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Programa AconteSERInovação e Gestão da Mudança
Torres Vedras
28 de Novembro de 2013
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Agenda
• Enquadramento para a mudança
• Processo de inovação
• Contexto da mudança
• Mudança organizacional
• Modelo Organization Development
• As Pessoas na mudança
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Agenda
• Enquadramento para a mudança
• Processo de inovação
• Contexto da mudança
• Mudança organizacional
• Modelo Organization Development
• As Pessoas na mudança
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«Quem pode fazer a mudança não a quer; Quem quer a mudança não a pode fazer»
Paradoxo da mudança
Nota introdutória
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As organizações de modo a fazer face as mudanças e exigências do meio envolvente
implementam mecanismos integrados de planeamento e de controlo de gestão que
permitam responder à transformação organizacional necessária.
Nota introdutória
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• Integração de processos cross-functional• Flexibilidade nas estruturas• Globalização de processos• Orientação de Marketing • Reestruturações de negócios• Inovação• Tecnologias de Informação • Gestão do Conhecimento• Competitive Intelligence
Novos Imperativos Organizacionais
Nota introdutória
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Quando não existe uma visão sobre o futuro….
Mudanças no ambiente
Strategic drift
Mudanças na organizaçãoMudanças incrementais
Mudançaradical ouestratégica
"Qua
ntid
ade"
de
mud
ança
Ameaças
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O caminho
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Visão global e abordagem integrada
10
Situação
actual(congelamento)
Transformação
(descongelamen
to)
Futuro(congelamento)
Gestão de Projectos
Gestão da Mudança
Disciplinas Processos Ferramentas
Gestão de Projectos • Iniciação
• Planeamento
• Execução
• Monitorização e controlo
• Fecho
• Iniciação do trabalhos, definição de
projecto, analise de viabilidade;
• WBS, estimativa de custos, afectação de
recursos;
• Controlo, identificação de riscos e
mitigação, relatórios de progresso e
compatibilidade
• Avaliação de desempenho
Gestão da Mudança • Diagnostico
• Visão
• Adesão à visão
• Planeamento
• Implementação
• Reforço
• Mudança Individual;
• Trabalho em equipa;
• Plano de comunicação;
• Mobilização;
• Minimização da resistência.
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Gestão completa do ciclo de investimento
Uma boa gestão do ciclo de vida dos investimentos, maximiza a relação
investimento/benefício.
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a visão integrada da empresaestratégia · operação · controlo de gestão
Construção de cenários de investimento no tempo
Análise integrada de investimentos (Mérito Técnico, Valor Estratégico, Risco)
Informação prospectivade execução financeira, integrada com o controlo da execução física
Planeamento, execução e controlo dos projectos
Análise dePortfólio
Integração financeira
Gestão de projecto
Gestão de investimentos
Gestão completa do ciclo de investimento
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Agenda
• Enquadramento para a mudança
• Processo de inovação
• Contexto da mudança
• Mudança organizacional
• Modelo Organization Development
• As Pessoas na mudança
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A inovação é…
…a conversão de conhecimento
e de ideias em novos ou
melhorados produtos ,
processos e serviços de modo
a criar vantagem competitiva.
Definição
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A Inovação é uma prioridade chave para as organizações
Over 60% of respondents indicated that the organization’s strategy depends
“Totally” or “Largely” on innovation for long term success
Over 60% of respondents indicated that the organization’s strategy depends
“Totally” or “Largely” on innovation for long term success
Source: Accenture Innovation Survey, 2007-8
Realidade
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Desafios
Principais desafios associados com a gestão de proces sos de inovação:
•Dificuldade em investir nas ideias adequadas para o mercado adequado com os recursos adequados;
•Nenhum processo estruturado em funcionamento para conseguir a colaboração transversal, a transparência ou métricas;
• Dificuldade em medir a inovação;
• Dificuldade em seleccionar as ideias adequadas;
• Poucas oportunidades para todos os empregados contribuírem;
• Falta de coordenação;
• Debate e consenso sobre iniciativas entre pares;
• Longos tempos de desenvolvimento;
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Objetivos (1/2)
• Definição de modelos de financiamento de parceiros face àvalorização potencial da investigação realizado - Por forma a criar incentivos a uma investigação prática e orientada a objectivos concretos e mensuráveis;
• Definição do modelo de governance de decisão das iniciativas, visando tornar claro aos colaboradores e parceiros quais os passos, responsabilidades de decisão e stakeholders envolvidos;
• Definição dos processos de suporte à cadeia de valor de inovação desde a identificação de ideias até à sua materialização em produtos ou solução;
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Objetivos (2/2)
• Definição de um modelo de business case para análise integrada de cada investimento (custo/benefício, valência técnica, valor económico, risco, alinhamento, entre outros critérios);
• Definição conjunta de um modelo de custeio e de val orização dos projectos de investigação;
• Definição de objectivos e requisitos para um sistem a de suporte informático, de forma a diminuir o risco e custo de uma implementação futura;
• Implementação de sistemas colaborativos , de baixo custo, que suportem o modelo preconizado.
