecen los Sistemas de Aseguramiento de Calidad, sus antecedentes, desarrollo y proceso de expansión mundial, del mimo modo se abordarán conceptos generales con respecto a la calidad y los modelos surgidos a partir de la idea de la satisfacción de los requisitos de un producto o servicio.

En el tercer capitulo se explicarán los principios básicos del diseño, implementación y estructuración de Sistemas de Aseguramiento de Calidad y los requisitos de la norma ISO 9000.

En el cuarto capítulo se desarrollará la importancia de vincular a todo el personal de la organización el proceso de implantar el sistema de aseguramiento de calidad, proponiendo que el modelo se desarrolle a partir de una evaluación diagnóstica del desempeño de cada unidad de operación que sirva como referencia para la medición de resultados posteriores a la implantación del sistema.

El presente trabajo pretende servir como elemento a considerar para la implementación de sistemas de aseguramiento de calidad teniendo como eje rector la vinculación del personal de todos los niveles de la pirámide ocupacional de la organización.

José Luis Alcántara Vázquez

A Dios

- Gracias, porque me has prestado vida, y me permites compartir con mis seres más queridos.

A mis padres, hermanos y amigos

- Por ser las alas que me proporcionan estabilidad y ser ejemplo de perseverancia, por que gracias a ello, he podido dar este pequeño paso en el camino de la superación.

Al Instituto

- Gracias por mantener vivo en miel deseo de construirme un mejor futuro como persona y como profesional.

A mis profesores

- Gracias, por que en ustedes se fincó mucho de lo que ahora soy.

Doctora Perla

- Gracias, por impulsarme, por las llamadas de atención y por sobre todo, inspirarme una actitud de compromiso y entrega que en pocos he conocido.

Al maestro, profesor y ante todo amigo

- Gerardo Díaz, gracias porque me permitiste tomar de tu tiempo para asesorarme y robarte un poco de tu entusiasmo y ganas de ser siempre el mejor.

Mamá

- Gracias y en donde estés sábete que te amo.

José Luis Alcántara Vázquez

ÍNDICE

CAPITULO 1. INTRODUCCIÓN 03 1.1. Conceptos generales 05 1.2. La calidad, evolución conceptual y enfoque de gestión 05 1.3. Síntesis de los conceptos de calidad 14 1.4. Dimensiones de la calidad del producto 15 1.5. Evolución de los enfoques de gestión de calidad 17 1.6. El aseguramiento de calidad 21

CAPITULO 2. MARCO TEÓRICO DE LA NORMA ISO 9000 27 2.1. Surgimiento y evolución de las normas ISO 9000 28 2.2. ¿Quién desarrolló la serie ISO 9000? 28 2.3. Fundamentos de la ISO 9000 30 2.4. Certificación de sistemas de calidad 35

CAPITULO 3. IMPLEMANTACIÓN DE SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD 37 3.1. Diseño de puestos 38 3.2. Estructura organizacional 41 3.3. Procesos información - decisión 51 3.4. Los requisitos de la norma 54 3.5. Política de calidad de la organización 72 3.6. Desarrollo de manuales de calidad 73

CAPITULO 4. EL FACTOR HUMANO EN EL MODELO DE CALIDAD 77 4.1. Importancia de la ordenación de incentivos y del

comportamiento 78 4.2. Evaluación diagnóstica 81 4.3. Integración a la implementación del SAC 82 4.4. Evaluación de resultados 86

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 89

BIBLIOGRAFÍA 98

GLOSARIO DE CALIDAD 101

CAPITULO 1

INTRODUCCIÓN

1. INTRODUCCIÓN

En actualidad a nivel mundial las normas ISO 9000 e ISO 14000 son requeridas,

debido a que garantizan la calidad de un producto mediante la implementación de

controles exhaustivos, asegurándose de que todos los procesos que han

intervenido en su fabricación operan dentro de las características previstas.

La normalización es el punto de partida en la estrategia de la calidad, así como

para la posterior certificación de las empresas.

Estas normas fueron escritas con el espíritu de que la calidad de un producto o

servicio no nace de controles eficientes, si no de un proceso productivo y de

soportes que operan adecuadamente. De esta forma son normas que se aplican a

las organizaciones y no a los productos o servicios de estas. Su implementación

asegura al cliente que la calidad del producto o servicio que él esta comprando se

mantendrá en el tiempo. En la medida que existan empresas que no hayan sido

certificadas constituye la norma una diferenciación en el mercado. Sin embargo

con el tiempo se transformará en algo habitual y se comenzará la discriminación

hacia empresas no certificadas. Esto ya ocurre hoy en países desarrollados en

donde los departamentos de compras de grandes corporaciones exigen el

cumplimiento de la norma a todos sus proveedores.

Pero, ¿en algún momento se contempla al factor humano en la implementación de

los Sistemas de Aseguramiento de Calidad?, ¿Es el factor humano y sus

características importantes para la correcta y real funcionalidad del mismo?.

El factor humano es una de las complejidades más relevantes en cualquier

organización y más si esta se encuentra en proceso de cambio, cuando la

organización plantea cambios, cuando los pone en práctica y cuando evalúa los

resultados, será primordial el análisis de las acciones y reacciones de los

O

miembros de la organización para conocer el contexto en el que el cambio se esta

implementando.

Los Sistemas de Aseguramiento de Calidad en las organizaciones, son una

propuesta de cambio, en ocasiones cambios no muy sustanciales, en otras

radicales, por la tanto se debe conocer las necesidades e inquietudes del personal

con respecto al cambio que se plantea, y sobre todo la cultura, la capacidad y las

habilidades de nuestra organización para lograrlo.

1.1. Conceptos Generales

Recurso humano.- En el presente trabajo entenderemos como las personas que

interactúan como unidades de trabajo para lograr los objetivos y metas de la

organización a través de las actividades previamente establecidas.

Implementación.- Fase posterior al diseño y estructuración del Sistema de

Aseguramiento de Calidad en la que se involucra a todas las unidades funcionales

de la organización para el cumplimiento de los objetivos de calidad.

Sistema.- Conjunto de personas, recursos materiales, técnicos, financieros e

intelectuales que interactúan entre si para lograr un objetivo determinado a priori.

Aseguramiento de Calidad.- Estructura organizacional que comprende los

procedimientos, procesos y recursos necesarios para ¡mplementar y lograr la

administración de la calidad en la organización.

1.2. La Calidad. Evolución Conceptual y Enfoques de Gestión.

La gestión de la calidad comprende un conjunto de principios y métodos cuya

aplicación está en auge, con independencia de la naturaleza de la actividad de la

O

empresa o de su tamaño. El ritmo de publicación de libros y monografías, y el

número de revistas y artículos dedicados a este enfoque de dirección, no ha

dejado de crecer en los últimos años. Del mismo modo, se observa la aparición de

organismos públicos y privados dedicados a su promoción. La creación de la

EFQM' en 1988, y la influencia que esta asociación está teniendo en Europa,

principalmente por la difusión de su modelo de excelencia en la gestión, es un

buen ejemplo de ello.

Es necesario reconocer, sin embargo, que en el ámbito de este marco de trabajo

se aglutinan las iniciativas más dispares. Diversos autores han acuñado vocablos

o conceptos propios para referirse a conjuntos de problemas idénticos, generando

confusión en el tema objeto de estudio. Otros, toman conceptos clásicos de

dirección y los incluyen, con denominaciones distintas, dentro de los programas de

gestión de la calidad como algo novedoso. Todo lo cual hace necesario presentar,

de un modo ordenado y sistemático, los conceptos que vamos a utilizar cuando

hablamos de calidad, así como los diversos enfoques de gestión de la calidad y

los principios que propugnan.

El objeto es presentar el concepto de calidad y la evolución del mismo, asi como

los distintos enfoques que se han originado con la evolución y enriquecimiento de

esta disciplina.

Concepto de calidad y dimensiones que lo componen

Los conceptos de calidad y de gestión de la calidad han evolucionado

considerablemente a lo largo de los últimos setenta años, dando lugar a sucesivas

teorías y enfoques que han ido complementando los enfoques anteriores hasta

llegar a la denominada gestión de la calidad total. En este capítulo presento

diferentes interpretaciones frecuentemente realizadas sobre el concepto de

calidad en un sentido amplio, es decir, en referencia al producto, procesos,

O

sistemas y empresa en su globalidad, llevaré a cabo una síntesis de las mismas, y

describiré las diferentes dimensiones que componen el concepto de calidad

cuando ésta se refiere estrictamente al producto.

Es imprescindible conocer a qué convenciones me refiero cuando hablo de calidad

y acotar exactamente qué estoy definiendo, ya que la diversidad de propuestas

existentes en la literatura especializada puede crear cierta confusión en quienes

se introducen en este ámbito de trabajo.

La clásica adecuación al uso de Juran (1974), la interesante propuesta de Garvin

(1988) de calidad como simple y no analizable propiedad que se aprende a

reconocer sólo a través de la experiencia, la específica conformidad con los

requerimientos1, o la que pone en cuestión la propia definición de calidad al

asegurar que la calidad no es ni mente ni materia, sino una tercera entidad

independiente de las dos2, algo que se conoce, pero sobre lo que es difícil

establecer un juicio objetivo, son sólo unos pocos ejemplos que ilustran las

enormes diferencias entre formas de entender la calidad.

Por otro lado, cuando se habla de calidad no se suele precisar el objeto al que se

atribuye esa cualidad, que suele estar en el producto, el servicio, el proceso, o la

propia empresa y sus sistemas de gestión.

Otros autores realizan una síntesis de las definiciones del concepto en las que

pueden encuadrarse, entre otras, las propuestas por los autores más conocidos

como Deming, Juran, Feigenbaum o Crosby3. Podemos agrupar la mayor parte de

las definiciones de Calidad dentro de alguna de las cuatro categorías siguientes:

a> Calidad entendida Como conformidad a unas especificaciones;

1 Crosby, P.B. (1979): Quality is free, Mentor, U.S.A. 2 Pirsig, H. (1974): Zen and the art of motorcycle maintenance. Bantam, Londres

b> Calidad como satisfacción de las expectativas del cliente;

o Calidad como valor; y

d> Calidad como excelencia.

Calidad como conformidad

La calidad entendida como conformidad con unas especificaciones es una idea

que surge en el ámbito del taller y de la fábrica de manufacturas. A finales del siglo

XIX y principios del XX, el objetivo de las empresas manufactureras era conseguir

la producción en masa de productos iguales y sin defectos. Se trataba de

conseguir que todas las piezas del mismo tipo fueran iguales e intercambiables. Lo

importante, pues, era conseguir una producción estándar que permitiera obtener

piezas y productos idénticos. De esta forma la calidad equivale a la no variabilidad

de procesos y productos.

Esta visión de la calidad está enraizada en los postulados tayloristas y fordistas y

su mayor logro es el control estadístico de procesos, que trata de eliminar el

elevado costo de la inspección masiva. La calidad de los productos es medida a

través de indicadores cuantitativos, los cuales permiten ver la conformidad de los

productos con las especificaciones diseñadas.

Se trata de un concepto útil en mercados de productos industriales, fácil de

implantar y administrar, y que puede ser medido y controlado con exactitud. La

aplicación de este concepto de calidad implica incrementos de la eficiencia en

aquellas partes de la organización que afrontan menores grados de incertidumbre

y en las que es más fácil definir especificaciones: producción, facturación, servicio

bajo contrato, etc. En general, Siempre que sea posible identificar correctamente

las especificaciones exigidas por el cliente, y siempre que éstas tengan un grado

suficiente de estabilidad en el tiempo, de tal modo que sea posible la

5 Gaivin, ü. A. (1988); Mananing Quality, The strategic and competitive edge. The Free Press

O

estandarización de procesos y productos. Este concepto de calidad será de muy

fácil aplicación.

Además, como se desprende de lo anteriormente dicho, este concepto de calidad

no va a ser operativo en aquellas transacciones en las que las especificaciones no

pueden ser establecidas o son muy cambiantes, ya que en estos casos no es

posible aplicar el criterio de conformidad.

Por último, el mayor inconveniente de esta definición, que puede ser aplicada a

productos, servicios y procesos, es que se centra en la eficiencia pero no en la

eficacia. La estandarización necesaria para aplicar este concepto puede perjudicar

la capacidad de adaptación de las empresas a los cambios del mercado,

abocándolas a una situación de eficiencia interna, pero de dificultad para

adaptarse y cumplir sus objetivos.

En efecto, si la empresa concentra sus esfuerzos en materia de calidad,

exclusivamente con esta perspectiva interna de mejorar la conformidad de

productos, servicios y procesos, sin cuestionarse la utilidad de los propios

procesos o las posibilidades futuras de productos y servicios en base a los análisis

necesarios del entorno competitivo y de los mercados, las posibilidades de quedar

desplazada del mercado son muy altas. Los conceptos de calidad con una

perspectiva externa ponen su acento, por el contrario, en la utilidad de los

productos y servicios, en su valor para los usuarios y en la satisfacción que

producen, alejándose así del concepto de pura conformidad al estándar que

hemos descrito.

Calidad como satisfacción de las expectativas del cliente

La evolución de la gestión de la calidad desde una perspectiva muy centrada en la

producción hasta perspectivas que integran la dimensión del mercado, ha tenido

O

como consecuencia el dar cada vez mayor importancia a la satisfacción de las

expectativas de los clientes como eje central y principio básico de la calidad. En

este sentido un producto o servicio será de calidad cuando satisfaga o exceda las

expectativas del cliente.

Esta definición del concepto de calidad hace necesario un conjunto de factores

subjetivos de tal manera que puedan ser medidos. Los clientes, ciertamente, no

conocen las especificaciones que permiten juzgar la calidad de un modo objetivo;

pero sí tienen expectativas y éstas son susceptibles de medición, aun cuando esta

medición pueda ser una cuestión difícil en muchos casos.

Se trata de una definición enfocada hacia el exterior de la organización y, por

tanto, va a ser especialmente sensible a los cambios del mercado. Si una empresa

descubre los factores que conforman las expectativas de sus diversos clientes y

es capaz de monitorizarlos, puede afirmarse que habrá adquirido las bases para

una ventaja competitiva importante. Dicha organización estará en situación de

elegir los atributos del producto o servicio sobre los que cimentará su estrategia

producto - mercado.

El mayor inconveniente de esta definición es que está basada en expectativas de

clientes que son difíciles de detectar, medir y ponderar. Cada cliente puede tener

un conjunto de expectativas distintas, con ponderaciones también distintas. Es

más, en ocasiones el cliente no tiene expectativas a priori, ya que no prevé qué

producto o servicio va a recibir, bien por ser éste radicalmente nuevo, bien por ser

de consumo esporádico o poco habitual.

También debe tenerse en cuenta que un juicio basado en expectativas está

afectado por elementos circunstanciales que escapan, al menos en parte, del

ámbito de gestión de la empresa. Este es el caso de las actitudes previas al acto

de consumo y los factores del entorno del sujeto que pueden modificarlas. Por

tanto, una misma persona, ante un mismo servicio o producto consumido en

momentos distintos del tiempo, puede tener actitudes distintas y/o emitir juicios

diferentes. Lo cual indica otro de los inconvenientes de este concepto de calidad:

los juicios sobre calidad basados en expectativas pueden no tener suficiente

estabilidad en el tiempo.

Además, cuando la competencia impone a la empresa un control débil sobre sus

clientes, tal y como frecuentemente ocurre, lo expuesto en el párrafo anterior

puede llevar a situaciones confusas en las que es difícil distinguir cuál es el nivel

de calidad percibido, y si la satisfacción del cliente es consecuencia o no de una

forma objetivamente satisfactoria de proporcionar el servicio al cliente.

Calidad como valor con relación al precio

Esta concepción es aplicable, como la anterior, a productos y servicios. Los

autores que utilizan esta definición entienden que la noción de valor debe ser

incluida en la definición de calidad. Propugnan que tanto precio como calidad

deben ser tenidos en cuenta en un mercado competitivo. Asi se plantea que la

calidad no tiene el sentido popular de lo mejor en un sentido absoluto4. Significa lo

mejor para cierto consumidor en función del uso actual del producto - servicio y de

su mejor precio de venta. Es decir, la calidad de un producto no puede ser

desligada de su coste y de su precio.

En el mismo sentido Abbott subraya que si los economistas, cuando estudian la

función de utilidad del consumidor, sólo estudian el precio y las cantidades

consumidas de los diferentes bienes, olvidan otro componente importante del

proceso de elección del consumidor: la calidad. Los modelos de comportamiento

del consumidor, que explican cómo éste intenta maximizar sus utilidades, pueden

ser utilizados de forma sencilla para analizar las relaciones precio - calidad. Dicho

brevemente, un bien con diferentes calidades y diferentes precios puede ser

tratado como un conjunto de diferentes bienes entre los cuales el consumidor

asignará su renta según su función de utilidad.

En el trasfondo de este concepto de calidad como valor, sin embargo, está la

concepción económica de que el precio es el primer determinante en la elección

del consumidor. Por tanto la calidad se entiende aquí como un concepto

subordinado y relativo, lo que implica que se tratará de obtener la mejor calidad

posible a un precio dado.

El concepto de calidad incorpora aquí, además, una serie de atributos como

durabilidad, comodidad, etc., que, junto al precio, permiten su concreción en

indicadores que ayudan al establecimiento de comparaciones efectivas entre

productos, servicios y experiencias de consumo distintas. Tiene la ventaja de que

obliga a la empresa a centrarse, al mismo tiempo, en su eficacia con respecto al

mercado y en la eficiencia de su gestión económica interna.

