Çağdaş İşletme Yönetimi · Web viewI. İŞLETMELERDE TEMEL ÖRGÜT MODELLERİ VE YÖNETİM...

HAFTA 05 YÖNETİM – ORGANİZASYON

I. İŞLETMELERDE TEMEL ÖRGÜT MODELLERİ VE YÖNETİM KADEMELERİ

1. FONKSİYONLARA GÖRE YAPILANMA

Fonksiyonlara göre yapılanma bürokratik yapıdan türemiştir. Satış ve pazarlama, finans ve üretim gibi bir gruba ait fonksiyonlara veya bir örgüte atfedilen faaliyetlere dayanarak oluşmuş yapılardır. Yapının etkinliği işgücünün bölümlenmesine bağlıdır. Sınırlı ürün gamına sahip küçük ve orta büyüklükteki işletmelerin sıklıkla başvurduğu yapılanma çeşididir.

Yapının bir diğer önemli özelliği fonksiyonel alanda uzmanlaşmayı ve çalışanlar arasında koordinasyonu mümkün kılar. Ancak gerçekte çalışanlar fonksiyonel gruplar içerisinde izole edilmekte ve diğer fonksiyonların işlerini görme ve anlamada yetersiz kalmaktadırlar. Bu durum fonksiyonlar arası koordinasyonda problemlere yol açmaktadır (Martinsons ve Martinsons, 1994).

Diğer taraftan, fonksiyonel alanda geleneksel emir zinciri içinde gerçekleştirilmeye çalışılan üretim etkinliğine karşın, fonksiyonlar arası iletişim ve koordinasyonda yarattığı olumsuz etkilerden dolayı farklı ürün-pazar stratejilerinin etkin olarak ortaya konmasına engel teşkil eder. Bu nedenle bazı örgütlerde bölümlere göre yapılanma tercih edilmektedir.

1.1. Fonksiyonlara Göre Yapılanmanın Avantaj ve Dezavantajları

Avantajları (Jones, 2001):

• Daha fazla uzmanlaşma ve verimlilik artışına olanak sağlaması• Çalışanların uzmanlık alanında daha yüksek kabiliyet seviyesine ulaşmasına olanak sağlaması• Belirli seviyede kabiliyetlere sahip çalışanların birbirini denetlemesine ve kontrol etmesine olanak tanıması sonucu örgüt içi kontrolü kolaylaştırması• Fonksiyonlar içinde takımların oluşmasına olanak sağlaması

Dezavantajları:

• İletişim Sorunu: Bir örgütte fonksiyonlara göre yapılanma arttıkça her fonksiyon birbirinden uzaklaşmaya aşlar. Bu durum, fonksiyonlar arası iletişim problemlerini ortaya çıkarabilecektir.

• Değerlendirme Sorunu: Örgütler büyüdükçe ve yapıları karmaşıklaştıkça bir fonksiyonel grubun değerlendirilmesine ilişkin veri toplamak zorlaşır.

• Yerleşim Sorunu: Örgütler büyüdükçe müşteri ihtiyaçları gibi nedenlerle coğrafi olarak farklı bölgelerde birimler açabilirler. Bu durum merkezi kontrolün olduğu örgütlerde yeni bilgi sistemlerinin oluşturulmasını gerektirir.

• Müşteri Sorunu: Örgütlerde ürün ve hizmetlerin çeşitlenmesi ve kalitenin artması yeni müşterileri etkileyecektir. Ancak fonksiyonel yapı içinde tüm müşteri ihtiyaçlarına cevap vermek kolay olmayacaktır.

• Stratejik Sorunlar: Fonksiyonel yapıya sahip örgütlerin büyümesiyle tepe yönetim stratejik problemlerden çok günlük koordinasyon sorunlarını çözmek üzerine yoğunlaşacaktır.

2. BÖLÜMLERE GÖRE YAPILANMA

Bu yapılanma biçimi örgütler büyüdükçe ve ürün hatlarını farklılaştırdıkça tercih edilmektedir. Örgüt ürün ve pazarlara göre birbirinden farklı birimlere bölünür. Örgüt üretimini daha mekanik bir yapıda sürdürebileceği yönetilebilir birimlere veya küçük işletmelere bölünür. Bu birimler istenilen sonuçların alınmasında kurumsal seviyedeki stratejilerle desteklenir.

Ancak bu birimler kendi belirledikleri kurumsal seviyedeki amaçları gerçekleştirmekte özgürdürler. Bu nedenle yapı fonksiyonel yapıya göre daha esnek, pazar ve ürün ihtiyaçlarıyla daha rahat uyum sağlar niteliktedir.

Bölümlere göre yapılanmanın arkasında örgüt içinde daha yönetilebilir küçük alt birimler yaratmak amacı bulunur. Örgüt içindeki sorunun kaynağı ürün çeşitliliği ve karmaşıklığında yatıyorsa “ürüne göre yapılandırma”, sorun kaynağı ürünlerin üretildiği ve satımında yer seçimi problemi ise “coğrafi yapılanma”, çok sayıda ve farklı müşteri gruplarına verilecek hizmet ihtiyacından kaynaklanan durumlarda ise “pazara göre yapılanma” tercih edilecektir (Jones, 2001).

3. ÜRÜNE GÖRE YAPILANDIRMA

Bir örgüt ürettiği mal veya sunduğu hizmet çeşidini arttırdıkça fonksiyonlara göre yapılanma örgütün görev faaliyetlerinin koordinasyonunda daha az etkin olacaktır. Ürüne dayalı yapılanma ürün ve hizmetlerin benzerlik ve farklara göre ve kontrolü arttırmaya yönelik ayrı birimler içinde gruplandırıldığı bir yapılandırma türüdür (Jones, 2001).

Hafta 05 YÖNETİM-ORGANİZASYON Çağdaş İşletme Yönetimi30

4. ÜRÜN BÖLÜMLENDİRMELİ YAPIÜrün bölümlendirmeli yapı merkezdeki destek fonksiyonları çok sayıdaki farklı üretim hatlarının ihtiyaçlarını karşılar. Bu tür yapılanmada her ürün müdürü kendi bölümüne ait üretim ve hizmet faaliyetlerinden sorumludur. Ürün müdürü aynı zamanda bölümünün merkezi destek fonksiyonlarının (finansman, Ar-Ge vb.) koordinasyonu ile de görevlidir. Bu durum örgütteki hiyerarşiye bir basamak daha ekler ve dikey farklılaşmayı arttırır.

5. ÇOKLU BÖLÜMLENDİRMELİ YAPIKarmaşık ve birçok değer yaratan faaliyetin yönetimi, çoklu bölümlendirmeyi gerektirir. Çoklu bölümlendirmede destek fonksiyonları kendine hakim bölümler içine yerleşmiştir. Bu tür yapılanmada her bölüm birbirinden bağımsızdır ve kendi destek fonksiyonlarına sahiptir.Avantajları:• İşgücündeki bölümlenme genel olarak örgütsel etkinliği arttırır.• Tepe yönetimin bölüm yöneticilerini izlemesi bölüm yöneticilerinin örgüt içi performansı arttırmada daha dikkatli davranmalarına neden olur• Her bölüm birer kar merkezi olarak göründüğünden her bölüme yapılacak yatırımın geri dönüşü daha kolay tahmin edilebilir.• Bölüm müdürlerinin terfi olanağının olması onların görevlerinde daha yüksek performans göstermelerine imkan sağlar.Dezavantajları:• Bu yapılarda en önemli sorun tepe yönetimde otoritenin ne kadar merkezileşeceği ve operasyonel bölümlere ne kadar yetki göçerileceğidir.• Bölümler işletmenin elindeki kaynaklar için yarışmaya başlayabilir ve bu durum bölümlerin birbiriyle koordinasyonunu koparabilir.• Bilgi ve yeniliklerin diğer birimlere satışında daha yüksek fiyatlandırma ihtimali ve aynı kuruma bağlı olmasına rağmen satın alım yapan birimde gizli cezalandırma söz konusu olabilir.• Her birimin kendine ait fonksiyonlarının bulunması aynı fonksiyonun örgüt içinde tekrarlanmasına neden olur (Her bölüm için ayrı Ar-Ge departmanı gibi). Bu durum maliyetleri yükseltebilir.• Hiyerarşinin artması nedeniyle bilgi akışında sorunlar yaşanabilir.

