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Capítulo 5

143Teorias Administrativas e Organizacionais

ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO

CAPÍTULO 55

5.1 Contextualizando

A abordagem estruturalista será estudada neste capítulo por meio

da Teoria da burocracia e da Teoria estruturalista. Na Teoria da burocracia,

serão apresentadas suas origens, os tipos de autoridade e as características

da burocracia segundo Weber. Também estudaremos as vantagens no uso da

burocracia no contexto organizacional e apresentaremos algumas importantes

análises sobre as disfunções da burocracia desenvolvidas por autores como

Merton, Selznick e Gouldner.

Em seguida, iremos estudar a Teoria estruturalista, identificando

suas origens, principais aspectos do estruturalismo, tipologias de Etzioni e

características que envolvem as organizações, para proporcionar uma análise

organizacional mais ampla e abrangente, permitindo uma visão crítica da

organização formal.

5.2 Conhecendo a teoria

Esta abordagem abrange a Teoria burocrática e a Teoria estruturalista. A

Teoria burocrática desenvolvida por Max Weber surgiu de inspiração para uma

nova teoria administrativa, ela está baseada na racionalidade onde busca-se

adequar os meios para se atingir os fins.

Para Weber existem três tipos de autoridade: racional-legal, tradicional

e carismática. A Teoria burocrática apresenta um conjunto de características

que buscam dar previsibilidade ao comportamento do indivíduo no ambiente

de trabalho, adotando procedimentos padronizados.

Capítulo 5

144 Teorias Administrativas e Organizacionais

A Teoria estruturalista representa um desdobramento da Teoria Burocrática

e uma leve aproximação à Teoria das Relações Humanas. Representa também

uma visão extremamente crítica da organização formal (CHIAVENATO, 2003).

O nome de maior projeção do estruturalismo é Amitai Etzioni, que deve sua

proeminência ao fato de ter se ocupado em analisar os fundamentos das Teorias:

da administração científica, clássica, da burocracia e das relações humanas.

Nessa análise, o autor julgou essas teorias insatisfatórias, formulando, assim,

uma síntese do que considerava válido, ao que denominou de estruturalismo.

A Teoria estruturalista analisa as organizações sob um ponto de vista

múltiplo, considerando a organização formal e informal, as recompensas

materiais e sociais, os diferentes tipos de organizações, bem como procura

inter-relacionar as organizações com seu ambiente externo, a sociedade,

caracterizando as organizações pela interdependência.

5.2.1 Teoria burocrática

Certamente você já ouviu falar no termo burocracia. Vamos descobrir

sua procedência e significado?

A Teoria burocrática foi desenvolvida na Europa no início do século

XX pelo sociólogo alemão Max Weber, por meio de um estudo sistemático

que visava estabelecer uma ordem às organizações, pelo estabelecimento

de uma estrutura hierárquica e aplicação de normas e regras às atividades

para obter um trabalho eficiente.

Segundo Chiavenato (2003), a burocracia é uma forma de organização

humana que se baseia na racionalidade, ou seja, na adequação dos meios

aos objetivos (fins), com o intuito de garantir a máxima eficiência ao

alcance dos objetivos.

Capítulo 5


Max Weber (1864 -1920) nasceu em Erfurt, na Turíngia, uma parte da Alemanha que, na ocasião, estava sob dominação da Prússia. Weber, sociólogo, notabilizou-se pela teoria das estruturas de autoridade, formou-se em direito e passou quase toda a sua vida como professor de universidade. Pertenceu a uma geração de professores alemães liberais com preocupações universais. Weber tinha uma sólida formação em história, literatura, psicologia, teologia, filosofia e filologia, aspecto comum entre os eruditos de sua época.Quando morreu, seus estudos estavam em estado caótico,

e nenhum de seus trabalhos estava disponível em inglês. Weber nunca produziu um trabalho sistemático integral, e mesmo o livro Economia e Sociedade, considerado co mo seu trabalho mais importante, foi elaborado a partir de manuscritos fragmentados sem um plano. Na versão inglesa, seu melhor trabalho é, certamente, o empírico e histórico ensaio The protestant ethic and the spirit of capitalism (A ética protestante e o espírito do capitalismo), traduzido pelo sociólogo norte-americano Talcott Parsons e publicado em 1930. O trabalho de Weber sobre burocracia permaneceu sem reconhecimento nos Estados Unidos até 1940. Como Fayol, Weber também teve que esperar até que as condições culturais criassem a necessidade de pensar em termos de teoria. Fonte: Silva (2008).

BIOGRAFIA

5.2.2 As origens da Teoria burocrática

Os estudos desenvolvidos por Max Weber, em 1920, sobre o que seria a

burocracia ideal tiveram seu desenvolvimento na administração por volta da

década de 40, quando as organizações apresentaram crescimento em tamanho

e complexidade.

Conforme Chiavenato (2003), a Teoria da burocracia tem suas origens

sustentadas nos seguintes aspectos:

• fragilidade e parcialidade da Teoria clássica e da Teoria das relações

humanas, ambas oponentes e contraditórias, mas sem possibilitarem

uma abordagem global e integrada dos problemas organizacionais.

Essas teorias apresentam pontos de vista extremistas e incompletos

sobre a organização, gerando a necessidade de um enfoque mais

amplo e completo;

Capítulo 5


• necessidade de um modelo de organização racional que caracterizasse

todas as variáveis envolvidas, bem como, o comportamento dos

membros participantes dela e também fosse aplicável todas as formas

de organização humana, não apenas às fábricas;

• crescente tamanho e complexidade das empresas que passaram a

exigir modelos organizacionais melhor definidos;

• ressurgimento da sociologia da burocracia, a partir da descoberta

dos trabalhos de Max Weber. A Sociologia da burocracia propõe um

modelo de organização e as organizações não tardam em tentar

aplicá-lo na prática, proporcionando as bases da Teoria da burocracia.

5.2.3 Tipos de autoridade

Para Weber, cada tipo de sociedade possui um tipo de autoridade. Em suas

bases teóricas, o autor descreve modelos ideais típicos de dominação, distinguindo

o exercício da autoridade em três tipos: racional-legal, tradicional e carismática.

CONCEITOCONCEITO

“Autoridade significa a probabilidade de que um comando ou ordem específica seja obedecido.” (CHIAVENATO, 2003, p. 259)

Vejamos a explicação de cada um dos tipos:

a) racional-legal: o exercício da autoridade racional-legal como fonte

de poder de ntro das organizações burocráticas emana das normas.

