ADAPTACJA I SZKOLENIE JAKO SUBFUNKCJE ZZL

ADAPTACJA I SZKOLENIE JAKO SUBFUNKCJE

ZZL

Prof. dr hab. Jan Szambelańczyk

KONCEPCJI PROGRAMU ADAPTACJI

DO PRACY W FIRMIE I. Program adaptacji do pracy (PADP) na nowym

stanowisku ma na celu:• Efektywniejsze wykorzystanie wiedzy i umiejętności

pracownika do realizacji misji i celów strategicznych Firmy, danej komórki organizacyjnej i jego celów indywidualnych.

• Ułatwienie pracownikowi dostosowania się do zasad organizacji pracy i specyficznej kultury Firmy.

• Lepsze poznanie potencjału kwalifikacyjno-osobowościowego pracownika i stworzenie podstaw dla planowania jego kariery zawodowej.

KONCEPCJI PROGRAMU ADAPTACJI DO PRACY W FIRMIE

II. PADP dotyczy wszystkich pracowników zatrudnianych na nowym stanowisku: niezależnie od tego czy pracownik jest rekrutowany z grupy dotychczas zatrudnionych, rekrutowanych do Firmy ponownie czy też zatrudnianych po raz pierwszy. Zakres programu różni się w zależności od tego z jakiej grupy wywodzi się zatrudniana osoba.


III. PADP składa się z dwóch części:• Część ogólna trwająca do 3 miesięcy, której

podlegają osoby zatrudniane w organizacji po raz pierwszy oraz zatrudniani ponownie - w przypadku negatywnej oceny z testu wiedzy o procedurach firmowych.

• Część specjalistyczna, rozpoczynająca się po pozytywnym zakończeniu części ogólnej (do rozważenia wariant adaptacji równoległej w obu częściach), trwająca do 3 miesięcy, której podlegają wszyscy zatrudniani na nowym dla nich stanowisku.


IV. Kandydaci, którzy uzyskali promesę zatrudnienia z określonym terminem rozpoczęcia pracy, mogą uczestniczyć w części ogólnej PADP przed tym terminem, jeżeli uzyskają na to zgodę (np. Dyrektora Personalnego).


V. Część ogólna PADP organizowana jest przez Departament Personalny i obejmuje:

• Poinformowanie osoby podlegającej PADP o programie, jego dwóch częściach, materiałach szkoleniowych, procedurze zaliczania poszczególnych elementów programu itp.

• Dostarczenie pracownikowi lub kandydatowi zestawu materiałów do samodzielnego przestudiowania (zestawy materiałów)

• Konsultacje ze specjalistami Firmy w zakresie materiałów wchodzących w skład zestawu do samodzielnego studiowania w wymiarze nie przekraczającym .................. godzin u jednego konsultanta (lub ..... godz. łącznie) według ustalonego harmonogramu.

• Określenie harmonogramu mini-staży w innych komórkach współpracujących z danym stanowiskiem.

• Testowe (lub ustne) sprawdzenie wiedzy pracownika w zakresie treści zawartych w zestawie do samodzielnego studiowania.

• Ocena stanu przyswojenia niezbędnej wiedzy przez adaptowanego pracownika.


VI. Część specjalistyczna PADP organizowana jest przez opiekuna w danym pionie (lub dziale) organizacyjnym we współpracy z bezpośrednim przełożonym oraz specjalistą ds. adaptacji pracowników w Departamencie Personalnym i obejmuje:

• Wręczenie pracownikowi opisu stanowiska pracy i charakterystyki wymagań kwalifikacyjnych.

• Omówienie z pracownikiem opisu stanowiska pracy i charakterystyki wymagań kwalifikacyjnych.

• Zapoznanie pracownika z procedurami firmowymi w zakresie zadań i czynności wykonywanych na stanowisku.

• Określenie potrzeb szkoleniowych związanych z obowiązkami pracownika i form szkolenia.

• Opracowanie harmonogramu szkoleń.• Nadzór nad realizacją harmonogramu szkoleń przez

bezpośredniego przełożonego.• Kontrola efektów szkoleń po realizacji opracowanego

harmonogramu.