El inconveniente que presenta esta definición de calidad es que los componentes

del valor de un producto o un servicio, especialmente aquellos que forman parte

de las preferencias del consumidor, así como la ponderación de cada uno de ellos,

son difíciles de conocer; además de ser ésta una cuestión cambiante en función

de las situaciones de mercado y de las situaciones de carácter más general que

afectarán a las funciones individuales de demanda.

Este concepto es el más genérico e integrador de las formas de entender la

calidad. Se puede aplicar a productos, servicios, procesos, y a la empresa en su

conjunto. De hecho el término excelencia es el más comúnmente utilizado en

referencia a la calidad en contextos muy diversos. Es frecuente su uso para

4 Feigenbaum, A. V. (1961): Total Quality Control, Harvard Business Review, Nov-Dic, págs.93-101.

calificar a las personas, e indica en este contexto un comportamiento ejemplar,

una alta calidad humana.

Al ser un concepto de uso general y denotar aquello que es lo mejor posible, la

calidad como excelencia es un objetivo que permite y exige incorporar el

compromiso de todos los integrantes de la organización; y que, si es reconocida

por el mercado, será fuente de ventaja competitiva, via diferenciación. Este

concepto se aplica a aquellos productos y servicios que reúnen los máximos

estándares de calidad en sus diferentes características. El concepto de calidad

implica aquí no admitir; en la realización de cualquier tarea, todo aquello que no

sea lo mejor, y supone la inversión de las mejores habilidades y materiales en la

realización de una tarea, para alcanzar el mejor resultado posible. En definitiva, un

producto o un servicio es de calidad excelente cuando se aplican, en su

realización, los mejores componentes y la mejor gestión y realización de los

procesos.

Se señala que esta forma de entender la calidad es abstracta y difícil de

operativizar5, sin embargo los modelos que subyacen a los premios a la gestión de

la calidad suelen adoptar este enfoque. Asi el Modelo de Excelencia de la EFQM

que sirve de base para la concesión de los premios europeos a la calidad,

proporciona un marco de referencia y unos Indicadores para poder aplicar esta

perspectiva a la gestión de la empresa en un sentido amplio. El modelo, que por

su amplitud puede considerarse un marco de trabajo no prescriptive sirve como

herramienta útil para conducir la gestión de la empresa hacia la excelencia.

5 Reeves, C. A. y Bednar, D. A. (1994): Defining Quality: Alternatives and implications, Academy of Management Review, Vol. 9, No. 3, págs. 295-313.

1.3. SÍNTESIS DE LOS DIFERENTES CONCEPTOS DE CALIDAD

Tomando como punto de referencia a la empresa, podemos agrupar las diferentes

definiciones de calidad hasta ahora expuestas utilizando tres perspectivas: una

interna, otra de mercado o externa, y otra global.

La perspectiva interna hace énfasis en la eficiencia. Parte del supuesto de que la

empresa está ofreciendo productos y servicios que interesan al mercado y, por

tanto, lo importante es elaborar el producto o prestar el servicio con una atención

especial a los costos y a la productividad, respetando lo pactado con el cliente de

forma tácita o explícita. Se asume aquí que si un output está elaborado

eficientemente, y tiene un rendimiento igualmente eficiente, será adquirido en el

mercado.

La perspectiva externa, posterior en el tiempo, trata de cubrir las lagunas del

enfoque anterior, asumiendo que en los mercados con un alto grado de rivalidad

entre competidores, fuerte ritmo de cambio tecnológico, y cambios en los gustos

de los consumidores, es necesario centrarse en el cliente, que es quien va a

indicar qué productos y servicios necesita, con qué características y prestaciones,

y a que precio.

Esta perspectiva deja en un segundo plano la eficiencia para poner el énfasis en la

eficacia y en la satisfacción de los deseos del cliente, dejando también en un lugar

secundario la satisfacción de otros grupos de influencia.

La perspectiva global abarca las dos anteriores. La empresa excelente es aquella

que satisface las necesidades de todos los grupos de influencia relacionados con

ella, y además con criterios de eficiencia. Puede entenderse así el concepto de

excelencia no como un estado a alcanzar, sino como una filosofía de trabajo que

da lugar a un proceso dinámico de mejora en el que el objetivo es alcanzar la

eficiencia y la eficacia (o la mayor aproximación a las mismas), cumpliendo, al

mismo tiempo, con las exigencias de los diversos grupos de personas que se

relacionan con la organización, ya que son quienes justifican y posibilitan su

existencia.

Esta diversidad de planteamientos facilita que los directivos que deseen aplicar la

calidad en sus organizaciones puedan optar, entre los conceptos expuestos, por

aquella interpretación que mejor se adapte a sus propósitos y/o a la naturaleza del

producto que desean elaborar, asi como a otro tipo de circunstancias

condicionantes de la empresa.

En capítulos posteriores analizaremos cómo estas diferentes perspectivas sobre la

calidad dan lugar a diferentes enfoques de gestión de la calidad. Antes de pasar a

analizar estos enfoques nos detendremos en la diferenciación de las dimensiones

de la calidad del producto.

1.4. Dimensiones de la Calidad del Producto

Para hacer más operativo el concepto de calidad, referido estrictamente al

producto, es útil la diferenciación que hace entre ocho dimensiones de la calidad.

En efecto, la calidad puede desagregarse en ocho dimensiones o factores, que

aunque diferenciables están relacionados: rendimiento

El primero de los factores que componen el concepto de calidad es el rendimiento,

que hace referencia a las características primarias del producto o servicio. En esta

dimensión de la calidad se incluyen aspectos vinculados a las especificaciones

básicas exigidas por los usuarios del producto o del servicio, las cuales deben

servir como soporte de las prestaciones exigidas.

O

Otro de los factores, las prestaciones abarcan una serie de características

secundarias que complementan a las anteriores, configurando el servicio o

producto completo y el modo en que éste satisface necesidades o deseos del

consumidor. En la medida en que las prestaciones son valoradas positivamente

por el cliente, se convierten en un arma competitiva importante.

Ahora bien, no es suficiente con que el producto ofrezca buenos rendimientos y

elevadas prestaciones, también debe ofrecer fiabilidad. Esta dimensión se refiere

al rendimiento y a las prestaciones esperadas de un producto durante un periodo

de tiempo. Se mide en función del tiempo que transcurre antes de la primera

avería, así como del coste de mantenimiento y reparaciones.

Otro de los factores que componen la calidad es la conformidad, es decir, el grado

en que un producto, su proceso de fabricación y/o su diseño, se ajustan a unos

estándares. Esta dimensión está estrechamente asociada al control estadístico y

la normalización de los procesos.

La durabilidad está relacionada con la vida útil del producto, que puede ser

entendida de dos modos:

a) Vida del producto antes de reemplazarlo;

b) Vida del producto antes de reemplazar sus componentes principales.

Desde un enfoque técnico se entiende por durabilidad el periodo de tiempo

durante el cual un producto puede ser efectivamente utilizado con un rendimiento

y unos requerimientos de funcionalidad por encima de ciertos valores mínimos.

Durabilidad, conformidad y fiabilidad, son dimensiones de la calidad

estrechamente relacionadas y suelen plasmarse en normas y estándares. Estas

dimensiones resultan especialmente importantes en la fabricación y

comercialización de bienes industriales o de consumo duradero.

La capacidad de servicio, que es la dimensión enunciada más tardíamente, está

obteniendo un grado de importancia creciente. Se concreta en cuestiones como un

servicio rápido, coste bajo de mantenimiento, y establecimiento de una relación

eficaz y eficiente, de carácter profesional, entre usuario y proveedor.

La estética, al contrario que la dimensión anterior, siempre ha formado parte del

concepto de calidad. Se refiere a la respuesta y las reacciones del cliente ante

características del producto tales como tacto, sabor, olor, vista, oído, etc. Se trata

de una dimensión que, en alguna medida, depende del juicio de cada persona.

Por último, la calidad percibida, refleja la percepción de calidad asociada a

determinados productos en función de la imagen y la reputación que se tiene de

los mismos, con independencia de que se haya tenido una experiencia de

consumo.

1.5. Evolución de los Enfoques de Gestión de la Calidad

La evolución de la gestión de la calidad se ha producido en cuatro grandes saltos

o fases: inspección, control de calidad, aseguramiento de la calidad y gestión de la

calidad total. En realidad, la inspección y el control de calidad no pueden

considerarse como enfoques de dirección propiamente dicha, ya que, están

únicamente orientados a resolver problemas de carácter operativo y tienen escasa

influencia en la dirección. Los dos grandes enfoques de dirección serían por tanto

el aseguramiento de la calidad y la gestión de la calidad total, constituyendo los

otros dos mencionados los orígenes de su evolución.

O

Es importante resaltar que, la secuencia de estas fases o etapas de gestión de la

calidad evoluciona hacia una visión cada vez más global, de tal modo que los

enfoques más nuevos abarcan a los anteriores. Esta evolución se produce sin

rupturas, e incluso la aplicación de unos enfoques u otros puede ser simultánea en

la práctica, por parte de la empresa; aunque existen saltos cualitativos importantes

al pasar de un enfoque a otro.

Control de la calidad por inspección y control de calidad

Tradicionalmente el término calidad ha estado asociado a la calidad del producto.

Esto supone poner toda la atención en la función de producción y reducir a ella el

problema. El objetivo era que el producto cumpliera con unos requerimientos y

evitar que los defectos llegaran al mercado. El funcionamiento del departamento

de calidad quedaba limitado en un principio a la mera función de inspección. La

calidad era problema de los departamentos de producción y de inspección.

Control de la calidad por inspección

El control de la calidad por inspección está enraizado en los talleres de finales del

siglo XIX y principios del XX, donde las labores de producción e inspección están

separadas y son desarrolladas por personas distintas, siendo el inspector el

responsable de la calidad6. Durante los primeros años del siglo XX se van

definiendo las tareas del inspector y refinándose los métodos de inspección. Esta

evolución llevó desde la mera observación visual, por parte del maestro, de las

tareas realizadas por los aprendices y oficiales, hasta el establecimiento de

herramientas de medida que permitían detectar si el producto cumplía con las

especificaciones y características establecidas.

6 Tayloi, F. W. (1911): The priunciples os scientific management. Citado de la versión castellana Manegement cientifico, Ediciones Orbis, Barcelona, 1986.

O

La inspección de la calidad abarcaba una serie de actividades muy limitadas,

como era recortar, medir, y separar, las piezas defectuosas. Además la actividad

de inspección se realizaba sobre el producto final, y todos aquellos que no tenian

conformidad con la especificación eran desechados o reparados. Se trataba, pues,

de un sistema que no incorporaba ninguna actividad de prevención ni ningún plan

de mejora. Lo cual implica elevados costos y no contribuye suficientemente a

mejorar la eficiencia y la eficacia.

Por otra parte, a medida que el volumen y la complejidad de los productos

manufacturados se incrementaba, la inspección masiva se hacia más difícil y

costosa.

En 1931 un grupo de ingenieros de la Belí Telephone Laboratories, encabezados

por Walter Shewhart, desarrollaron una serie de técnicas para hacer el

seguimiento y evaluación de la producción, y sugirieron una serie de alternativas

para mejorar la calidad. Estos trabajos, importantes en la evolución de la gestión

de la calidad, dieron lugar a un nuevo enfoque denominado control de calidad.

Control de la calidad

El problema que pretendieron solucionar los ingenieros de la Bell Telephone era

cómo conseguir la mayor cantidad de información sobre la calidad de los

productos a partir de la menor cantidad posible de datos de inspección, así como

establecer el método de presentación de los datos deforma que se facilite la

detección de anomalías. Shewhart (1931), es el primero en reconocer que la

variabilidad (diferencia entre piezas o productos «idénticos») es consustancial a la

producción industrial, y que puede ser medida y controlada utilizando herramientas

estadísticas, concretamente mediante la probabilidad. El objetivo no es eliminar la

variación sino distinguir las fluctuaciones aceptables de aquellas que indican la

existencia de un problema. El trabajo de Shewhart se centró en el desarrollo de

O

técnicas estadísticas simples y métodos de representación gráfica, que

permitieran ver cuándo las variaciones superaban el rango aceptable.

Otros investigadores del grupo consiguieron avances en las técnicas de muestreo.

Estas se desarrollan partiendo de la base de que la Inspección del cien por cien de

las piezas es ineficiente. Para solucionar este problema se desarrollaron técnicas

que aseguran que Inspeccionando un número limitado de output, se sabría el

porcentaje de defectos o número de piezas defectuosas de un lote.

Estos métodos de muestreo y de control del proceso se popularizaron durante la

segunda guerra mundial en Estados Unidos, donde fueron aplicados de modo

masivo permitiendo inspeccionar con un número limitado de personas grandes

cantidades de productos.

El proceso de control de la calidad, basado en métodos estadísticos, sigue siendo

responsabilidad del departamento de producción, que debe conseguir que los

productos se ajusten a las especificaciones, atributos y características-

establecidas.

Aquí el proceso de detección de errores y corrección de los mismos sigue siendo

reactivo, ya que se produce una vez finalizado el output, sin que se propongan

actividades de prevención. En este sentido, si bien el control de calidad representa

un avance significativo respecto a la inspección, ya que es económicamente más

eficiente, adolece todavía de los problemas del enfoque precedente: es rígido y

mecánico, no es preventivo, y se limita a las funciones productivas, no implicando

al resto de la organización.

Una vez que el control de la variación de los procesos y la detección de los errores

se realice de modo efectivo, los especialistas enfocarán sus esfuerzos hacia el

diseño de métodos de trabajo que permitan evitar los errores antes de que éstos

ocurran. Fruto de estos esfuerzos surgen los enfoques de aseguramiento de la

calidad y de gestión de calidad total que se examinarán a continuación.

1.6. El Aseguramiento de la Calidad

El origen de este enfoque surge de la necesidad de la industria militar y espacial

de Estados Unidos, durante los años cincuenta y sesenta, de ofrecer productos

ajustados a unas especificaciones dadas. El diseño de los productos, su fiabilidad

y rendimiento, pasarán a ser en estos años factores clave de competitividad,

exigiendo el trabajo coordinado de todos los departamentos que participan en el

diseño, fabricación, instalación y mantenimiento del producto.

Este enfoque supone un salto cualitativo importante en la evolución de la gestión

de la calidad. En primer lugar pasamos de un enfoque de detección, en el que el

objetivo es encontrar el error y al culpable del error, a un enfoque de prevención

en el que lo importante es encontrar las raíces del problema y corregirlas,

buscando soluciones y estandarizando estas soluciones para evitar que vuelvan a

producirse errores. Esto se logra dirigiendo los esfuerzos de la organización hacia

la planificación de procedimientos de trabajo y el diseño de productos que

permitan prevenir los errores desde su origen. En segundo lugar la calidad pasa

de un enfoque limitado al área de producción a un enfoque más amplio en el que

se implican otras partes de la organización.

Así, pues, el aseguramiento de la calidad es un sistema que pone el énfasis en los

productos, desde su diseño hasta el momento del envío al cliente, y concentra sus

esfuerzos en la definición de procesos y actividades que permitan la obtención de

productos conforme a unas especificaciones. El objetivo que se persigue con este

enfoque es doble: en primer lugar, que no puedan llegar al cliente productos y

servicios defectuosos; y en segundo lugar buscar la manera de evitar que los

errores se produzcan de forma repetitiva.

Para conseguir estos objetivos, el establecimiento del sistema de aseguramiento

de la calidad desarrolla un conjunto de acciones planificadas y sistemáticas,

necesarias para proporcionar a los clientes la confianza de que un producto o

servicio satisface determinados requisitos de calidad.

Pueden identificarse los conceptos o factores clave que sirven de base a este

enfoque. Entre ellos los más importantes a señalar son: la prevención de errores;

el control total de la calidad, que supone la implicación de un amplio grupo de

unidades organizativas en el sistema implantado; el énfasis en el diseño del

producto; uniformidad y conformidad de procesos y productos; así como la

búsqueda del compromiso de los trabajadores para que los errores no se

produzcan.

• Prevención de errores. El primero de los elementos enunciados asume que es

menos costoso evitar los errores que permitir que se produzcan. En este

sentido se aborda la cuestión de los costos de la calidad desde una nueva

óptica, preguntándose qué nivel de calidad es suficiente. A lo cual responde

dividiendo los costos de la calidad en evitables y no evitables, y señalando que

los segundos se corresponden con los costos de prevención. Los costos

evitables serán los derivados de la falta de calidad en los productos y procesos

que provocan pérdidas en materiales, horas de trabajo dedicadas al

reprocesamiento y reparación, atención de reclamaciones, y las pérdidas

financieras y de mercado resultantes de consumidores insatisfechos. Juran

afirma que invirtiendo en medios para prevenir los errores, antes de que éstos

se produzcan, se van a reducir los costos evitables, de tal modo que los

retornos de la inversión en estos esfuerzos de prevención serán positivos. Este

razonamiento de carácter económico, que alude al valor de la inversión en

prevención, estimula el interés de los directivos por un problema que hasta ese

momento era sólo de los ingenieros y del personal técnico.

