ABERTURA 7 MÓDULO 1 – TENDÊNCIAS DA GESTÃO DE...
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Gestão de Pessoas S U M Á R I OS U M Á R I OS U M Á R I OS U M Á R I OS U M Á R I O
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SUMÁRIOSUMÁRIOSUMÁRIOSUMÁRIOSUMÁRIO
ABERTURA .................................................................................................................................. 7
APRESENTAÇÃO .......................................................................................................................................................................... 7
OBJETIVO E CONTEÚDO ......................................................................................................................................................... 7
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................................................. 9
PROFESSOR-AUTOR ................................................................................................................................................................. 10
MÓDULO 1 – TENDÊNCIAS DA GESTÃO DE PESSOAS ........................................................... 11
APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 11
UNIDADE 1 – FUNCIONÁRIO E ORGANIZAÇÃOUNIDADE 1 – FUNCIONÁRIO E ORGANIZAÇÃOUNIDADE 1 – FUNCIONÁRIO E ORGANIZAÇÃOUNIDADE 1 – FUNCIONÁRIO E ORGANIZAÇÃOUNIDADE 1 – FUNCIONÁRIO E ORGANIZAÇÃO ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 1 11 11 11 11 1
1.1 TRABALHO ........................................................................................................................................................................... 11
1.2 FONTE DE FRUSTRAÇÃO ................................................................................................................................................ 11
1.3 INSATISFAÇÃO DO CLIENTE .......................................................................................................................................... 12
1.3.1 INSATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS ...................................................................................................................... 12
1.3.2 DIFICULDADES ............................................................................................................................................................... 12
1.4 CONFLITOS .......................................................................................................................................................................... 12
1.4.1 CONFLITO RADICAL ...................................................................................................................................................... 13
1.4.2 PROPOSTA UTÓPICA ..................................................................................................................................................... 13
1.4.3 PROPOSTA TAYLORISTA ................................................................................................................................................ 14
1.4.4 ESTUDOS .......................................................................................................................................................................... 14
1.4.5 DIFERENÇAS DE INTERESSES .................................................................................................................................... 15
1.5 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 15
1.6 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 15
UNIDADE 2 – MUDANÇAS NA GESTÃO DE PESSOASUNIDADE 2 – MUDANÇAS NA GESTÃO DE PESSOASUNIDADE 2 – MUDANÇAS NA GESTÃO DE PESSOASUNIDADE 2 – MUDANÇAS NA GESTÃO DE PESSOASUNIDADE 2 – MUDANÇAS NA GESTÃO DE PESSOAS ....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 1 61 61 61 61 6
2.1 MUDANÇAS ........................................................................................................................................................................ 16
2.1.1 MOTIVAÇÃO E COMPROMETIMENTO .................................................................................................................... 16
2.1.2 REGIME DE MÚLTIPLAS TAREFAS ............................................................................................................................ 16
2.1.3 EDUCAÇÃO CONTINUADA ......................................................................................................................................... 17
2.1.4 ESTRUTURAS HORIZONTAIS DE TRABALHO ........................................................................................................ 17
2.2 CARÁTER DO TRABALHADOR NOS MODELOS TRADICIONAIS DE GESTÃO ................................................ 18
2.2.1 COMPARTILHAMENTO DE RESPONSABILIDADES ............................................................................................. 18
2.3 EMPOWERMENT ................................................................................................................................................................ 18
2.4 SER SOCIAL .......................................................................................................................................................................... 19
2.4.1 TAYLOR E OS PRINCÍPIOS DE GESTÃO ................................................................................................................... 19
2.5 GRAU DE PARTICIPAÇÃO ................................................................................................................................................ 19
2.6 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 20
2.7 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 20
UNIDADE 3 – TERCEIRIZAÇÃOUNIDADE 3 – TERCEIRIZAÇÃOUNIDADE 3 – TERCEIRIZAÇÃOUNIDADE 3 – TERCEIRIZAÇÃOUNIDADE 3 – TERCEIRIZAÇÃO .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 2 02 02 02 02 0
3.1 RELAÇÃO DE PARCERIA .................................................................................................................................................. 20
3.1.1 VANTAGENS DA TERCEIRIZAÇÃO ............................................................................................................................ 20
3.2 ECONOMIA DE RECURSOS ............................................................................................................................................ 21
3.2.1 ASPECTOS NEGATIVOS DA TERCEIRIZAÇÃO ....................................................................................................... 21
3.3 LEGISLAÇÃO ....................................................................................................................................................................... 22
3.4 SUBORDINAÇÃO À CONTRATANTE ............................................................................................................................. 22
S U M Á R I OS U M Á R I OS U M Á R I OS U M Á R I OS U M Á R I O Gestão de Pessoas
22222
3.5 GESTÃO DE TERCEIRIZADOS ........................................................................................................................................ 23
3.6 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 23
3.7 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 23
UNIDADE 4 – CENÁRIOS CULUNIDADE 4 – CENÁRIOS CULUNIDADE 4 – CENÁRIOS CULUNIDADE 4 – CENÁRIOS CULUNIDADE 4 – CENÁRIOS CULTURTURTURTURTURAISAISAISAISAIS .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 2 32 32 32 32 3
MÓDULO 2 – GESTÃO DE DESEMPENHO ................................................................................ 25
APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 25
UNIDADE 1 – MÉTUNIDADE 1 – MÉTUNIDADE 1 – MÉTUNIDADE 1 – MÉTUNIDADE 1 – MÉTODOS DE AVODOS DE AVODOS DE AVODOS DE AVODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHOALIAÇÃO DE DESEMPENHOALIAÇÃO DE DESEMPENHOALIAÇÃO DE DESEMPENHOALIAÇÃO DE DESEMPENHO ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 2 52 52 52 52 5
1.1 FINALIDADE ........................................................................................................................................................................ 25
1.2 DIFICULDADES DE AVALIAÇÃO ................................................................................................................................... 25
1.3 MÉTODOS QUANTITATIVOS .......................................................................................................................................... 26
1.3.1 EXEMPLO – MÉTODOS QUANTITATIVOS .............................................................................................................. 26