6. ÜRÜN TAKIMI YAPISIBu yapı, ürüne göre bölümlendirmenin getirdiği fonksiyonların merkezileşmesini ve çoklu bölümlemenin getirdiği her bölümü destekleyen fonksiyonların varlığını kesiştirir. Bu yapıda destek fonksiyonlarındaki uzmanlar belirli bir ürünün gerçekleştirilmesi amacıyla bir ürün takımı oluşturur. Ürün takımlarında çalışanlar bağlı bulundukları fonksiyona değil, dahil oldukları ürün takımına bağlıdırlar.Örgütün fonksiyonlarına ilişkin olarak tepe yönetiminde bulunan başkan yardımcıları kendi fonksiyonları üzerinde tam kontrole sahiptirler. Ancak ürüne yönelik karar verme yetkisi takımlara verilmiştir.

7. COĞRAFİ YAPILANMABir işletmenin karşılaştığı problemler coğrafi nedenlere dayanıyorsa, örgütün faaliyette bulunduğu farklı bölgelere göre bölümlerin organize edildiği coğrafi bölümlemeye dayalı yapı uygun olacaktır (Jones, 2001).Özellikle işletmelerin ulusal tabanda büyümeleri farklı coğrafi bölgelerde bulunan müşteri ihtiyaçları ile birlikte işletmenin temel yetkinliklerinin örgüt yapısı ile uyumlaştırılmasını gerektirir. Coğrafi yapılandırma bazı fonksiyonların tek bir ana merkezde toplanmasını mümkün kılarken bazı fonksiyonların da bölgesel bazda merkezkaç yapı oluşturmasına imkan tanır.

8. PAZARA GÖRE YAPILANMABazı örgütlerde bölümlemede pazarlamanın ön plana çıktığı görülmektedir. Bu tür örgütlerde farklı müşteri gruplarının ihtiyaçlarına odaklanmada pazara göre yapılanma uygun örgüt yapısı olarak görülmektedir (Jones, 2001).Pazara göre yapılanma müşterinin ihtiyaçlarına yönelik olarak örgütün tüm faaliyetleri üzerine odaklanmasına, örgütün pazardaki değişiklikleri daha hızlı algılamasına, yeni kabiliyetlerin ve kaynakların örgüte hızla kazandırılmasını kolaylaştırır.

9. MATRİKS YAPIMatriks yapı fonksiyonlara göre ve bölümlere göre yapılanmanın avantajlarını birleştiren örgüt yapısı olarak belirtilmektedir (Martinsons ve Martinsons, 1994). İşletmelerin ürünleri daha hızlı ve kaliteli üretme ve müşteri ihtiyaçlarına hızlı yanıt verme arayışı işgücünü ve kaynakları fonksiyon ve ürün olarak eşzamanlı gruplandırma imkanı veren matriks yapıları uygulamalarına neden olmuştur (Jones, 2001).

Bu tür yapıların özelliği ikili emir zinciri üzerine kurulmuş olmasıdır. Fonksiyonlardaki bölümler uzmanlaşmanın artışını sağlarken, proje takımları belirli ürün ve pazarlar üzerine odaklanır. Matriks yapıdaki her çalışan ikili emir zinciri nedeniyle bir fonksiyonel departman yöneticisine ve bir proje yöneticisine bağlıdır.


9.1. Matriks Yapının Avantajları ve Dezavantajları

Avantajları (Jones, 2001):

• Matriks yapıda kullanılan fonksiyonlar arası takımlar, fonksiyona dayalı bariyerleri azaltmanın yanında alt birimlerde ortaya çıkan oryantasyon sorunlarını da azaltmaktadır.

• Fonksiyonlardaki uzmanlar arasında iletişimi geliştirir ve takım üyelerinin farklı fonksiyonlarla kabiliyetlerinin geliştirebilecek paylaşımlar yapmalarına yardımcı olur.

• Üründen ürüne geçiş sağlanabilmesi nedeniyle kabiliyetli eleman kullanımını maksimize eder.

• İkili fonksiyon ve ürün yapısı maliyet ve kalite avantajı yaratır.

Matriks Yapının Dezavantajları:

• Otoritedeki hiyerarşinin açıkça belirtilmemiş olması fonksiyonlar arasında çatışmaya neden olur

• Takım üyelerinin başka takımlara geçmesinde isteksizlik görülebilir

• Matriks yapıda yeterli verim alınamaması tepe yönetimin kontrolünü arttırabilir. Bu durum bürokratik yapının getirdiği sorunları örgüte taşıyabilir.

10. NETWORK YAPILAR

Network yapılar farklı örgütlerden oluşan bir grubun faaliyetlerinin formal nitelikteki bir otorite yapısından çok anlaşmalarla koordine edildiği örgüt yapılarıdır (Jones, 2001).

Avantajları:• Örgütlere buldukları network ortakları ile daha düşük maliyetler ile çalışma olanağı sağlar.• Başka örgütlerle kendisine değer yaratacak faaliyetlere ilişkin anlaşma yapılması, karmaşık yapıdaki örgüt yapısında operasyonlardan doğan bürokratik maliyetlerden kurtulma olanağı sağlar.• Network yapılar örgütlerin organik şekilde davranmalarına olanak sağlar.Dezavantajları:• Yöneticiler karmaşık yapı içinde network ortaklarını koordine ve motive etmekte zorluk yaşayabilirler.• Örgüt içinde temel yetkinliklerin yerleştirilmesinde farklı örgütler bu tür yatırımlar konusunda isteksiz davranabilirler. Bu durum maliyet ve kalite konusunda avantajları ortadan kaldırabilir.

11. ÖĞRENEN ÖRGÜTLER

Son yıllarda öğrenen örgütler kavramının sıkça karşımıza çıktığını görmekteyiz. Öğrenen örgüt kavramının bu kadar popülarite kazanmasının nedeni içinde bulunduğumuz dinamik küresel çevreye olan uygunluğudur.

Öğrenen örgüt değerleri, vizyonu ve amaçlarından günlük operasyonlarına kadar öğrenmeyle bilinçli olarak yönetilen örgüttür. Öğrenen örgüt içinde öğrenmeyi engelleyici yapılar elimine edilerek örgütün gelişimi sağlanır.

Liderlik üzerine yatırım yaparak bireylerin amaçlarını bulmalarını, kişisel engelleri ortadan kaldırmalarını ve örgütsel geribildirim sağlamayı amaçlar (Moilanen, 2005).

12. SANAL ÖRGÜTLER

Endüstriyel kapitalizm dönemini temsil eden rasyonel, hiyerarşik ve otoriter örgütler bugün yerini sınırları olmayan, network yapısı içinde çalışan, bilgi ve iletişim teknolojileri yönlü sanal örgütlere bırakmıştır (Thorne, 2005).