O aparato administrativo na dominação legal é a burocracia. As

ordens emitidas pelos superiores são aceitas porque atendem

a normas legais previamente definidas. Segundo Chiavenato

(2003), a ideia básica se fundamenta no fato de que as leis podem

ser promulgadas e regulamentadas por meio de procedimentos

formais e corretos. A obediência é devida a um conjunto de regras

e regulamentos legais previamente estabelecidos. Este tipo de

autoridade é derivado do mérito;

Capítulo 5


b) tradicional: é resultante, conforme Silva (2008), de uma ordem social

sagrada e eterna, baseada no direito divino, na tradição cultural,

na herança. Chiavenato (2003) expõe que o domínio provém da

crença no passado eterno, na justiça e na maneira tradicional de

agir. Este poder caracterizado como tradicional não é racional, é

transmitido por herança e é extremamente conservador. Típico de

empresas familiares fechadas;

c) carismática: Weber utilizou o termo com sentido de uma

qualidade extraordinária e indefinível de uma pessoa, segundo

Chiavenato (2003). Este tipo de poder provém das características

pessoais carismáticas do líder, não tem base racional. O aparato

administrativo neste tipo de dominação, na percepção de

Chiavenato (2003), envolve um grande número de seguidores,

discípulos e subordinados leais e devotados para desempenharem

papéis intermediários entre líder e massa. A administração se dá

pelo carisma e não pelas regras, hierarquia, etc.

Weber (apud SILVA, 2008) distingue o conceito de autoridade em

confronto com outras formas de influência, como o poder.

5.2.4 Tipos de poder

CONCEITOCONCEITO

“Poder é a probabilidade de o indivíduo executar sua vontade apesar das resistências opostas. O poder inclui o controle da situação, mediante ameaças ou coações, ou por meio da manipulação das condições de modo a obter obediência; poder não é autoridade.” (SILVA, 2008, p. 148)

O poder, destaca Chiavenato (2003), é a possibilidade de imposição de

arbítrio por parte de uma pessoa sobre a conduta das outras. A autoridade

proporciona o poder, e ter autoridade é ter poder, todavia, expõe Chiavenato

(2008), a recíproca nem sempre é verdadeira, isto é, ter poder nem sempre

significa ter autoridade. O autor prossegue na explicação de que a autoridade

e o poder delas decorrentes dependem da legitimidade. A legitimidade é o

Capítulo 5


motivo que explica por que um determinado número de pessoas obedece às

ordens de alguém, conferindo-lhe poder.

A autoridade é legítima, segundo Chiavenato (2003), quando ela é

aceita. Essa aceitação, por sua vez, é chamada de legitimação e se a autoridade

proporciona poder, este conduz à dominação, que significa que a vontade

manifesta do dominador influencia a conduta dos dominados de tal forma

que o conteúdo da ordem se transforma em norma de conduta, de obediência

para os subordinados.

A dominação, sublinha Chiavenato (2003), é uma relação de poder, em

que o dominador acredita ter o direito de exercer o poder e os dominados

consideram sua obrigação obedecer às ordens emanadas pelo dominador.

Estas crenças é que legitimam o poder existem tanto na mente do líder como

na dos subordinados.

É importante que você saiba também que o poder pode ser agrupado,

conforme Silva (2008), em três tipos:

a) coercitivo: baseado em sanções físicas, como ameaças, controle da

satisfação das necessidades fisiológicas, etc.;

b) remunerativo: baseado no controle dos recursos econômicos, como

salários, comissões, benefícios, etc.;

c) normativo: baseado na manipulação de recompensas simbólicas,

como prestígio, estima, alocação de liderança. Este poder é

considerado moral e social.

5.2.5 Características da burocracia

A burocracia concebida por Weber é um sistema que busca utilizar da

racionalidade instrumental para se adequar os meios, visando à eficiência.

Chiavenato (2003) destaca que ela possui as seguintes características:

• caráter legal das normas e regulamentos;

• caráter formal das comunicações;

• caráter racional e divisão do trabalho;

• impessoalidade nas relações;

Capítulo 5


• hierarquia de autoridade;

• rotinas e procedimentos padronizados;

• competência técnica e meritocracia;

• especialização da administração;

• profissionalização dos participantes;

• completa previsibilidade do funcionamento.

Vamos conhecê-las? Observe o significado de cada uma delas:

• caráter legal das normas e regulamentos: a organização

burocrática é baseada em uma legislação própria, que define por

meio do estabelecimento de normas e regulamentos estabelecidos

por escrito, seu funcionamento. Essas normas e regulamentos

abrangem todas as áreas da organização de modo à regular tudo

o que ocorre dentro da organização. As normas e regulamentos

são legais porque conferem às pessoas investidas de autoridade,

um poder de coação sobre os subordinados, e os meios coercitivos

capazes de impor a disciplina. A burocracia é uma estrutura social

legalmente organizada;

• caráter formal das comunicações: a burocracia é uma organização

ligada por comunicações escritas em que, as decisões e ações

administrativas são realizadas por escrito. Daí o caráter formal, que

proporciona comprovação e documentação adequada para assegurar

a interpretação unívoca das comunicações. Como as comunicações

são feitas repetitiva e constantemente, a burocracia lança mão de

rotinas e formulários para facilitar as comunicações e rotinizar o

preenchimento de sua formalização;

• caráter racional e divisão do trabalho: a burocracia é uma organização

caracterizada por uma sistemática divisão do trabalho que atende a uma

racionalidade, isto é, ela é adequada aos objetivos a serem atingidos:

a eficiência da organização. Há uma divisão sistemática do trabalho e

do poder, em que cada participante possui atribuições definidas. Cada

participante tem um cargo específico, funções específicas e uma esfera

de competência e responsabilidade. Cada participante deve saber qual é

a sua tarefa, qual é a sua capacidade de comando e, sobretudo, quais são

os limites de sua tarefa, direitos e poder, para não ultrapassá-los;

Capítulo 5


• impessoalidade nas relações: a distribuição das atividades é realizada

de forma impessoal, em termos dos cargos e funções e não de pessoas

envolvidas. Daí o caráter impessoal da burocracia. Sua administração

é realizada sem considerar as pessoas como pessoas, mas sim, como

ocupantes de cargos e de funções. O poder de cada pessoa é impessoal

e deriva do cargo que ocupa. A obediência prestada pelo subordinado

ao superior é também impessoal, baseada no cargo;

• hierarquia da autoridade: a burocracia é uma organização que

estabelece os cargos, segundo o princípio da hierarquia. Cada cargo

inferior deve estar sob o controle e supervisão de um posto superior.

Todos os cargos estão dispostos em uma estrutura hierárquica que

encerra privilégios e obrigações, definidos por regras específicas.

A autoridade – o poder de controle resultantes de uma posição – é

inerente ao cargo e não ao indivíduo que desempenha o papel oficial.