1.4 ESCALA GRÁFICA .............................................................................................................................................................. 27
1.4.1 ESCALA GRÁFICA CONTÍNUA ................................................................................................................................... 27
1.4.2 ESCALA GRÁFICA SEMICONTÍNUA ......................................................................................................................... 28
1.4.3 ESCALA GRÁFICA DESCONTÍNUA ........................................................................................................................... 28
1.5 ESCOLHA FORÇADA ......................................................................................................................................................... 29
1.5.1 EXEMPLO – ESCOLHA FORÇADA ............................................................................................................................. 29
1.6 FRASES DESCRITIVAS ....................................................................................................................................................... 29
1.6.1 EXEMPLO – FRASES DESCRITIVAS ........................................................................................................................... 30
1.7 INCIDENTES CRÍTICOS .................................................................................................................................................... 30
1.7.1 EXEMPLO – INCIDENTES CRÍTICOS ........................................................................................................................ 30
1.8 AUTOAVALIAÇÃO .............................................................................................................................................................. 31
1.8.1 EXEMPLO – QUESTIONÁRIO ESTRUTURADO ...................................................................................................... 31
1.8.2 EXEMPLO – QUESTIONÁRIO COM PERGUNTAS ABERTAS .............................................................................. 32
1.9 OBSERVAÇÃO DIRETA ...................................................................................................................................................... 32
1.9.1 APLICAÇÃO DA OBSERVAÇÃO DIRETA ................................................................................................................... 32
1.10 ENTREVISTA ...................................................................................................................................................................... 33
1.10.1 EXEMPLO – ENTREVISTA .......................................................................................................................................... 33
1.11 DISTORÇÕES DOS MÉTODOS .................................................................................................................................... 34
1.12 ELIMINAÇÃO DAS DISTORÇÕES ............................................................................................................................... 35
1.13 SÍNTESE .............................................................................................................................................................................. 36
1.14 EXERCÍCIO ......................................................................................................................................................................... 36
UNIDADE 2 – APRIMORUNIDADE 2 – APRIMORUNIDADE 2 – APRIMORUNIDADE 2 – APRIMORUNIDADE 2 – APRIMORAMENTAMENTAMENTAMENTAMENTO DA AVO DA AVO DA AVO DA AVO DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHOALIAÇÃO DO DESEMPENHOALIAÇÃO DO DESEMPENHOALIAÇÃO DO DESEMPENHOALIAÇÃO DO DESEMPENHO ............................................................................................................................................................................................................................................................................................. 3 63 63 63 63 6
2.1 METODOLOGIA PRÓPRIA ............................................................................................................................................... 36
2.2 OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO ........................................................................................................................................... 36
2.3 SISTEMATIZAÇÃO DA AVALIAÇÃO ............................................................................................................................. 37
2.4 GARANTIA DE FEEDBACK .............................................................................................................................................. 37
2.5 TRANSPARÊNCIA ................................................................................................................................................................ 37
2.6 FATORES INTERVENIENTES ............................................................................................................................................ 38
2.7 AVALIAÇÃO CONTÍNUA .................................................................................................................................................. 38
2.7.1 AUTOAVALIAÇÃO ........................................................................................................................................................... 38
2.8 AVALIAÇÃO EM MÃO-DUPLA ....................................................................................................................................... 38
2.9 INDICADORES EM EXCESSO ......................................................................................................................................... 39
2.10 INDICADORES DIFERENCIADOS ................................................................................................................................ 39
Gestão de Pessoas S U M Á R I OS U M Á R I OS U M Á R I OS U M Á R I OS U M Á R I O
33333
2.11 DIÁLOGO ENTRE AVALIADORES E AVALIADOS ................................................................................................... 39
2.12 FOCO NO VALOR AGREGADO ................................................................................................................................... 40
2.13 SÍNTESE .............................................................................................................................................................................. 40
2.14 EXERCÍCIO ......................................................................................................................................................................... 40
UNIDADE 3 – AVUNIDADE 3 – AVUNIDADE 3 – AVUNIDADE 3 – AVUNIDADE 3 – AVALIAÇÃO 360 GRALIAÇÃO 360 GRALIAÇÃO 360 GRALIAÇÃO 360 GRALIAÇÃO 360 GRAAAAAUSUSUSUSUS ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 4 14 14 14 14 1
3.1 NÚMERO DE AVALIADORES .......................................................................................................................................... 41
3.1.1 CUIDADOS ........................................................................................................................................................................ 41
3.2 LIMITES E POSSIBILIDADES .......................................................................................................................................... 41
3.3 OPERACIONALIZAÇÃO .................................................................................................................................................... 42
3.4 RESULTADO ESPERADO .................................................................................................................................................. 42
3.5 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 43
3.6 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 43
UNIDADE 4 – CENÁRIOS CULUNIDADE 4 – CENÁRIOS CULUNIDADE 4 – CENÁRIOS CULUNIDADE 4 – CENÁRIOS CULUNIDADE 4 – CENÁRIOS CULTURTURTURTURTURAISAISAISAISAIS .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 4 34 34 34 34 3
MÓDULO 3 – EDUCAÇÃO CORPORATIVA ................................................................................ 45
APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 45
UNIDADE 1 – TREINAMENTO DE PESSOALUNIDADE 1 – TREINAMENTO DE PESSOALUNIDADE 1 – TREINAMENTO DE PESSOALUNIDADE 1 – TREINAMENTO DE PESSOALUNIDADE 1 – TREINAMENTO DE PESSOAL ...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 4 54 54 54 54 5
1.1 HABILIDADES ..................................................................................................................................................................... 45