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Requer Comprometimento Organizacional
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Requer um processo
Innovation Process ManagementInnovation Process ManagementOs Processos são necessOs Processos são necessáários para encorajar, rios para encorajar,
identificar e entregar soluidentificar e entregar soluçções inovadoras!ões inovadoras!
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Inovar: Identificar e seleccionar ideias
Classificação pelos Pares e Revisão
ClassificaClassifica çção pelos ão pelos Pares e RevisãoPares e Revisão
Construir plano de negócios sucinto
Construir plano de negócios sucinto
Criar Equipa de Projecto
Construir Plano de Negócios detalhado
Criar Equipa de Projecto
Construir Plano de Negócios detalhado
SelectSelectDefineDefineEvaluate
EvaluateFormulateFormulateCaptureCaptureStrategizeStrategize
ImplementaçãoImplementaImplementa ççãoão
Captura de Ideias
Realizar Pesquisa
empresarial
Captura de Ideias
Realizar Pesquisa
empresarial
Revisão (Dep.
Inovação)
Análise de Portfolio
Aprovações
Revisão (Dep.
Inovação)
Análise de Portfolio
Aprovações
Definir e Prioritizar a Estratégia
de Negócio
Definir e Prioritizar a Estratégia
de Negócio
Revisão (Dep.
Inovação)
Análise de Portfolio
Aprovações
Revisão (Dep.
Inovação)
Análise de Portfolio
Aprovações
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Benefícios da inovação
Alargar o Pipeline de Ideias:• Desenvolver uma cultura de inovação• Envolver mais as pessoas adequadas na altura adequada• Facilitar a participação colaborativa
Formalizar o Processo de Inovação:• Balancear a criatividade com a disciplina do processo• Assegurar que as decisões e acções chave são tomadas na altura adequada• Segurar e gerir o capital intelectual
Optimizar o retorno do investimento (ROI) e o Time to Market:•Fornecer critérios de selecção estratégicos e objectivos para maximizar a relevância•Capitalizar oportunidades de negócio, melhorando a rapidez e robustez da selecção de ideias•Maximizar o retorno financeiro das ideias seleccionadas•Optimizar a alocação de orçamento de acordo com o valor estratégico
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Estabelecer objetivos claros para os projetos inovação
Objetivos SMART
–Specific
–Measurable
–Attainable
–Results-oriented
–Time bound
em sintonia com os objetivos estratégicos
Estabelecer objetivos claros
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Definir claramente os requisitos a serem cumpridos
•Definir as fronteiras
•Estabelecer, com os stakeholders, os requisitos do produto/serviço e
do projeto de inovação
•Estabelecer os critérios de sucesso dos projetos de inovação
Estabelecer objetivos claros
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Business Case
• Avaliação financeira
• Avaliação técnica (risco)
Scoring Models
• Alinhamento com o negócio
• Alinhamento técnico
• Definição de prioridades
• Melhor configuração
• Priorização e critérios obrigatórios
Matriz de Decisão
• Go (medir o ROI)
• Explorar a incerteza
Modelos de decisão
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Scoring models
Critérios Peso Projecto A Projecto B Projecto C
Lucro potencial 5 5 5 3
Facilidade de comercialização 3 4 3 4
Facilidade de produzir/suportar 1 4 3 2
Classificação ponderada −−−− 41 37 29
Escolha óbvia
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Agenda
• Enquadramento para a mudança
• Processo de inovação
• Contexto da mudança
• Mudança organizacional
• Modelo Organization Development
• As Pessoas na mudança
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Nota introdutória
"It's not the strongest species that survive, nor t he most intelligent, but the most responsive to change".
Charles Darwin
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• Multi-causal da mudança...