A distribuição de autoridade serve para reduzir ao mínimo o atrito, por

via do contato (oficial) restritivo, em relação às maneiras definidas pelas

regras da organização. Dessa forma, o subordinado estará protegido

da ação arbitrária do seu superior, pois as ações de ambos se processam

dentro de um conjunto mutuamente reconhecido de regras;

• rotinas e procedimentos padronizados: a burocracia fixa regras

e normas técnicas para o desempenho de cada cargo. O ocupante

de um cargo não faz o que deseja, mas o que, a burocracia impõe

que ele faça. As regras e normas regulam a conduta do indivíduo

ocupante de um cargo, cujas atividades são executadas baseadas nas

rotinas e procedimentos. A disciplina no trabalho e o desempenho

no cargo são assegurados por um conjunto de regras e normas que

ajustam o funcionário às exigências do cargo e às exigências da

organização: a máxima produtividade. As atividades de cada cargo

são desempenhadas, segundo padrões definidos relacionados com

os objetivos da organização. Os padrões facilitam a avaliação do

desempenho de cada participante;

• competência técnica e meritocracia: a burocracia é uma organização,

na qual, a escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência

técnica e não em preferências pessoais. A seleção, a admissão, a

transferência e a promoção dos funcionários são baseadas em critérios

de avaliação e classificação válidos para toda a organização e não em

Capítulo 5


critérios particulares. Esses critérios são racionais e levam em conta a

competência, o mérito e a capacidade do funcionário em relação ao

cargo, por isso o uso de exames, testes, concursos e prova de títulos

para admissão e promoção;

• especialização da administração: a burocracia é uma organização

que se baseia na separação entre propriedade e a administração.

Os membros do corpo administrativo estão separados da

propriedade dos meios de produção, ou seja, os administradores

da burocracia não são seus donos, acionistas ou proprietários. O

dirigente não é, necessariamente, o dono do negócio ou o grande

acionista da organização, mas sim um profissional especializado

na sua administração. Com a burocracia, surge o profissional que

se especializa em gerir a organização, e daí o afastamento do

capitalista da gestão dos negócios. Os meios de produção, isto é, os

recursos necessários para desempenhar as tarefas da organização,

não são propriedade dos burocratas. O funcionário não pode

vender, comprar ou herdar sua posição ou cargo. A estrita separação

entre os rendimentos e bens privados e públicos é característica

específica da burocracia e que a distingue dos tipos, patrimonial e

feudal de administração;

• profissionalização dos participantes: na burocracia cada

funcionário é um profissional especializado nas atividades do

seu cargo, recebe salário correspondente ao cargo que ocupa; o

funcionário da burocracia é um ocupante de cargo e seu cargo

é sua principal atividade dentro da organização; o funcionário

é um profissional selecionado e escolhido por sua competência

e capacidade; o tempo de permanência no cargo é indefinido e

indeterminado, não que seja vitalício, mas porque não existe norma

ou regra que determine previamente o tempo de permanência no

cargo ou na organização. Segue carreira dentro da organização,

não possui propriedade dos meios de produção, é fiel ao cargo e

identifica-se com os objetivos da empresa;

• completa previsibilidade do funcionamento: a consequência da

burocracia é a previsibilidade do comportamento dos seus membros.

O modelo burocrático weberiano de organização é perfeitamente

previsível: todos os funcionários deverão comportar-se de acordo com

Capítulo 5


as normas e regulamentos da organização, a fim de que, essa atinja

a máxima eficiência. Tudo na burocracia é estabelecido no sentido de

prever, antecipamente, as ocorrências.

Figura 1 - Objetivo, características e consequências do modelo burocrático de organizaçãoFonte: adaptado de Chiavenato (2003).

CA

RA

CT

ER

IST

ICA

S D

A B

UR

OC

RA

CIA

CO

NS

EQ

UÊ

NC

IAS

OB

JET

IVO

S• Caráter das normas e regulamentos,

• Caráter formal das comunicações,

• Caráter racional e divisão do trabalho,

• Impessoalidade nas relações,

• Hierarquia de autoridade,

• Rotinas e procedimentos padronizados,

• Competência técnica e meritocracia,

• Especialização da administração,

• Profissionalização dos participantes,

• Completa previsibilidade do funcionamento.

• Previsibilidade do comportamento humano,

• Padronização do desempenho dos participantes.

• Maior eficiência da organização.

5.2.6 Vantagens da burocracia

A burocracia trouxe inúmeras vantagens para as organizações, dentre

elas, podemos citar, segundo Motta (2004), algumas responsáveis pela

longevidade dessa forma organizacional:

• predomínio da lógica científica sobre a lógica “intuitiva”;

• consolidação de metodologias de análise “racional”, visando o

aprimoramento dos processos de produção;

Capítulo 5


• profissionalização das relações de trabalho e consolidação de uma

lógica visando garantir a igualdade diante de regras, reduzindo os

favoritismos e clientelismos;

• formalização das competências técnicas, permitindo evitar perdas e

desperdícios próprios da tradição oral das comunidades artesanais e

sociedades baseadas no costume e tradição;

• isomorfismo: a estrutura burocrática impessoal, dado o seu grau de

formalização, passa a ser um modelo fácil de ser transposto para outras

sociedades e incorporado por culturas diferentes, em países distintos,

o que permite a expansão dos negócios, facilita a comunicação e o

comércio global.

EXPLORANDOEXPLORANDO

Para saber mais sobre Isomorfismo institucional, consulte: DIMAGGIO, P.; POWELL, W. A gaiola de ferro revisitada: isomorfismo institucional e racionalidade coletiva nos campos organizacionais. Revista de Administração de Empresas (RAE-FGV/SP), v. 45, n. 2, abr./jun. 2005.

5.2.7 Disfunções da burocracia

Autores de grande importância, na teoria das organizações, realizaram

análises dessa forma organizacional, destacando discrepâncias entre o

modelo organizacional oficial, dito burocrático, e as práticas informais

(MOTTA, 2004). Motta (2004) acrescenta que a distância entre o mundo da

organização formal, que seria o mundo da racionalidade e do cálculo, e o

mundo das práticas informais, relacionado aos sentimentos e à afetividade,

produz efeitos “disfuncionais” que não seguiram a lógica da eficiência

prescrita pelo modelo burocrático.

Autores como Robert K. Merton, Phillip Selznick, Alvin Goudner, entre

outros, analisaram e criticaram essa forma organizacional.

Para Robert K. Merton, por exemplo, a estrutura burocrática introduz

transformações na personalidade dos seus participantes, levando-os à rigidez,

Capítulo 5


a dificuldades no atendimento aos clientes, produzindo ineficiência. A essas

transformações, o autor chama de disfunções da burocracia ou consequências

imprevistas (MOTTA, 2004).