1.2 MOTIVOS .............................................................................................................................................................................. 45
1.3 ESCOLHA DO TREINAMENTO ....................................................................................................................................... 46
1.4 POLÍTICA DE TREINAMENTO ........................................................................................................................................ 46
1.5 NECESSIDADES DE TREINAMENTO ............................................................................................................................ 47
1.5.1 ANÁLISE ORGANIZACIONAL ..................................................................................................................................... 47
1.5.2 ANÁLISE DAS OPERAÇÕES E TAREFAS ................................................................................................................... 47
1.5.3 ANÁLISE INDIVIDUAL .................................................................................................................................................. 48
1.6 PROGRAMAÇÃO DE TREINAMENTO ........................................................................................................................... 48
1.6.1 ESCALA DE PRIORIDADES ........................................................................................................................................... 49
1.6.2 TIPO DE TREINAMENTO .............................................................................................................................................. 49
1.7 EXECUÇÃO DO TREINAMENTO ................................................................................................................................... 49
1.7.1 RECURSOS EDUCACIONAIS ....................................................................................................................................... 50
1.8 AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO ................................................................................................................................... 50
1.8.1 AVALIAÇÃO DE VERIFICAÇÃO DO APRENDIZADO ............................................................................................ 50
1.8.2 AVALIAÇÃO DE REAÇÃO .............................................................................................................................................. 51
1.8.2.1 EXEMPLO DE AVALIAÇÃO DE REAÇÃO .............................................................................................................. 51
1.8.3 AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS ................................................................................................................................. 52
1.8.3.1 EXEMPLO – ENTREVISTA COM TREINANDOS .................................................................................................. 52
1.8.3.2 EXEMPLO – ENTREVISTA COM SUPERVISORES ............................................................................................... 53
1.8.4 AVALIAÇÃO ORGANIZACIONAL ............................................................................................................................... 53
1.9 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 53
1.10 EXERCÍCIO ......................................................................................................................................................................... 54
UNIDADE 2 – EDUCAÇÃO CONTINUADAUNIDADE 2 – EDUCAÇÃO CONTINUADAUNIDADE 2 – EDUCAÇÃO CONTINUADAUNIDADE 2 – EDUCAÇÃO CONTINUADAUNIDADE 2 – EDUCAÇÃO CONTINUADA ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 5 45 45 45 45 4
2.1 NECESSIDADES EDUCACIONAIS ................................................................................................................................. 54
2.2 FOCO AMPLIADO .............................................................................................................................................................. 54
2.3 LIMITES DO TREINAMENTO .......................................................................................................................................... 55
2.3.1 PROCESSO INFINITO ..................................................................................................................................................... 55
S U M Á R I OS U M Á R I OS U M Á R I OS U M Á R I OS U M Á R I O Gestão de Pessoas
44444
2.4 ALGUMAS ALTERNATIVAS .............................................................................................................................................. 55
2.4.1 OUTRAS ALTERNATIVAS ............................................................................................................................................... 55
2.5 COMPLEXIDADE HUMANA ........................................................................................................................................... 55
2.6 CABEÇA BEM-FEITA ......................................................................................................................................................... 56
2.7 ESTÍMULOS ......................................................................................................................................................................... 56
2.7.1 RESPONSABILIDADE PELA APRENDIZAGEM ....................................................................................................... 56
2.8 SUBJETIVIDADE ................................................................................................................................................................. 57
2.9 DIÁLOGO .............................................................................................................................................................................. 57
2.10 SÍNTESE .............................................................................................................................................................................. 57
2.11 EXERCÍCIO ......................................................................................................................................................................... 57
UNIDADE 3 – GESTÃO DO CONHECIMENTOUNIDADE 3 – GESTÃO DO CONHECIMENTOUNIDADE 3 – GESTÃO DO CONHECIMENTOUNIDADE 3 – GESTÃO DO CONHECIMENTOUNIDADE 3 – GESTÃO DO CONHECIMENTO ....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 5 85 85 85 85 8
3.1 NOVOS CONHECIMENTOS ............................................................................................................................................ 58
3.2 ELEVAÇÃO DE SALÁRIO .................................................................................................................................................. 58
3.3 GESTÃO DO CONHECIMENTO ..................................................................................................................................... 58
3.4 ÁREAS DE GESTÃO ........................................................................................................................................................... 58
3.5 ESPIRAL ................................................................................................................................................................................. 59
3.6 INCORPORAÇÃO DE INOVAÇÕES ................................................................................................................................ 59
3.7 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 59
3.8 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 59
UNIDADE 4 – CENÁRIOS CULUNIDADE 4 – CENÁRIOS CULUNIDADE 4 – CENÁRIOS CULUNIDADE 4 – CENÁRIOS CULUNIDADE 4 – CENÁRIOS CULTURTURTURTURTURAISAISAISAISAIS .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 5 95 95 95 95 9
MÓDULO 4 – GESTÃO POR COMPETÊNCIAS .......................................................................... 61
APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 61
UNIDADE 1 – CONCEITOS BÁSICOSUNIDADE 1 – CONCEITOS BÁSICOSUNIDADE 1 – CONCEITOS BÁSICOSUNIDADE 1 – CONCEITOS BÁSICOSUNIDADE 1 – CONCEITOS BÁSICOS ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 6 16 16 16 16 1
1.1 COMPETÊNCIA ................................................................................................................................................................... 61
1.2 DEFINIÇÕES ........................................................................................................................................................................ 61