Contexto… da mudança
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Mudança na organizações
A Mudança é uma questão de sobrevivência: adaptação ao meio envolvente, incremental ou não incremental...
• Mudanças “Estruturais ”
• Mudanças “Processuais ”
• Mudanças no “mind-set” das Pessoas
• Mudança na Cultura da Organização
(Lógica Dominante…)
Dirigidos
& ...
Dirigentes
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Análise e LógicaDominanteE
vent
os -
dad
os Valores eExpectativas
Estratégiacompetitiva
Medidas deperformance
Reforço decomportamento
Cada organização possui um paradigma cultural próprio que influência a forma como
uma organização se vê a si própria e como vê o ambiente.
Cada organização possui um paradigma cultural próprio que influência a forma como
uma organização se vê a si própria e como vê o ambiente.
• Lógica Dominante : Para mudar é necessário renegar o sucesso (old friends)
Mudança nas organizações
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• Paradoxo da Mudança– Quem quer a mudança não a pode fazer; quem pode fazer a mudança
não a quer
• A procura de um enquadramento– A mudança imposta (por organograma) não funciona
– A introdução de TI´s não é suficiente per si
– Os movimentos de downsizing e reengenharia não perceberam o problema...
– A “conversão religiosa” das pessoas é ineficiente
Ciência
&
Arte...
Premissas iniciais
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Abordagem para a mudança
A abordagem ideal assenta em:
• Sistematizar o Contexto da mudança
• Atenção simultânea ao Conteúdo e às Pessoas
• Praticar casos (o Processo de implementação)
Ser analítico Ser emocional
KLewin
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Definição– Hard complexity ou difficulties
• Situações onde se procura a quantificação ou a optimização de uma solução
• E.g. Melhoramento de alocação de recursos , etc
• Pode ser analisado através de relações causa-efeito
• Situações de mudança “incremental ” --> científico
– Notas• Têm menores implicações (estão mais isoladas do contexto e têm
poucas interacções com a Organização como um todo)
• Pode-se distinguir claramente as prioridades• Têm uma base quantitativa: objectivos e indicadores de
performance)• Existe um entendimento “factual” sobre a situação
Tipos de mudança
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Definição – Soft complexity ou messes
• A descrição do evento é âmbiguo• Existem várias interpretações e interacções entre variáveis
• E.g. Introdução de novas formas de trabalhar
• Deve-se distinguir a multi-causalidade de eventos
– Notas• Têm amplas implicações (extensíveis à “Organização”)
• Existem várias interacções entre “situações” que não podem ser isolados do contexto da organização
• Têm objectivos subjectivos, indicadores também qualitativos • Existe uma certa dose de incerteza sobre o tipo de solução
“previsível” e não existe “consenso” sobre a definição do próprio problema
Tipos de mudança
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Tipos de mudança
Exemplos dos dois métodos complementares:
Métodos hard
• Revisão dos processos e procedimentos organizacionais;
• Sistema de métricas definido em função dos objetivos;
• Implementação da plataforma tecnológica;
• Formação no modelo de Gestão de Projetos.
Métodos soft
• Desenvolvimento de equipas;
• Mobilização das pessoas;
• Gestão das competência;
• Desenvolvimento individual e coletivo.
Atenção:
“Para quem
só conhece
o martelo…”
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Abordagem integrada
O sucesso não depende exclusivamente da
qualidade técnica do modelo ou dos respetivos
sistemas de suporte;
• deverá contemplar os dois tipos de métodos
identificados para garantir que esta ação coletiva
atinja os objetivos definidos.
Hard
Soft
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Agenda
• Enquadramento para a mudança
• Processo de inovação
• Contexto da mudança
• Mudança organizacional
• Modelo Organization Development
• As Pessoas na mudança
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A dinâmica organizacional:
existe vida para além do organograma ?
Nota introdutória
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ParteFormal
Parte Informal
• As Organizações face ao ambiente competitivo: Como se adaptam?
– As organizações como sistemas abertos ?
– As organizações como sistemas fechados ?
• As organizações e os seus sub-sistemas:
• Parte Formal
• Parte Informal
• Inputs, Outputs
“O Iceberg Organizacional”
Organizações como sistemas
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Ambienteexterno
Outputs
Concretização de objectivosda organizaçãoSatisfação dos empregados
Inputs
MateriaisRecursos
Organização
Sub-sistemaformal
Sub-sistemainformal
Sistema Organizacional (como organismos)
Organizações como sistemas
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“Não há problemas de mudança;
existem sim problemas de gestão”
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Mudança organizacional
E no plano Empresarial ?