O sistema proposto por Merton, acrescenta Silva (2008), começa

com a exigência de controle na organização (1), imposto pela autoridade

superior; a fim de reduzir a variabilidade do comportamento humano a

padrões previsíveis, indispensáveis ao bom funcionamento da organização.

Essa exigência de controle enfatiza a previsibilidade do comportamento,

garantida por meio da imposição de normas e regulamentos. Além disso,

(2) a hierarquização como base para o processo de tomada de decisão, a

despersonalização nos relacionamentos e a obediência às normas provocam

rigidez de comportamento e aumento da propensão dos membros da

organização a se defenderem mutuamente contra pressões externas; (3)

esses fatores provocam a justificativa da ação individual e (4) elevam o

grau de dificuldade com os clientes da organização, (5) obstaculizando seu

atendimento a contento, que é o maior objetivo de praticamente todas

as organizações. Por sua vez, a própria insatisfação dos clientes pode

incrementar a rigidez de comportamento pela pressão nos níveis inferiores,

o que tende a acentuar a necessidade de defesa da ação individual (6), que

reforça a ênfase na confiança no comportamento como consequência das

sugestões feitas pelas partes (clientes e funcionários).

O modelo exemplificado pode ser verificado na figura 2, a seguir:

Capítulo 5


Figura 2 - Modelo burocrático simplifi cado de Merton Fonte: Merton (apud SILVA, 2008, p. 152).

6

5

Exigência

de Controle

Ênfase na confiança no comportamento

Rididez de comportamento e defesa mútua na

organização

Sentimento de necessidade de defesa

da ação individual

Justificativa da ação individual

Grau de dificuldade com os clientes

1

2

3

4

Resultados previstos (intencional)

Resultados imprevistos (não intencional)

Já Philip Selznick (apud MOTTA, 2004) destaca o nível da delegação

de autoridade como força geradora de ineficiência na burocracia, pela

criação de condições favoráveis à bifurcação de interesses. Selznick

pretende mostrar, segundo Silva (2008), como o emprego da delegação

gera uma série de consequências imprevistas e que estas vêm de problemas

relacionados à manutenção de sistemas altamente interligados, de

relações interpessoais.

O modelo descrito por Selznick, destaca Silva (2008), começa com

a exigência de controle por parte da alta direção da organização, cujo

resultado é a instituição progressiva da delegação de autoridade (1); essa

delegação acarreta diversas consequências imediatas, tais como o aumento

do grau de treinamento em assuntos especializados, que, por restringir a

atenção a um número relativamente pequeno de problemas, aprofunda a

experiência nessas áreas limitadas e aumenta a capacidade do funcionário

Capítulo 5


de lidar com tais problemas. Ao mesmo tempo, nota-se também que a

delegação resulta em departamentalização e maior divisão de interesses

entre as subunidades da organização, (3) (isto é, os departamentos focam

mais em seus objetivos próprios, departamentais, que ao programa

total); a divisão de interesses aumenta o conflito entre as subunidades

da organização, o que é notado pelo teor das decisões tomadas, (4) que

fica cada vez mais na dependência de considerações de estratégia interna,

principalmente, quando a internalização dos objetivos da organização

pelos participantes é pequena.

Como consequência, (6) ocorre o aumento da diferença entre

os objetivos da organização e suas realizações, o que resulta em mais

delegação. A luta pelo controle não só afeta o teor das decisões, mas causa

maior produção de ideologias departamentais (cada departamento busca

adaptar suas políticas às da organização a fim de legitimar suas pretensões),

o que aumenta, dentro da subunidade, a internalização de subobjetivos

pelos participantes (5). Evidentemente, a internalização de subojetivos

depende da operacionalidade dos objetivos da organização (7), isto é,

o grau em que seja possível observar e verificar quão bem os objetivos

estarão sendo realizados. Variações na operacionalidade dos objetivos da

organização afetam o conteúdo das decisões diárias (4), e também, o grau

de internalização dos objetivos da subunidade.

Capítulo 5


O modelo descrito por Selznick pode ser observado na figura 3, a seguir:

Figura 3 - Modelo burocrático simplifi cado de SelznickFonte: Selznick (apud SILVA, 2008, p.152).

4

5

Delegação deautoridade

Exigência

de Controle

Grau de treinamento em assuntos

especializados

(Divisão de interesses) Departamentalização e estabelecimento

de subobjetivos

Teor das decisões

1

2 3



Internalização de subobjetivos pelos

participantes

Internalização de objetivos da organização

pelos participantes

6 7Operacionalidade dos objetivos da

organização

Capítulo 5


Os estudos realizados por Alvin W. Gouldner se ocupam das consequências

que as diretrizes administrativas têm para a manutenção da estrutura

organizacional. Gouldner, da mesma forma que Merton e Selznick, procurou

demonstrar como uma técnica de controle destinada a manter equilíbrio de

um subsistema perturba o equilíbrio do sistema maior (SILVA, 2008).

Silva (2008) descreve que, no modelo de Gouldner, a adoção de diretrizes

gerais e impessoais (1), regulando os processos de trabalho, constitui parte

da solução para a questão do controle exigido pela alta direção; uma

consequência dessas diretrizes é a diminuição da visibilidade das relações de

poder (2) no grupo. Há uma interação entre visibilidade das diferenças de

autoridade no grupo de trabalho e o grau em que se acredita que, os princípios

da igualdade afetam a legitimidade do papel da supervisão. Isso afeta o nível

de tensão interpessoal (3) dentro do grupo de trabalho. A sobrevivência

do grupo de trabalho é fortemente favorecida pelo estabelecimento de

diretrizes gerais que, por sua vez, recrudesce a adoção dessas diretrizes. As

normas de trabalho produzem evocações nos membros das organizações,

maiores do que pretendiam os altos dirigentes, ampliando o conhecimento

dos padrões mínimos aceitáveis (4). A especificação de um nível mínimo de

comportamento permissível, conjugada com o baixo grau de internalização

dos objetivos, aumenta a disparidade entre as metas e realização (5), nivelando

o comportamento no ponto mínimo. O desempenho no ponto mínimo é

considerado pelos superiores hierárquicos como fracasso, e a resposta a isso é

o rigor da supervisão (6) no grupo de trabalho. A supervisão rigorosa, por sua

vez, aumenta a visibilidade das relações de poder na organização (2), e eleva

o nível de tensão no grupo de trabalho (3).

Capítulo 5


O modelo proposto por Gouldner pode ser visualizado na figura 4, a

seguir:

Figura 4 - Modelo simplifi cado de GouldnerFonte: Gouldner (apud SILVA, 2008, p. 155).