Sanal örgüt, birbirinden bağımsız örgütlerin birbiriyle bağlanarak tek bir geçici örgüt oluşturmasıyla meydana gelir. Sanal örgüt yapısı içindeki firmalar (örgütler), tek bir ortak amacı paylaşırlar (Wang, 2000).

Elektronik ticaret çağında, birçok sanal örgüt gelişmektedir. Bilgi teknolojilerinin getirdiği avantajla geleneksel bütünsel iş yapıları sanal örgütlerde sözleşmeye dayanan ilişkilere dönüşmüştür. Bu durum yönetime pazar değişimlerine karşı maksimum esneklik imkanı tanımaktadır.

Sanal örgütlerin yönetimi konusunda “meta-yönetim” kavramı üzerinde durmak gerekmektedir. Sanal örgütlenmelerde görevlerin yönetimine “meta-yönetim” denilmektedir. Sanal örgütler her şeyden önce amaçlarını net olarak ortaya koymalıdır. Meta-yönetim dört temel faaliyetten oluşmaktadır:

1) İhtiyaçların analizi2) İhtiyaçların karşılanma imkanının izlenmesi3) İhtiyaçlar ile karşılayıcıların eşleştirilmesi4) Optimallik kriterlerinin belirlenmesiSanal örgütler ilk olarak amaçlarını açıkça ortaya koymalıdırlar. Sanal örgüt çevresinde faaliyetlerini sürdüren firmalar için genel amaçlar yüksek verimlilik ve düşük maliyete ulaşmaktır.

Sanal örgütleri destekleyen meta-yönetim faaliyetleri geleneksel örgütlerin karar verme faaliyetlerinden çeşitli şekillerde ayrılırlar. Sanal örgütler içinde kararlar merkezi kontrolün dışında alınırken, sanal örgüt içindeki her katılımcı yönetim sürecinde sanal olarak eşit veto hakkına sahiptir.


II. YÖNETİM FONKSİYONLARI (PLANLAMA-ÖRGÜTLEME-YÖNELTME-KONTROL)

1. PLANLAMASchermerhorn’a (1996) göre planlama amaçları gerçekleştirmek için yapılması gerekenlerin ifadesidir. Amaç, örgütün gelecekte bulunmak istediği durumdur (Daft, 1993). Örgütler bir maksat için yaşarlar, amaçlar da bu maksadı tanımlayarak örgüte yaşam kaynağı olurlar. Plan ise amaçların gerçekleştirilmesinde detayları göstererek gerekli kaynakların atanması, görev dağılımının yapılması gibi konularda yol gösterici olur.

Nitekim Wildavsky de (1973) planlamayı hareketlerimizin sonuçlarını kontrol altına alma çabası olarak tanımlamıştır. Ona göre sonuçları ne kadar kontrol altında tutarsak planlamada o kadar başarılı oluruz.Örgütlerde amaç ve planların seviyelerine bakıldığında çıkış noktasının örgütün misyonu olduğu görülmektedir. Bu noktada misyonun bir tanımı verilecek olursa “örgütün varoluş nedeni” misyon olarak tanımlanmaktadır. Misyon dahilinde amaçlar ortaya konacak ve planlar şekillenecektir (Daft, 1993).

1.1. AMAÇLAR VE PLANLARIN ÖNEMİ (Daft, 1993):• Meşruluk: Bir örgütün misyonu örgütün ne tarafta olduğu ve varlık sebebini ortaya koyar. Bu ifade yatırımcılar, müşteriler ve tedarikçiler gibi örgütün izleyicilerine meşruluğu sembolize eder. • Motivasyon ve Bağlılık Kaynağı: Güçlü bir misyon ifadesi örgüt içinde de etkili olmaktadır. Ne için çalıştıklarını bilen işçilerin örgüte bağlılıkları da artacaktır.• Harekete Yönlendiricidir: Amaç ve planlar belirli hedeflere odaklanarak çalışanların çabalarını bu önemli noktalarda yoğunlaştırmalarını sağlarlar• Kararlara Rasyonellik Katarlar: Örgüt içinde alınan kararlar ortaya konulan planlarla paralellik göstermelidir. • Performansa Standart Oluşturur: Plan ve amaçlar sonuçları ortaya koyması nedeniyle istenilen sonuçlara ulaşılıp ulaşılmadığına yönelik değerlendirmeyi mümkün kılar.

1.2. PLANLAMA İLKELERİPlanlamanın dokuz temel ilkesi olduğu belirtilebilir (Chong ve Park, 2003):1. Amaçlara katkı ilkesi: Tüm planlar ait oldukları örgütün amaçlarını gerçekleştirmek için hazırlanırlar.2. Planlamanın Önceliği İlkesi: Örgütleme, eleman alımı gibi yönetimsel uygulamalar örgüt amaçlarının tamamlanmasını desteklerken, planlama diğer tüm yönetimsel fonksiyonların uygulanmasına destek sağlamak amacıyla tasarlanmıştır.3. Planların etkinliği ilkesi: Planların etkinliği, geliştirilmesi ve uygulanması esnasında oluşan maliyetle örgüt amaçlarına ne kadar katkı sağladığı karşılaştırılarak ölçülür.4. Dayanak noktası ilkesi (Principle of Planning Premises): Örgüt içinde ne kadar fazla birey planlamayı anlar ve hemfikir olursa kurumsal planlama o kadar koordine edilebilmiş olur.5. Strateji ve Politika Çerçevesi İlkesi: Strateji ve politikalar ne kadar dikkatli geliştirilir ve açıkça anlaşılırsa, planların çerçevesi o kadar belirgin ve etkin olur.6. Sınır Faktörü İlkesi: Alternatifler arasından en iyi seçimin yapılması, belirlenen amacı kısıtlayan faktörlerin belirlenebilir ve çözüme kavuşturulabilir olmasına bağlıdır.7. Bağlılık İlkesi: Geleceğe yönelik planların işlerliği bugün alınan kararlara bağlı kalınmasına dayanır.8. Esneklik İlkesi: Planlar ne kadar esnek yapılırsa beklenmeyen olaylarda verilecek kayıplar o kadar az olur. 9. Yön Değişimi İlkesi: Planların geleceğe yönelik yapılması periyodik olarak gözden geçirilmelerini zorunlu kılar. Meydana gelen olaylarda ve beklentilerde ortaya çıkan değişimler istenilen amaca uygun olarak yeniden düzenlenmelidir.1.3. PLAN ÇEŞİTLERİPlanların en temel ayrımı ait oldukları zaman periyoduna göre yapılmaktadır (Dessler, 1998). Nitekim bir yıl ve daha kısa süreyi kapsayan planlar operasyonel planlar, 1 ile 5 yıl arasındaki planlar taktiksel planlar, 5 yıl’dan uzun süreli planlar ise stratejik planlar olarak adlandırılmaktadır.1.4. PLANLAMA SÜRECİPlanlama süreci temel olarak beş aşamadan oluşmaktadır (Dessler, 1998). Birinci aşamada örgütün ulaşmak istediği amaçlar ortaya konulmalıdır. Ancak bu amaçlar belirlendikten sonra bu amaçlara uygun planlar yapılabilir. Bir sonraki ikinci aşamada durum analizi yapılır, plana ilişkin öneriler alınarak tahminler yapılır.


Üçüncü aşamada belirlenen amaçlara ulaşmada hangi hareket yollarının var olduğu ortaya konur. Dördüncü aşamada bu yollar değerlendirilir ve son aşamada belirlenen hareket yolu ile uygulamaya geçilir.