• Control total de calidad. Otro de los conceptos que sustenta el enfoque de

aseguramiento de la calidad es el denominado control total de la calidad. Este

concepto implica que no pueden obtenerse productos de calidad si el

departamento de producción es el único implicado. Se pone el énfasis en que

la calidad es trabajo de todos, en consecuencia, el control de la misma debe

abarcar desde el diseño del producto hasta la entrega al cliente. Por esto

define tres tipos de control: el de diseño, el de inputs, y el de procesos

productivos, siendo la responsabilidad última del control de calidad de la

dirección general. Se remarca aquí, al mismo tiempo, la necesidad de un nuevo

tipo de profesional de la calidad, con habilidades de planificación y

coordinación, que establezca estándares y medidas de calidad.

El control total de la calidad exige el diseño de un sistema de calidad que

integre e interconecte las diferentes funciones de la empresa con un objetivo

común. El sistema garantiza la coordinación necesaria entre unidades y se

convierte en el eje central de la aplicación de este enfoque. El aseguramiento

de la calidad supone por tanto una visión sistémica de la gestión de la calidad

que no se da en los enfoques vistos anteriormente.

• Énfasis en el diseño de los productos. Otro factor en que se apoya el enfoque

de aseguramiento de la calidad es el énfasis en el diseño de los productos, que

se concreta en una disciplina, la ingeniería de fiabilidad. El objetivo

fundamental de este tipo de diseño es asegurar un funcionamiento aceptable

del producto a lo largo del tiempo o de su vida útil. El primer paso que se da es

definir qué se entiende por fiabilidad. Esta puede definirse como la probabilidad

de que un producto funcione de un modo especificado durante un determinado

periodo de tiempo, y en unas condiciones preestablecidas. Los ingenieros

descubren que utilizando herramientas estadísticas pueden prever el

comportamiento de los productos en distintas condiciones; pero la predicción

es sólo el primer paso, el objetivo real que se persigue es mejorar la fiabilidad

reduciendo fallos. A diferencia del enfoque de control de calidad se busca aquí

prevenir los defectos antes de que ocurran, poniendo el énfasis en la

necesidad de que los ingenieros diseñen los procesos y productos, y los

estandaricen para conseguir que sean más fiables.

• Uniformidad y conformidad de productos y procesos. Asimismo, el diseño del

producto y del proceso de producción da lugar a unas especificaciones de

trabajo. Si la producción se desarrolla en conformidad con dichas

especificaciones, y los procesos se desarrollan de manera uniforme,

aseguramos que el producto estará libre de defectos o que éstos disminuirán

sustancialmente, cumpliéndose los requisitos de fiabilidad, durabilidad y

rendimiento.

• Compromiso de los trabajadores. Por otra parte, el movimiento de cero

defectos7, introduce en el enfoque de aseguramiento de la calidad la atención a

los recursos humanos. Esta propuesta afirma que si la dirección general exige

un trabajo perfecto, el camino para obtenerlo es motivando a los trabajadores y

monitorizando los procesos. Para el autor Crosby (1991) las tres fuentes de

error son: la falta de conocimientos, la falta de atención y la falta de medios. Si

la dirección procura que no se den estas circunstancias, y si los trabajadores

están motivados, los errores no se producirán o disminuirán sustancialmente.

La principal aportación del movimiento cero defectos es una filosofía de trabajo

en la que el único estándar aceptable es un trabajo perfecto.

7 Crosby. P. B. (1991): La calidad no cuesta: el arte de cerciorarse de la calidad. Compañía editorial Continental. México.

O

Los enfoques de gestión de la calidad responden a una lógica evolutiva similar a la

que se produjo con las definiciones del concepto de calidad. En los enfoques de

gestión de la calidad se produce un avance incremental desde la inspección

masiva, al control de calidad, que utiliza métodos estadísticos; y un salto

cualitativo importante cuando se pasa a los enfoques de aseguramiento de la

calidad (SAC) y de gestión de la calidad total (GCT), en los que el énfasis se pone

en la prevención de los errores y la mejora de los procesos para evitar que los

defectos se produzcan. Estos dos últimos enfoques, al contrario que los dos

primeros, pueden ser considerados enfoques de dirección, dada su atención a los

aspectos de gestión y su carácter sistémlco.

Hemos dedicado una atención especial en este capítulo a exponer las

características que conforman el aseguramiento de la calidad. Los conceptos

expuestos describen y sustentan el enfoque de aseguramiento de la calidad. A

partir de ellos podemos resumir los factores clave que deben darse en la empresa

tras la implantación del sistema: la conformidad con un conjunto de

especificaciones; el diseño de productos y procesos que, cumpliendo las

especificaciones, aseguren al cliente un producto o un servicio con unas

determinadas características; el establecimiento de sistemas de inspección y

control previos al paso del producto de una a otra fase; y, finalmente, el

establecimiento de un sistema documental que recoja todo lo anterior.

Es importante remarcar que el aseguramiento de la calidad supone pasar de un

enfoque reactivo a un enfoque proactivo, en el que se concede gran importancia a

las actividades de diseño del producto, y a la participación de todas las unidades

de trabajo implicadas en el diseño, fabricación, envío, instalación y mantenimiento

del producto.

Sin embargo, aunque este enfoque es proactivo y tiene una visión sistémica de la

gestión de la calidad, está limitado fundamentalmente al ámbito interno de la

empresa, y su conceptualización de la calidad corresponde, al igual que la de los

enfoques que están en el origen de la gestión de la calidad, a un entendimiento de

la calidad como conformidad con las especificaciones.

En la práctica este enfoque cristaliza en una serie de normas aceptadas

internacionalmente que, una vez implantadas en la empresa, aseguran a los

clientes de la organización que todos los procesos que se realizan en la misma

están planificados y controlados para evitar la producción de outputs defectuosos.

&

CAPITULO 2

MARCO TEÓRICO DE LA ISO

9000 Y SU APLICACIÓN

MUNDIAL.

2. MARCO TEÓRICO D B LK b o ^000 *J Sil / ¿ .K ÍACI^ I .

MUNDIAL.

2.1. Surgimiento y Evolución de las Normas ISO 9000

La Organización Internacional para la Normalización (ISO) es la entidad

responsable para la normalización a escala mundial con una agrupación hasta la

fecha de 91 países. La Dirección General de Normas (DGN) de la Secretaría de

Comercio y Fomento Industrial (SECOFI) es la representante de ISO en México.

ISO está formado por comités técnicos, cada uno de los cuales es responsable de

la normalización para cada área de especialidad desde, por ejemplo, asbestos

hasta el zinc. El propósito de ISO es promover el desarrollo de la normalización

para fomentar a nivel internacional el intercambio de bienes y servicios y para el

desarrollo de la cooperación en actividades económicas, intelectuales, científicas y

tecnológicas. El resultado del trabajo técnico dentro de ISO se publica en forma

final como normas internacionales.

2.2. ¿Quién Desarrolló la Serie ISO 9000?

El Comité Técnico 176 (ISO/TC 176) se formó en 1979 para armonizar la creciente

actividad a nivel mundial en administración y aseguramiento de calidad. El

Subcomité 1 se estableció para la normalización de términos, lo cual dio como

resultado la norma ISO 8402 en 1986 y el Subcomité 2 emitió en 1987 las cinco

normas que originalmente integraban a la serie ISO 9000. En 1994 se emitió la

penúltima revisión a estas normas y hasta la fecha la serie 9000 se compone de

casi 20 normas. La nueva familia ISO 9000 se emite a partir de diciembre del 2000

y sustituye a la versión 1994.

Para finalidades de precisión, la ISO 8402, en su glosario de términos, define el

aseguramiento de la calidad como:

O

"Todas las acciones sistemáticamente planificadas en una empresa, necesarias

para proveer una adecuada confianza de que los productos o servicios puedan

satisfacer determinados requerimientos de Calidad".

Por otro lado, la misma norma define al sistema de calidad como la "Integración de

responsabilidades, estructura de la organización, procedimientos, procesos y

recursos que se establecen para llevar a cabo la Aseguramiento de Calidad".

En esencia, la ISO 9000 persigue dar confianza al comprador de los productos de

la empresa, en el sentido de que existe un sistema de calidad interno que da fe de

que los productos o servicios cumplen con las especificaciones que satisfacen las

necesidades del comprador. Su objetivo principal es igualar la manera de hacer

las cosas (ISO quiere decir "igual") en cuanto concierne a sistemas de

Aseguramiento de Calidad.

La serie ISO 9000 está formado por cinco documentos, tres de ellos son modelos

de aseguramiento de calidad, específicamente el 9001, el 9002 y el 9003. Los

otros dos son lineamientos administrativos que sirven de apoyo.

ISO 9000.- Principios y conceptos, lineamientos para su selección y utilización.

ISO 9001.- Modelo de aseguramiento de la calidad, aplicable al diseño, desarrollo,

fabricación, instalación y servicio posventa.

ISO 9002.- Modelo de aseguramiento de la calidad, aplicable a la fabricación, y a

la instalación.

ISO 9003.- Modelo de aseguramiento de la calidad, aplicable a la inspección y

diseños finales.

ISO 9004.- Principios y conceptos, lineamientos para la Aseguramiento de Calidad

y elementos del sistema de calidad.

2.3. Fundamentos de la ISO 9000

La ISO 9000 es una norma acordada internacionalmente para asegurar un sistema

gerencial de calidad. La norma desarrolla una serie de guias que apoyan a los

proveedores y fabricantes a desarrollar un sistema de calidad. Para que la

empresa pueda asegurar que su sistema de calidad está de acuerdo con el ISO

9000, debe obtener una certificación de un organismo internacional acreditado.

La búsqueda de la ISO 9000 forma la base de un enfoque positivo para el

mejoramiento de la calidad en una empresa, utilizando los conceptos de calidad

total y de mejoramiento continuo. Desarrolla una serie de requerimientos que

abarca del diseño hasta la instalación y servicio. Busca que todo aspecto

relacionado con la producción, la administración o el proceso de servicio sea

adecuadamente planificado y operado, que se tengan registros y que se tomen

acciones con relación a problemas. La ISO 9000 persigue que en la empresa se

instaure, de una manera racional y documentada, la espiral de la calidad.

Los modelos de aseguramiento de calidad ISO 9000 buscan, unos con mayor

amplitud que otros, una racionalidad en el funcionamiento de la espiral de la

calidad (diseño, compras, planeación, producción, inspección y pruebas, almacén

y embarque, ventas y distribución, instalación y operación, asistencia técnica y

desecho), a través de la documentación detallada de las actividades a realizar. La

ISO 9000 busca prevenir inconformidades en todo el sistema de calidad de la

empresa, exige que todo debe de estar documentado (cada persona debe saber

qué hacer y qué se espera de ella), y todo lo documentado debe estar implantado

y mantenido en el tiempo.

O

La ISO ofrece un enfoque sistemático para la calidad total, presionando a las

empresas a documentar, implantar y mantener un sistema contable detallado de

sus procedimientos y especificaciones de trabajo. Los compradores siempre están

buscando empresas que tengan calidad.

• Utilización Mundial del ISO 9000

Los países que están adoptando la serie de normas ISO 9000 le asignan un

nombre o número consistente con otras normas ya existentes en el país. La

popularidad de la Norma se debe en parte a su flexibilidad, pero el factor

importante que ha estimulado su uso mundial es la unificación de doce naciones

europeas en un solo bloque para el comercio denominado CEE8. La unificación se

inició la medianoche del 31 de diciembre de 1992. La CEE ha adoptado la ISO

9000 como la norma oficial.

El crecimiento de la CEE es un tema que interesa a cualquier empresa consciente

de la globalización de los mercados. El 20 de octubre de 1991, las siete naciones

Europeas miembros del European Free Trade Association (EFTA) que incluye a:

Austria, Islandia, Liechtenstein, Noruega, Suecia y Suiza, firmaron una petición

para ser miembros de la CEE. Esto llevaría a la misma a tener un mercado de

aproximadamente 500 millones de consumidores. Japón ya adoptó la ISO 9000

como norma oficial, lo mismo hizo China Popular.

• Aplicación de la ISO 9000

Los tres modelos de aseguramiento de la calidad (9001, 9002, 9003), no fueron

escritos para ninguna industria en particular. Son genéricos y la intención es que

se puedan adaptar a cualquier tipo de industria. La naturaleza genérica del modelo

O

de aseguramiento puede ser percibida como un medio de confusión o sabiduría.

La norma no indica cómo se deben implantar los requerimientos, lo que sí se

enfatiza es cómo se debe tratar cada requerimiento. Considerando que las

relaciones cliente - proveedor son esencialmente obligaciones contractuales, el

Comité Internacional TC 176, consciente de esta problemática, organizó los

documentos de aseguramiento de la calidad en tres grandes categorías: 9001,

9002 y 9003.

Primera opción

Es la más amplia de las normas ISO 9000. Se le denomina ISO 9001 puede

usarse cuando se deba asegurar la conformidad con requisitos especificados

durante el diseño, desarrollo, producción, instalación y el servicio.

Segunda opción

Se le denomina ISO 9002 cubre aquellas empresas involucradas en producción e

instalación, usualmente donde la cadena de producción es bastante extendida.

Tercera opción

Es la más sencilla de implantar, se la conoce como ISO 9003. Es la norma más

adecuada para las empresas que tienen un ciclo de manufactura poco intensivo,

pero que desean asegurar a sus clientes que están generando un adecuado nivel

de inspección y control en los productos terminados.

La Serie ISO 9000

8 Comunidad Económica Europea (CEE)

La versión 1994 de ISO 9000 es una serie de normas que principalmente se

dividen en normas de guía y normas contractuales. Las normas de guía sirven

para aclarar algunos requisitos contenidos en las normas contractuales, que son

aquellas normas que están sujetas a certificación y que se aplican especialmente

cuando existe una relación entre dos partes, cliente y proveedor, mediados por un

contrato.

La nueva familia versión 2000 se ha simplificado con el objetivo de evitar la

proliferación de normas. Muchas normas de guía de la versión 1994 desaparecen

y otros se convierten en reportes técnicos

La nueva familia ISO 9000 versión 2000 consiste en las siguientes normas:

ISO 9000:2000 Describe los principios y terminología de los Sistemas de

Aseguramiento de Calidad.

ISO 9001:2000 Especifica los requisitos para los Sistemas de Aseguramiento de

Calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para

proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los

reglamentarios. Su fin es la satisfacción del cliente. Es la única norma sujeta a

certificación. Desaparecen ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994.

ISO 9004:2000 Proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la

efectividad del Sistema de Aseguramiento de Calidad. Su objetivo es la mejora en

el desempeño de la organización.

ISO 19011 proporciona orientación relativa a las auditorías de Aseguramiento de

Calidad y de gestión ambiental.

O

Normas nacionales equivalentes a ISO 9000

México adoptó la serie ISO 9000 a fines de los años ochenta como Norma Oficial

Mexicana como la serie NOM-CC. A raíz de la emisión de la Ley Federal de

Metrología y Normalización en 1992, se cambió la nomenclatura a NMX o Norma

Mexicana, la cual a diferencia de las NOM que son obligatorias, son normas

voluntarias. La serie NMX-CC, emitida a mediados de los años noventa, es

equivalente con la serie ISO 9000 versión 1994 de la NMX-CC-001 hasta la NMX-

CC-008 y de la NMX-CC-017/1 a la NMX-CC-019. El Comité Técnico Nacional de

Normalización en Sistemas de Calidad9 es el responsable de la elaboración y

revisión de estas normas mexicanas equivalentes a la serie ISO 9000.

Los nuevos equivalentes nacionales de ISO 9000 versión 2000 son: NMX-CC-

9000-IMNC-2000 (ISO 9000:2000), NMX-CC-9001-IMNC-2000 (ISO 9001:2000) y

NMX-CC-9004-IMNC-2000 (ISO 9004:2000).

Las normas ISO pueden solicitarse a través de bancos de normas ya establecidos

en México, aunque la desventaja es su precio y la limitación propia a personas que

no leen inglés. Prácticamente conviene adquirir la norma mexicana la cual es

equivalente a las normas ISO.

Las ISO 9000 versión 2000 se publicaron el último trimestre del año 2000 y las

NMX equivalentes en ese mismo período. Aunque si alguna organización se ha

certificado a la versión de 1994 antes de esa fecha, existirá un período de

transición hasta que culmine la vigencia del certificado, comúnmente de 3 años,

para cumplir con ISO 9001: 2000.

Sólo habrá una norma contractual que será ISO 9001:2000, aunque las empresas

actualmente certificadas a ISO 9002 e ISO 9003 podrán adecuar su alcance de

O

acuerdo a sus actividades, mediante la adaptación de ciertos elementos del

sistema bajo la cláusula de realización del producto/servicio.

2.4. Certificación de Sistemas de Calidad

Organismos de certificación acreditados en México

Hasta septiembre de 1999 se cuenta con los siguientes:

• Calidad Mexicana Certificada, A.C. (CALMECAC),

• Instituto Mexicano de Normalización y Certificación (IMNC),

• Société Genérale de Surveillance de México, S.A. de C.V. (SGS),

• NORMEX,

• ANCE,

• NYSE y,

. ONNCE.

Tiempo y costo de implantar ISO 9000

El tiempo invertido en implantar ISO 9000 varía en función del tamaño de la

empresa, la complejidad de sus procesos, que tan regulado está el producto, que

vende y obviamente, el compromiso de la Alta Dirección y del personal de la

empresa.

Se requiere un tiempo mínimo de 8 meses, para empresas micro, pequeñas y

medianas y hasta 2 años para empresas grandes.

La mayoría de organismos de certificación requieren un tiempo mínimo de 6

' COTENNSISCAL

O

meses de evidencia de operación del sistema de calidad para otorgar

incondicionalmente un certificado.