2

5 6

Adoção de diretrizes gerais e impessoais

Exigência

de Controle1



Conhecimento dos padrões

mínimos aceitáveis

Diferença entre objetivos da organização

e sua realização

Visibilidade das ações de poder

Rigor da supervisão

Nível da tensão

interpessoal

34

Em uma apreciação crítica sobre a burocracia, verifica-se que esta

proporciona uma maneira racional de organizar as pessoas e as atividades

para alcançar objetivos específicos. Segundo Chiavenato (2003), a burocracia

possui defensores e adversários. Numa apreciação defensiva da burocracia,

atesta-se que os erros atribuídos à burocracia não são erros do conceito, mas,

sim, do seu uso inadequado, isto é, consequências do fracasso em burocratizar

adequadamente. Desta forma, parece ser a burocracia ainda uma das melhores

alternativas no decorrer do século XX (CHIAVENATO, 2003).

Capítulo 5


5.2.8 Teoria estruturalista

Estruturalismo é o método analítico e comparativo que estuda os

elementos ou fenômenos com relação a uma totalidade, salientando o seu

valor de posição. O conceito de estrutura significa a análise interna de uma

totalidade de seus elementos constitutivos, sua disposição, suas inter-relações,

ou seja, o estruturalismo implica totalidade e interdependência, permitindo

uma comparação, pois pode ser aplicado a coisas diferentes entre si. Além do

seu aspecto totalizante, o estruturalismo é fundamentalmente comparativo

(CHIAVENATO, 2003; MOTTA, 2004).

O estruturalismo está voltado para o todo e com o relacionamento das

partes na constituição do todo. A totalidade, a interdependência das partes

e o fato de que o todo é maior do que a simples soma das partes são as

características básicas do estruturalismo (CHIAVENATO, 2003; MOTTA, 2004).

O estruturalismo marcou sua presença no campo da administração por

implicar o estudo das organizações em um sentido mais amplo e integral,

levando em conta todos os fatos que influenciam a organização, aspectos

internos e externos do ambiente, submetendo-os a uma análise comparativa e

global (CHIAVENATO, 2003).

Pode-se afirmar, então, que o estruturalismo implica reconhecer que os

fenômenos organizacionais se interligam, interpenetram e interagem de tal

modo que qualquer modificação ocorrida em uma parte da organização afeta

todas as outras partes (CHIAVENATO, 2003).

O estruturalismo foi talvez a primeira abordagem a reconhecer a

importância do conceito de sistema aberto, isto é, da interação entre as

instituições humanas e o ambiente em que elas se inserem (CHIAVENATO, 2003).

CONCEITOCONCEITO

Estruturalismo: “é o método analítico e comparativo que estuda os elementos ou fenômenos em relação à sua totalidade.” (CHIAVENATO, 2003, p. 320)

Capítulo 5


5.2.9 As origens da Teoria estruturalista

A Teoria estruturalista surgiu no final de década de 50 como consequência

dos seguintes aspectos:

• a oposição surgida entre a Teoria clássica e a Teoria das relações

humanas – incompatíveis entre si – tornou necessária uma posição

mais ampla e compreensiva que abrangesse os aspectos que eram

considerados por uma e omitidos por outra, e vice-versa. A Teoria

estruturalista pretende ser uma síntese da Teoria clássica (formal) e da

Teoria das relações humanas (informal), inspirando-se na abordagem

de Max Weber (CHIAVENATO, 2003);

• a necessidade de visualizar a organização como uma unidade social

grande e complexa, onde interagem grupos sociais, que compartilham

alguns dos objetivos da organização (como a viabilidade econômica

da organização), mas que podem incompatibilizar com outros (como

a maneira de distribuir os lucros da organização). Neste sentido, o

diálogo maior da Teoria estruturalista foi com a Teoria das relações

humanas (CHIAVENATO, 2003);

• a influência do estruturalismo nas ciências sociais e sua repercussão

no estudo das organizações. O estruturalismo teve forte influência

na Filosofia, na Psicologia (Gestalt), na Antropologia (Claude Lévy-

Strauss), na Matemática (N. Bourbaki), na Linguística, chegando até a

teoria das organizações com Thompson, Etzioni e Blau (CHIAVENATO,

2003);

• novo conceito de estrutura: o conceito de estrutura é bastante

antigo. Desde Heráclito, nos primórdios da história da Filosofia, o

“logos” era concebido como uma unidade estrutural que domina o

fluxo ininterrupto do devir e o torna inteligível. É a estrutura que

permite reconhecer o mesmo rio, embora suas águas jamais sejam

as mesmas, dizia Heráclito, devido à contínua mudança de todas as

coisas (CHIAVENATO, 2003).

Capítulo 5


5.2.10 Principais aspectos do Estruturalismo

O estruturalismo, segundo Silva (2008), se fundamenta nos seguintes

elementos:

• a organização é concebida como um sistema social aberto e

deliberadamente construído;

• os conflitos são considerados inevitáveis e até muitas vezes desejáveis,

no que se refere à relações empresa-empregado;

• incentivos mistos são recomendados para a motivação dos funcionários,

em lugar de utilizar unicamente as recompensas materiais (dinheiro)

como fonte de estimulação;

• há um sentido de “homem organizacional” em contraposição ao

“homem administrativo”, do comportamentalismo, ao “homem

social”, da dinâmica de grupo e ao “homem econômico”, da

administração Científica, de Taylor. O homem organizacional é

caracterizado como um homem moderno que desempenha papéis

simultâneos em várias organizações, o que o caracteriza como um

homem que coopera e compete ao mesmo tempo;

• são visados “resultados máximos”, à semelhança da Escola Clássica, em

oposição ao comportamentalismo, que visa “resultados satisfatórios”.

No estruturalismo, o conflito é considerado um processo social

fundamental e válido. O conflito exerce importante papel por trazer à tona

frustrações e desinteligências na organização, permitindo contornar as

dificuldades à medida que surjam.

O conflito é um dos temas centrais do estruturalismo, que refuta a visão

de harmonia das escolas precedentes, porque lhe atribui influência da maior

importância no entendimento ao funcionamento das organizações.

Capítulo 5


CONCEITOCONCEITO

“Conflito é toda e qualquer espécie de oposição ou interação antagônica entre duas ou mais pessoas ou partes.” (SILVA, 2008, p. 262)

Etzioni (1974) salienta que as organizações enfrentam um dilema

proveniente de conflitos que surgem entre a autoridade do especialista que

possui conhecimento técnico sobre o assunto e a autoridade administrativa

que ocupa posição na hierarquia na organização.

Silva (2008) acrescenta, a partir das ideias de Blau e Scott, que existem

outros dois tipos de conflitos no desenvolvimento das organizações: entre a

organização formal e a organização informal e no relacionamento entre clientes

e a organização. Para esses autores, existe uma relação de recíproca dependência

entre o conflito e a mudança organizacional, uma vez que mudanças geram

conflitos e conflitos trazem inovações. As inovações organizacionais alteram,

interferem em outras inovações e melhorias já em curso, e provocam uma

dicotomia entre a organização formal e a organização informal.