1.3 MÚLTIPLOS CONCEITOS ................................................................................................................................................ 61
1.4 PAPEL DAS COMPETÊNCIAS ......................................................................................................................................... 62
1.5 VANTAGENS ........................................................................................................................................................................ 62
1.6 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 62
1.7 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 63
UNIDADE 2 – IMPLUNIDADE 2 – IMPLUNIDADE 2 – IMPLUNIDADE 2 – IMPLUNIDADE 2 – IMPLANTANTANTANTANTAÇÃOAÇÃOAÇÃOAÇÃOAÇÃO ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 6 36 36 36 36 3
2.1 CONDIÇÕES ........................................................................................................................................................................ 63
2.2 CRITÉRIOS ............................................................................................................................................................................ 63
2.3 PASSOS DO PROCESSO ................................................................................................................................................... 64
2.4 ABORDAGEM ALTERNATIVA .......................................................................................................................................... 64
2.5 CONSTANTE REVISÃO ...................................................................................................................................................... 65
2.6 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 65
2.7 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 65
UNIDADE 3 – IMPUNIDADE 3 – IMPUNIDADE 3 – IMPUNIDADE 3 – IMPUNIDADE 3 – IMPAAAAACTCTCTCTCTOSOSOSOSOS ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 6 66 66 66 66 6
3.1 BENEFÍCIOS ......................................................................................................................................................................... 66
3.2 SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS ................................................................................................................................... 66
3.2.1 PROCEDIMENTOS DE SELEÇÃO ............................................................................................................................... 67
3.2.1.1 ENTREVISTAS DE SELEÇÃO ..................................................................................................................................... 67
3.2.1.2 DINÂMICAS SITUACIONAIS .................................................................................................................................... 68
Gestão de Pessoas S U M Á R I OS U M Á R I OS U M Á R I OS U M Á R I OS U M Á R I O
55555
3.2.1.3 JOGOS ............................................................................................................................................................................. 68
3.3 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL ............................................................................................................................. 69
3.4 PROMOÇÃO DE ATIVIDADES ........................................................................................................................................ 69
3.5 EXPERIMENTAÇÃO PRÁTICA .......................................................................................................................................... 70
3.6 ATIVIDADES DE EXTROVERSÃO ................................................................................................................................... 70
3.6.1 POSSÍVEIS PROBLEMAS ............................................................................................................................................... 70
3.7 CERTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS ........................................................................................................................... 71
3.8 DEFINIÇÕES DAS NECESSIDADES .............................................................................................................................. 71
3.9 IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DE DESEMPENHO ..................................................................................................... 71
3.10 SÍNTESE .............................................................................................................................................................................. 72
3.11 EXERCÍCIO ......................................................................................................................................................................... 72
UNIDADE 4 – CENÁRIOS CULUNIDADE 4 – CENÁRIOS CULUNIDADE 4 – CENÁRIOS CULUNIDADE 4 – CENÁRIOS CULUNIDADE 4 – CENÁRIOS CULTURTURTURTURTURAISAISAISAISAIS .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 7 27 27 27 27 2
MÓDULO 5 – ENCERRAMENTO ................................................................................................ 73
APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 73
Gestão de Pessoas A B E R T U R AA B E R T U R AA B E R T U R AA B E R T U R AA B E R T U R A
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ABERTURA
APRESENTAÇÃO
A disciplina Gestão de PessoasGestão de PessoasGestão de PessoasGestão de PessoasGestão de Pessoas apresentará os aspectos humanos das organizações de trabalho.
Para tanto, procuramos desenvolver uma abordagem que alia a apresentação de algumas das
melhores teorias sobre os temas estudados com reflexões sobre como colocá-las em prática.
No decorrer da disciplina, pretendemos...
perceber as mudanças no mundo contemporâneo e seu impacto na gestão de
pessoas;
identificar o alinhamento necessário entre a gestão de pessoas e o ambiente interno
das organizações;
adquirir informações sobre a gestão por competências;
distinguir a importância e a aplicabilidade de gestão do conhecimento;
identificar como gerir o desempenho.
A gestão de pessoas não é uma ciência exata. Com isso, não existem verdades absolutas nem
modelos e técnicas que sirvam a todos os tipos de organização e a todas as circunstâncias. É
preciso conhecer bem as teorias para, verificando as características de cada situação, saber como
aplicá-las de modo produtivo.
OBJETIVO E CONTEÚDO
O objetivo da disciplina Gestão de PessoasGestão de PessoasGestão de PessoasGestão de PessoasGestão de Pessoas é analisar as mudanças no mundo contemporâneo
e seus impactos na gestão de pessoas, identificando o alinhamento entre a gestão de pessoas e
o ambiente interno das organizações, e possibilitando a gestão por competência.
Para tanto, Gestão de Pessoas Gestão de Pessoas Gestão de Pessoas Gestão de Pessoas Gestão de Pessoas foi estruturada em cincocincocincocincocinco módulos, nos quais foi inserido o
seguinte conteúdo...
Módulo 1 Módulo 1 Módulo 1 Módulo 1 Módulo 1 – Tendências da gestão de pessoas
Neste módulo, destacaremos as tendências da gestão de pessoas nas organizações
contemporâneas, abordando temas como conflitos entre funcionários e as organizações
onde trabalham, insatisfação de funcionários e clientes, motivação e comprometimento,
relações de confiança, teletrabalho e terceirização.
A B E R T U R AA B E R T U R AA B E R T U R AA B E R T U R AA B E R T U R A Gestão de Pessoas
88888
Módulo 2 Módulo 2 Módulo 2 Módulo 2 Módulo 2 – Gestão de desempenho
Neste módulo, enfocaremos uma atividade de grande importância para as organizações
– a gestão do desempenho de seus funcionários. Abordaremos métodos para avaliar
de forma oficial e sistemática, refletiremos sobre a eficácia de alguns processos
avaliativos e algumas medidas que podem ser adotadas para superar as dificuldades
que costumam surgir em sua aplicação.
Destacaremos também a metodologia de avaliação 360 graus e diversas questões que
afetam o desempenho, incluindo desde questões pessoais dos funcionários a
características da organização e do ambiente externo em que está inserida.
Módulo 3 Módulo 3 Módulo 3 Módulo 3 Módulo 3 – Educação corporativa
Neste módulo, abordaremos a educação corporativa, desde os tradicionais treinamentos
à moderna proposta de gestão do conhecimento, uma vez que a difusão do
conhecimento, a valorização da educação e o desenvolvimento da capacidade de
aprendizagem revelam-se vitais tanto no nível individual, para garantia da
empregabilidade, quanto no organizacional, para preservação da competitividade.