1.5. ÖRGÜTSEL PLANLAMA’DA ENGELLERÖrgütsel planlama sürecinde birçok engelle karşılaşılabilmektedir. Bunlar (Daft, 1993):-Uzman personele yetki devri: Bölüm veya hat yöneticileri planlamaya katılmalıdır. Amaçların ve planlama fonksiyonunun tamamen planlama uzmanlarına devredilmesi negatif sonuçlar doğurabilecektir. Stratejik planlar rakamlar üzerine çok fazla oturabilir. Bu durumda gereksiz veri toplama ve veri analizlerinin yapılması yalnızca zaman ve kaynak israfı olacaktır. Bu durumun tersi de olabilir. Yetki devri sonucunda hazırlanan stratejik planlar çok özet nitelik taşıyabilir. Bir diğer durum da planlama tekniğinin yanlış seçilmesi olabilir. En ileri istatistiksel yöntemler kullanılsa da planın içeriği örgütün ihtiyacını karşılamayabilir. -Tepe yönetimin yeterli desteğinin olmaması: Tepe yönetim stratejik planın gerçekleştirilmesinde planın yönünü çizmeli, fırsat tanımalı ve amaca yönelmesini sağlayacak desteği sunmalıdır. Orta ve alt kademedeki hat yöneticilerini de bu planın uygulanmasına yönelik cesaretlendirmelidir. -Sınırlı hat yönetim tecrübesi: Stratejik planlama örgütün çevresi ile birlikte örgütün içinin de iyi bilinmesini gerekli kılar. Yeterli kabiliyet ve yetkinliğe sahip olmayan yöneticiler planlamanın gerçekleştirilmesi için öncelikle birimlerini ve çevrelerini analiz edebilecek yetkinliğe ulaştırılmalıdır.

2. ÖRGÜTLEMEÖrgütleme stratejik amaçların gerçekleştirilmesinde kaynakların yayılımı olarak tanımlanmaktadır (Daft, 1993).Örgütleme süreci içinde görevlerin nasıl bölüneceği ve kaynakların nasıl dağıtılacağı belirlenir. Bu süreç örgütsel yapının oluşumunu da beraberinde getirir. Görev ve raporlama arasındaki ilişki örgütün dikey kontrol yapısını oluşturur. Dikey yapılar aynı zamanda örgütsel yapının da görsel bir gösterimi olan örgüt şeması içinde tanımlanabilir. Örgütler yapıları itibariyle birçok görevin yapılmasını gerektirir. Çalışanların belirli görevler üzerinde uzmanlaşmaları örgüt içinde etkinliği arttıracaktır. Bu nedenle görevler daha küçük olan iş gruplarına bölünerek çalışanların bu iş grupları üzerinde uzmanlaşmaları sağlanır. Uzmanlaşmanın getirdiği avantajlara rağmen bazı örgütler bundan kaçınmaktadırlar. İşte aşırı uzmanlaşma çalışanlarda izole edildikleri duygusunu oluşturacak, aynı işi yapmaları nedeniyle iş sıkıcı hal alarak iş tatminsizliği artacaktır. Bu durumun ortadan kaldırılmasına yönelik çeşitli yöntemler uygulanmaktadır.2.1. ÖRGÜTLEME İLKELERİÖrgütlerde hiyerarşi ihtiyacı çalışanların koordinasyonu ve motivasyonunda problem olduğunda ortaya çıkar. Örgütler büyüdükçe çalışan sayısı artmaya ve çalışanlarda uzmanlaşma görülmeye başlar. Ortaya çıkan farklı görevler, örgütün hiyerarşik düzeylerinde ortaya çıkan farklılaşmalar çalışanlara ait faaliyetlerin koordinasyonunu güçleştirir. İşgücünün bölünmesi ve uzmanlaşma motivasyon problemlerini beraberinde getirir (Jones, 2004). Örgütler çalışanlar üzerindeki kontrol düzeylerini arttırabilmek için; örgüt içinde çalışanları gözlemleyen, değerlendiren ve ödüllendiren yöneticilerin sayısını arttırır ve örgüt içindeki yapıyı daha dikey hale getirmek için hiyerarşik seviyelerin sayısını arttırır.2.2. ÖRGÜT BİÇİMLERİBu noktada örgütlerde hiyerarşinin oluşturduğu iki yapıdan söz etmek gereklidir. Büyüklüğe bağlı olarak çok sayıda hiyerarşik seviyeye sahip yapılara “dikey örgüt yapısı” denilmektedir. Hiyerarşik yapı içinde az sayıda seviyeye sahip örgüt yapısına ise “yassı örgüt yapısı” denilmektedir.Dikey Yapıların Sorunları şöyle sıralanabilir:• İletişim sorunları: Çok sayıda hiyerarşik seviye olması iletişimi engeller. Aradaki hiyerarşik seviyeler arttıkça tepe yönetici ile alt düzey yöneticiler arasındaki iletişim daha çok zaman alır. Bir diğer iletişim sorunu ise bozulmadır. Seviyeler arasındaki geçişte bilgide bozulmalar olabilir.• Motivasyon Sorunu: Hiyerarşideki seviyeler arttıkça, yöneticilerin sorumlulukları ile birlikte otoriteleri de azalacaktır. Bu durum beklendiğinin tersine yöneticilerin motivasyonunda negatif etki yapacaktır (Yassı örgütlerde yöneticilerin motivasyon seviyeleri dik örgütlere göre daha yüksektir).• Bürokratik Maliyetler: örgüt içindeki seviyelerin artması daha fazla yönetici ihtiyacını ortaya çıkaracak bu da maliyetleri arttıracaktır.2.2.1.EMİR-KOMUTA ZİNCİRİEmir – komuta zinciri örgüt içindeki çalışanların hiyerarşi içindeki bağlantılarını ve kimin kime rapor vereceğini gösterir. “Komuta birliği” her çalışanın yalnızca bir yöneticiye karşı sorumlu olduğunu gösterir (Daft, 1993).2.2.2. KONTROL ALANIDik yapılı örgütlerin birçok sorunla karşı karşıya kaldıkları bir gerçektir. Büyüyen bir örgüt elemanlarını daima kontrol altında tutmalıdır. İşte bu kontrol, kontrol alanı denilen kavram ile gerçekleştirilmeye çalışılmaktadır. Kontrol alanı bir yöneticinin doğrudan yönettiği ast sayısıdır (Jones, 2004).