• O Ambiente Externo (níveis de turbulência) induz a mud ança acelerada.
– “Taxa Interna de mudança = Taxa externa de mudança”, Jack Welsh
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criatividade
direcção
delegação
coordenação
colaboração
gestão pela cultura
revolução
evolução
Fase 1 ............................................................ Fase 6
- idade +
-di
men
são
+
O Ciclo de vida das organizações
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A Mudança Organizacional, historicamente, baseou-se em abordagens top-
down exclusivamente analíticas
• Reengenharia
• Downsizing
• CRM (?)
Consoante a natureza das situações, deverão existir abordagens
diferentes, de modo a aumentar a eficácia do proces so:
•Existem duas estratégias para a mudança
–HARD SYSTEM MODEL FOR CHANGE (HSMC)
–SOFT SYSTEM MODEL FOR CHANGE (SSMC)
Hard
Soft
Mudança organizacional
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O SOFT SYSTEM MODEL FOR CHANGE (SSMC) está para além da “mudança por decreto”, sendo um modelo consequência de:
•Pressupostos de Decisão
•Pressupostos Organizacionais
•Pressupostos de Gestão
•Em conclusão...
11
22
33
Mudança organizacional
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Pressupostos de Gestão: O processo de mudança
Comunicação e Negociação
O Indíviduo,Os Grupos
Influência, Motivação
A mudança: Arte e
Ciência
Política, Poder,
Conflitos
Cultura
Normas e Processos
Estratégia Estrutura
Mudança organizacional
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Agenda
• Enquadramento para a mudança
• Processo de inovação
• Contexto da mudança
• Mudança organizacional
• Modelo Organization Development
• As Pessoas na mudança
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Lei da Situação de Kurt Lewin: C = f (P,M) ;
em que C =comportamento, f =função; P = personalidade, M = meio
Lei da Situação de Kurt Lewin: C = f (P,M) ;
em que C =comportamento, f =função; P = personalidade, M = meio
Como Fazer a mudança acontecer ?
•Segundo Kurt Lewin, o processo de mudança propriamente
dito passa pelas seguintes fases:
I) Descongelamento (através de STI´s ? … Cavalo de Troia);
ii) Avanço: através de novos comportamentos provenientes de
(a) alteração psicológica (comportamentos)
(b) alteração do enquadramento (e.g. processos, sistemas, etc)
iii) Re-congelamento através de reforços positivos (institucionalizar).
Abordagem para a mudança
KLewin
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Do descongelamento…
... até ao reforço
P
r
o
c
e
s
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P r o c e s s o - C o n t e ú d o
C
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t
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Abordagem para a mudança
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Fase 1a -Diagnosticar a situação corrente… (1/2)
• Compreender o Problema de Gestão(Muitas vezes estamos a fazer o diagnóstico porque há um sintoma qualquer… E.g. Taxa de crescimento decrescente; diminuição de quota de mercado; ameaça da concorrência, necessidade de inovação empresarial )
– Contexto Externo• PETS (e SWOT…)• Diamante Porter - Ambiente competitivo da Indústria• Ciclo de Vida do Produto• Outras ferramentas de Análise Estratégica
– Contexto Temporal Lato• Buyers Market: Qual a nossa adequação ao ambiente externo ?
Legitimidade: Externa
Diagnosticar a
situação
corrente
Modelo OD
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Fase 1a -Diagnosticar a situação corrente… (2/2)
• Compreender o Problema de Gestão
– Contexto Interno• Ciclo de Vida da Organização (é fator explicativo?)• Estratégia e Estrutura• Normas & Tarefas; Nova tecnologia• Relações entre grupos e funções (intra e inter grupos)• Competências• Estilos de liderança• Processo de recrutamento, avaliação e gestão de carreiras
Diagnosticar a
situação
corrente
Quem
faz ?
Modelo OD
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Fase 1b
Desenvolver uma visão criadora para a mudança .
•Vetores que conduziram à criação de uma visão para o futuro
•Como foi sentida a necessidade (como se quebra a lógica dominante)
– Modelo To-Be Gap Analysis• Pto. de vista do Cliente (Imagem de futuro na pessoa do Cliente)• Missão da Empresa
Desenvolver
uma visão...
Ansiedade ?