Focalizaremos treinamento de pessoal, educação continuada e gestão do
conhecimento.
Módulo 4 Módulo 4 Módulo 4 Módulo 4 Módulo 4 – Gestão por competências
Neste módulo, enfocaremos a gestão por competências, uma metodologia que tem
trazido importantes mudanças nas políticas e práticas da gestão de pessoas.
Apresentaremos seus conceitos básicos, os impactos que sua adoção gera na gestão
de pessoas, um possível roteiro para sua implantação, a certificação de competências
e o balanced scorecard, uma das metodologias que têm recebido crescente aceitação
nas organizações.
Módulo 5Módulo 5Módulo 5Módulo 5Módulo 5 – Encerramento do curso
Neste módulo – além da avaliação deste trabalho –, você encontrará algumas divertidas
opções para testar seus conhecimentos sobre o conteúdo desenvolvido nos módulos
anteriores – caça-palavras, jogo da memória, jogo da caça e jogo do labirinto. Entre
neles e bom trabalho!
Gestão de Pessoas A B E R T U R AA B E R T U R AA B E R T U R AA B E R T U R AA B E R T U R A
99999
BIBLIOGRAFIA
CARBONE, Pedro Paulo et al. Gestão por competências e gestão do conhecimento. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2005.
A gestão do conhecimento e a gestão por competências são desafios que este livro
procura enfrentar, tratando de forma didática seus conceitos, os modelos, as experiências
de vários países, e vários temas como aprendizagem organizacional, capital intelectual
e perspectivas para a área.
DAVEL, Eduardo; VERGARA, Sylvia Constant (Org.). Gestão com pessoas e subjetividade. São Paulo:
Atlas, 2001.
Esta obra é uma coletânea que condensa trabalhos de diversos autores de diferentes
linhas de atuação em universidades no Brasil, no Canadá, na França e na Inglaterra. Em
seu conjunto, são abordadas questões relacionadas à inovação, à cognição, ao poder,
ao conhecimento, à comunicação, à interioridade, ao prazer, à emoção, ao gênero, ao
amor, à família, à cultura brasileira e à cultura estrangeira.
MOSCOVICI, Fela. Renascença organizacional: a revalorização do homem frente à tecnologia para
o sucesso da nova empresa. Rio de Janeiro: José Olympio, 2002.
Este livro, na verdade, é um grande manual para treinamento em grupo. Destina-se aos
participantes de grupos de treinamento, aos educadores em geral e aos leitores
interessados em conhecer mais sobre comportamento em grupo.
PACHECO, Luzia et al. Capacitação e desenvolvimento de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.
Este livro apresenta uma visão geral sobre a evolução do processo de aprendizagem
nas organizações, uma abordagem sobre as estratégias de capacitação e o
desenvolvimento de pessoas, além de programas, metodologias e tecnologias
empregados hoje, contemplando seus ajustes às realidades organizacionais.
ROCHE-PINTO, Sandra Regina et al. Dimensões funcionais da gestão de pessoas. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2005.
Este livro apresenta e analisa as dimensões funcionais da gestão de pessoas em um
ambiente de mudanças. Para tal, discute as transformações no mundo do trabalho e as
relações trabalhistas, os conceitos de competência e sua aplicação na execução da
estratégia empresarial. Trata ainda da captação, da seleção e da aprendizagem
organizacional.
RUANO, Alessandra Martinewski. Gestão por competências: uma perspectiva para a consolidação
da gestão estratégica de recursos humanos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.
A proposta desta obra consiste em apresentar a gestão por competências como um
modelo de gestão que proporciona à área de Recursos Humanos seu caráter estratégico.
Para tanto, é apresentado um caso que analisa a associação entre a gestão por
competências e a gestão estratégica de pessoas em uma indústria do Rio Grande do
Sul.
A B E R T U R AA B E R T U R AA B E R T U R AA B E R T U R AA B E R T U R A Gestão de Pessoas
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TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cláudio Paradela; FORTUNA, Alfredo. Gestão com pessoas –
uma abordagem aplicada à estratégia de negócios. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2004.
Este livro enfatiza a necessidade de as políticas de gestão de pessoas serem coerentes
com as estratégias corporativas. Destaca as principais tendências da modelagem
organizacional contemporânea e seus impactos sobre as relações de trabalho.
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2005.
Este livro destaca os impactos na gestão de pessoas em função das características
assumidas pela sociedade e pelas organizações de trabalho contemporâneas. Para tal,
mostra que a complexidade que caracteriza o mundo atual exige a adoção de novos
paradigmas, pois a visão mecânica, baseada na previsibilidade e na padronização – que
marcou as primeiras abordagens teóricas da administração –, revela-se inadequada.
PROFESSOR-AUTOR
Victor Paradela Victor Paradela Victor Paradela Victor Paradela Victor Paradela é Doutor em Administração de Empresas e Mestre
em Administração Pública pela EBAPE/FGV. Foi subchefe especial de
assuntos técnicos da Secretaria Municipal do Rio de Janeiro,
supervisionando, entre outras, as atividades de desenvolvimento de
recursos humanos. Atualmente, é professor dos cursos de pós-
graduação em Administração do Programa FGV Management e
professor da Universidade Estácio de Sá de Juiz de Fora – MG –,
ministrando disciplinas na graduação e na pós-graduação nas áreas
de Teorias da Administração e Administração de Recursos Humanos.
Gestão de Pessoas M Ó D U L O 1M Ó D U L O 1M Ó D U L O 1M Ó D U L O 1M Ó D U L O 1
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MÓDULO 1 – TENDÊNCIAS DA GESTÃO DE PESSOAS
APRESENTAÇÃO
Neste módulo, destacaremos as tendências da gestão de pessoas nas organizações
contemporâneas, abordando temas como conflitos entre funcionários e as organizações onde
trabalham, insatisfação de funcionários e clientes, motivação e comprometimento, relações de
confiança e terceirização.