Kontrol alanının genişlediği ve yöneticinin daha az ilgi göstermek zorunda olduğu durumlar şunlardır (Daft, 1993): • Eğer astlar tarafından yapılan iş durağan ve rutin ise• Astlar benzer işleri gerçekleştiriyorsa• Astlar belirli tek bir alanda bulunuyorsa• Astlar iyi eğitimli ise ve görevlerini gerçekleştirirken çok az yönlendirmeye ihtiyaç duyuyorlarsa• Görev faaliyetlerini tanımlayan kurallar ve prosedürler mevcutsa• Yönetici için destek sistemleri ve personel mevcut ise• Diğer departmanlarla koordinasyon gibi faaliyetlerde çok az zaman harcanıyorsa• Yöneticinin bireysel özellikleri geniş kontrol alanını yönetebilecek kapasitede ise2.2.3. HİYERARŞİNİN BİÇİMİNE ETKİ EDEN FAKTÖRLER- Yatay Farklılaşma: Yatay farklılaşma örgütün çalışanları kontrol altında tutmakta hiyerarşik seviyeleri arttıramadığı durumlarda uygulanabilir. Ancak örgütlerde sıkça görülen durum hiyerarşi içinde emir komuta zincirinin en az düzeyde tutulmasıdır. Bu nedenle örgütler görev ve amaçlarını gerçekleştirecek en düşük sayıda hiyerarşik seviye oluşturmaya çalışırlar (Jones, 2004). - Merkezileşme: Eğer hiyerarşi bir örgütteki yapıyı dikleştirmeye başlarsa, örgüt içindeki yönetici sayısı artacak, iletişim ve koordinasyon problemleri ortaya çıkacaktır. Bunun da ötesinde yöneticinin birinci görevi diğer yöneticilerin görevlerini izlemek ve yönetmek olacaktır. Bu tür bir durumun ortaya çıkması örgütün amaçlarından sapmasına neden olabilir.Bu problemin çözümünde başvurulacak yöntem yetki devri olabilir. Yetki devri ile belirli görevlerin denetimi hiyerarşi içindeki kişilere devredilmiş üst yönetimin bu konularda zaman ve kaynak israfı önlenmiş olur. - Standartlaşma: Yöneticiler örgütsel faaliyetler üzerinde kontrolü sağlayabilmek amacıyla standartlaşma yoluna gidebilirler. Kurallar ve standart prosedürler yardımıyla fazla hiyerarşi ve yönetici gereği ortadan kalkar. Astların görevleri standartlaştırılıp kural ve normlarca kontrol altına alındıkça yönlendirme ihtiyacı azalacak böylelikle yöneticinin kontrol alanı artacaktır.

3. YÖNELTMEYöneltme kavramı işletme içerisindeki sistemin harekete geçirilmesini amaçlar. Yöneltme fonksiyonu içinde çalışanların güdülenmesi ve liderlik konuları önde gelen konulardır.3.1. GÜDÜLEME3.1.1.MASLOW VE İHTİYAÇLAR HİYERARŞİSİAbraham Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi teorisi insanların bazı ihtiyaçlarının karşılanmasıyla motive edilebileceği ve bu ihtiyaçların da belirli bir hiyerarşi içinde olduğunu belirtir (Daft, 1993). Bu ihtiyaçlar sırasıyla:Fizyolojik İhtiyaçlar : Bu ihtiyaçlar insanın en temel ihtiyaçları olan beslenme, uyumak vb. ihtiyaçlardır. Güvenlik ihtiyaçları: Bu ihtiyaçlar kişinin tehditlerden uzak güvenli hissettiği fiziksel ve duygusal çevreyi belirtir.Sevgi ve aidiyet ihtiyacı: Kişinin başkalarınca kabul edilmesi, bir grubun parçası olması ve sevilmesi isteğidir.Saygı ihtiyacı: Bu ihtiyaç pozitif imaja sahip olma, dikkat çekme, tanınma ve takdir edilme isteğinden doğar.Kendini Gerçekleme İhtiyacı: Kişinin tüm potansiyelini ortaya koyma, yetkinliklerini geliştirme ve daha iyi bir insan olabilme ihtiyacını tanımlar.Maslow’un teorisi’ne göre daha düşük derecedeki ihtiyaçlar insan için önceliklidir. Daha üst seviyedeki bir ihtiyacın tatminine geçmeden alt seviyedeki ihtiyaç tatmin edilmiş olmalıdır. Bir seviyedeki ihtiyaçlar tatmin edildiğinde o seviyenin önemi kalmaz ve sonraki ihtiyaç seviyeleri önem kazanır (Daft, 1993). Maslow’un yaklaşımının her ne kadar gerçek anlamda test edilemeyeceği üzerine tartışmalar devam etse de bugün birçok alanda kullanılmaktadır (Dye ve diğerleri, 2005).3.1.2. HERZBERG – ÇİFT ETMEN KURAMIMotivasyon alanındaki bir diğer önemli teori Frederick Herzberg tarafından geliştirilmiş olan çift etmen kuralıdır. Herzberg çalışmaları sırasında işlerinde tatmin oldukları ve işlerinde tatmin olmadıkları zamanlarda olmak üzere işçilerle yüzlerce görüşme yapmıştır. Bulgularından tatminsizliğe neden olan iş özelliklerinin tatmine neden olanlardan farklılık gösterdiğini belirtmiştir. Bu durumu iş motivasyonunu etkileyen iki faktörle açıklamıştır (Daft, 1993). Ölçeğinin orta noktası yansızdır. Yani işçiler ne tatmin olmuş ne de tatmin olmamıştır. Herzberg'e göre çalışanın işindeki davranışlarına etki eden tamamen ayrı iki boyut mevcuttur. Bu boyutlardan birincisi iş tatminsizliğinin varlığına ya da yokluğuna neden olan hijyen faktörleridir. İşyeri koşulları, ücret, şirket politikaları bu faktörler içine girer. Hijyen faktörleri zayıf olduğunda işte tatminsizlik oluşur. Hijyen faktörlerinin yüksek oluşu tatminsizliği önler ancak iş tatmini üzerine olumlu etkisi yoktur.Diğer faktör ise motivlerdir. Bunlar başarı, tanınma, sorumluluk gibi yüksek dereceden ihtiyaçlardır. Motivlerin bulunmadığı durumlarda işçiler motivasyon anlamında yansız yani ne olumlu ne olumsuz tutum sergileyeceklerdir. Ancak bu faktörlerin yüksek derecede olması yine yüksek derecede motivasyonu getirecektir.


3.1.3. VROOM – BEKLENTİ KURAMI

3.2. LİDERLİKGüç, bir birey, fonksiyon veya birimin bir başka birey, fonksiyon veya birime etki etme kabiliyeti olarak tanımlanabilir (Politis, 2005). Bir başka tanıma göre güç başkalarının davranışlarını etkileyebilme kabiliyetidir. Bir diğer deyişle liderlik gücün kullanılmasıdır. Örgüt içinde liderler beş farklı güç kaynağına sahiptir. Bunlar (Daft, 1993):• Yasal (Legitimate) Güç: Örgüt içindeki bir yönetim pozisyonundan gelen güçtür.• Ödüllendirme (Reward) Gücü: Liderin otoritesi vasıtasıyla başkalarını ödüllendirmesini sağlayan güçtür.• Zorlayıcı (Coercive) Güç: Ödüllendirme gücünün tersidir. Liderin otoritesi vasıtasıyla cezalandırmayı sağladığı güçtür.• Uzmanlık (Expert) Gücü: Yöneticinin özel bilgisiyle hedef çalışana bilgi aktarabilmesine dayanır.• Karizmatik (Referent) Güç: Yöneticinin kimliğine bağlı güçtür. Bu gücün kaynağı liderin kişisel özellikleridir.

3.2.1. LİDERLİK MODELLERİLiderlik özelliklerinin incelenmesindeki yaklaşımlardan biri otokratik ve demokratik lider modelleri üzerinedir . Otokratik liderlik, otoritenin merkezde toplanmasına çabalayan ve yukarıda belirttiğimiz güç türlerinden yasal, ödüllendirme ve zorlayıcı güce daha fazla ihtiyaç duyan liderlik çeşididir.Demokratik liderlikte ise lider yetkiyi diğer çalışanlara göçererek katılımcılığı teşvik eder. Bu liderlik türünde astları etkilemede uzmanlık ve karizmatik güç kullanımı fazladır.