Los costos involucrados son el tiempo del personal, asesoría externa y del

organismo de certificación.

En realidad es erróneo pensar en ISO 9000 como un fin per se. Esto es tan solo

una parte de la estructura sobre la cual se debe fundamentar la administración por

calidad en una empresa como un inicio para crear una cultura de calidad y lograr

el mejoramiento continuo. ISO 9000 es visto por muchos expertos como un buen

inicio para un programa de calidad, porque representa la destilación de las

mejores prácticas de administración de la calidad. La reingenieria y otras

herramientas o modelos son igualmente útiles (el Premio Nacional de Calidad es

una herramienta excelente de autoevaluación para procesos de calidad total) y

pueden complementar a ISO 9000, aunque hay que tener la precaución al

emplearlas y evitar su uso como si se tratara de recetas, fórmulas mágicas o de

éxito, así como contemplar el proceso ISO 9000 como estratégico. La ventaja de

ISO 9000 es que ha sido un éxito dentro del campo de la normalización porque por

primera vez existe una serie que representa el consenso mundial sobre las

mejores prácticas administrativas para la calidad.

O

CAPITULO 3

IMPLEMENTACION DE

SISTEMAS DE CALIDAD

3. IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS DE CALIDAD

3.1. Diseño de Puestos

En este apartado se van a describir los cambios producidos en la dimensión

organizativa "diseño de puestos de trabajo", tras la implantación de los sistemas

de gestión de la calidad. Para ello se analizarán las variaciones previsibles

respecto al grado de especialización del trabajo, formalización y estandarización,

formas de control del rendimiento y los resultados, formación, y adoctrinamiento.

Grado de especialización de los puestos de trabajo

En cuanto al grado de especialización o división horizontal y vertical de puestos de

trabajo, en el caso de la implantación de un sistema de gestión de calidad, basado

en el enfoque de aseguramiento, las normas de uso general están siendo

adoptadas por las empresas (ISO 9001, 1994 y 2000) no explícitas de la

necesidad de ningún cambio. De hecho los trabajadores de los departamentos

afectados por este enfoque pueden continuar desarrollando la misma variedad de

tareas, sin que se produzcan necesariamente cambios en la capacidad de

planificación de las mismas; es decir: ausencia de cambios en las mas de división

horizontal y vertical del trabajo. No obstante pueden llevar cabo o producirse

cambios sobre el diseño de puestos, como consecuencia de la implantación de un

sistema de aseguramiento, y es necesario señalar en las diferentes observaciones

que pueden realizarse al respecto los resultados son cualquier cosa menos

uniformes y unívocos.

En el caso de la gestión de la calidad total la implantación de este sistema, con

sus objetivos de atención al cliente y mejora continua, implica la necesidad de que

todos los trabajadores se sientan parte de la empresa y comprendan la

trascendencia de su trabajo sobre el resultado final de la misma. Si la aplicación

O

equilibrada del conjunto de principios motores de la GCT facilita que se alcancen

las condiciones de socialización, clima organizativo o valores comunes, y

participación y compromiso, parece lógico que dentro de los limites marcados por

el área de responsabilidad asignada y por la naturaleza del trabajo a desarrollar,

se incremente la gama de actividades de cada trabajador y su capacidad de

planificación sobre las mismas.

Además, si como instrumento de mejora se desea implantar la filosofía del cliente

interno10 reforzando la participación del trabajador en la mejora de las tareas que

desarrolla, es necesario incrementar su capacidad de planificación de las mismas,

y aumentar la variedad de tareas que es capaz de desempeñar (aunque no las

desarrolle habitualmente), produciéndose por tanto una ampliación horizontal y

vertical del puesto de trabajo. Por otro lado, si se quiere aumentar la coordinación

entre trabajadores y mejorar su enfoque para la mejora de los procesos, es

necesario que éstos conozcan tanto su tarea como las de los que les preceden y

suceden en el proceso, lo cual, facilita la creación de puestos de trabajo, unidades

organizativas y estructuras, similares a las descritas en1993 por Galbraith, en las

que trabajadores agrupados en equipos o en unidades laterales, conocen y

gestionan procesos de trabajo.

Resumiendo, mientras en las aplicaciones más estrictas del enfoque de

aseguramiento encontramos ausencia de modificaciones, o modificaciones al

implantarse en empresas con formas de diseño organizativo poco desarrolladas

en las que supondrá una mejor definición de las tareas; en las formas avanzadas

de implantación de AC y en el caso de la GCT, su implantación implica una mayor

capacidad de los trabajadores para desarrollar gamas amplias de tareas y mayor

capacidad en la planificación y control de su ejecución.

•

Grado de formalización y estandarización

Además del grado de especialización o división del trabajo, es necesario analizar

el resto de variables de diseño de puestos. Cuando se implanta en una empresa

un sistema de aseguramiento de calidad, la finalidad que se persigue es garantizar

la calidad de una manera documentada. Esto lleva implícito un incremento en la

formalización de las tareas de aquellos miembros de la organización afectados por

el proceso de documentación. De hecho, los principios que forman la base del

enfoque de aseguramiento llevan a la formalización de políticas de gestión,

procesos operativos y métodos de evaluación, que limitan la actuación de los

miembros de la organización y garantizan la conformidad y calidad de los

productos o servicios de la empresa. Así, pues, se incrementa el grado de

formalización y estandarización mediante la incorporación de normas y

documentación aplicables tanto a los puestos como a los flujos de trabajo.

En el caso de la gestión de la calidad total también se produce un incremento en el

grado de formalización y estandarización, pero de modo distinto. La formalización

no es tan consustancial a la GCT como lo es al AC, y su grado de aplicación

dependerá de hasta qué punto la organización se plantee como objetivo la

rigurosa conformidad de procesos y productos, y de si además de aplicar GCT

desea obtener la certificación en base una normativa de aseguramiento de la

calidad. Si la GCT se aplica en una organización que o bien ya tiene como

experiencia previa la aplicación de AC, o bien la está aplicando simultáneamente a

la GCT, el grado de formalización de los procesos de trabajo será previsiblemente

alto.

Por otro lado, al abarcar la GCT con mayor profundidad a todos los

departamentos, y al orientar la realización de las tareas a los requerimientos del

cliente, el grado de variabilidad de las diferentes actividades y procesos se eleva,

'" Conti, 1993; Berry 1991; Kinlaw 1992; Hoffer, Moran y Nadíer, 1994; Oakland, 1989

O

ya que el número de contingencias que pueden presentarse es mayor. Por tanto la

formalización de procesos es insuficiente, o en algunos casos puede ser incluso

inadecuada, para asegurar una regularidad del comportamiento en el trabajo,

razón por la cual se llevan a cabo formas de estandarización no sólo a través de la

aplicación de normas sobre la tarea o el flujo de trabajo, sino también mediante el

control del rendimiento o la normalización de los resultados, y mediante la

normalización del comportamiento a través de la socialización.

La formalización del trabajo en la GCT presenta otra diferencia significativa con

respecto a la del aseguramiento. En la GCT el proceso de elaboración de normas

para estandarizar las tareas es, frecuentemente, participativo, por lo que tal y

como apuntan algunos autores se evita el sentimiento de alienación resultante del

proceso de formalización. Además, en los casos en que las normas son

elaboradas contando con la opinión de los miembros de la organización, su

asimilación es más sencilla y más completa. Un importante producto adicional de

esta forma de implantar la formalización es la socialización, que queda reforzada

con los valores y creencias que la dirección, a través del liderazgo, trata de

difundir y establecer en la organización.

Por último, el grado de formalización tras la implantación de la GCT varía en

función de las diversas partes de la organización. Los mandos intermedios y

empleados muy cualificados ven formalizada su actuación a través de normas de

tipo general; mientras los trabajadores de línea ven incrementado el grado de

formalización de sus tareas mediante reglas aplicadas al flujo de trabajo y normas

de aplicación general.

3.2. La Estructura Organizativa

Tal y como hemos visto, la implantación de un sistema de gestión de calidad,

utilizando cualquiera de los dos enfoques, supone cambios previsibles en la

^ ^ f c

definición de los puestos de trabajo. A continuación, se va a analizar las

modificaciones previsibles en variables correspondientes a la estructura

organizativa. De este conjunto de variables, veremos aquí por su importancia: las

variables que caracterizan la formación de unidades organizativas, agrupación del

trabajo en unidades y establecimiento del tamaño de las mismas; los efectos de la

implantación de AC o GCT sobre las referencias básicas, normas o

procedimientos, que gobiernan con carácter estable la organización; las variables

que corresponden a los enlaces de coordinación entre puestos y unidades o

dispositivos de enlace; y las variables estructurales centralización y formalización

que por una parte contribuyen a definir la estructura jerárquica de la empresa - a

través de la centralización -, y por otra, establecen, conjuntamente, formas de

coordinación y control para el conjunto de la organización.

Agrupación de puestos de trabajo en unidades

La implantación de un sistema de gestión de la calidad, parece compatible con

cualquier tipo de estructura departamental. Así mientras organizaciones

ejemplares en el campo de la calidad como la planta IBM de Rochester, mantienen

estructuras departamentales por funciones; otras, como el Grupo Antolín Irausa

S.A., han diseñado unidades organizativas11. La conclusión que parece obtenerse

de la observación de estos casos es que la implantación de un sistema de gestión

de la calidad no tiene por qué suponer, necesariamente, un cambio en el criterio

de agrupación de unidades. No obstante, también podemos encontrar casos de

empresas ganadoras de premios de calidad como Ericsson España, que han

reducido los niveles jerárquicos de su estructura organizativa desde seis hasta tres

y que han planteado nuevos criterios de agrupación de unidades poniendo más

énfasis en la agrupación por grupos de clientes. A la vista de estos ejemplos se

hace necesario profundizar en los cambios que implica sobre las unidades la

implantación de un sistema de gestión de calidad, tratando de distinguirlos de

O

cambios producidos por otros motivos, como puedan ser nuevas necesidades

organizativas a las que tiene que hacer frente la organización por cambios en el

entorno y/o en la estrategia de la empresa.

Así, pues, podemos concluir que cualquiera que sea su enfoque, la implantación

de un sistema de gestión de la calidad no tiene en principio que implicar,

necesariamente, un cambio en la forma de agrupación de los puestos en

unidades. Incluso si el enfoque de gestión de la calidad aplicado es de GCT, la

organización puede mantener la estructura departamental existente reforzando al

mismo tiempo la coordinación entre puestos y departamentos con diferentes

dispositivos de enlace: grupos de trabajo, puestos de enlace o directivos de

proyectos, y sistemas de información - comunicación. El uso de estas variables

más blandas, porque aun formando parte de la estructura organizativa pertenecen

a la parte menos estable o permanente de la misma, permitirá reforzar la

comunicación, coordinación y control entre puestos y departamentos, y enfatizar la

importancia de los procesos y la orientación a clientes, productos y servicios, sin

modificar la forma básica de las unidades.

Es necesario señalar, sin embargo, que cabe también la posibilidad de que la

implantación de la gestión de la calidad afecte a la agrupación de las unidades, en

cuyo caso es más probable que el cambio venga de la mano de la GCT. En lo que

se refiere a la aplicación del sistema de AC, sólo si tras la implantación del sistema

documental se observan importantes interdependencias no tenidas en cuenta

anteriormente cabe alguna posibilidad de reajustes departamentales. En el caso

de la GCT podemos esperar que las modificaciones se produzcan con más

frecuencia, dada la necesidad por parte de la organización de adaptarse a la

orientación a clientes, a los productos y servicios, y a la gestión integrada de los

procesos. La GCT facilitará entonces el cambio desde una estructura con mayor

importancia de las unidades funcionales, a otra en la que tendrán un peso

" Que se aproximan a las redes internas descritas por Snow en 1992

específico mayor las unidades por producto, mercado, clientes o proyectos; o bien

a una estructura matricial en la que haya un equilibrio entre unidades funcionales y

por productos; o bien pueden darse otras formas como las compuestas por

unidades laterales o super funcionales o por unidades espejo - imagen que

facilitan la coordinación transversal de la organización.

Tamaño de las unidades

Al igual que en el caso de la variable de diseño analizada anteriormente, tampoco

la aplicación de la gestión de la calidad tiene que afectar necesariamente al

tamaño de las unidades organizativas. Sin embargo, también como en el caso

anterior debemos profundizar algo más para ver en qué casos sí que afecta.

Aunque la implantación de un sistema basado en el enfoque de aseguramiento, en

principio, no tiene por qué implicar cambios en el tamaño de las unidades, el

aumento en la formalización característico de este enfoque puede capacitar a la

organización para ampliar el tamaño de las mismas. En efecto, algunos autores12

muestran que un incremento en la normalización de las tareas va a reducir las

necesidades de coordinación a través de la supervisión directa, por lo que el

ángulo de autoridad y el tamaño de las unidades implicadas en el proceso puede

ser aumentado. Si nos atuviésemos, por tanto, estrictamente a los efectos que

cabe esperar de la coordinación a través de la formalización, sí que podríamos

esperar cierto aumento del tamaño de los departamentos afectados y la reducción

de niveles jerárquicos y puestos directivos medios y bajos. Sin embargo, hay que

tener en cuenta que en el seno de departamentos puede necesitarse también una

coordinación de tipo interpersonal - adaptación mutua -, en cuyo caso sería

preferible no aumentar el tamaño para no obstaculizar estas relaciones de

coordinación.

O

Este análisis se hace más complejo en el caso de la gestión de la calidad total. En

la implantación de un sistema de gestión de la calidad basado en principios de la

GCT, es evidente que la organización va a buscar mejorar comunicación entre sus

miembros para que sea abierta y continuada, de manera que se facilite el

desarrollo efectivo de procesos orientados a la mejora continua y a la satisfacción

del cliente. Así mismo se fomentará el trabajo en equipo y la cooperación informal

en los departamentos, todo lo cual llevará a necesidad de unas unidades no

excesivamente grandes para facilitar las relaciones personales en el seno de los

departamentos. Pero, por otro lado, la normalización de los procesos de trabajo

facilita la ampliación del tamaño de las unidades y la reducción de niveles

jerárquicos; además de que la existencia de un número excesivo de niveles

jerárquicos entre quienes toman las decisiones y quienes las ejecutan, o entre

quienes realizan propuestas de mejora y quienes las ratifican, desanimará a los

trabajadores de línea en lo que respecta las iniciativas y participación en los

procesos de mejora.

Así, pues, el efecto de la implantación de un sistema de GCT es doble, por una

parte se puede incrementar el tamaño medio de las unidades de carácter

operativo en las que se sustituye la supervisión y control directos por normas y

formalización sobre la tarea o sobre el flujo de trabajo. Y por otro lado, el tamaño

medio de la unidad se reduce en aquellas partes de la organización las que la

implantación del sistema de GCT hace necesario estimular relaciones entre los

miembros para facilitar la adaptación mutua. No podemos por tanto asegurar que

domine el efecto de la mayor formalización, que llevaría a un aumento del tamaño

de las unidades y a una reducción del número de niveles jerárquicos en favor de

estructuras más planas.

Respecto de los niveles jerárquicos debe añadirse un argumento importante, el

problema no está sólo en el número de niveles jerárquicos, sino en el papel que

12 Autores como Woodward (1965), Mintzberg (1979), y Brown y Moberg (1983)

juegan éstos. De hecho es indispensable un Cambio en el papel que juegan los

mandos, pasando de meros supervisores a líderes de equipos de trabajo de

carácter permanente. Así como también es necesario destacar el importante papel

que cumplen los directivos medios en la gestión del conocimiento y de la

información, con lo que ello tiene de importancia para la adecuada implantación de

la GCT.

Referencias o normas básicas que gobiernan con carácter estable a la

organización

Tal como hemos establecido, la estructura también está formada por el conjunto

de referencias o normas básicas que gobiernan con carácter estable la

formulación y el cambio de los planes y programas de una organización. Esto

viene dado por el modo en que la dirección y la organización perciben la misión de

la empresa y la forma en la que los objetivos fundamentales deben ser

alcanzados; por la organización formal y las formas de dirección arraigadas en la

organización, que establecen el marco para las decisiones y las acciones; y por

las creencias y concepciones básicas dominantes en la organización, a partir de

las cuales sus miembros interpretan y atribuyen significados y valores a las cosas.

La cuestión, por tanto, es: ¿en que medida se modifican estas referencias básicas

al implantar un sistema de AC o de GCT?

La implantación de un sistema de aseguramiento de la calidad no lleva,

necesariamente, a modificaciones en las creencias o normas básicas que

gobiernan de forma estable la organización. Como hemos dicho anteriormente la

implantación del sistema implica un trade off muy relevante entre formas de

coordinación y control basadas en la centralización -o en la vigilancia directa a

través de la supervisión -, y formas de coordinación y control basadas en la

formalización y en la documentación de procesos; pero este cambio, orientado a

formalizar actividades y procesos, conocer el origen de los problemas, clarificar

responsabilidades y evitar costos de no calidad, se lleva a cabo sin que tenga que

implicar modificaciones relevantes en las referencias o normas que subyacen y

orientan el funcionamiento de la organización.