UNIDADE 1 – FUNCIONÁRIO E ORGANIZAÇÃOUNIDADE 1 – FUNCIONÁRIO E ORGANIZAÇÃOUNIDADE 1 – FUNCIONÁRIO E ORGANIZAÇÃOUNIDADE 1 – FUNCIONÁRIO E ORGANIZAÇÃOUNIDADE 1 – FUNCIONÁRIO E ORGANIZAÇÃO
1.1 TRABALHO
Todos desejamos encontrar uma boa organização para trabalhar.
Aprendemos – desde cedo – que o trabalho é o que nos torna valorizados na sociedade.
Muitas vezes, porém, o trabalho se torna uma fonte de frustrações.
Nosso sonho passa a ser nos aposentar ou enriquecer a ponto de não precisarmos mais
trabalhar.
1.2 FONTE DE FRUSTRAÇÃO
Terkel entrevistou diversos trabalhadores para identificar o que o trabalho representava em suas
vidas.
Os sentimentos negativos que eram associados ao trabalho deixaram-no tão
impressionado que ele publicou, na introdução de seu livro – Working –, o seguinte
trecho...
Este livro, sendo sobre trabalho, é, por sua natureza, sobre violência tanto ao espírito como
ao corpo. É tanto sobre úlceras como sobre acidentes, sobre lutas barulhentas como
silenciosas quedas de braço, sobre colapsos nervosos e pequenas reações raivosas. E
sobretudo – ou abaixo de tudo – sobre humilhações diárias.
TERKEL
Você gosta de seu trabalho?
Sente-se bem com o que faz?
Se ganhasse na loteria, continuaria a trabalhar?
Parece muito radical, não é mesmo?
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Infelizmente, o que Terkel verificou não é uma exceção.
A infelicidade no trabalho gera diversos problemas pessoais e faz com que as pessoas se tornem
trabalhadores desmotivados e, em consequência, pouco produtivos.
1.3 INSATISFAÇÃO DO CLIENTE
Neste caso, provavelmente, o cliente não vai querer mais viajar por essa companhia...
A insatisfação do balconista e do gerente traz problemas para eles próprios, para o cliente e para
a empresa onde trabalham.
1.3.1 INSATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS
Quando os funcionários estão insatisfeitos em várias organizações, a sociedade como
um todo é prejudicada.
A baixa produtividade e a perda de receitas – decorrentes do despreparo ou do desinteresse dos
trabalhadores – impactam a economia.
Todos saem perdendo quando as empresas não conseguem oferecer condições
adequadas a seus trabalhadores. Essas condições poderiam motivá-los, tornando-os
dedicados e produtivos.
Evitar que isso aconteça é uma das principais funções da gestão de pessoas.
1.3.2 DIFICULDADES
Vivemos em uma época repleta de desafios e dificuldades, na qual motivar e gerenciar pessoas é
uma função bastante complexa.
1.4 CONFLITOS
Além de oferecer condições adequadas para que os trabalhadores sejam mais produtivos, um dos
grandes desafios da gestão de pessoas é fazer com que os trabalhadores se sintam bem com suas
atividades.
É preciso evitar o conflito entre os interesses pessoais dos trabalhadores – objetivos,
sonhos, desejos... – e os interesses corporativos.
A insatisfação do trabalhador é, sem dúvida, determinante da baixa
produtividade!
Os interesses corporativos representam as metas produtivas que devem ser
alcançadas.
Gestão de Pessoas M Ó D U L O 1M Ó D U L O 1M Ó D U L O 1M Ó D U L O 1M Ó D U L O 1
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1.4.1 CONFLITO RADICAL
Quando ocorrem conflitos radicais, os gestores fazem de tudo para impor os interesses
corporativos...
Os gestores usam sua autoridade para punir os que não cumprem bem suas ordens...
Os gestores usam sua autoridade para premiar os que se mostram passivos e
obedientes...
Com isso, os gestores obtêm uma aparente vitória no confronto com os funcionários. Contudo,
com essa estratégia, todos saem perdendo, a começar pela empresa.
Os funcionários só se tornam altamente produtivos, só colocam seu talento, sua
criatividade e seu comprometimento no trabalho quando se sentem contemplados
em seus interesses e objetivos pessoais.
1.4.2 PROPOSTA UTÓPICA
Frederick Taylor – um dos pioneiros do estudo da Administração – preocupou-se com o conflito
radical nas organizações, mas adotou uma visão chamada utópica.
Taylor propôs que cada trabalhador fosse remunerado de acordo com o volume de sua
produtividade.
Taylor julgava que, ao partilhar os resultados do processo produtivo com os trabalhadores,
a organização poderia alcançar a plena harmonia entre os interesses corporativos e os
dos funcionários.
O conflito radical significa que essa é uma correlação de forças bastante
indesejável...
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1.4.3 PROPOSTA TAYLORISTA
Os métodos adotados por Taylor multiplicaram a produtividade vertiginosamente.
Contudo, não aplacaram os conflitos de interesse entre os dirigentes e os trabalhadores.
Os funcionários das organizações – aos quais foi aplicada a proposta taylorista – sentiram-se
muitas vezes explorados.
Taylor chegou a ser considerado o inimigo público número 1 dos trabalhadores
americanos pela Central Sindical dos Estados Unidos da América.
Taylor chegou a responder a um inquérito aberto pelo congresso por pressão dos
sindicatos.
A política de concessão de salários crescentes não é suficiente para garantir a motivação no
trabalho – principalmente, quando os métodos de produção adotados se revelam desumanos.
Uma remuneração justa ajuda a evitar a desmotivação, revelando-se uma espécie de
pré-requisito para a plena satisfação dos empregados.
1.4.4 ESTUDOS
Anos depois de Taylor, outros estudiosos desenvolveram uma proposta que visava à obtenção da
total integração dos interesses corporativos aos dos trabalhadores, ou seja, um bom tratamento
aos funcionários e um bom ambiente de trabalho.