Liderlik özellikleri üzerine ilk araştırmalar Kurt Lewin tarafından yapılmıştır. Bu çalışmalarda otokratik ve demokratik liderlik karşılaştırılmıştır. Araştırmada elde edilen bulgulara göre otokratik liderlerin bulunduğu gruplarda, lider çalışanlar üzerindeki denetimini sürdürdüğü müddetçe çalışanlar yüksek performans göstermektedir. Ancak grup üyelerinin otokratik yönetim karşısında memnuniyetsiz kaldıkları ve lidere karşı düşmanlık sergiledikleri gözlemlenmiştir.Demokratik liderin mevcut olduğu gruplarda da iyiye yakın performans gözlenmiş, otokratik yönetimin tersine bu gruplarda düşmanlık gözlenmemiştir. Liderin olmadığı durumda da yüksek performansla çalışmaya devam ettikleri gözlemlenmiştir.Tannenbaum ve Schmidt tarafından yapılan araştırmalarda ise liderlerin demokratik veya otokratik liderlik özellikleri göstermenin dışında her iki liderlik özelliklerini de belirli oranda gösterebileceği ortaya konmuştur.3.2.2. DAVRANIŞSAL LİDERLİK MODELLERİDavranışsal liderlik üzerine yapılan önemli çalışmalar; Ohio State Çalışmaları, Michigan Üniversitesi Çalışmaları, Blake ve Mouton Yönetim Skalası Modelidir.3.2.2.1. Ohio State Liderlik ÇalışmalarıOhio State liderlik çalışmalarında liderlik davranışlarını etkileyen boyutlar araştırılmış, ve çalışma sonucunda iki ana davranışın liderlik davranışını etkilediği belirlenmiştir. Bu boyutlar (Daft, 1993);• Kişiyi dikkate alan yapılar • İşe ağırlık veren yapılardır.Kişiyi dikkate alan yaklaşımda lider astlarının düşüncelerine ve duygularına saygı gösterir ve astlarıyla arasında karşılıklı güven bağı kurar. Bu anlamda liderin destekleyici olması, iletişimde açıklık, astlarının yükümlülüklerinin farkında olmak gibi özellikler bu gruba girmektedir (Black ve diğerleri, 1991).İşe ağırlık veren yapıda ise lider görev odaklıdır ve çalışanların iş faaliyetlerini bu amaçları gerçekleştirecek şekilde düzenler. Astları yönlendirmek, astların rollerini tanımlamak, planlamak, problem çözmek, düşük performansa ilişkin harekete geçmek gibi davranışlar bu alandaki davranışlardır.Kişiyi dikkate alma ve işe ağırlık veren yapı birbirinden bağımsızdır. Bunun anlamı kişiyi dikkate alma eğilimi yüksek olan bir liderin işe ağırlık veren yapısı düşük olabileceği gibi yüksek de olabilir. Bu çalışmada ortaya konan en önemli sonuç en iyi performansın liderin kişiyi dikkate alan yapının ve işe ağırlık veren yapının birlikte yüksek olması halinde oluşacağının belirlenmesidir.3.2.2.2. Michigan Üniversitesi ÇalışmalarıMichigan Üniversitesi Çalışmaları ise verimli ve verimli olmayan yöneticilerin davranışlarının karşılaştırılması üzerine kurulmuştur. En verimli yöneticiler, yüksek performans odaklı takım kurmak için astlarının ihtiyaçları üzerine odaklanan yöneticilerdir. Çalışmada lider davranışları iki liderlik türü altında toplanmıştır (Daft, 1993):• Kişiye yönelik liderler, astlarına destekleyen davranışlar ortaya koyar ve yüksek performans amaçlarını gerçekleştirirler.• İşe yönelik liderler ise çalışan ihtiyaçlarının gerçekleştirilmesinden çok, maliyetlerin düşürülmesi, üretim verimliliğinin sağlanması gibi konularla ilgilenirler.

3.2.2.3. Blake ve Mouton Liderlik Izgarası ModeliYöneticilerin davranış biçimlerini açıklamak üzere geliştirilen modellerden biri de Blake ve Mouton’a ait “Liderlik Izgarası” modelidir. Bu modeldeki iki boyut; kişilere ilgili olma ve üretime ilgili olma açısından beş farklı liderlik biçimi tanımlanmıştır (Daft, 1993).Takım yönetimi, örgüt üyelerinin görevleri birlikte tamamlamaları sebebiyle en verimli yönetimdir. Şehir kulübü yönetimi, asıl önemin işin çıktılarından çok insana verilmesi durumunda ortaya çıkar. Otoriteye uyan yönetim, faaliyetlerdeki verimliliğin ön plana çıktığı durumlarda, orta yolcu yönetim hem insanların hem de üretimin orta derecede önem kazandığı durumda ortaya çıkar.Yöneticilerin hem kişilerarası ilişkilere hem de işin tamamlanmasına yönelik en az çabayı göstermeleri durumda ise cılız yönetim oluşur (Daft, 1993).3.2.3. Durumsallık ModelleriYukarıda belirtilen liderlik modellerinin yanında liderlik tipleri ile belirli örgütsel durumlar arasındaki ilişkileri tanımlayan liderlik modelleri “Durumsallık Yaklaşımı” altında incelenmiştir.-Fiedler’in etkin Liderlik ModeliFiedler’ın teorisi liderlik tipinin ilişki yönlü mü yoksa görev yönlü mü olduğu sorusuna cevap arar. İlişki yönlü lider için bireyler önem taşırken, görev yönlü lider için bir işin tamamlanması önceliklidir (Daft, 1993).Bu modelde liderlik durumunun analiz edilebilmesi için gereken üç öğeden söz edilmektedir. Bu öğeler;• Lider-üye ilişkileri: Grubun içinde bulunduğu hava ve grup üyelerinin lidere karşı tutumları ve lideri kabullenmelerini ifade eder. Eğer astlar lidere karşı saygı ve güven duyuyorsa lider-üye ilişkileri iyi olarak nitelendirilir.• Görev yapısı, grup tarafından gerçekleştirilen görevlere ait tanımlanmış prosedürler ve amaçların varlığı ile ilgilidir. Görev yapısının yüksek olduğu yani rutin, tam olarak tanımlanmış görevlerin bulunduğu durum lider için olumlu olarak nitelendirir. Görev yapısının düşük, yaratıcı, iyi tanımlanmış olduğu görevlerde ise olumsuz durum mevcuttur.