O estruturalismo, além de reconhecer que existem conflitos no seio das

organizações e que estes devem ser administrados, também amplia o estudo

das interações entre os grupos sociais iniciado pela Teoria das relações humanas,

para o das interações entre as organizações sociais. Da mesma forma, como

interagem entre si os grupos sociais, para os estruturalistas, as organizações

também interagem.

A Teoria estruturalista concentra-se no estudo das organizações, na sua

estrutura interna e na interação com outras organizações. As organizações

são concebidas como “unidades sociais” (ou agrupamentos humanos)

intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir objetivos

específicos. Incluem neste conceito as corporações, exércitos, escolas, hospitais,

igrejas e as prisões; excluem-se as tribos, classes, grupos étnicos, grupos de

amigos e famílias. As organizações são caracterizadas por um “conjunto de

relações sociais estáveis e deliberadamente criadas com a explícita intenção de

alcançar objetivos ou propósitos.” (CHIAVENATO, 2003, p. 291).

Capítulo 5


Saiba, então, que a organização formal é criada para atingir objetivos

explícitos e constitui um sistema preestabelecido de relações estruturais

impessoais, resultando daí um relacionamento formal entre as pessoas,

o que permite reduzir a ambiguidade e a espontaneidade e aumentar a

previsibilidade do comportamento (CHIAVENATO, 2003).

Dentre as organizações formais, adquirem proporções maiores as

chamadas organizações complexas, caracterizadas pelo elevado grau de

complexidade na estrutura e nos processos devido ao grande tamanho

(proporções maiores) ou à natureza complicada das operações (como os

hospitais e universidades). Nas organizações complexas, a convergência dos

esforços entre as partes componentes (departamentos, seções, etc.) é mais

difícil pela existência de inúmeras variáveis (como a enorme dimensão, a

estrutura organizacional complexa, as diferentes características pessoais

dos participantes) que complicam o seu funcionamento. Os estruturalistas

focalizam as organizações complexas por causa dos desafios que estas impõem

à análise organizacional (CHIAVENATO, 2003).

Nesta sociedade dita moderna, industrializada, concebida como sociedade

de organizações, a figura do “homem organizacional” toma proporções maiores

para poder ser concebido, necessitando incorporar em sua personalidade

características que o ajudem a lidar com este ambiente complexo. Dentre as

características de personalidade, segundo Chiavenato (2003), estão: flexibilidade,

tolerância às frustrações e capacidade de adiar as recompensas.

Vamos compreender cada uma delas?

• flexibilidade: necessária face as constantes mudanças que ocorrem na

vida moderna, bem como, da diversidade dos papéis desempenhados

pelo homem nas diversas organizações, que podem chegar à

inversão, aos bruscos desligamentos das organizações e aos novos

relacionamentos;

• tolerância às frustrações: diante de tantos desafios, é importante que

este homem organizacional seja tolerante às frustrações para evitar

o desgaste emocional decorrente do conflito entre necessidades

organizacionais e necessidades individuais, cuja mediação é feita

por meio de normas racionais, escritas e exaustivas, que procuram

envolver toda a organização;

Capítulo 5


• capacidade de adiar as recompensas e poder compensar o trabalho

rotineiro dentro da organização, em detrimento às preferências e

vocações pessoais por outros tipos de atividade profissional;

• permanente desejo de realização: para que este homem possa

garantir conformidade e cooperação com as normas que

controlam e asseguram o acesso às posições de carreira dentro

da organização, proporcionando recompensas e sanções sociais e

materiais.

Para realizar uma análise das organizações, segundo Chiavenato (2003),

os estruturalistas realizaram uma abordagem múltipla que leva em conta

simultaneamente os fundamentos da Teoria clássica, da Teoria das relações

humanas e da Teoria burocrática, envolvendo tanto a organização formal

quanto a organização informal; tanto as recompensas salariais e materiais

quanto as recompensas sociais e simbólicas; todos os diferentes níveis

hierárquicos de uma organização; todos os diferentes tipos de organizações; a

análise intra e inter-organizacional.

O problema das relações entre a organização formal e informal é

trabalhado pelos estruturalistas no sentido de buscar encontrar o equilíbrio

entre os elementos racionais e não racionais. Os estruturalistas não alteram os

conceitos de organização formal e informal.

Todas as teorias anteriores preocuparam-se com fenômenos que

ocorrem dentro da organização. Os estruturalistas ampliam essa abordagem

limitada e restritiva e se preocupam também com os fenômenos que ocorrem

externamente às organizações, mas que afetam os fenômenos que ocorrem

dentro delas.

Os fenômenos internos são melhor compreendidos quando se conhecem

os fenômenos externos que os provocam. Assim, os estruturalistas baseiam-

se em uma abordagem de sistema aberto e utilizam o modelo natural

de organização como base de seus estudos. O modelo de sistema natural

procura tornar tudo funcional e equilibrado, podendo ocorrer disfunções.

Este modelo presume uma interdependência com um ambiente incerto,

flutuante e imprevisível, havendo um delicado equilíbrio das complicadas

interdependências dentro do sistema ou entre o sistema e o meio ambiente

(CHIAVENATO, 2003).

Capítulo 5


A análise organizacional passa a ser feita por meio de uma abordagem

múltipla, ou seja, por meio da análise intraorganizacional (fenômenos

internos) e da análise interorganizacional (fenômenos externos em função das

relações da organização com as outras organizações no meio ambiente). Essa

relação entre a organização e seu ambiente revela o grau de dependência da

organização quanto aos eventos externos.

A análise organizacional, dentro dessa abordagem múltipla e

globalizante, é facilitada com a utilização de tipologias organizacionais,

assunto em que os estruturalistas são mestres: Etzioni, Blau e Scott sugerem

tipologias simples e unidimensionais para analisar e comparar organizações.

Tipologias de Amitai Etizioni

Etzioni tomou como base o poder empregado pelos superiores para

controlar os subordinados e a orientação dos subordinados com relação a esse

poder, em um esforço de comparação (MOTTA, 2004).

As organizações, segundo Etzioni (1974, p. 33), classificam-se de acordo

com o “padrão dominante do consentimento” em: coercitivas, utilitárias e

normativas.