Da mesma forma que o salário, o bom tratamento não é suficiente para promover a
integração total dos funcionários à empresa.
Por mais humano e participativo que seja o estilo gerencial adotado por uma organização...
A proposta utópica é representada desta forma...
Isso não significa que o salário não seja importante.
organização
interesses corporativos
interesses dos funcionários
Gestão de Pessoas M Ó D U L O 1M Ó D U L O 1M Ó D U L O 1M Ó D U L O 1M Ó D U L O 1
1515151515
Por mais que sejam efetuados significativos investimentos no bem-estar dos funcionários...
...sempre haverá momentos em que os interesses individuais e corporativos não
coincidirão.
1.4.5 DIFERENÇAS DE INTERESSES
O que a gestão de pessoas busca é construir uma situação em que sejam admitidas diferenças de
interesse, mesmo porque o conflito pode ter aspectos positivos sem, no entanto, criar um confronto
radical.
Para que esse objetivo seja atingido, é preciso que as organizações adotem políticas e
práticas de gestão de pessoas adequadas.
Essa tarefa torna-se especialmente difícil devido às grandes transformações que estão
acontecendo na sociedade.
1.5 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
1.6 EXERCÍCIO
Acesse, no ambiente on-line, o exercício desta unidade.
Sempre ocorrerão conflitos de interesse entre os objetivos individuais e os
corporativos.
A proposta viável de relação entre dirigentes e funcionários nas
organizações pode ser representada desta forma...
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Com uma supervisão rigorosa, era possível manter trabalhando de forma
eficiente até mesmo pessoas descontentes.
UNIDADE 2 – MUDANÇAS NA GESTÃO DE PESSOASUNIDADE 2 – MUDANÇAS NA GESTÃO DE PESSOASUNIDADE 2 – MUDANÇAS NA GESTÃO DE PESSOASUNIDADE 2 – MUDANÇAS NA GESTÃO DE PESSOASUNIDADE 2 – MUDANÇAS NA GESTÃO DE PESSOAS
2.1 MUDANÇAS
Dentre as mudanças observadas na sociedade e nos modelos de gestão organizacional,
destacamos...
a busca de motivação e comprometimento de todos os funcionários;
a adoção de regimes de múltiplas tarefas;
o investimento na educação continuada;
a adoção de estruturas horizontais de trabalho baseadas na cooperação e no
ajustamento mútuo;
a ênfase no compartilhamento de responsabilidades com os funcionários;
a adoção da gestão participativa;
a descentralização das decisões relativas à gestão de pessoas.
2.1.1 MOTIVAÇÃO E COMPROMETIMENTO
No passado, as tarefas simples e repetitivas – atribuídas à maioria dos trabalhadores na
forma de produção típica da era industrial – podiam ser desempenhadas sem que os
funcionários estivessem motivados com seu trabalho e comprometidos com o sucesso
da empresa.
Atualmente, no entanto...
...as tarefas simples e repetitivas são atribuídas às máquinas.
...não existem mais cargos em que a motivação de seus ocupantes não exerça um
papel preponderante na qualidade resultante de seus esforços.
...as políticas de gestão de pessoas precisam ser aplicadas, de forma eficaz, a todos os
funcionários – independentemente do cargo que ocupam.
2.1.2 REGIME DE MÚLTIPLAS TAREFAS
Nos modelos tradicionais de produção, atribuem-se aos trabalhadores tarefas simples
e bem delimitadas.
A principal razão para essa opção é a crença de que...
...quanto mais especializado for o profissional...
...quanto mais ele se concentrar em uma determinada operação...
Gestão de Pessoas M Ó D U L O 1M Ó D U L O 1M Ó D U L O 1M Ó D U L O 1M Ó D U L O 1
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...mais habilidade desenvolverá para executá-la com eficiência.
Nesse modelo – inspirado nas condições de trabalho típicas da sociedade pós-industrial –, cada
trabalhador é responsável por um conjunto ampliado de tarefas.
Aos trabalhadores são confiadas funções diversificadas, que requerem habilidades
diferenciadas.
2.1.3 EDUCAÇÃO CONTINUADA
Há alguns anos atrás, a maioria das organizações pouco investia em treinamento, limitando-se a
oferecer a seus empregados a capacitação necessária à correta execução de suas tarefas.
Essa capacitação se limitava a colocar um funcionário mais antigo para acompanhar
um trabalhador recém-chegado à empresa para ensiná-lo o que deveria ser feito.
Tais treinamentos funcionavam como espécie de adestramento dos trabalhadores.
2.1.4 ESTRUTURAS HORIZONTAIS DE TRABALHO
Uma das disfunções típicas das organizações burocráticas é a centralização excessiva das decisões
nos ocupantes dos cargos de chefia.
Nos antigos modelos de gestão, sempre que, na empresa, era necessária a conciliação
de interesses, tal conciliação era feita, hierarquicamente, pelos ocupantes dos cargos
de chefia.
Trata-se da integração vertical, ou seja, os escalões superiores medem os conflitos e
garantem a integração interpessoal e intersetorial.
A comunicação lateral – entre setores de mesmo nível hierárquico – é estimulada e os órgãos
hierarquicamente superiores, acionados apenas em casos específicos.
Ou seja, os órgãos hierarquicamente superiores são acionados apenas quando o
envolvimento dos gestores principais é indispensável.
Atualmente, operações muito simples e repetitivas são executadas por
computadores, robôs e outras máquinas.
Nos novos modelos de gestão, a constante aquisição de conhecimentos e
habilidades por todos os trabalhadores é fundamental.
Contudo, nos novos modelos de gestão, essa integração é feita por meio da
cooperação – todos compartilham a missão da organização, de modo a entender
sua função como parte do conjunto de tarefas que precisa ser cumprido de forma
harmônica.
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Partindo desses pressupostos, os primeiros teóricos da administração e
diversos gestores, incluindo vários dos dias de hoje, procuraram reduzir ao mínimo
o grau de responsabilidade atribuída aos trabalhadores.