• Orun Gücü: Liderin bulunduğu mevkiden kaynaklanan güçtür. Lider açısından orun gücünün yüksek olması istenen durumdur. Liderin astlarını yönlendirebildiğini, değerlendirebildiğini, ödül veya cezalandırabildiğini gösterir.3.2.4. Araç – Amaç TeorisiBu teoriye göre liderin sorumluluğu kişisel ve örgütsel amaçlara ulaşmak için astların motivasyonunu arttırmaktır. Lider motivasyonu (Daft, 1993);• Astlara nasıl ödül kazanabileceklerini tanımlayarak• Arzulanan ve değer verilen ödüllerin arttırılması yolu ile yükseltebilir.Bu modelin durumsallık yaklaşımı içinde incelenmesinin nedeni üç duruma bağlı olmasıdır. Bunlar; liderlik davranışı ve stili, koşulsal durumlar, astların ihtiyaçlarını karşılayacak ödüllerin kullanımıdır. 3.2.4.1. Liderlik Davranışı: Liderlik davranışlarını dörde ayırır. Bunlar; destekleyici, yönlendirici, başarı-odaklı ve katılımcı liderlik tarzlarıdır (Daft, 1993).Destekleyici liderlikte lider astının kişisel ihtiyaçlarına önem verir. Liderlik davranışı açık ve dostçadır. Lider bir takım havası oluşturur ve tüm astlar bu takımda eşittir.Yönlendirici liderlik, lider astlarına tam olarak ne yapmaları gerektiğini belirttiğinde ortaya çıkar. Katılımcı liderlikte lider kararlarda astlarına danışır. Lider davranışı fikir ve öneri almayı, karar alımına katılımı desteklemeyi kapsar.Başarı-odaklı liderlikte lider astlara başarmaları için açık ve rekabet sunan hedefler ortaya koyar.3.2.4.2 Koşulsal Durumlar: Modeldeki iki önemli durum; grup üyelerinin kişisel özellikleri ve iş ortamıdır. 3.2.4.3. Ödüllerin Kullanımı: Liderin bir görevi de iş tatminini ve performansı arttırtmak amacıyla ödüllendirmeyi açıklığa kavuşturmasıdır.3.2.5. DİĞER LİDERLİK TÜRLERİYapıcı Yön Veren Lider: Yapıcı yön veren liderlik tarzında birey yasal güçte olduğu gibi bulunduğu konumdan güç alır. Aynı zamanda zorlayıcı güce de dayanmaktadır. Bu liderlik tipi astların davranışlarına yönlendirme, emir, azarlamak ve gözdağı vermek yolu ile etki eder (Pearce ve diğerleri, 2003).Karizmatik Liderlik: Karizmatik liderler mevcut durumu analiz edebilir, iddialı amaçlar oluşturabilir ve amacı gerçekleştirecek stratejileri uyarlayabilirler. House’ın karizmatik liderlere ilişkin teorisinde lidere ilişkin davranışlar belirtilmiştir (House, 1992):• Vizyonlarını açıkça ortaya koyarlar• İzleyicilerine referans olurlar• İzleyicilerinde yüksek performans beklediği izlenimi yaratırlar• Yüksek performans beklentilerini sağlayacak güven oluşmasını isterler• Çalışanlarda vizyonun gerçekleştirilmesine ilişkin bilinci arttırırlar.Katılımcı Liderlik: Bu tip liderlerin en temel özelliği katılımcılığı ve yetki devrini teşvik etmesidir. Daha etkin olarak sürdürülmesi için koçluk, takım yönetimi, çatışma yönetimi gibi diğer lider davranış tipleri ile de birleştirilmelidir (Yukl, 1999).Dönüşümcü Liderlik: Dönüşümcü lider işbirlikçilerini etkileyerek ve motive ederek onları liderin vizyonuyla paralel hale getirir (Cardona, 2000). Dönüşümcü liderler izleyicilerinin yaptıkları hatalara tolerans gösterirler. Problem çözümüne izleyicileri katarlar ve yeni fikirlere açıktırlar. Aynı zamanda yeni öğrenme fırsatları yaratarak birer koç veya mentor görevi üstlenirler (Smith ve Diğerleri, 2004).Etkileşimsel Liderlik: Etkileşimsel liderlik mübadele ilişkisi üzerine kurulmuştur. Bu ilişki içinde lider işbirliği içindekiler arasında benzerliği oluşturmak için ödüllendirme ve cezalandırmaya başvurur (Cardona, 2000). Etkileşimsel liderlik izleyicilerin performansına bağlı olarak ödüllendirme ve cezalandırma olduğu takdirde var olur.Hizmetkar Lider: Henüz literatürde yeni olan bu kavram liderin çevresindekilerce bir hizmetkar olarak göründüğü görüşüne dayanır. Hizmetkar sağladığı kaynaklar ve destek ile grup içinde odak noktada olmayan bir görev üstlenir. Hizmetkara ait sürekli davranışlar yolu ile bu bireyler grubun yaşamasında esas rolü oynarlar ve liderlik pozisyonuna itilirler (Smith ve Diğerleri, 2004).


4. KONTROLÖrgütlerde kontrol sistemlerinin amacı faaliyetler sonucunda gerçekleşen gerçek performansın örgütsel standart ve amaçlara uygunluğunu belirlemektir (Becker ve Homburg, 1999). Bir örgütte etkin kontrol sağlamak için yapılması gerekenlerden biri performans standartlarının oluşturulması ve örgüt içindeki birim ve bireylere atanmasıdır. Ancak bu performans standartlarının gerçekleşen performansla ilişkisinin izlenebilmesi için gerekli bilgi sistemi de kurulmalıdır.4.1. KLASİK KONTROL SÜRECİÖrgütün stratejik planı çerçevesinde örgütsel hedef ve amaçlar belirlenir. Bu hedeflerin gerçekleştirilmesine yönelik de performans standartları oluşturulur (Atık ürün oranını %2’den %1’e düşürmek gibi). Standartların ulaşılabilir ve doğru olarak belirlenmesi önemlidir. İrrasyonel olarak belirlenmiş standartlar örgütteki kontrolün kaybolmasına neden olabilecektir. Standartların sorumlu kişilerce anlaşılabilir olması da bir diğer önemli noktadır.Gerçekleşen performansın hesaplanması ikinci önemli noktadır. Bu aşamada performans doğru ölçülmeli ve belirlenen standartla karşılaştırılabilir olmalıdır. Bir sonraki aşama ise karşılaştırmanın yapılacağı safhadır. Karşılaştırma sonucu ortaya çıkan farklarda, bu farkın oluşum nedenleri araştırılmalıdır. Karşılaştırma sonucunun olumlu çıkması istenen durumdur. Ancak olumsuz olması halinde gerekli revizeler yapılmalıdır. Bu durum performans standartlarının yeniden belirlenmesi ya da performans ölçümünün yeniden yapılmasını gerektirebilir.4.2. Kontrol Kavramında Değişimlerİşletmelerin yerel olan niteliklerini uluslararası boyuta kadar taşımaları klasik kontrol anlayışının da değişmesine neden olmuştur. Özellikle çok dinamik pazarlarda faaliyet gösteren işletmelerde yöneticiler için zaman çok büyük bir önem taşımaktadır. Bugün yalnızca bütçe gibi göstergeleri kullanarak klasik kontrol anlayışını işletmelerde sürdürmek mümkün değildir. Bunun nedenleri (Dessler, 1998):• Tüm detayların tek kişi tarafından kontrolünün mümkün olmaması• Tüm çalışanların aynı anda işbaşında izlenmesinin coğrafi vb. nedenlerle mümkün olmaması• Teknoloji ve pazardaki hızlı değişimler nedeniyle planların dayandığı varsayımların çok hızlı değişmesi• Sayısal performans ölçümü mümkün olmayan iş pozisyonlarının varlığıİşletmelerde kontrolün giderek güçleşmesi çeşitli araçların kullanımını ortaya çıkarmıştır. Bu araçların başında bürokratik kontrolü sağlamaya dönük araçlar gelmektedir. Kurallar, politikalar, örgütsel hiyerarşi, ödüllendirme sistemi gibi araçlarla örgüt içindeki bürokratik kontrol sağlanmaktadır. Klasik anlamda örgütsel kontrolü sağlamada en fazla görülen araçlar içinde bütçe, performans raporları ve rasyo analizi sayılabilir. Bugün bu araçların yanında toplam kalite yönetimi, kalite çemberleri gibi araçlar da kullanılmaktadır.