De todos modos, en una reflexión de mayor alcance teórico, debe decirse que aun

dentro de los limites estrictos de la implantación de un sistema de aseguramiento

de la calidad, puede producirse, efectivamente, cierto nivel de cambio en las

referencias o normas básicas que sirven como base para las actuaciones de la

organización. En la medida en que se extiende la formación a los trabajadores

para poder documentar los procesos, y en la medida en que los trabajadores

pasan a desarrollar labores de inspección de su propio trabajo - aun cuando

tengan que recurrir a técnicos o directivos para la resolución de las anomalías -, se

modifica, en alguna medida, algo más básico que el conjunto de reglas y procesos

formalizados y documentados: en cierta manera cambian las referencias o el

pensamiento básico desde el cual se gestiona en la organización, si bien dentro de

límites que no modifican sustancialmente la estrategia de la empresa, y que

corresponden a la descripción del sistema de aseguramiento que se lleva a cabo.

En la medida en que la implantación del sistema de aseguramiento Lleve a una

forma avanzada de aseguramiento de la calidad, que implica un desplazamiento

hacia la GCT, el trade off no se realizará únicamente entre centralización y

formalización, sino entre centralización, de una parte, y formalización y

socialización de otra, lo que sf, es que tendrá implicaciones de tanta relevancia en

las referencias o normas básicas que subyacen al funcionamiento de la

organización.

Dispositivos de enlace entre puestos y unidades

La implantación de un sistema de gestión de la calidad basado en el

aseguramiento de la calidad no supone en principio, necesariamente, la utilización

O

de dispositivos de enlace. No obstante durante la documentación del sistema

puede ser conveniente establecer formas de enlace. Si el proceso de

documentación es participativo, especialmente en el caso de procesos

interfuncionales, se hará necesaria la coordinación entre los distintos

departamentos afectados a la hora de definir responsabilidades y estándares, por

lo que serán útiles equipos de trabajo que contribuya a realizar la función de

enlace. También pueden crearse equipos de carácter permanente, el denominado

grupo de calidad, que está formado por los técnicos y directivos responsables de

la implantación y seguimiento del sistema. Si por el contrario, el proceso de

documentación es menos participativo y es desarrollados en mayor medida por los

técnicos, especialmente los del departamento de calidad, éstos, en el momento de

la firma de documentos e implantación de los mismos, desarrollarán tareas propias

de directivos integradores, facilitando la coordinación entre los departamentos o

puestos de trabajo afectados.

En definitiva, la implantación de un sistema de aseguramiento de la calidad no

implica necesariamente el uso de dispositivos de enlace, aunque estos enlaces

pueden ser convenientes en las situaciones descritas en el párrafo anterior. En

todo caso el aseguramiento de la calidad implica un uso limitado de los

dispositivos de enlace.

El sistema decisor. La variable estructural centralización

Para estudiar de un modo más completo la influencia de la implantación de un

sistema de gestión de la calidad sobre las variables de diseño organizativo, vamos

a analizar ahora las variaciones que se producen en el grado de centralización de

la toma de decisiones en la organización.

Podemos decir que la implantación de un sistema de gestión de la calidad, con un

enfoque de aseguramiento, no implica necesariamente descentralización de la

€fr

toma de decisiones en sentido vertical. Así, por ejemplo, las normas de referencia

de la serie ISO 9000 no hacen mención alguna a la necesidad de delegar la

capacidad de decidir a lo largo de la línea jerárquica. Sin embargo, el enfoque de

aseguramiento sí que supone un grado importante de descentralización horizontal

a favor de técnicos y personal cualificado, es decir, a favor de quienes van a

diseñar y planificar los procedimientos y el sistema documental necesario, para

obtener y mantener las especificaciones de la norma.

No obstante los procesos documentados permiten a los operarios, dentro de las

normas y las áreas de responsabilidad establecidas, tomar decisiones

relacionadas con la inspección del propio trabajo; y en el caso de sistemas de

aseguramiento de la calidad avanzados, decisiones relacionadas con la resolución

de ciertas anomalías y el control. Lo cual sí que implica descentralización vertical

en sistemas que responden, fundamentalmente, al aseguramiento de la calidad.

En lo que se refiere a la gestión de la calidad total, en sintonía con el principio

específico de participación y compromiso de los miembros de la organización, la

implantación de la GCT y el establecimiento de una cultura de gestión basada en

la participación y el compromiso, y orientada a la satisfacción del cliente y la

mejora continua, va a suponer un incremento del grado de descentralización en

ambos sentidos, vertical y horizontal.

La descentralización o delegación de capacidad para tomar decisiones de carácter

vertical, se realizará «de modo controlado», lo quiere decir que las decisiones más

importantes, de tipo estratégico, continuarán en manos de la dirección general. A

la descentralización vertical ayuda el uso de mecanismos de planificación y

evaluación del desempeño - como la dirección por objetivos -, que aplicados con

las debidas precauciones facilitan el uso de la normalización de resultados como

mecanismo de control del rendimiento. La cuestión importante en la delegación

vertical de capacidad para toma de decisiones es la clara asignación de

O

responsabilidades en los distintos niveles jerárquicos y a los diferentes miembros

de la organización. Otro de los elementos que van a facilitar la descentralización,

necesaria que exista participación, compromiso y mejora continua, es la

implantación de sistemas de información que permitan disponer de la información

relevante para la toma de decisiones.

La participación de los empleados en el proceso de decisión, bien a nivel de

sugerencias o bien a un nivel de mayor implicación, se lleva a cabo normalmente a

través de los equipos de trabajo. La estructura de estos equipos está formada en

la cúspide por el grupo de calidad, y en la base se encuentran los equipos de

mejora, los círculos de calidad, y los equipos de proyectos, entre otros, sirviendo

todos ellos para reducir el tiempo de desarrollo y lanzamiento de nuevos productos

y procesos, y, al mismo tiempo, como plataforma para la implantación de la

filosofía de mejora continua de procesos, a los niveles de la organización. Para

que estas actividades puedan desarrollarse, y tengan los efectos deseados sobre

ahorro de tiempo y filosofía de mejora continua, es necesaria la asignación de

medios y autonomía a los equipos de trabajo, por lo que a estos equipos se

delegará capacidad de decisión desde la línea. Esta forma de descentralización es

complementaria con la mayor autonomía y autocontrol de los empleados en sus

puestos de trabajo. Asi mismo la implantación de un sistema de GCT implica la

descentralización en sentido horizontal de la toma de decisiones, hacia los

técnicos y especialistas del staff encargados de facilitar y difundir la aplicación del

programa de calidad en la empresa.

Además del análisis expuesto sobre la forma efectiva en que se produce la

descentralización en los casos de AC y de GCT, debe recordarse, especialmente

en relación con la gestión de la calidad total, el carácter estructural de la variable

centralización. Esta variable recorre toda la estructura jerárquica, desde la alta

dirección hasta el diseño de puestos, y el grado de descentralización o nivel en el

cual se delega capacidad para tomar decisiones se relaciona de forma crítica con

O

los niveles de participación y satisfacción en el trabajo, como condiciones que

facilitan la socialización y los valores comunes.

La variable estructural formalización

La variable formalización definida como el conjunto de reglas y actividades

estandarizadas, o procesos y actividades que la empresa ha de realizar según

especificaciones que constan por escrito, recorre al igual que la centralización el

conjunto de la estructura. En la medida en que la formalización es insuficiente,

especialmente en pequeñas empresas con una elaboración escasa de su

organización, un aumento en la formalización puede mejorar el diseño de los

puestos de trabajo y los procesos; y viceversa, una formalización por encima de lo

que requiere el tipo de actividades a realizar desincentivará y contribuirá a inhibir

la participación y el compromiso con la tarea. Por tanto, al igual que en el caso de

la variable centralización, el grado de formalización se relaciona de forma critica

con los niveles de participación y satisfacción en el trabajo, como condiciones

necesarias para obtener socialización y valores comunes.

3.3. Procesos de Información - Decisión

Una vez analizados los cambios en las dimensiones correspondientes al diseño de

puestos y a la estructura organizativa, analizaremos en este apartado cómo se

modifican los procesos o flujos de información y decisión existentes en la

organización, y cómo se crean otros nuevos, tras la implantación de un sistema de

gestión de la calidad.

Procesos o flujos de información

En lo referente a los flujos de información, la implantación de un sistema con un

enfoque de aseguramiento de la calidad implica la explicación de los diferentes

O

canales de información y del contenido que por ellos debe fluir. Al delimitar las

tareas y las diferentes responsabilidades estamos señalando, al mismo tiempo,

con quién se debe establecer comunicación y qué debe comunicarse, para

ordenar actividades y procesos que generen productos y servicios de conformidad

a la norma y a los estándares establecidos. Los procesos de información deben

estar diseñados de tal modo que sea posible corregir y prevenir las no

conformidades; en este sentido no sólo será necesario establecer controles

adecuados y recoger información significativa, sino que para ello es necesario

también establecer canales de comunicación eficaces mediante los cuales se

disponga, en el momento preciso y por parte de la persona oportuna, de la

información relevante. Por tanto, el enfoque de aseguramiento de la calidad

implica, para una estructura organizativa dada:

a) El establecimiento eficaz de los flujos de información necesarios

para el control de las no conformidades en la organización; y

b) Los flujos de información necesarios para conseguir el

funcionamiento eficiente del sistema.

Los canales por los que fluye la información son fundamentales entre los

operarios, técnicos y directivos, de las diferentes funciones relacionadas con

cualquier proceso productivo, en sentido horizontal; y entre operarios y técnicos o

mandos intermedios, en sentido vertical.

El impacto o la repercusión sobre los procesos de información, de la implantación

de un sistema de aseguramiento, depende de la situación de la empresa en el

momento de la implantación. Si es una empresa bien gestionada y con sistemas

de información desarrollados, el impacto de la implantación será casi inexistente.

Si la empresa tiene una estructura y unos procesos poco desarrollados, el impacto

O

de la implantación del sistema de aseguramiento de la calidad será de cierta

importancia sobre los procesos de información.

La implantación de procesos o flujos de información en un sistema de gestión con

un enfoque de gestión de la calidad total, supone cambios de mayor variedad y

calado. Implica la creación de nuevos flujos de información relacionados con el

ámbito externo de la empresa, tanto a nivel estratégico como operativo, para

poder recoger y canalizar información referente a las necesidades y expectativas

de los clientes y para gestionar relaciones cooperativas con los proveedores.

Procesos o flujos de decisión

En lo que se refiere a los flujos de información - decisión o flujos de adopción de

decisiones, los cambios probables tras la implantación de un sistema de gestión

de la calidad están íntimamente relacionados con los criterios de agrupación de

unidades, tamaño de las unidades, dispositivos de enlace, y forma en la cual la

empresa establece el sistema decisor, correspondientes a la estructura

organizativa; y con el grado de especialización vertical y horizontal del puesto, la

formación y el nivel de socialización existente en la organización.

Dicho proceso comúnmente y la gran mayoría de los autores lo dividen en cuatro

fases primordiales:

• Iniciación, que tiene que ver con la capacidad para realizar propuestas de

aplicación de los recursos de la organización;

• Ratificación, capacidad de aprobar, vetar o denegar la implementación de una

propuesta;

• Implementación o ejecución de las decisiones que han sido ratificados; y

^ ^ f c

• Supervisión o evaluación del rendimiento;

Mintzberg plantea el proceso de toma de decisiones como un continuo de las

fases de información, asesoramiento, elección, autorización, y ejecución. Lo que

permite mostrar que la toma de decisiones, contemplada como un proceso en el

que se enlazan diferentes elementos, es más compleja y amplia que las etapas

formales de elección y autorización.

En lo que se refiere a los procesos o flujos de adopción de decisiones en el

enfoque de aseguramiento de la calidad, este enfoque supone cierta participación

de personal técnico, sobre todo del departamento de calidad, en el proceso de

elaboración de estándares y procedimientos. Lo que implica que, en alguna

medida, se produce delegación de capacidad de adopción de decisiones hacia los

técnicos, relacionada con la formación y articulación del sistema de

aseguramiento, y que estos técnicos, por consiguiente, ejercen decisiones o flujos

de decisión relacionados con las formas de funcionamiento del sistema.

Considerando el sistema de aseguramiento de la calidad en sentido estricto, ésta

es toda la delegación de capacidad de decisión que se produce.

3.4. Requisitos de la Norma

Específicamente, para la revisión de las normas de 1994 la familia de normas ISO

9000 se estructura de la siguiente manera:

El énfasis se localizará principalmente en las normativas ISO 9001, ISO 9002 e

ISO 9003, ya que el resto de normas se refieren a los lineamientos que se deben

conservar al momento de realizar la planeación y el proceso de consecución de la

certificación mas que todo en el control de la calidad y el proceso de auditoría.

&

Varios de estos puntos son desarrollados dentro de los lineamientos internos de

cada una de las normas de certificación.

Modelos para la evaluación del sistema de la calidad

Los tres modelos de sistemas de la calidad sirven para demostrar el cumplimiento

de los requerimientos adecuados y también para demostrar la aprobación o

registro para el caso de los proveedores, también sirven para demostrar

contractualmente la implantación del sistema ante los clientes; además, brindan

una guia para la Aseguramiento de Calidad interna. Estos modelos se encuentran

en las siguientes normas:

ISO 9001:1994 Sistemas de la calidad - Modelo para el aseguramiento de la

calidad en el diseño, el desarrollo, la producción, la instalación y el servicio

posventa. Esta norma determina los requisitos que se plantean cuando es

necesario demostrar la capacidad de un proveedor al asumir toda la

responsabilidad, desde el diseño hasta el servicio posventa, de tal modo que se

prevenga del suministro en todas las etapas de producción no conformes.

ISO 9002:1994 Sistemas de la calidad - Modelo para el aseguramiento de la

calidad en la producción, la instalación y el servicio posventa. Esta norma

determina los requisitos que se plantean cuando es necesario demostrar la

capacidad de un proveedor al asumir toda la responsabilidad a partir de un diseño

establecido hasta el servicio posventa, de tal forma que se prevenga el suministro

de la producción de productos no conformes.

ISO 9003:1994 Sistemas de la calidad - Modelo para el aseguramiento de la

calidad en la inspección y en los ensayos finales. Esta norma determina los

requisitos que se plantean cuando es necesario demostrar la capacidad de un

•

proveedor para detectar y controlar el tratamiento de cualquier no - conformidad

de un producto, fundamentalmente en las etapas de inspección y ensayos finales.

Mientras que la norma ISO 9001 cuenta con veinte elementos que conforman el

sistema de la calidad, el modelo según la norma ISO 9002 sólo cuenta con

diecinueve elementos, y la norma ISO 9003 contiene solamente dieciséis

elementos que se componen por elementos requeridos y otros parcialmente

requeridos con respecto a los elementos de las normas ISO 9001. A continuación

se presenta una comparación de los elementos existentes en cada uno de los tres

modelos.

Modelo

• ISO-9001

• ISO-9002

• ISO-9003

1. Responsabilidad de la dirección

2. Sistema de la calidad

3. Revisión del contrato

4. Control de diseño

5. Control de documentos y de los datos

6. Adquisiciones

7. Control de los productos proporcionados por los clientes

8. Identificación y rastreabilidad del producto

9. Control del proceso

10. Inspección y prueba

11. Control de los equipos de inspección, medición y prueba

12. Estado de inspección y prueba

13. Control de producto no conforme

O

14. Acciones correctivas y preventivas

15. Manejo, almacenamiento, empaque, conservación y entrega

16. Control de registros de la calidad

17. Auditorías internas de la calidad

18. Capacitación

19. Servicios

20. Técnicas estadísticas

Según los reglamentos, cada uno de los veinte párrafos se subdivide a su vez en

otras tareas específicas que, para el caso de la norma ISO 9002 e ISO 9003,

algunas se cumplen parcialmente y otras no son necesarias. El desarrollo de cada

una de esas tareas se describe a continuación.

Responsabilidad de la Dirección

La dirección es la principal responsable en un 80 a un 90% de los problemas de

una organización13, de la misma manera, la responsabilidad ejecutiva es el primer

elemento de compromiso de la implantación de las normas ISO 9000.

• Política De Calidad

La dirección deberá definir y documentar su política y objetivos de calidad para

asegurar el compromiso con la calidad y con los requerimientos mínimos de ISO

9000. Así también, es tarea de la dirección asegurarse que esta politica se

entiende e implanta en toda la organización.

O

• Organización

La norma pide que las personas involucradas enfrenten los problemas de manera

sistemática y los resuelva al atacar las causas de raíz.

• Responsabilidad y Autoridad

Es necesario identificar una autoridad capaz de administrar y verificar que los

trabajos que influyen en la calidad se realizan en la forma que los documenta el

sistema de calidad. Esta persona debe tener la libertad y autoridad para asegurar

que la organización maneja e impide las actividades que no cumplen, mantiene

registros de los problemas de calidad y hace que la organización corrija tales fallas

de cumplimiento. Mas adelante, esta persona investigará y verificará que la

solución tuvo éxito.

• Recursos

La dirección deberá mantener una verificación interna para el propósito primario

de realizar una auditoría interna. El personal de la auditoría deberá contar con la

capacitación apropiada para las actividades de verificación. Se pedirá a los

auditores internos verificar que la operación se ajusta al plan de calidad así como

a la totalidad de los elementos de ISO 9000. Es necesario realizar estas auditorías

de manera regular, al menos una vez al año, para asegurar el cumplimiento

regular.

• Representantes de la Dirección

Es necesario designar a un representante de la alta dirección para asegurar que

se establecen y mantienen los requerimientos de ISO 9000. Las personas que se

11 Dealing, E. (1982): Quality, productivity and competitive posittion, MIT, Massachusetts, USA.

O

designan como responsables de la calidad pueden desempeñar múltiples

funciones dentro de la organización; por lo tanto no es necesario que posean un

título de función que se relacione de manera estrecha con la calidad.