Verificar alinhamento entre:
Missão, Perfil Funcional e Perfil de Competências
Modelo OD
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Fase 2Ganhar adesão para a visão. (1/3)
– Como ganhar a confiança e adesão dos intervenientes
Ganhar
adesão
para a visão
• Buy-in da Mudança (desde a fase anterior…e diagnóstico)
• Fazer participar (envolver) os agentes diretos
• Comunicar e Negociar
• Garantir “Agentes da Mudança” (inc. nas equipas…)
– Princípios de Pugh
Modelo OD
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Fase 2Ganhar adesão para a visão. (2/3)
Ganhar
adesão
para a visão
• Princípios de Pugh
– P1: Organizações são Organismos• Antecipar implicações para os Grupos existentes
– Comunicar & Persuadir (PODER DOS GRUPOS)
– P2: Organizações são também sistemas políticos, para
além de sistemas de alocação racional de recursos
• Antecipar implicações ao nível individual:
– Posição/exposição, Gestão de Carreira
– ...Mas também: (PODER e STATUS DAS PESSOAS)
Modelo OD
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Fase 2Ganhar adesão para a visão. (3/3)
Ganhar
adesão
para a visão
– P3: Todos os membros fazem parte do sistema racional edo sistema político
• Os comentários (feedback) têm de ser tidos em conta -processo de Comunicação
– P4: A Mudança é mais facilmente compreendida por pessoas bem sucedidas , confiantes nas suas capacidades e na sua motivação
• Esforço para motivar face à visão• Esforço para Identificar Agentes da Mudança
Modelo OD
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Uma hierarquia para a Comunicação *
Falta de
Vontade
Comunicar
O quê,
Porquê,
Quando...
Educar e treinar
em novas
competências, etc
Definir Objectivos,
Medir, Coaching,
Recompensar,
Reconhecer
* in “O Lado Humano da
Mudança”
Modelo OD
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Fase 3.Desenvolver plano de ação. (1/5)(rumo ao futuro)
• Conteúdo da Mudança…mas não só. É necessário continuar a ter em atenção para “o processo da mudança”
Desenvolver
plano de acção
– Quem lidera o plano de ação ?– O que é necessário mudar (conteúdo)– Onde a transformação terá lugar
Modelo OD
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Fase 3.Desenvolver plano de ação. (2/5)
O Papel do Agente da Mudança– Muitas vezes os “gestores intermédios” podem não ter as
competências necessárias, motivar resistência ou estarem ocupados com o dia-a-dia…
– O facilitador do processo da mudança pode ter peso formal ou não, ser exterior ou não à empresa
Desenvolver
plano de acção
QuemQuem
Modelo OD
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Fase 3.Desenvolver plano de ação. (3/5)
• Competências do Agente da Mudança– Papel: liderança informal– Orientação: aos resultados E gerir risco– Comunicação: entusiasmo e relacionamento– Negociação: gestão de conflitos– Ênfase de gestão: domínio político
• Ao nível do próprio processo:– Grau Hierárquico (se relevante): ultrapassar bloqueios– Competências: tarefa & experiência (tácito)– Credibilidade: reputação…informal (?)– Liderança: tácito…de novo
Desenvolver
plano de acção
Conduzir
Grupos
Conduzir
Grupos
Modelo OD
QuemQuem
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Fase 3.Desenvolver plano de ação. (4/5)
• Papéis no Processo de Mudança Desenvolver
plano de acção
O Patrocinador
O Agente da
Mudança
O Objecto de
Mudança
Forças contra a
Mudança
O advogado da
mudança
Orientação, motivação e apoio
Acção, Implementação
Contra implementação
(legitima a mudança)
Modelo OD
QuemQuem
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Fase 3.Desenvolver plano de ação. (5/5)
• Matriz de Pugh (OD)
– Colunas: Tipo de Transformação necessária• mudar o comportamento• mudar as estruturas-sistemas• mudar o contexto (enquadramento)
– Linhas : Nível da intervenção • a organização• inter-grupos• grupos• indivíduos
Desenvolver
plano de acção
O quê
OndeO quê
Onde
Modelo OD
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Fase 4
Implementar a mudança.