CONCEITOCONCEITO

“Padrão de consentimento é o elemento básico do relacionamento entre os indivíduos que exercem o poder e os subordinados e, também, o elemento central da estrutura organizacional.” (ETZIONI, 1974, p. 33)

Etzioni (1974) descreve:

• organizações coercitivas são aquelas em que a coerção consiste no

principal meio de controle sobre os membros de níveis inferiores,

resultando daí elevada alienação dos mesmos em relação à

entidade. Exemplo: campos de concentração, de prisioneiros de

guerra, prisões, instituições correcionais tradicionais e hospitais

de doenças mentais;

Capítulo 5


• o principal meio de controle aplicado nessas organizações é a

força, tarefa básica para manter os internos em seus lugares. Em

seguida, vem a disciplina, que depende do uso real ou potencial da

força. Segundo Etzioni (1974), as organizações coercitivas variam

de acordo com o peso do padrão coercitivo, em várias delas, a

coerção empregada é maior, como no caso de alguns campos de

concentração; em outras, é menor, como nas instituições de correção

para delinquentes juvenis, mas em geral, o grau de coerção é que

determina o grau de alienação, sendo o relacionamento entre eles

mantido em todos os tipos de organização;

• organizações utilitárias são aquelas em que o principal meio

de controle sobre os membros de níveis inferiores reside na

recompensa. O que direciona a maioria dos membros é a

participação calculista, interesseira. Estas organizações, em geral,

são chamadas de indústrias.

Para Etzioni (1974), as indústrias classificam-se em três categorias

principais:

• aquelas em que os participantes dos níveis inferiores são,

predominantemente, de oficina. Exemplo: fábricas, minas;

• aquelas em que os membros são mais do grupo de escritório, sejam

privados ou públicos. Exemplo: bancos, companhia de seguros,

repartições governamentais;

• aquelas em que os membros dos níveis inferiores são profissionais.

Exemplo: organizações de pesquisa, de planejamento, de escritórios

de advocacia, de empresas médicas.

As organizações, segundo Etzioni (1974), podem apresentar subdivisões

em relação a seus empregados: em uma fábrica, além dos de oficina,

encontram-se os de escritório e os profissionais. Nas indústrias auxiliares,

o poder remunerativo – salários, comissões, gratificações, recompensas e

condições de trabalho – constituem a fonte de controle predominante. Já

nas indústrias mais importantes, o poder remunerativo também é um meio

de controle, porém menor; e nas organizações profissionais constitui-se em

importante força de poder, embora, secundária.

Capítulo 5


• organizações normativas são aquelas em que o envolvimento moral

e a aceitação social são a maior fonte de controle, e a orientação

dos participantes é caracterizada por alto envolvimento com a

organização. Os tipos principais de organizações normativas são as

entidades religiosas, organizações político-ideológicas, associações

voluntárias, etc.

Tipologias de Blau e Scott

Peter M. Blau (1918-2002) e W. Richard Scott (1932-) tomaram

como base para a construção de sua tipologia os beneficiários principais

das operações da organização (MOTTA, 2004; SILVA 2008). Para esses

autores, existem quatro tipos de organizações: associações de benefícios

mútuos, organizações de interesses comerciais, organizações de serviços e

organizações de Estado.

Silva (2008) descreve:

• associações de benefícios mútuos: quando os beneficiários principais

são os próprios participantes. Exemplos: cooperativas, consórcios,

sindicatos, associações de profissionais;

• organizações de interesses comerciais: quando os beneficiários

principais são os proprietários, acionistas, investidores. Exemplo:

empresas privadas, sociedades anônimas como de participação

limitada;

• organizações de serviços: quando os beneficiários principais são

grupos de clientes e a sociedade. Exemplos: hospitais, escolas, agências

sociais, organizações religiosas;

• organizações de Estado: quando os beneficiários principais são os

cidadãos, o público em geral. Exemplos: correios, instituições jurídicas,

saneamento e iluminação pública.

A tipologia de Blau e Scott, de acordo com Silva (2008), enfatiza o poder

e a influência dos beneficiários sobre as organizações de modo a, inclusive,

interferir em suas estruturas, definições de objetivos, estratégias, etc.

Capítulo 5


5.2.11 Características do estruturalismo

O estruturalismo se caracteriza pela abordagem múltipla em relação

a diferentes aspectos, como: organização formal e informal, recompensas

materiais e sociais, diferentes enfoques da organização, em relação aos níveis

da organização, a diversidade de organizações e a análise interorganizacional.

Chiavenato (2003) explica:

• organização formal e informal: os estruturalistas estudaram o

relacionamento entre ambas, focalizando o problema entre a

organização formal e informal. Dentro de uma perspectiva ampla e

equilibrada, inclui a organização formal e a organização informal,

conjuntamente, encoraja o desenvolvimento de um estudo não-

valorativo – nem a favor da administração nem a favor do operário,

ampliando o campo a fim de incluir os elementos da organização;

• recompensas materiais e sociais são utilizadas para motivar as pessoas,

incluindo símbolos de posição (tamanho da mesa ou do escritório,

carros da companhia, etc.);

• em relação aos níveis da organização: os estruturalistas caracterizam

as organizações por uma hierarquia de autoridade, isto é, pela

diferenciação de poder que se desdobram em níveis: nível institucional

– é o nível mais elevado, composto dos dirigentes ou altos funcionários;

nível gerencial – é o nível intermediário, situado entre o institucional

e o nível técnico, cuidando do relacionamento e integração dos

níveis; e o nível técnico – é o mais baixo, também denominado nível

operacional, em que as tarefas são executadas;

• diversidade de organizações: os teóricos estruturalistas ampliam

o campo de análise da organização, incluindo diferentes tipos de

organizações além das fábricas;

• análise interorganizacional: além da análise interna das

organizações, os estruturalistas inauguram a preocupação com a

análise interorganizacional, existindo uma interdependência das

organizações com a sociedade em geral em função das complexas

interações entre elas.

Capítulo 5


5.2.12 Críticas ao estruturalismo

O estruturalismo não constitui propriamente uma corrente específica ou

individualizada das teorias administrativas, diz Silva (2008). Segundo Chiavenato

(2003) e Silva (2008), o estruturalismo é uma teoria de transição e mudança

que visava sintetizar as proposições válidas das correntes administrativas até

então existentes, principalmente do comportamentalismo, em uma forma

adequada à visualização das organizações como sistemas abertos em interação

permanente com o ambiente. As proposições do estruturalismo deram origem

ao que se denominou “desenvolvimento organizacional” (DO), que será

estudado mais adiante.

Por outro lado, a contribuição do estruturalismo foi importante para a

Escola sistêmica porque esta, basicamente, é um conceito estrutural, implicando

globalidade ou totalidade (SILVA, 2008).

A contribuição maior do estruturalismo se refere à interdependência

dos elementos internos e externos que influenciam o funcionamento das

organizações em um sentido interligado e total, que encerrou a fase do

predomínio da Escola das Relações Humanas (CHIAVENATO, 2003; SILVA, 2008).