• Revisión de la Alta Dirección

La dirección de la organización debe revisar en forma regular los resultados del

sistema de calidad para determinar que se realiza el trabajo que se pretende. Esta

revisión deberá basarse en mediciones que incluyan los datos de la auditoría y la

retroalimentación de los clientes, y así como datos de mejora continua de la

calidad que indican la eficacia global del sistema, esta revisión deberá ser

documentada.

Sistema de calidad

• General

La intensión de este elemento es asegurar que se define, documenta y mantiene

el sistema de calidad de manera que el resultado sea la satisfacción de las

expectativas de los clientes. Esto significa que es necesario tener un manual que

incorpore la norma ISO 9000 y así mismo haga referencia a los procedimientos

que se emplean para cumplir con la norma.

• Procedimientos del Sistema de Calidad

Es necesario preparar procedimientos documentados y controlados que satisfagan

los requerimientos de ISO 9000. Por ejemplo, si se dice a los clientes que se

cumple con las buenas prácticas de manufactura, entonces los procedimientos del

manual deberán reflejarlo.

^ ^ )

• Planeación de la Calidad

Un elemento indispensable es el establecimiento de un plan documentado de

calidad porque a este se le puede hacer los cambios que deseen y en la mayoría

de los casos todo lo que en realidad se necesita es hacer referencia a los

procedimientos con que se cuenta. Asi mismo, se podría definir el plan de calidad

por medio de un diagrama de flujo con descripciones de su relación. Este

diagrama deberá hacer referencia al origen de los planes de calidad, donde se

establecen los controles internos del proceso, se define el equipo de inspección,

se determinan los recursos de producción y capacitación, el desarrollo de la

revisión del diseño y de los procedimientos de prueba, quien establece las

técnicas de control de calidad, los puntos de inspección, las mediciones que se

requieren para la capacidad del proceso, pruebas y verificación. El plan necesita

establecer también quien será responsable de aclarar las normas de aceptación, y

así como la generación de los nuevos registros, su contenido y la forma en que se

mantienen actualizados.

Revisión del contrato

• General

La organización deberá contar con un método sistemático y generalizado para

asegurar que se entiende y que es posible satisfacer las necesidades de los

clientes. Si las especificaciones difieren de los requerimientos de los clientes, debe

existir un método ordenado de conciliación. Así como, si es aplicable, se debe

contar con alguna manera de asegurar que se cuenta con la capacidad adecuada

para satisfacer las necesidades combinadas de todos los clientes. La norma ISO

9000 también sugiere mantener la comunicación con el cliente durante la vida del

período del contrato, si es apropiado hacerlo.

O

• Revisión

La norma exige revisar los pedidos de los clientes antes de aceptarlos. Para que el

proceso se considere eficaz, primero es necesario asegurar que se comprende a

plenitud lo que se solicita. La norma dicta que es preferible un pedido por escrito.

• Modificación a Contratos

A veces, el cliente modificará el pedido o, peor aún, quizá no sea posible cumplir

el compromiso original. Es preciso contar con un sistema documentado que define

como se comunicarán y ejecutaran los cambios al cliente y a la propia

organización interna.

• Registros

Independientemente de la revisión de un período de cliente por parte de una

persona autorizada, es preciso mantener un registro del pedido y de su revisión.

Control de diseño

• General

Esta sección exige mantener un proceso documentado para el diseño del producto

que genere las características de desempeño que se prometen a los clientes. Es

preciso tener procedimientos documentados que se aseguren que los diseños de

los productos cumplen con los requerimientos de los clientes.

O

• Planeación de Diseño y Desarrollo

Este plan de diseño deberá definir la forma en que se efectuarán los procesos.

Abarcará todos los niveles de personal que participen, las comunicaciones y rutas

de procesos. El proceso de diseño deberá pasar por revisiones regulares y

documentadas por parte del personal aprobado.

• Interfaces Organizacionales y Técnicas

Deberán identificarse, comunicarse y revisarse con regularidad todas las

interfaces entre el diseño y las demás organizaciones necesarias para crear un

producto. Por ejemplo, las características de mercadotecnia, ventas, producción,

legalización y seguridad del producto. Así también deberá definirse la Información

de otros procesos para el diseño.

• Aportes al Diseño

Se deberá tener un sistema definido que asegure que el grupo de diseño recibe

todos los requerimientos apropiados. Esto incluye a todos los requerimientos

exigidos por el cliente. Se deberá mantener un listado de las especificaciones de

las características específicas del producto. El grupo de diseño deberá comunicar,

detallar y resolver de manera activa las Inconsistencias en los requerimientos del

producto.

Rendimiento del Diseño

Será necesario efectuar revisiones de diseño en las etapas definidas de desarrollo

de producto. Será necesario definir el elemento que interviene en cada etapa y

quien deberá participar en una etapa específica. Esto significa que en algún

^ ^ f c

momento durante el diseño se deberá convocar a todo el personal involucrado

para que aprueben el diseño. Su aceptación deberá registrarse y mantenerse.

• Resultados del Diseño

Los resultados del proceso del diseño incluirán los dibujos documentados,

requerimientos de prueba y de tolerancias, especificaciones de materiales,

instrucciones apropiadas de ensamble y metodologías para las pruebas. Los

resultados del diseño se documentan y se expresaran en función de sus

requerimientos, cálculos y análisis.

• Verificación de Diseño

Se realizará una verificación formal y documentada del diseño del producto a fin

de asegurar que se satisfacen todos los criterios definidos. Esta verificación de

diseño deberá incluir las pruebas de calificación y comparación con un diseño

similar o cualquier otro cálculo que permita asegurar el cumplimiento de los

requerimientos de información. Estas medidas de verificación se registrarán y

mantendrán junto con la aceptación de la verificación del diseño.

• Validación de Diseño

Es necesario asegurar que el producto final cumple con los lineamientos del

diseño, estos deberán ser iguales a los requerimientos del cliente.

• Cambios de Diseño

Se deberá documentar el proceso de hacer cambios al diseño. La rutina deberá

cumplir en esencia con los mismos criterios que para un nuevo diseño con todas

las firmas de autorización.

O

Control de documentos y datos

• General

Todos los documentos referentes a la norma ISO 9000 deberán quedar sujetos a

algún tipo de control formal de documentación, con procedimientos que definan la

implantación, revisión, actualización, autorización y eliminación en caso de

obsolescencia. Esto incluye los documentos externos de referencia que se

emplean en áreas como diseño y pruebas. Tales documentos deben ser fáciles de

obtener y consultar.

• Aprobación y Emisión de Documentos y Datos

Todos los documentos y datos requerirán de la aprobación de una persona

autorizada. Esto significa que es necesario autorizar de manera formal a tales

personas y que estas deberán ser capaces de evaluar la validez del documento.

Entonces se contará con un listado maestro de los documentos que se emplean y

un procedimiento de control de documentación que identifique todos los

procedimientos. Este listado o procedimiento es necesario para asegurar que se

emplean sólo los documentos actuales de revisión y que se eliminan los obsoletos.

Los documentos actuales deberán estar disponibles para su uso y si por alguna

razón es necesario que también estén disponibles los documentos obsoletos

deberán ser identificados en forma adecuada.

• Cambios en los Documentos

Cualquiera que sea el cambio a la documentación esta requerirá de la misma

revisión y autorización que el establecimiento del documento original. En la

medida de lo posible en la nueva emisión deberá incluirse una revisión del cambio

éfifr

del documento. Se tecomienda que los ̂ cambios a documentos anteriores se

anoten paraayudas a quienes trabajan con ese documento. , r *

Adquisiciones

• General

Es necesario llevar a cavo las operaciones de compra de forma sistemática que

asegure que se obtienen los materiales apropiados para los requerimientos

específicos de la organización.

• Evaluación de Subcontratistas

La evaluación de un proveedor deberá incluir un método de revisión documentado

y formal, la organización deberá mantener los registros de evaluación de un

proveedor y un listado formal de aquellos que satisfacen este proceso

documentado. Este listado de proveedores aprobados deberá estar a disposición

de quienes deban emplearlo. En todos los casos la evaluación deberá especificar

la calidad de los materiales que se reciben.

• Datos de Adquisiciones

Se deberá describir por completo el material a comprar incluyendo la identificación

especifica de componentes. Asi mismo se escribirán los requerimientos del

proceso, instrucciones de inspección, marcas especiales y cualquier otra

información relevante para la aceptación del material. Antes del envío de la

requisición de compras al proveedor es necesario que una persona con

capacitación apropiada lo revise para asegurar su factibilidad. Esta persona podria

ser quien solicite el requerimiento.

^ I I c • Verificación del Producto Adquirido

El comprador se reserva el derecho de efectuar una inspección del producto en las

instalaciones del proveedor o en sus propias instalaciones, en cualquier caso la

inspección de ubicación no libera al proveedor de la responsabilidad de

inspeccionar y cumplir con la totalidad de su propia política de calidad. Si este

desea realizar una inspección en las instalaciones del proveedor no significa que

renuncie al derecho de rechazar el material en otro momento posterior.

Control de Productos Proporcionados por el Cliente

Se deberán establecer procedimientos para la inspección, almacenamiento,

manejo y mantenimiento de los materiales que el cliente proporciona para su

eventual incorporación al producto que se le venderá. En caso que este material

llegara a ser inútil deberá separarse, identificarse e informarle al cliente.

Identificación y Rastreabilidad del Producto

Se deberán mantener procedimientos para la identificación y documentación

apropiadas de los materiales y su desplazamiento a través de los procesos de

producción, instalación y entrega, a fin de asegurar que satisfacen los

requerimientos del cliente. Dependiendo de estos, tal vez sea necesario manejar

la identificación de lotes de producción o rastreabilidad de componentes.

Control del Proceso

^ ^ f e

El control de procesos se refiere al proceso global de producir un artículo y el

método por el cual se controla y asegura que se siguen los procesos, sin limitarse

únicamente al control estadístico de procesos. Se deberá proporcionar un

ambiente controlado de trabajo que asegure que la calidad adecuada del producto

y que cumpla con los requerimientos de documentación y registro de ISO 9000.

Esto exige que se proporcionen instrucciones escritas adecuadas y controladas o

muestras representativas que aseguren normas apropiadas de ensamble y mano

de obra. El equipo y herramientas que utilicen los empleados deberán contar con

las instrucciones de operación y planes de mantenimiento apropiados.

Inspección y Prueba

• General

Este elemento abarca las pruebas de los materiales que se desplazan por los

procesos, así como la inspección final del producto. Las operaciones de prueba

deberán realizarse de acuerdo con los procedimientos documentados y apoyarse

con registros que indiquen el estado del material y la condición satisfactoria de

todos los requerimientos antes del lanzamiento del producto.

• Inspección y Pruebas de Recepción

Ningún material deberá incorporarse al producto sin verificar que este se ajusta a

las especificaciones del producto. Las inspecciones parciales son válidas en la

medida en que se ajusta a los planes de inspección. Si debido a una emergencia,

el material que se recibe se emplea sin verificación, requerirá una autorización

documentada completa y un seguimiento. Todos los materiales verificados

previamente se mantendrán en un área separada de acuerdo con un proceso

documentado.

< •

• Inspección y Prueba en Proceso

Se deberá documentar los procedimientos de inspección en proceso y los puntos

de prueba. El nivel de inspección en proceso se determina por las operaciones

mismas. Si se requiere inspección en proceso, será preciso proporcionar puntos

de retención para el material fuera de cumplimiento. La norma ISO 9000 fomenta

el uso de la inspección en proceso como método para reducir al mínimo de los

defectos y de ser posible, que las inspecciones en proceso funcionen como parte

de la inspección y pruebas finales.

• Inspección y Prueba Final

La norma exige realizar una inspección y una prueba completa del producto final.

La inspección y prueba final deberán verificar que los datos estén conformes con

las especificaciones del producto según las define el plan de calidad. También se

exige retener el producto y posponer el envío de este hasta haber concluido todas

las inspecciones y verificar que el producto cumple con todas las especificaciones.

El registro de inspección deberá indicar quien autorizó el envío del producto.

• Inspección y Registro de Pruebas

Se deberán mantener los registros para demostrar que el producto cumple con los

requerimientos de prueba y que todos fueron realizados de acuerdo con el plan de

calidad.

Control de los Equipos de Inspección, Medición y Prueba

• General

&

Es preciso asegurar el mantenimiento, revisión y control de todos los equipo de

prueba, calibración y cualquier otro, incluyendo moldes, accesorios, plantillas,

patones y programas de computación, según lo define el plan de calidad. Este

equipo deberá ser capaz de realizar las mediciones de precisión que se

especifican en los procedimientos de prueba. Los empleados deberán contar con

capacitación en el uso y aplicaciones apropiadas del equipo.

• Procedimiento de Control

Para cumplir con esta sección de la norma, se deberán cumplir los puntos:

Identificar la medición a realizar, el equipo que debe hacerla y las tolerancias

específicas; identificar y calibrar todos los equipos de pruebas a intervalos

regulares de tiempo o uso. Este equipo se deberá comparase contra un patrón

bien conocido. Por lo general los tiempos de ciclo de calibración se basan en las

instrucciones del fabricante.

Además es necesario colocar algún tipo de marca de identificación en el equipo,

para indicar el estado actual de calibración.

Estado de Inspección y Prueba

A medida que los productos recorren las diversas áreas de prueba, el material y

los productos deberán portar la identificación referente a su estado, esta

identificación podrá incluir sellos, etiquetas, registros o disquetes. Los productos

que no cumplen los criterios de inspección o pruebas deberán apartarse del resto,

si esto no es posible, deberán mostrar una identificación muy clara del estado

insatisfactorio, esta identificación deberá seguir con el producto durante todo el

proceso de producción.

&

Control de producto no conforme

Las No Conformidades son desviaciones o fallas dentro de un sistema de calidad

o aseguramiento de calidad. Existen de dos tipos: técnicas y administrativas.

Este criterio de la norma contempla los siguientes puntos:

• Responsabilidad.- habrá personas o área responsable del seguimiento de la no

conformidad.

• Identificación.- Los bienes o elementos no conformes dentro del proceso son

identificados rápida y claramente a fin de prevenir su uso no autorizado.

• Segregación.- en el caso de documentos, se debe contar con lugares y

métodos específicos para su resguardo o segregación.

Acciones correctivas y preventivas

Todo el personal de la organización, tendrá la responsabilidad de implantar

acciones correctivas y/o preventivas cuando detecte no conformidades o posibles

causas de estas y que estén dentro de los límites de su área de actividad, deberá

elaborar un registro y reportarlo al área responsable.

Manejo, almacenamiento, empaque, conservación y entrega

La organización deberá establecer claramente los procedimientos, y las áreas en

que deben realizarse, que tengan por objetivo la prevención de daño o deterioro

del producto.

Control de registros de la calidad

O

Son documentos que muestran evidencia objetivo de los procesos tanto técnicos

como administrativos y que han sido efectuados conforme a los requisitos de

calidad establecidos desde la etapa de diseño.

Auditorías internas de la calidad

Son una actividad independiente realizada de acuerdo a procedimientos escritos

para comprobar mediante evidencias objetivas el grado de aplicación y

seguimiento del Sistema de Aseguramiento de Calidad, por todas y cada una de

las áreas de la organización.

Capacitación

En un programa de calidad existen programas de capacitación con el fin de que la

comprensión y el manejo de la metodología de aseguramiento de calidad desde el

nivel directivo, mandos medios y personal operativa es aplicada y difundida.

Servicios

El servicio se entiende como la comunicación que se tenga con el cliente y que

involucra:

• La descripción del servicio, su alcance y utilidad,

• Asegurar la participación de los clientes para que contribuyan a las mejoras del

servicio y,

• Determinar la relación entre el servicio en oferta y las necesidades reales del

cliente.

Del mismo modo, se deberá tomar en cuenta en el proceso de comercialización:

• El establecimiento de las necesidades reales del cliente mediante una

comparación del servicio ofrecido y las expectativas del cliente,

• Consultar con todas las áreas de servicio de la organización para verificar el

nivel de calidad en la prestación del servicio y,

• Investigar continuamente los cambios en las necesidades del mercado, nuevas

tecnologías y el impacto de la competencia.

Técnicas estadísticas

La organización deberá identificar las características del producto o servicio que

requieran la utilización de herramientas estadísticas y seleccionará las que

mantengan un alto nivel de confianza tanto interno como externo.

3.5. Política de Calidad de la Organización

La responsabilidad y el compromiso de la política de calidad para la organización,

pertenece al nivel mas alto de la dirección

La dirección debe desarrollar y documentar una política relacionada con los

siguientes aspectos:

• Grado de servicio que se va a proporcionar,

• Imagen y reputación de la organización en cuanto a la calidad de sus

productos y/o servicios,

• Objetivos que se persiguen al implantar el sistema,

• Enfoque que se adoptará para el logro de los objetivos del sistema, y

• El papel que desarrollará el personal de la organización que se encuentra

implementando su sistema.

La alta dirección de la organización debe asegurarse que la política de calidad se

declare, se entienda, se implante y se mantenga.

La declaración de la política de calidad en cualquier organización, requiere la

identificación de las metas primarias para el establecimiento de los objetivos del

sistema, en ellas debe incluirse la mejora continua del servicio, los requisitos

sociales y ambientales aplicables y la eficiencia interna a la hora de proporcionar

el servicio.