• Algumas Ferramentas:
– Questionários: obter feedback do processo; motivar discussão – Workshops & confrontação entre grupos: discussão aberta– Negociação & comunicação– Team Building : liderança de grupos, envolvimento– Short-term wins : obter massa crítica para a mudança
Implementar
a mudança
Modelo OD
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Short-Term Wins:
• Demonstram que os sacrifícios valerama pena; justificam os custos, no c/p
• Incentivo para os agentes da mudança: os reforços positivos motivam e encorajam
• Fine-tunning da visão ou da estratégia: a gestão de topo precisa de dados concertos, para avaliar a justiça das decisões estratégicas
• “Tiram o tapete” aos cínicos e resistentes: melhorias claras no desempenho dificultam as tentativas de resistência
• Mantêm os chefes envolvidos: a hierarquia gosta de saber que o projeto “está sobre controlo”
• Criam inércia: são como uma bola de neve, que transformam os neutros e/ou relutantes em apoiantes ativos
Implementar
a mudança
Modelo OD
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Fase 5
Avaliar e reforçar a mudança.
• Quais os fatores de avaliação ? – Questionários– Focus groups– Indicadores de negócio quantitativos– Indicadores de negócio qualitativos
Avaliar e
reforçar a
mudança
Modelo OD
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Fase 5
Avaliar e reforçar a mudança.
• Como fazer o reforço do processo ?(Institucionalizar a mudança)
– “Alteração na fisiologia”– Novos Processos de trabalho e práticas– Sistemas retributivos (Gestão por objetivos)– Gestão de carreiras– Planos de formação, etc
Nota: O reforço é essencial. Muitas vezes a mudança é ráp ida no topo e na base; a gestão intermédia pode resistir à consolidaç ão do processo
Avaliar e
reforçar a
mudança
Modelo OD
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Síntese – Gestão da Mudança
• Mudança = aprender � experimentar � falhar
• Para aprender é preciso:
- saber reconhecer um problema (multi-causal…)- motivação e capacidade para gerar novas soluções – e
experimentar com risco de errar (e errar em grupo)- observar os resultados da aplicação da mudança para a
validar
• Assim, é necessário uma cultura propícia à mudança…mas a mudança irá desafiar a cultura existente (paradoxo…)
Modelo OD
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Síntese - Fatores críticos de sucesso
• “Descongelamento ” (Para além do “diagnóstico” e “visão”):• Criar uma ansiedade para a mudança maior que o risco e a inércia• Cavalos de troia - STI´s: Abalar o status-quo• Antecipar/Criar Clima de Crise para induzir a mudança (face a nºs de
mercado, etc)
• Discernimento sobre o tipo de mudança necessária : incremental ou radical
• Cultura permeável à inovação e aprendizagem
• Envolvimento e Participação (Estilo de Liderança ...): Empowerment & atitudes individuais (competências...)
Modelo OD
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Agenda
• Enquadramento para a mudança
• Processo de inovação
• Contexto da mudança
• Mudança organizacional
• Modelo Organization Development
• As Pessoas na mudança
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Competências comportamentais
• A incerteza da envolvente competitiva faz com que as pessoas, os grupos, as empresas tenham de estar constante semi-equilíbrio: Isto é a CRIAR, a APRENDER e a MUDAR
• A adopção de nova atitude de liderança, um novo desenho organizacional, uma forte visão, novos relacionamento e valores partilhados implica Multi-disciplinariedade e Mudança.
A óptica da “Aprendizagem” é a chave para a sustentação das vantagens competitivas, isto é, determina a viabilidade das organizações.
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Competências comportamentais
Os processos de mudança habituais (resolução de problemas) têm má
reputação devido a três ordens de razões…
1. Criando incertezas , a mudança tende ser encarada pela sua
vertente negativa ;
2. A mudança, tal como habitualmente encarada e implementada, cria
vencedores e perdedores -> conflitos ;
3. Algumas pessoas não têm qualquer dúvida em compreender que a
mudança lhes acarreta efeitos nefastos . É, por conseguinte
humanamente compreensível que resistam.
Miguel Pina e Cunha, Arménio Rego, Miguel Pereira Lopes, Mário Ceitil EDIÇÕES SÍLABO – Organizações Positivas : Manual de Trabalho e Formação
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Competências comportamentais
Núcleo de mudança positiva – Os processos podem ser mais eficazes e
mais positivos para as várias partes envolvidas se se verificarem três
condições:
1. É oferecida às pessoas a possibilidade de ter um futuro melhor ;
2. As pessoas são chamadas a participar no processo ;
3. É-lhes transmitida a ideia de que o seu potencial será canalizado
para melhorias nelas próprias, nas suas organizações e nas suas
comunidades.