GÓRA LODOWA KOMPETENCJI

System wartości

Motywy

Umiejętności

Wiedza

Krytyczne dla wydajnościŁatwość uczenia się

EDUKACJA

Kształcenie Szkolenie

Kształcenie zinstytucjonlizowane Dokształcanie Doskonalenie

Kształcenie ustawiczne

Zorganizowane Niezorganizowane

EDUKACJA

Kształcenie Szkolenie

Kształcenie zinstytucjonlizowane

Dokształcanie DoskonalenieKształcenie ustawiczne

Zorganizowane Niezorganizowane

STRUKTURA PROCESÓW EDUKACYJNYCH

TEZY RAPORTÓW EDUKACYJNYCH

Klubu Rzymskiego

• Uczyć się aby być

• Uczestniczyć aby być

• Po to aby przetrwać musimy uczyć się z przyszłości a nie z dnia wczorajszego

Elementy Training Development

Kto ?Pracownicy na stanowiskach niekierowniczych

Pracownicy na stanowiskach kierowniczych

Co ?Operacje techniczne i mechaniczne

Teorie, idee, koncepcje

Dlaczego? Wymagania stanowiska Podnoszenie wiedzy ogólnej

Kiedy ? Działania krótkookresowe Działania długookresowe

Różnice w koncepcjach training i development

Umiejętności techniczne(merytoryczne)

Umiejętności międzyludzkie

Umiejętności koncepcyjne

STANOWISKA NIE-

KIEROWNICZE (training)

STANOWISKA KIEROWNICZE(development)

Zróżnicowanie potrzeb szkoleniowych na stanowiskach kierowniczych i niekierowniczych

Profil kompetencyjny na stanowisku

Profile kompetencyjne-

posiadany lub

wymagany na

konkretnym

stanowisku/grupie

stanowisk zestaw

najistotniejszych

kompetencji wraz z

poziomem spełnienia.

1. listy kompetencji, 2. informacji dotyczącej

relatywnego znaczenia poszczególnych kompetencji dla całości modelu,

3. informacji dotyczącej wymaganego lub zaobserwowanego poziomu spełnienia poszczególnych kompetencji,

4. metody pomiaru kompetencji np. demonstrowanego zachowania w specyficznej sytuacji.

• Kompetencje kluczowe (core competences)

– wspólne dla wszystkich pracowników

firmy, identyfikowane na poziomie

organizacji, ugruntowujące jednolitą kulturę

organizacyjną oraz służące tworzeniu

trwałej przewagi konkurencyjnej, a

wykorzystywane do porównań wartości

pracy między wszystkimi pracownikami

Grupowanie kompetencji

• kompetencje specyficzne dla funkcji

(function-specific competencies) –

przypisane osobom pracującym w

określonych obszarach działalności firmy

(sprzedaż, produkcja, finanse) służą

porównaniom w określonej komórce

organizacyjnej, a także planowaniu

procesu rozwojowego pracowników


• kompetencje specyficzne dla roli (role-

specific competencies) inaczej

hierarchiczne, przypisywane w związku

z odgrywanymi rolami (stratega, lidera

zespołu projektowego), pozwalają na

porównania na tych samych szczeblach

hierarchii organizacyjnej oraz planować

awanse poziome


PORÓWNANIE KOMPETENCJI POŻĄDANYCH I OBSERWOWANYCH

OBSERWOWANE

POŻĄDANE

1

2

3

4

5

nastaw ienie do realizacjizadań

zarządzanie ludźmi

orientacja komercyjna

planow aniedługookresow e

w spółpraca w ew nętrzna

tw orzenie zysku f irmy

innow acyjność

w spółpraca z klientami

w iedza merytorczna

zarządzanie budżetem

organizacja działań

zarządzanie zmianą

kompetencje pożądanekompetencje obserw ow ane

Profil kompetencyjny na stanowisku

Grupowanie kompetencji - przykład

Kryteria podziału szkoleń– stopień zaangażowania uczącego się:

> techniki aktywnego uczenia się> techniki pasywnego uczenia się

– stopień wzbogacenia elementów kwalifikacji: > techniki informacyjno-pokazowe> techniki symulacyjne> techniki doskonalenia w działaniu

– liczebność grupy> techniki indywidualne> techniki grupowe

– związek z procesami pracy> techniki na stanowisku pracy> techniki poza stanowiskiem pracy

– miejsce prowadzenia szkolenia> szkolenie internistyczne> szkolenie eksternistyczne

– realizację celów szkolenia> przyuczenie do zawodu> doskonalenie umiejętności> rozwijanie kompetencji> przekwalifikowanie

Metody szkolenia stosowane na stanowisku pracy:

» Udział w pracach projektowych w celach szkoleniowych

» Grupowe formy pracy

» Trening orientacji i adaptacja nowych pracowników

» Szkolenie bez odrywania od pracy

» Szkolenie w zawodzie

» Konsultacje z przełożonym

» Mentoring

» Coaching

» Rotacja na stanowiskach pracy

» Specjalistyczny instruktaż

» Powierzanie zadań zleconych

» Zastępstwo na stanowisku pracy

» Programy treningowe

„Z coaching'iem jest jak z uczeniem muzyki - to wydobywanie z ludzi tego, co w nich najlepsze.”