Para alcanzar los objetivos del sistema declarados en la política de calidad la

dirección debe establecer una estructura del sistema para el control, evaluación y

mejoramiento efectivo de la calidad del servicio a través de todas las etapas en el

suministro de este.

La responsabilidad general y específica de la autoridad debe estar explícitamente

definida para todo el personal, cuyas actividades tienen influencia en el servicio.

La alta dirección debe ser responsable, de asegurar que los requisitos del sistema

sean desarrollados. Ellos deben mantener la responsabilidad de designar a un

responsable representante de la dirección para asegurar que el sistema es

establecido, auditado, medido continuamente y revisado para su mejora.

3.6. Desarrollo de Manuales de Calidad

En los Sistemas de Aseguramiento de Calidad, uno de los elementos primordiales

es el describir a la organización como un conjunto cultural con psicología y

personalidad propias, sin embargo es siempre importante que se documenten las

actividades de la organización:

• ¿Qué se hace?

O

• ¿Para qué se hace?

• ¿Quién lo hace?

• ¿Cuándo lo hace?

• ¿Dónde lo hace?

• ¿Cuanto tiempo necesita para hacerlo?

Todo ello está previsto, La documentación de un Sistema de Aseguramiento de

Calidad se estructura de la siguiente forma:

/ POLÍTICA \

/ Y \

/ OBJETIVOS \

/ CONTROL \

/ ADMINISTRATIVO \

/ IMPLANTACIÓN \

/ TÉCNICA Y OPERATIVA \

MANUAL DE POLÍTICAS

DE ASEGURAMIENTO

DE CALIDAD

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE

ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

MANUAL DE

PROCEDIMIENTOS

TÉCNICO OPERATIVOS

Manual de políticas de aseguramiento de calidad

Este manual se realiza para establecer el Sistema de Aseguramiento de Calidad,

en el se expresan las políticas y directrices del sistema, es un documento del cual

debe tener reconocimiento oficial por todas las direcciones de área de la

organización.

El manual de políticas debe cubrir por lo menos los siguientes aspectos:

• Hoja de presentación y de control para su distribución.

O

• Hoja de control para las revisiones que el manual requiera.

• Descripción breve y clara de la políticas del a organización.

• Descripción de los procesos y servicios que con el sistema se pretenda cubrir.

• Organigrama general de la organización, organigramas específicos de las

áreas que involucra el sistema y organigrama del área de calidad.

• Descripción de autoridades y responsabilidades de las personas y áreas que

participan en el sistema.

Manual de procedimientos de aseguramiento de calidad

En este manual se describe el como se debe implantar el Sistema de

Aseguramiento de Calidad, este, cubre los procedimientos administrativos del

sistema y concretiza las políticas de un manera planeada y sistémica.

En este manual se contempla a detalle la forma en que se realizan las actividades

y cubre los criterios establecidos en las normas ISO-9000.

La estructura para la elaboración de procedimientos de aseguramiento de calidad

es la siguiente:

• Objetivo.- Para qué será utilizado el procedimiento.

• Alcance o campo de aplicación.- Los limites dentro de los que opera el

procedimiento.

• Definiciones.- Términos técnicos que se manejan en el procedimiento.

• Referencias.- Fuentes de información complementarias al procedimiento.

• Responsabilidades.- funciones del ámbito de competencia del procedimiento.

• Actividades.- Desglose secuencial de la aplicación del procedimiento.

• Formatos.- Indicación de formas oficiales que se deben utilizar para registrar la

información

O

• Registros.- Documentos oficiales que certifican la completa realización del

procedimiento mediante sello o firma reconocida.

Manual de procedimientos técnico operativos

Manual en el que se contemplan las instrucciones, procedimientos y dagramas

específicos que se utilizan para el trabajo rutinario, el tipo y forma de este manual

puede ser variado, dependiendo de su empleo, en muchos casos tiende a tener el

mismo formato del manual de procedimiento de aseguramiento de calidad.

El manual comprende las especificaciones que deben cumplirse, los

procedimientos o instructivos de inspección, métodos de prueba y resto de

requisitos de la norma.

Este documento debe ser normalizado siempre y cuando sea posible su control y

empleo por parte del personal de la organización.

O

CAPITULO 4

EL FACTOR HUMANO EN EL

MODELO DE CALIDAD

4. EL FACTOR HUMANO EN EL MODELO DE CALIDAD

4.1. Importancia de la Ordenación de Incentivos y del Comportamiento

Es común en el ámbito laboral escuchar expresiones "en contra del trabajo", que si

se tomaran en serio en este apartado, poco sería lo que diríamos a continuación.

Pero si partimos de la hipótesis de que estas expresiones no se refieren al trabajo

mismo, sino a las condiciones en las que lo realizan, podemos entonces en primer

lugar establecer una idea de lo que es la motivación, es decir, a que nos referimos

cuando decimos que lo que necesitamos en las organizaciones es motivar al

personal.

Es de todos conocido de la existencia de diversas necesidades impulsan a los

seres humanos a la acción y quienes han leído a Freud, Adler, Jung o Homey,

entre otros saben que estos autores indican que hay una necesidad fundamental

en el ser humano, que explica por sí sola, la conducta. Si bien no hay una

contradicción en lo que cada autor menciona, es cierto que cada uno le otorga

mayor importancia a una sola de las múltiples necesidades humanas.

La psicología actual defiende la teoría de la motivación de la conducta es

proveniente de múltiples necesidades y no depende de una única y excluyente

necesidad. Así esto de la motivación se refiere a las fuerzas, motivos,

necesidades, deseos, instintos, impulsos, etcétera, que conciernen a las acciones

de los seres humanos: con lo que hacen, con lo que dejan de hacer y con lo que

prefieren hacer.

Si bien es esta una cuestión en la que convergen múltiples enfoques, ya que la

ordenación de incentivos, en sus formas más primarias o en las más sofisticadas,

es indispensable en todas las actuaciones del ser humano; y la conducta humana,

O

en su sentido más completo, es relevante para toda organización porque, en ella

concurren los componentes para la ordenación de incentivos y las formas de

racionalidad o capacidad cognitiva.

Los estudios de ordenación de incentivos tienden a ser individualistas y abarcan

solo la dimensión del comportamiento relacionada con las recompensas o

sanciones; mientras que otro tipo de estudios sobre comportamiento se apoyan de

forma más amplia en el contexto organizativo, y atienden las dimensiones

motivacional y racional o cognitiva, simultáneamente.

Algunos de los enfoques sobre conducta, además, se refieren a la conducta de la

organización como un conjunto interrelacionado de normas, experiencia, y

procesos formales e informales de actuación, que tienen identidad propia, llevando

asi la importancia del contexto, en la explicación del comportamiento, a su máxima

expresión.

Los estudios mas modernos con relación a las necesidades humanas coinciden

con la más amplia descripción, que a mi parecer, se ha hecho de las necesidades,

la de Maslow. Las diferencias más sustanciales y que dependerán del contexto

cultural en que se realizan los estudios, nos indican solo algunos cambios en la

pirámide de priorización propuesta por el autor, y definiciones mas específicas de

los componentes de cada apartado por él establecido.

De la opinión de altos ejecutivos con respecto a las necesidades de los

trabajadores mexicanos se determinó un grupo de necesidades que se enlistarán

en el orden de importancia que se les otorgó en este estudio:

• Autoestima

• Diversión

• Amistad

Sexualidad

Dinero

Desarrollo integral

Pertenencia de grupo

Hambre

Mejoría técnica

Mejor ambiente

Temor a perder el empleo

Amor y ternura

Salud

Seguridad personal

DIAZ G R Psicología del Mexicano - Descubrimiento de la elnopsleologfa. Sexla edición. Trillas. México 1994.

Es importante que de acuerdo con la naturaleza y circunstancias de la

organización se determine que de estas u otras necesidades que se descubran en

el grupo de trabajo pueden ser cubiertas por un programa de ordenación de

incentivos que permita la vinculación total de la organización en la implantación del

sistema.

O

La ordenación de incentivos estará también, totalmente ligada a esas conductas

individual y colectiva de la organización y tendrá que corresponder a los resultados

del sistema de evaluación que decida emplearse para medir los resultados de un

cambio de tal magnitud en cualquier organización.

4.2. Evaluación Diagnóstica

Los sistemas de medición y control, evaluación y control del desempeño, son

formas de diseño y procedimientos técnicos que permiten cuantificar o evaluar las

diferentes tareas o actividades que se desarrollan en la organización; desde las

tareas más rutinarias y medibles, hasta los desempeños de mayor complejidad.

Sin embargo, una cuestión importante a este respecto es la dificultad de evaluar

tareas ambiguas y de difícil control.

Una variable determinante en la implantación del sistema está íntimamente

relacionada a lo anterior, y se refiere a las formas de control del rendimiento y los

resultados, este control se realiza a través del uso combinado de la supervisión, la

normalización de procesos y la normalización de los resultados. La diferencia

entre el enfoque de aseguramiento y el de gestión radica básicamente en la

composición de dicha combinación. Mientras en el primero el control se realiza,

fundamentalmente, a través de la normalización de procesos de trabajo, que

sustituyen a la supervisión directa; la implantación del enfoque de gestión supone

el uso amplio de la normalización de los resultados, la socialización y los valores

comunes, como mecanismo de control.

Por consiguiente la implantación del aseguramiento implica el control del

rendimiento a través del uso de variables de acción directa y de acción indirecta.

O

En lo que se refiere a variables de acción directa, el uso de los niveles adecuados

de centralización y formalización permitirá obtener recompensas intrínsecas en la

realización de las diferentes actividades y facilitará la participación y la

socialización. En lo que respecta a las variables de acción indirecta, éstas

corresponden al despliegue de políticas orientadas a la gestión de personas y al

establecimiento de sistemas de remuneración y reconocimiento, para fomentar

actitudes positivas en el esfuerzo por satisfacer al cliente externo e interno, la

cooperación, y, en general, el comportamiento acorde con los principios de la

Calidad.

La evaluación diagnóstica, si es que no existe en la organización un programa

permanente de evaluación, es un sistema de evaluación previa a la sucesión de

cambios de cualquier naturaleza en las organizaciones o en el principio de mejora

continua de cualesquier origen.

Este tipo de evaluación permitirá a la organización contar con un referente tanto

individual como colectivo para la medición de resultados posterior a la

implantación del sistema; del mismo modo será de gran apoyo para determinar el

sistema de incentivos o recompensas del apartado anterior.

4.3. Integración a la Implementación del Sistema de Aseguramiento de

Calidad

Además del grado de especialización o división del trabajo, de la formalización, y

de las formas de control del rendimiento y los resultados, para el diseño de un

puesto de trabajo (abordado en el capítulo anterior) y en la implementación ya sea

de un sistema de aseguramiento o en uno de GCT, son importantes los grados de

formación y los grados de adoctrinamiento que se exigen para el desempeño de

los miembros de la organización.

O

Sin lugar a dudas para una efectiva implantación del sistema, es elemento clave la

formación de quienes realizan las diferentes tareas, según sus respectivas

necesidades de formación. Ahora bien, el contenido de la formación regularmente

suele ceñirse, de forma bastante estricta, a lo necesario para el cumplimiento de

las especificaciones contenidas en el sistema documental, de modo que la

formación, en lo que se refiere a su contenido, es tratada de forma muy limitada.

La norma ISO 9001 exige que cada departamento identifique los requisitos de

formación necesarios para desempeñar las tareas que le competen, así como que

se organice la formación pertinente y el registro documental de asistencia a los

correspondientes cursos14. Así mismo se especifica que las actividades más

complejas deben ser realizadas por personal con la debida cualificación.

En lo referente al la formación de los miembros de la organización, la implantación

de sistemas de aseguramiento de la calidad no suele llegar a alcanzar las

recomendaciones de Crosby sobre implicación y compromiso de los trabajadores.

En este sentido la aplicación del sistema de aseguramiento en la empresa no pone

el acento en el cambio de actitudes y en la aceptación de valores y principios.

En lo que se refiere a los contenidos de la formación, éstos serán amplios e

incluirán, entre otros, desde conocimientos relacionados con el puesto de trabajo y

técnicas de seguridad, hasta actividades de desarrollo organizativo como

formación en métodos de evaluación y coordinación, trabajo en equipo,

administración del tiempo, técnicas de presentación, y enfoque de atención al

cliente. El contenido específico de cada actividad formativa estará en función de

quienes vayan a recibirla, pudiéndose distinguir cuatro grandes grupos: alta

dirección, mandos intermedios y técnicos, personal de línea, y miembros de los

equipos de mejora. Así mismo, la formación, además de ser adecuada en

contenido, debe serlo en el modo y tiempo de impartirla.

14 Desraarets, G. (1995): Relación existente entre aseguramiento de calidad (ISO) y gestión de calidad total. EFQM y Club gestión de calidad. Bruselas, Madrid.

O

Los miembros de la organización deben recibirla justo a tiempo, es decir, cuando

vayan a utilizarla en el desempeño de sus tareas; de lo contrario el efecto de la

misma puede ser contraproducente, provocando desmotivación y

desaprovechamiento. Respecto a los métodos a utilizar, debe combinarse la

formación interna con la que se imparte desde el exterior, y la formación en el aula

con la formación en el puesto. Igualmente se contempla la adquisición de

habilidades en el exterior de la organización, por tanto, se facilitará la obtención de

diplomas universitarios y maestrías a aquellos miembros de la organización que lo

necesiten.

Otro de los requisitos de la formación es su carácter continuo, ya que va a ser uno

de los medios para generar nuevas actitudes y facilitar el desarrollo de una nueva

cultura basada en los principios específicos de la calidad. Esta afirmación es

especialmente relevante para las pequeñas y medianas empresas, que con

frecuencia carecen de políticas articuladas de dirección de recursos humanos.

Una de las conclusiones obtenidas en un estudio empírico realizado con una

muestra de pequeñas y medianas empresas en España, subraya que conseguir

motivación para la calidad es el tema más frecuente de los programas de

formación desarrollados en el marco de los planes de calidad de estas empresas,

y también es el aspecto de la formación al que los directivos atribuyen más

importancia. En contraste con ello eran muy escasas las medidas aplicadas por

estas empresas para motivar desde sus direcciones de recursos humanos, y la

mayor parte de las intervenciones en el marco de los programas de calidad

estaban más orientadas a los aspectos técnicos que a los humanos. La mayoría

de estas empresas confiaba casi exclusivamente en la formación como el medio

para motivar y ordenar los incentivos de los empleados15.

" Moreno-Luzón,, M. D. (1993) LA dirección de RR. HH. Y el modelo de empresa de calidad. III congreso de la Asociación científica de economía y dirección de empresa, Valencia, 12-14 Septiembre.

o

Por consiguiente, la formación, tal y como ha venido aplicándose, tiene el doble

papel de cambiar aptitudes (conocimientos y habilidades) y actitudes (asunción de

principios, creencias y valores), de forma tal que es posible diferenciar en estos

programas de formación para la calidad entre tres tipos de conocimiento:

• Conocimiento general de métodos para la mejora de la calidad.

• Aplicación de estos métodos a la empresa en particular, lo cual requiere un

entendimiento profundo de los problemas específicos de la misma.

• Conocimiento de los principios, valores y objetivos de la organización, con el

fin de ordenar los incentivos y socializar.

Así, pues, la formación, se convierte en una variable de gran importancia como

elemento de socialización e integración de los miembros de la organización, y va a

proporcionar flexibilidad y capacidad de coordinación y control a la misma,

facilitando su adaptación a los cambios - especialmente cuando éstos son

continuos e inciertos -, y facilitando así mismo la asimilación de nuevos

conocimientos o tecnologías y la capacidad de su transferencia.

La formación es, de este modo, la variable que permite la verdadera vinculación

de todos los miembros de la organización en la mejora continua de los procesos,

actuando tanto como variable de acción instrumental directa que lleva a los

miembros de la organización a asimilar las habilidades necesarias para el

desempeño de las tareas, como en la forma de variable de acción indirecta en la

medida en que motiva sobre las actitudes y modifica comportamientos.

La motivación del personal comenzará con la comprensión de las tareas que se

espera que ejecuten. En un sistema de calidad, el personal formado y motivado

O

estará consiente de las ventajas que reporta la ejecución correcta del trabajo a

todos los niveles de la organización y de los efectos de la ejecución deficiente de

este sobre los demás miembros de la empresa, la satisfacción del cliente, los

costos de operación y el bienestar de la organización.

A continuación se presenta un esquema propuesto del proceso de formación para

la implantación del sistema:

r?> PROGRAMA CAPACITACIÓN

^

IDENTIFICACIÓN

DE NECESIDADES ADIESTRAMIENTO

CERTIFICACIÓN <

CALIFICACIÓN

4.4. Evaluación de Resultados

La evaluación posterior a la implantación del sistema implica el uso combinado de

sistemas de evaluación y control del desempeño tanto individual como colectivo,

cada uno de estos sistemas deberá responder a necesidades específicas de la

organización y de los individuos que la componen.

La intensidad y grado de uso de las formas de evaluación dependerá de las

características de la organización, y de la forma en que ésta responde a sus

condiciones de tamaño, sistema técnico, y grado de variabilidad e incertidumbre

del entorno en el que actúa16.

Los sistemas de control de desempeño que se establezcan a partir de la calidad

en la organización son la normalización de tareas a través del diseño de procesos,

la normalización de resultados a través del establecimiento de objetivos y,

finalmente, la socialización a través de asumir en conjunto las creencias, valores y

principios de la organización. Todo lo cual lleva aun menor uso de las formas de

coordinación y control basadas en la centralización.