III. STRATEJİK YÖNETİMStratejik yönetim, örgütsel amaçların gerçekleştirilmesinde örgüt ve çevresi arasında rekabetçi bir uyum yaratacak stratejilerin geliştirilmesinde kullanılan karar ve faaliyetler kümesidir (Daft, 1993). Stratejik yönetim sayesinde örgütün nerede olduğu, nerede olmak istediği çevresinde ne gibi değişimlerin olduğu ve amaçlara ulaşmak için hangi yolları kullanması gerektiği soruları cevap bulmuş olur. Bir örgütte stratejik yönetimden konuşmak için öncelikle o örgütün ne olduğunu tanıması ve nereye gitmek istediğini bilmesi gereklidir. Bu noktada karşımıza misyon ve vizyon kavramları çıkmaktadır. Misyon bir örgütün var oluş nedenini ortaya koyar. Vizyon ise örgütün gelecekte kendisini nerede görmek istediği ile ilgilidir. Bu iki önemli noktanın belirlenmiş olması örgütte uzun vadeli planların oluşturulmasında temel taşları yerine oturtur.1. STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİStrateji kelimesinin kökeni general anlamına gelen Yunanca “Strategos” kelimesinden gelmektedir. Eski Yunan şehir devletlerinde ordunun başındaki general, parlamento kararlarının gerçekleştirilmesine yönelik planların hazırlanmasından ve uygulanmasından sorumluydu. İş dünyasında ise strateji, işletmelerin politika amaç ve hedeflerinin gerçekleştirilmesine yönelik planların hazırlanmasıdır (Davies, 2000). Bu noktada işletme stratejilerinde politikaları, işletmenin başarısında yol gösteren kural ve ilkeler olarak tanımlayabiliriz (Sadler, 1993). Strateji ise bu amaç ve hedeflerin nasıl gerçekleştirileceğini gösterir.

Taktik ise stratejilerin tasarımını içeren ve stratejilerin gerçekleştirilmesinde etkili detaylı faaliyetlerdir.Stratejik yönetim süreci beş temel aşamadan oluşmaktadır. İlk aşamada örgüt işinin ne olduğunu tanımlamalıdır. Bu sorunun bir devamı olarak “İşim ne olmalıdır” sorusu da sorulmalıdır. İşte bu noktada karşımıza işletmenin vizyonu çıkmaktadır. Vizyon, örgütün kendisini gelecekte görmek istediği yerdir. Elbette örgütün mevcut durumunu ya da ne


olduğunu bilmeden böyle bir öngörümlemede bulunulması doğru olmaz. İşte bu noktada örgüt ne olduğunu ve varlık sebebini misyon ifadesi ile ortaya koymalıdır.

İkinci aşamada işletmenin misyon ve vizyonuna uygun olarak stratejik amaçlar belirlenmelidir. Sonraki aşamada bu amaçların gerçekleştirilmesine yönelik stratejiler formüle edilmeli ve uygulamaya konulmalıdır. Tüm bu aşamaların sonunda örgütteki işleyiş stratejik amaçlar bazında değerlendirilmeli ve stratejik kontrol sağlanmalıdır. Elde edilen sonuçlar nezdinde gerektiğinde düzeltici faaliyetler yapılmalıdır.2. DURUM ANALİZİÖzellikle stratejik planlamada örgütün iç durumunun ve örgütün çevresindeki kuvvetlerin ortaya konulması önemlidir. Durum analizine yönelik en fazla kullanılan yöntemler SWOT analizi, çevre analizi ve Kıyaslama (Benchmarking)’dır.2.1. SWOT ANALİZİSWOT analizi bir örgütün güçlü ve zayıf yanları ile çevresindeki tehdit ve fırsatları ortaya koymayı amaçlayan bir tekniktir. SWOT analizi, basit olması nedeniyle sık başvurulan ancak derin analiz olanağı tanımaması nedeniyle de yüzeysel bir teknik olarak görülmektedir. SWOT analizinde dikkate edilmesi gereken hususlardan birincisi analizin sunulduğu kişinin kavramasına yetecek bilginin analiz içerisinde verilmesidir. SWOT analizinde yapılan hatalardan biri bir faktörün hem pozitif hem de negatif özellik taşıdığı durumdur. Eğer etki itibariyle faktör kendisini nötrlüyorsa SWOT analizi içinde gösterilmesi gereksizdir. Çünkü ne pozitif ne de negatif olacaktır (Haberberg ve Rieple, 2001).2.2. ÇEVRE ANALİZİ VE REKABETÖrgüt dış çevresi ile de ilişki içindedir. İlişki içinde bulunulan makro çevre elemanları olarak politik çevre, ekonomik çevre, sosyo-kültürel çevre ve teknolojik çevre sayılabilir. Çevre ile birlikte rekabet ortamı analiz edildiğinde dört ana bölümün olduğu görülmektedir (Haberberg ve Rieple, 2001). Makro Çevre incelendiğinde, bir endüstrinin çevresindeki tutarlılığı politik ve yasal faktörler etkilemektedir. Stratejilerin oluşturulmasında çevresel belirsizliklerin minimuma indirilmesi amaçlanır. Bu nedenle politik açıdan tutarlı bölgelerde stratejilerin oluşturulması daha kolaydır. Benzer şekilde bazı endüstri ya da pazarlarda politik çevrenin direkt etkisi görülebilir. Buna örnek olarak pazara giriş standartları, stratejik birleşmelerdeki kontrol (anti-tröst yasaları vb.), altyapı yatırımları verilebilir. Tüketicilerin harcama gücü ekonomik göstergelerin başında gelmektedir. Özellikle harcanabilir gelirin arttığı bölgeler stratejik öneme sahiptir. Ülke ekonomilerindeki değişimler de bu alanda sayılabilir. Teknolojilerindeki değişimler de işletmelerin üretim, lojistik, pazarlama gibi konularda farklı stratejiler geliştirmesine neden olmuştur.Faaliyette bulunulan ya da yeni yatırım yapılacak endüstrinin genel durumunun da ortaya konması gerekmektedir. Endüstrinin yaşam seyrinin hangi döneminde olduğu bilinmelidir. Bu safhalar tüketicilerin demografik yapısından rekabetçilere ve endüstri karlılık oranlarına kadar bilgi sağlayacaktır.Bir endüstrideki fırsat ve tehditlerin anlaşılması için rekabeti sürükleyen güçlerin nasıl değiştiği ve potansiyelinin ne olduğu ortaya çıkarılmalıdır. Porter’ın yaklaşımına göre endüstrideki rekabeti etkileyen beş kuvvet vardır. Porter endüstriye girebilecek potansiyel girişimcileri ve ikame ürün satıcılarını bu beş faktör içinde sayar. Analizin amacı örgütleri rekabetçi baskılardan koruyacak stratejilerin geliştirilmesidir (Kippenberger, 1998).Alıcı ve tedarikçilerin gücü arttıkça, giriş ve ikame tehdidi arttıkça endüstri içindeki rekabet de artacaktır.2.3. KIYASLAMAKıyaslama, en iyi olmak için kendi dışındaki örgüt uygulamalarını analiz ederek kendisine uyarlamasıdır (Dessler, 1998). Kıyaslamada ilk olarak problemler üzerine odaklanılır ve net olarak tanımlanır. En iyi uygulamaları yapan örgütler model alınır. Kıyaslamada katkı sağlayan örgütlerle bilgi alışverişinde bulunulması unutulmalıdır.


Çağdaş İşletme Yönetimi · Web viewI. İŞLETMELERDE TEMEL ÖRGÜT MODELLERİ VE YÖNETİM...

Documents

Transcript of Çağdaş İşletme Yönetimi · Web viewI. İŞLETMELERDE TEMEL ÖRGÜT MODELLERİ VE YÖNETİM...