Em uma apreciação crítica do estruturalismo dentro da administração,

com seus aspectos positivos e suas restrições e limitações, conclui-se que esta é

uma teoria de transição em direção à teoria de sistemas.

5.3 Aplicando a teoria na prática

Em um esforço de síntese da abordagem estruturalista, confronte

as Teorias da burocracia e estruturalista nos seguintes aspectos: sua

principal ênfase, sua abordagem da organização, seu enfoque, o conceito

de organização. Responda: qual o caráter da administração? Como é

compreendido o comportamento humano e qual o foco de preocupação em

relação à produtividade?

E daí, conseguiu estruturar suas respostas? A partir do que vimos em

Chiavenato (2003), apresentamos o confronto entre as Teorias da burocracia e

estruturalista em um esforço de síntese:

Capítulo 5


ASPECTOS TEORIA DA BUROCRACIA TEORIA ESTRUTURALISTA

Abordagem da organização Na estrutura somente. Na estrutura, nas pessoas e no ambiente.

Enfoque Organização formal somente. Organização formal e informal.

Conceito de organização Compreendido como um Sistema social intencionalmente construído e reconstruído para atingir objetivos.

Caráter da administração Sociologia da burocracia, Sociologia organizacional, sociedade de organizações e abordagem múltipla.

Comportamento humano Ser isolado que reage como Ser social que desempenha papéis dentro de várias organizações.

Preocupação Eficiência máxima. Eficiência e eficácia.

Quadro 1 - Comparativo entre as teoriasFonte: Chiavenato (2003).

sistema social com um conjunto de funções previamente definidas.

ocupante de cargo dentro de uma estrutura hierárquica, de acordo com sua posição.

abordagem simplista.

5.4 Para saber mais

Site: Analítico Tecnologias

URL: http://www.analytictech.com/mb021/bureau.htm

Neste site, você terá mais informações sobre a burocracia racional de Weber.

Título: Organizações modernas

Autor: ETZIONI, A. Editora: Pioneira Ano: 1989

Para saber mais sobre as Teorias de Amitai Etzioni a respeito das organizações modernas, consulte esta obra.

Capítulo 5


5.5 Relembrando

Neste capítulo, vimos que a abordagem estruturalista engloba a Teoria

da burocracia e a Teoria estruturalista. E você aprendeu ainda que:

• a Teoria burocrática desenvolvida por Max Weber surgiu por volta da

década de 1940, quando a Teoria clássica e a Teoria das relações humanas

disputavam espaço como teorias administrativas e apresentavam

descontentamentos, pelo não atendimento às necessidades das

organizações provocadas por mudanças no ambiente;

• para Weber, existem três formas de autoridade: racional-legal,

tradicional e carismática. A autoridade racional-legal tem aparato

administrativo que corresponde à burocracia;

• são características da burocracia: caráter legal das normas e regulamentos,

caráter formal das comunicações, caráter racional e divisão do trabalho,

impessoalidade nas relações, hierarquia de autoridade, rotinas e

procedimentos padronizados, competência técnica e meritocracia,

especialização da administração, profissionalização dos participantes e

completa previsibilidade do funcionamento;

• o modelo weberiano oferece inúmeras vantagens às organizações, dentre

elas, maior previsibilidade ao comportamento dos indivíduos. Apesar

das inúmeras vantagens, o comportamento dos indivíduos no apego às

regras, regulamentos, exibiu consequências, chamadas de disfunções,

provocando resistência às mudanças, sendo sinônimo de papelório,

formalismo e conflitos, levando, às vezes, à ineficiência organizacional;

• a Teoria estruturalista desenvolvida por volta da década de 50 surge

como um desdobramento da Teoria da burocracia, tentando conciliar

as propostas da Teoria clássica e da Teoria das relações humanas;

• a Teoria estruturalista procura inter-relacionar as organizações com

seu ambiente externo, caracterizando sua interdependência. Do

ponto de vista estruturalista, as organizações são analisadas sob a

ótica formal e informal, considerando que as recompensas materiais

e sociais influenciam no comportamento do indivíduo, e que as

organizações enfrentam dilemas e conflitos diariamente;

Capítulo 5


• na Teoria estruturalista, as organizações são analisadas a partir

de tipologias desenvolvidas por Etzioni, tomando como base o

poder empregado pelos superiores para controlar os subordinados

e a orientação dos subordinados com relação a esse poder, o qual

classificou as organizações de acordo com o padrão dominante do

consentimento em coercitivas, utilitárias e normativas;

• Blau e Scott, em um esforço similar, também classificaram as

organizações segundo tipologias, entretanto tomaram como base os

beneficiários principais das operações da organização, classificando-

as em quatro tipos de organizações: associações de benefícios mútuos,

organizações de interesses comerciais, organizações de serviços,

organizações de Estado;

• em uma apreciação crítica, conclui-se que a Teoria Estruturalista é

uma teoria de transição que leva em direção à Teoria de sistemas.

5.6 Testando os seus conhecimentos

1) Correlacione a coluna A com a coluna B, marcando com o nº 1 os itens

referentes às disfunções da burocracia e com o nº 2 os itens referentes às

características da burocracia.

COLUNA A COLUNA B

1. Disfunções do Modelo Burocrático ( ) Racionalidade.

( ) Especialização da administração eprofissionalização dos participantes.

( ) Excesso de formalismo e obediência aos regulamentos.

( ) Impessoalidade, uniformidade e imparcialidade na avaliação dos funcionários.

2. Características da Burocracia ( ) Resistência às mudanças

( ) Hierarquia da Autoridade.

2) A Teoria estruturalista salienta que os conflitos organizacionais sempre irão

existir. Descreva no que a Teoria fundamenta sua explicação.

3) Quais são os tipos de organizações descritos por Amitai Etzioni?

Capítulo 5


Onde encontrar

BATEMAN, T. S. Administração: novo cenário competitivo. Trad. Bazán

Tecnologia e Linguística. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 7. ed. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2003.

ETZIONI, A. Análise comparativa de organizações complexas: sobre o poder, o

engajamento e seus correlatos. Rio de Janeiro: Jorge Zahar; São Paulo: EDUSP,

1974.

KOONTZ, H. Manual de estudo e exercícios para acompanhar princípios de

Administração. São Paulo: Pioneira, 1980.

LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. L. J. Administração: princípios e tendências.

2. ed. rev. e atual. São Paulo: Saraiva, 2003.

MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da administração: da revolução urbana à

revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

MOTTA, F. C. P. Teoria geral da administração. São Paulo: Pioneira Thomson

Learning, 2004.

OLIVEIRA, D. de P. R. Teoria geral da administração: uma abordagem prática.

São Paulo: Atlas, 2008.

SILVA, R. O. da. Teorias da administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall,

2008.

STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: Livros

Técnicos e Científicos, 2009.

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