(Joseph O'Connor)

Coaching polega na towarzyszeniu osobie w oparciu o jej potrzeby zawodowe w celu rozwinięcia jej możliwości i zdolności. Coaching to sposób na kontynuację i doskonalenie efektów treningów i szkoleń w organizacji. Jest to precyzyjna forma współpracy polegająca na indywidualnym treningu wspierającym rozwój pożądanych kompetencji i umiejętności. Coaching to metoda pomocna w ocenie własnych możliwości oraz odkrywaniu sposobów pokonywania przeszkód, nie kolidująca z codziennymi zadaniami.

Mentoring

Mentoring to usługa pozwalająca na synchroniczną lub asynchroniczną komunikacje z ekspertem w danej dziedzinie (za pomocą forum dyskusyjnych, „chat” lub email).

• Kontakt z mentorem daje możliwość wyjaśnienia problemów merytorycznych w danym szkoleniu.

• Do najważniejszych funkcji mentora należy opieka nad uczestnikiem szkolenia, prowadzenia go przez cały proces edukacyjny – od momentu zalogowania w systemie, aż do zaliczenie testów końcowych i ewentualnego wyboru kolejnych szkoleń odpowiednich dla danego profilu rozwoju pracownika.

Metody szkolenia stosowane poza stanowiskiem pracy:

• Konferencje i seminaria• Metody symulacyjne• Gra ról• Action Learning• Trening Outdoor• Wykład• Techniki audiowizualne• E-learning• Zaprogramowany instruktaż• Analiza przypadków• Studia (zaoczne, podyplomowe)

Typ szkolenia Zalety Wady

Szkolenia związane z miejscem pracy (on-the-job) np.:- przyuczanie- instrukcje- asystentura- zastępstwo- następca - wielostronne kierowanie- koła jakości- ośrodek uczenia się- coaching - mentoring - sponsoring

dają większą szansę dostosowania specyfiki i treści szkolenia do danej osoby i jej pracy (ułatwiają bezpośrednie poznanie występujących realiów)stosowane w warunkach pozwalających uczestnikom szkolenia lepiej się poznaćdoświadczenie wspólnych zajęć wzmacnia kulturę organizacji pracownik jednocześnie pracuje, uczy się i zdobywa doświadczeniedają możliwość rozwiązywania na bieżąco problemów teoria natychmiast zamienia się w praktykę, uniknięcie etapu transformacji wiedzy teoretycznej w praktyczne działanie (zmniejszenie kosztów)pozwalają na stosunkowo łatwą ocenę efektów szkolenia nakłady czasu i pieniędzy szybko zwracają się w postaci zwiększonej wydajności pracyuaktywniają menedżerów liniowych (kierowników niższego szczebla), którzy stają się bardziej świadomi celu i specyfiki pracy wykonywanej przez podległych im pracowników

ograniczone możliwości wykorzystania wyuczonej wiedzy i umiejętności na innych stanowiskach ujemny wpływ na siłę przetargową pracownika na rynku pracyniebezpieczeństwo przekazania niewłaściwych sposobów czy wzorców działania nowemu pracownikowihamujący wpływ obecności bezpośrednich przełożonych na uczestników szkolenia osoby szkolące mogą nie być zainteresowane podnoszeniem kwalifikacji współpracowników, bo mogą oni w przyszłości zagrozić ich pozycji zawodowejbrak niekiedy przygotowania pedagogicznego (cierpliwości, empatii, przedmiotów szkolących) czyni szkolenia podczas pracy nieefektywnymi

Typ szkolenia Zalety Wady

Szkolenia poza stanowiskiem pracy(off-the-job) np.:- wykłady - rozmowy- dyskusje- studia przypadków- odgrywanie ról- symulacje- warsztaty- gry planistyczne

ułatwiony dostęp do usług wybitnych profesjonalistów spoza organizacji spotkanie z kolegami z innych firm, poszerzenie horyzontów myślowych stały i owocny kontakt z ośrodkami nauki, który umożliwia transfer najnowszej wiedzy nabycie umiejętności refleksyjnego i krytycznego spojrzenia na aktualnie wykonywaną pracę brak ryzyka zakłóceń w procesie pracy

wysokie koszty praktyczne wykorzystanie nowych treści następuje dopiero po zakończeniu szkolenia opanowana wiedza i umiejętności jeśli nie będą od razu wykorzystane mogą się szybko ulotnić utrudniona ocena efektywności szkolenia czasowe oderwanie pracowników od ich rutynowych zadań zwiększone ryzyko nieadekwatności szkolenia do rzeczywistych potrzeb organizacji i jej uczestników, jeśli organizuje się ich zbyt dużo

ADAPTACJA I SZKOLENIE JAKO SUBFUNKCJE ZZL

Documents

Transcript of ADAPTACJA I SZKOLENIE JAKO SUBFUNKCJE ZZL