Miguel Pina e Cunha, Arménio Rego, Miguel Pereira Lopes, Mário Ceitil EDIÇÕES SÍLABO – Organizações Positivas : Manual de Trabalho e Formação
![Page 73: ACEGE - Programa AconteSER - Inova o e Gest o da Mudan a - v1 · – Os movimentos de downsizing e reengenharia não perceberam o problema... – A “conversão religiosa” das](https://reader030.fdocument.pub/reader030/viewer/2022021714/5be7c2bd09d3f2191b8d5ad5/html5/thumbnails/73.jpg)
Competências comportamentais
A construção destas imagens positivas do futuro passa pela colocação
inteligente de que ajudam a construir esse mesmo futuro.
Miguel Pina e Cunha, Arménio Rego, Miguel Pereira Lopes, Mário Ceitil EDIÇÕES SÍLABO – Organizações Positivas : Manual de Trabalho e Formação
![Page 74: ACEGE - Programa AconteSER - Inova o e Gest o da Mudan a - v1 · – Os movimentos de downsizing e reengenharia não perceberam o problema... – A “conversão religiosa” das](https://reader030.fdocument.pub/reader030/viewer/2022021714/5be7c2bd09d3f2191b8d5ad5/html5/thumbnails/74.jpg)
Competências comportamentais
Sinais de negatividade:
• Resignação : o alienado;
• Resistência : o “do contra”;
• Resistente : “Está bem…”;
• Revolta : o incivilizado.
Miguel Pina e Cunha, Arménio Rego, Miguel Pereira Lopes, Mário Ceitil EDIÇÕES SÍLABO – Organizações Positivas : Manual de Trabalho e Formação
![Page 75: ACEGE - Programa AconteSER - Inova o e Gest o da Mudan a - v1 · – Os movimentos de downsizing e reengenharia não perceberam o problema... – A “conversão religiosa” das](https://reader030.fdocument.pub/reader030/viewer/2022021714/5be7c2bd09d3f2191b8d5ad5/html5/thumbnails/75.jpg)
Competências comportamentais
Indivíduos positivos:
• Auto-estima;
• Auto-eficácia generalizada;
• Locus de controlo interno;
• Estabilidade emocional.
Miguel Pina e Cunha, Arménio Rego, Miguel Pereira Lopes, Mário Ceitil EDIÇÕES SÍLABO – Organizações Positivas : Manual de Trabalho e Formação
![Page 76: ACEGE - Programa AconteSER - Inova o e Gest o da Mudan a - v1 · – Os movimentos de downsizing e reengenharia não perceberam o problema... – A “conversão religiosa” das](https://reader030.fdocument.pub/reader030/viewer/2022021714/5be7c2bd09d3f2191b8d5ad5/html5/thumbnails/76.jpg)
Competências comportamentais
Outras características de pessoas positivas:
• Auto-confiança;
• Esperança;
• Optimismo;
• Bem-estar subjectivo;
• Inteligência emocional;
• Resiliência.
Miguel Pina e Cunha, Arménio Rego, Miguel Pereira Lopes, Mário Ceitil EDIÇÕES SÍLABO – Organizações Positivas : Manual de Trabalho e Formação
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Competências comportamentais
Confiança : o ingrediente chave
A confiança facilita:
•A participação;
•A consistência de atos e palavras;
•A atuação baseada na boa-fé;
•A clarificação da lógica subjacente às decisões;
•A lealdade;
•O foco na resolução em vez da culpa.
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Competências comportamentais
Necessidades “Espirituais ” básicas:
• Desejo do individuo de ser único ;
• Desejo de estar em união com algo maior do que ele próprio;
• Desejo de ser útil ;
• Desejo de ser compreendido pelos outros e de compreender como se ajusta a
um contexto mais vasto.
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Competências comportamentais
• A equipa como solução! O triângulo de fatores de avaliação da eficácia da equipa:
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Competências comportamentais
• Mudança Individual – elaboração de uma matriz de competências
adequado ao grau de maturidade da organização;
• Trabalho em equipa – definição de um calendário de sessões periódicas
acompanhadas de planeamento das atividades e esclarecimento de
duvidas;
• Plano de comunicação - apresentação dos desafios e resultados
obtidos;
• Plano para a Mobilização - realização de sessões de sensibilização que
garantirá o alinhamento com as boas prática comportamentais;
• Minimização da resistência – analise dos resultados dos possíveis
focos de falta de adesão, dos riscos e dos constrangimentos e definição
de um plano de resolução e mitigação (formação, acompanhamento on-
site…).