Asi pues, podemos concluir que la normalización de tareas y procesos constituye

un sistema de evaluación y control clave en la calidad, y que su uso será intensivo

especialmente en aquellas áreas de la organización que trabajan sobre la base

estable de relaciones cliente - proveedor o que desempeñan tareas con un grado

de variabilidad limitado. Es importante subrayar que sin el control de procesos y su

estandarización, serla imposible establecer las necesidades de mejora as! como el

diseño e implantación de las mismas.

A continuación se presenta un cuadro con las repercusiones del sistema de

aseguramiento de calidad sobre los sistemas de evaluación y control de

desempeño:

Desciende el uso de la supervisión directa en aquellas

Supervisión Directa unidades de trabajo en las que se implanta el sistema

documental.

Normalización de Se intensifica el uso de la normalización de tareas y

Tareas y Procesos de procesos como mecanismos de control y evaluación

16 Sitkin, S. B.; Sutcliffe, K.; Scliroeder, R. G. (1994): Distinguishing control from learning in total quality management: acontingency perspective, Academy of Management Review, vol. 19, No 3, págs. 537-564.

¡ M t f í S l í ^ • m^-.:•••• : . : . • •, ;, trabajo

Normalización de

resultados

Socialización y Valores

Comunes

dominantes, especialmente en las unidades de trabajo

más afectadas por la implantación del sistema y en los

niveles inferiores de la jerarquía.

Se utiliza como sistema de control en tareas y procesos

para conocer la existencia de no conformidades.

No existen aquí valores orientados a obtener

socialización. La formación está limitada a los aspectos

directamente relacionados con la documentación del

sistema y con las modificaciones en procesos y

procedimientos. Si el sistema de aseguramiento es

avanzado, aparecerá en alguna medida la socialización

como mecanismo de coordinación y control.

No obstante, de todas las repercusiones que tendrá la implantación del sistema en

la forma de evaluación y control de la organización, será imprescindible contar con

el referente de la evaluación diagnóstica para comparar y conocer el real valor de

lo ganado con la implantación del sistema.

CONCLUSIONES

Y

RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

En este apartado me voy a permitir hacer referencia de una experiencia personal

en cuanto a la implantación de sistemas de aseguramiento de calidad se refiere.

Antecedentes

En la etapa terminal de mis estudios como Licenciado en Administración de

empresas tuve la oportunidad de participar en la primera etapa de la implantación

de un sistema de aseguramiento de calidad de una organización de servicios (en

adelante llamaremos primera) y que con motivo de una oferta profesional de otra

institución (en adelante llamaremos segunda) en las mismas circunstancias y

también dedicada a los servicios tuve que solo observar desde una perspectiva

exterior17.

En la primera institución a la que hago mención se me encomendaron trabajos

expresamente para la implantación del sistema y en la segunda ful llamado para

un proyecto que no tenía relación con el sistema de calidad que se comenzaba a

implantar.

Es necesario mencionar que esta primera etapa de implantación del sistema de

calidad en cada una de las instituciones dio principio en el mes de junio del año

2000, logrando ambas instituciones su certificación en el mes de Marzo de 2001.

También es importante hacer una aclaración que nos sirva como referencia para

entender la visión que me permite el poder hacer este relato, para junio del 2002 la

primera logró la recertificación de su sistema de aseguramiento de calidad,

mientras que en la segunda esta no llegó a nivel siquiera de intento.

H

El desarrollo paralelo de la implantación de los sistemas en las instituciones de las

que nos ocupamos en este apartado, se dio de manera simultánea, lo que permite

hacer un análisis comparativo, repito, desde mi visión de cómo se sucedieron las

cosas en cada una de ellos.

Los procesos que se siguieron en cada una de las instituciones, a partir de la

decisión de implantar un sistema de la envergadura de un sistema de calidad

fundamentado en normas internacionales, se dirigieron en rutas diferentes,

establecidas estas, por la dirección responsable de cada institución.

Un análisis comparativo

Me permitiré a continuación hacer referencia muy general a las principales etapas

para implantar el sistema de aseguramiento de calidad de ambas instituciones, en

un cuadro comparativo en el que, en la primera columna aparecerá la etapa, en la

segunda lo realizado por la primera institución y en la tercera columna lo realizado

por la segunda.

ETAPA PRIMERA INSTITUCIÓN SEGUNDA INSTITUCIÓN

La sensibilización del personal

se dio en dos tiempos, en el La sensibilización del

primero se consideró a los personal se dio a los niveles

Sensibilización niveles directivos e directivos e

del personal intermitentemente a los mandos intermitentemente a los

medios. Y en la segunda se mandos medios,

vinculó al personal del nivel

operativo.

" Por razones de profesionalismo se obviarán los nombres y detalles de las instituciones mencionadas.

O

ETAPA PRIMERA INSTITUCIÓN

La determinación del proceso a

Determinación certificar se fundamentó en la

del proceso a experiencia de quienes tienen

certificar relación directa con el cliente de

la institución.

Se realizó un análisis de las

funciones y actividades por área

y por persona, lo que permitió

identificar retrabajos y

actividades no adecuadas a las

áreas o a las personas, en esta

etapa se involucro a todo el

personal.

Estructura

organizacional

Formación

Grupo

Calidad

del

de

Se conformó un grupo

¡nterdisciplinario que coordinara

los esfuerzos de la organización

para la implantación del

sistema, desde responsables de

área hasta niveles operativos.

SEGUNDA INSTITUCIÓN

La determinación del

proceso a certificar no se

fundamentó en la

identificación del cliente

directo de la institución,

incluso este, no se identificó

totalmente por el personal

vinculado en la implantación

del sistema.

Los responsables de áreas

y departamentos, en el

mejor de los casos

realizaron el análisis de las

funciones y actividades.

Se conformó un grupo que

coordinara los esfuerzos de

la organización para la

implantación del sistema en

la que los principales

responsables de las áreas

de la organización eran los

integrantes del mismo.

ETAPA

Capacitación

Coordinación

Manuales

Revisión interna

PRIMERA INSTITUCIÓN

El personal fue preparado para

vincularlo al sistema de

aseguramiento de calidad, para

describir sus actividades y

documentarlas según se exigía

en el modelo del sistema de la

organización.

Su preparó a un grupo

interdisciplinario para la

coordinación de la implantación

del sistema.

Los manuales de calidad se

desarrollaron sistemáticamente

por áreas y se participaba con el

personal de otras áreas que se

vinculaba directamente con el

proceso o procedimiento que se

encontraba documentando.

Cada procedimiento

documentado era puesto a

consideración de las áreas que

participaban en el y

retroalimentado hasta llegar aun

consenso y posteriormente se

presentaban a la dirección y al

organismo consultor.

SEGUNDA INSTITUCIÓN

La vinculación del personal

de dio conforme el ritmo de

trabajo lo requería y las

sesiones de trabajo eran de

enfoque informativo no

formativo.

Se determinó a un grupo

interdisciplinario para la

coordinación de la

implantación del sistema.

Los manuales de calidad se

desarrollaron por áreas con

la revisión del responsable

de cada área.

Los procedimientos

documentados se

presentaban para su

autorización al organismo

consultor y la dirección.

^Kfe

ETAPA PRIMERA INSTITUCIÓN

Todo el personal de la

institución participó en las

Auditorías auditorias de internas de la

institución para lo cual fueron

preparados y capacitados.

Se otorgó reconocimiento

público de la dirección a todo el

Reconocimiento personal y su compromiso para

el logro de los objetivos una vez

logrado.

Conclusión

SEGUNDA INSTITUCIÓN

El personal de mandos

medios que había recibido

capacitación del organismo

consultor, realizó las

auditorías internas.

Si bien la coherencia es una característica poco descrita en y de los sistemas de

calidad, es decir, se describe el proceso para certificar procesos que aseguren la

calidad de un producto o servicio y se dice poco acerca la certificación de quienes

realizan estos procesos, es también un elemento del criterio de personas a la hora

de decidir implantar un sistema de aseguramiento de calidad.

Es por ello que en el anterior cuadro comparativo y desde mi visión general de las

cosas, se hace énfasis bastante evidente en las personas, ya que son el elemento

mas importante, pero al mismo tiempo el mas complejo dentro de toda

organización.

De ahí que resulte un reto para cualquier directivo llevar a buen término la

implantación de un sistema de aseguramiento de calidad, ya que si el personal de

una institución en un proyecto como la implantación de un sistema de calidad, este

puede ser factor determinante para el no logro de los objetivos, cualquiera que sea

la naturaleza de estos.

Recomendación

Es con estos antecedentes que el proceso de vinculación del personal en la

implantación de un sistema de aseguramiento de calidad se recomienda se

realice conforme a las siguientes etapas:

• Sensibilización

• Capacitación

• Capacitación en temas de calidad

• Capacitación técnica

• Capacitación humana

• Participación desde su campo de acción

• Reconocimiento

Sensibilización

Enfocada al bien común, avalada por el compromiso directivo de, si la institución

se encuentra bien, los colaboradores de esta lo estarán en la misma medida, los

logros de la institución son logros personales compartidos.

Capacitación

Retomando lo que se dijo en el cuarto capitulo, la capacitación deberá ser un ciclo

permanente, integral y dirigido a personas que realizan una actividad productiva,

no a resultados u horas hombre de trabajo.

O

Capacitación en temas de calidad

Si vamos a vincularlos a un sistema de aseguramiento de calidad, debemos

otorgarles las herramientas necesarias para que lo comprendan y le den su justa

dimensión, esto diseñando programas en los que se tome en cuenta su nivel

educativo y que les permita acercarse a la información que de forma clara,

concreta y concisa.

Capacitación técnica

La mejora de procesos la entiendo de la siguiente forma: si un proceso requiere

mejorarse, es que tiene algunas deficiencias de diseño o de las personas que lo

llevan a cabo, en el segundo caso debemos otorgar la posibilidad a las personas

de incrementar sus conocimientos, descubrir sus habilidades y potenciar sus

destrezas para un desempeño óptimo de sus labores.

Capacitación humana

Un sistema de calidad requiere de personal cualificado que mejore sus actitudes

permanentemente, para lo cual debemos acercarles elementos de mejora, que se

reflejen en su ámbito laboral, familiar y personal.

Participación desde su campo de acción

La vinculación del personal en un sistema de aseguramiento de calidad corre el

grave riesgo de desvirtuar el objetivo que cada persona tiene dentro de la

organización, por ello debemos vincular al personal desde lo que sabe hacer y

como lo hace en la implantación del sistema, es decir, aprovechar ios

conocimientos, habilidades, nivel de liderazgo, grado de responsabilidad y

O

actitudes para y en el trabajo de forma tal que sea cada uno de ellos

dimensionado desde el diseño del sistema y para los objetivos del sistema.

Reconocimiento

El reconocimiento para el logro de los objetivos debe ser general y en la medida

de las posibilidades de la institución, ningún miembro del equipo deberá ser

excluido del reconocimiento y deberá participarse de forma individual un mensaje

de la dirección en la que se reconozca el esfuerzo y la dedicación de cada uno.

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efectos Positivos en el Departamento de Control de Calidad. Experiencia de

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año 2 No. 3, CONACYT, San Salvador 1999

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etnopsicología, Sexta edición, Trillas, México 1994.

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http://www.insaforp.gob.sv

http://www.iso.ch

http://www.magi.com

http://www.minec.gob.sv

http://www.monografias.com

http://www.sigmaq.com

^¡^

GLOSARIO DE CALIDAD

Acción Correctiva

Acción tomada para eliminar las causas de una no conformidad, defecto o

cualquier situación indeseable existente, para evitar su repetición. (ISO 8402)

Acción Preventiva

Acción tomada para eliminar las causas de una no conformidad, defecto o

cualquier situación indeseable potencial, con el fin de evitar que se produzca. (ISO

8402)

Acreditación

Certificación realizada por un organismo reconocido de la capacidad, objetividad,

competencia e integridad de una agencia, servicio, o individuo para certificar el

cumplimiento de la Norma ISO 9000.

Aseguramiento de la Calidad

Todas las actividades planificadas y sistemáticas implementadas dentro de un

Sistema de la Calidad que permiten demostrar confianza en que un producto o

servicio cumplirá con los requisitos de la Calidad.

Calidad

La totalidad de las características de un producto o servicio que le confieren

aptitud para satisfacer necesidades establecidas e implícitas. (ISO 8402)

Círculos de la Calidad

Grupos formados por un pequeño número de empleados (menos de 10) y su

Supervisor, que tienen como objetivo estudiar y reflexionar para mejorar la Calidad

de su trabajo.

^ ^ ^

Cliente

Destinatario de un producto provisto por el proveedor. (ISO 8402)

Cliente Externo

Persona u organización que recibe un producto o servicio y que no es parte de la

organización que lo provee.

Cliente Interno

Persona o departamento que recibe un producto, servicio o información (Output)

que sale de otra persona o departamento de la misma organización.

Conformidad

Cumplimiento de requisitos especificados. (ISO 8402)

Control de la Calidad

Técnicas y actividades de carácter operativo, utilizadas para satisfacer los

requisitos de Calidad de un producto o servicio. (ISO 8402)

Defecto

No cumplimiento de un requisito o de una expectativa razonable, ligada a un uso

previsto, incluyendo los relativos a la seguridad. (ISO 8402)

EFQM

European Fundation for Quality Management

Especificación

Documento que establece los requisitos que un producto o servicio debe cumplir.

(ISO 8402)

Evidencia Objetiva

O

Información cuya veracidad puede demostrarse, basada en hechos y obtenida por

observación, medición, ensayo u otros medios. (ISO 8402)

Gestión de la Calidad

Actividades de la función empresaria que determinan la política de la calidad, los

objetivos y las responsabilidades, y que se implementan a través de la

planificación de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y

el mejoramiento de la calidad, en el marco del sistema de la calidad. (ISO 8402)

Gestión de la Calidad Total

Forma de gestión de un organismo centrada en la calidad, basada en la

participación de todos sus miembros, y que apunta al éxito a largo plazo a través

de la satisfacción del cliente y a proporcionar beneficios para todos los miembros

del organismo y para la sociedad. (ISO 8402)

Inspección

Actividades como medir, examinar, ensayar o comparar una o más características

de un producto o servicio, y comparar los resultados con los requisitos

especificados, con el fin de determinar la conformidad con respecto a cada una de

esas características. (ISO 8402)

ISO

International Organization for Standardization.

ISO 9000

Conjunto de 5 Normas Internacionales de Estandarización sobre Gestión de la

Calidad y Aseguramiento de la Calidad desarrollado para ayudar a las empresas a

documentar efectivamente los elementos a ser implementados para mantener un

eficiente Sistema de Calidad. Los estándares no son específicos para ninguna

industria, producto o servicio. Fueron desarrollados por la International

©

Organization for Standardization (ISO), una agencia internacional especializada en

estandarización compuesta por las organizaciones nacionales de estandarización

de 91 países.

Manual de la Calidad

Documento que enuncia la política de la calidad y que describe el sistema de la

calidad de un organismo. (ISO 8402)

Mejora Continua

Conducta por la cual se busca aumentar la calidad de productos, servicios o

procesos, a través de progresos sucesivos sin limite de tiempo.

Mejoramiento de la Calidad

Acciones emprendidas en todo el organismo con el fin de incrementar la

efectividad y la eficiencia de las actividades y de los procesos para brindar

beneficios adicionales al organismo y a sus clientes. (ISO 8402)

No Conformidad

No satisfacción de un requisito especificado. (ISO 8402)

Organismo

Compañía, sociedad, firma, empresa o institución, o parte de éstas, pública o

privada, que posee su propia estructura funcional y administrativa. (ISO 8402)

Organización

Responsabilidades, autoridades y relaciones, ordenadas según una estructura

jerárquica, a través de la cual un organismo cumple sus funciones. (ISO 8402)

Plan de la Calidad

Documento que enuncia las prácticas, los medios y la secuencia de las

^E^fe

actividades ligadas a la calidad, ya sean específicas de un producto, proyecto o

contrato particular. (ISO 8402)

Planificación de la Calidad

Actividades que establecen los objetivos y los requisitos para la calidad, así como

los requisitos para la aplicación de los elementos del sistema de la calidad. (ISO

8402)

Política de la Calidad

Orientaciones y objetivos generales de un organismo concernientes a la calidad,

expresados formalmente por el nivel más alto de dirección. (ISO 8402)

Prestación del Servicio

Aquellas actividades del proveedor que son necesarias para proveer el servicio.

(ISO 8402)

Procedimiento

Manera especificada de realizar una actividad. (ISO 8402)

Proceso

Conjunto de recursos y actividades relacionadas entre sí que transforman

elementos entrantes (input) en elementos salientes(output). (ISO 8402)

Producto

Resultado de actividades o de procesos. (ISO 8402)

Proveedor

Organismo que provee un producto a un cliente. (ISO 8402)

Registro

Documento que provee evidencias objetivas de las actividades efectuadas o de los

resultados obtenidos. (ISO 8402)

Satisfacción del Cliente

Es el resultado de entregar un producto o servicio que cumple con los

requerimientos del cliente.

Servicio

Resultado generado por actividades en la interfaz entre el proveedor y el cliente, y

por actividades internas del proveedor, con el fin de responder a las necesidades

del cliente. (ISO 8402)

Sistema de la Calidad

Organización, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implementar

la gestión de la calidad. (ISO 8402)

^ ^ f c