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Competências comportamentais
Como se criam equipas positivas (20 sugestões):
1. Destaque o que está bem;
2. Persiga a excelência : como processo, não como estado;
3. Cultive a transparência;
4. Seja justo(a);
5. Apoie e facilite a criação de redes de apoio;
6. Reconheça a importância de climas organizacionais saudáveis;
7. Pratique a ética e os valores;
8. Apreenda com e divulgue os bons exemplos;
9. Exponha as consequências negativas das lideranças tóxicas;
10. Faça a compaixão um fator da vida organizacional;
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Competências comportamentais
Como se criam equipas positivas (20 sugestões):
11. Crie significado para os trabalhadores;
12. Afira a zona energética em que se encontra a organização;
13. Estimule e recompense comportamentos positivos;
14. Identifique os valores predominantes… na prática;
15. Entenda o trabalho do gestor como exercício de sabedoria;
16. Avalie o impacto da organização na sociedade;
17. Não se esqueça que as pessoas não são … recursos humanos;
18. Não se esqueça que a organização deve mudar mas permanecer a
mesma;
19. Empurre a organização para o lado positivo;
20. De novo : nenhuma pessoa é um numero.
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Competências comportamentais
Linhas de orientação para a equipa:
• Auxiliar a aprender – mais do que ensinar;
• Auxiliar o colaborador a descortinar e definir as suas metas;
• Colocar-se ao serviço – não controlar;
• Detetar oportunidades de aprendizagem;
• Escutar ativamente;
• Facultar ao colaborador as pistas que lhe permita superar-se a si
próprio;
• Fazer critica construtiva;
• Fornecer feedback;
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Competências comportamentais
Linhas de orientação para a equipa:
• Gerar orgulho no colaborador e reconhecer o mérito;
• Induzir o colaborador a aproveitar o seu potencial;
• Inspirar confiança;
• Reconhecer a independência e autonomia do colaborador;
• Ser competente e empenhado;
• Ser paciente – mas sem perder o norte da proatividade;
• Ser sincero na relação.
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Competências comportamentais
Linguagem controlacional versus construtiva:
Linguagem controlacional(processo de afirmação)
Linguagem construtiva(meio para a cooperação)
Quer mudar a percepção do outro Compreende a percepção do outro
Detecta e põe em evidência as contradições do outro
Coloca-se no lugar do outro
Procura identificar os pontos fracos do outro Realça os pontos fortes do outro
Quer ter razão Não quer tirar a razão ao outro
Disputa Negoceia
Qualifica o que vem do outro Desqualifica o que vem do outro
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Competências comportamentais
Linguagem controlacional versus construtiva:
Linguagem controlacional(processo de afirmação)
Linguagem construtiva(meio para a cooperação)
Considera o outro como opositor Considera o outro como parceiro
Pratica a “esgrima verbal” Procura entender a razão do outro
Usa linhas e “ entrelinhas” Fala directamente
Mostra rigidez Denota flexibilidade
Expões problemas Sugere formas de resolução de problemas
Ataca as ideias do outro Aproveita as ideias do outro
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Competências comportamentais
Saber escutar
–Saber ouvir, a chave da empatia , é também crucial para a
competência na comunicação .
–Ser bom ouvinte – fazer perguntas inteligentes, ter espírito aberto e
compreensivo, não interromper, procurar fazer sugestões –
representa cerca de 1/3 das avaliações das pessoas sobre se
alguém com quem trabalham é ou não comunicativo eficaz.
–Compreensivamente, saber ouvir conta-se entre as capacidades
comerciais mais frequentemente ensinadas. (Goleman, 1998)
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Competências comportamentais
Em resumo – Temos que usar a Inteligência Emocional
O que é a Inteligência Emocional?
A emoção torna o pensamento mais inteligente, e a inteligência permitepensar e usar de modo mais apurado as emoções.
A Inteligência Emocional representa a capacidade para conciliar emoções e razão:• Usar as emoções para facilitar a razão;• Raciocinar inteligentemente acerca da emoções.
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Motivação
Reforço positivo ou “presente”Serve para reconhecer comportamentos eficazes tendo como objetivo a replicação dos mesmos
impacto tanto no desempenho quanto na motivação
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OBRIGADO
Até 12 de Dezembro?É sobre a aplicação da Gestão de Projetos!
Peter Balikó937221202