Cada funcionário responsabiliza-se pelas decisões de seu cargo em vez de
ficar dependendo de ordens do gerente.
2.2 CARÁTER DO TRABALHADOR NOS MODELOS TRADICIONAIS DE GESTÃO
A visão sobre o caráter do trabalhador, inserida nos modelos tradicionais de gestão, não é muito
positiva.
2.2.1 COMPARTILHAMENTO DE RESPONSABILIDADES
Mc Gregor, em sua Teoria X, reuniu um conjunto de crenças compartilhadas por muitos gestores.
Segundo a Teoria X, as pessoas...
...não gostam de trabalhar – só o fazem para garantir o próprio sustento.
...não desejam assumir responsabilidades.
...são reativas a qualquer tipo de mudança.
...precisam ser vigiadas e coagidas para que cumpram suas obrigações.
2.3 EMPOWERMENT
Atualmente, é necessário adotar modelos de gestão que partam de pressupostos
distintos, valorizando a distribuição de responsabilidades com os funcionários.
Uma das propostas que adotam esse princípio é o empowerment – autorização ou empoderamento.
O empowerment é uma estratégia de delegação de autoridade e de busca do
comprometimento dos membros da organização.
O empowerment motiva os funcionários a assumir responsabilidades.
O empowerment motiva os funcionários a adotar padrões elevados de comportamento
e produtividade.
O empowerment conjuga ações em duas dimensões – comportamental e estrutural – que
necessitam ser trabalhadas concomitantemente para que os processos de comprometimento
dos empregados funcionem adequadamente.
Gestão de Pessoas M Ó D U L O 1M Ó D U L O 1M Ó D U L O 1M Ó D U L O 1M Ó D U L O 1
1919191919
Os princípios de gestão defendidos por Taylor e seus seguidores estavam
fortemente baseados nessa concepção.
2.4 SER SOCIAL
Embora grande parte das organizações ainda adote modelos não participativos, o desejo de
participação é natural em nossas vidas.
Sendo o homem um ser social – como destacou Aristóteles –, ele convive, desde as
mais remotas eras, com alguma forma de participação.
Ou seja, havendo agrupamentos, existe alguma forma de participação.
2.4.1 TAYLOR E OS PRINCÍPIOS DE GESTÃO
Com a Revolução Industrial e com a construção dos modelos de gestão que lhe deram
suporte, os funcionários encarregados de pensar e decidir – gerentes e especialistas –
foram isolados dos demais trabalhadores, que deveriam, simplesmente, executar
funções predeterminadas.
Os princípios de gestão defendidos por Taylor foram absorvidos pelo senso comum e largamente
praticados pelos gestores organizacionais.
Frases do tipo...
...manda quem pode, obedece quem tem juízo...
...você aqui não é pago para pensar e sim para fazer...
...revelam bem o tipo de pensamento que, ainda hoje, é adotado em muitas
organizações.
O grau de participação tem-se, no entanto, ampliado a cada dia devido ao
aperfeiçoamento das relações sociais e de trabalho.
2.5 GRAU DE PARTICIPAÇÃO
Segundo Motta...
A preocupação com formas participativas de gerência acentuou-se ultimamente em
função não só da busca de formas mais democráticas de administrar, em consonância
com a evolução social, como também da tentativa de aumentar a eficácia na gerência do
poder e do conflito em um mundo organizacional cada vez mais complexo.
M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O 11111 Gestão de Pessoas
2020202020
A participação representa uma das mais eficazes estratégias para comprometer os
empregados com as metas organizacionais e reduzir as resistências aos processos de
mudança que, constantemente, precisam ser implementados.
Além disso, aqueles que estão diretamente envolvidos na execução são os que melhor conhecem
os detalhes de cada operação e os aspectos que precisam ser considerados nos processos de
tomada de decisão.
2.6 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
2.7 EXERCÍCIO
Acesse, no ambiente on-line, o exercício desta unidade.
UNIDADE 3 – UNIDADE 3 – UNIDADE 3 – UNIDADE 3 – UNIDADE 3 – TERTERTERTERTERCEIRIZAÇÃOCEIRIZAÇÃOCEIRIZAÇÃOCEIRIZAÇÃOCEIRIZAÇÃO
3.1 RELAÇÃO DE PARCERIA
Uma das tendências observadas nos modelos de gestão contemporâneos é a adoção da
terceirização.
Segundo Giosa, terceirização é o processo de gestão pelo qual as organizações repassam algumas
atividades para terceiros, com os quais estabelecem uma relação de parceria, ficando concentradas
apenas em tarefas essencialmente ligadas aos negócios em que atuam.
3.1.1 VANTAGENS DA TERCEIRIZAÇÃO
Dentre os principais motivos que têm levado diversas organizações a terceirizar parte
de suas atividades produtivas, destacam-se...
Concentrar-se no centro de seu negócio...
Com a crescente complexidade dos processos produtivos, fica cada vez mais difícil a
organização se dedicar a múltiplas tarefas que envolvem competências distintas.
A organização deve-se diferenciar pela eficácia das tarefas relacionadas a seu core
business – centro de seu negócio.
Elevar a qualidade...
Se os terceirizados são especialistas nos produtos e serviços fornecidos, eles devem
oferecê-los com elevado nível de qualidade.
Gestão de Pessoas M Ó D U L O 1M Ó D U L O 1M Ó D U L O 1M Ó D U L O 1M Ó D U L O 1
2121212121
A adequada seleção de parceiros, e o estabelecimento de parâmetros produtivos e
compromissos entre as partes é decisiva para que haja qualidade, evitando efeitos
reversos.
Ganhar agilidade e flexibilidade...
Os produtos e serviços fornecidos por terceiros podem ser alterados em sua forma e
quantidade com muito mais facilidade do que os produzidos pela organização.
Em um ambiente de demanda instável e de constantes alterações nas estratégias de
mercado, essa facilidade é um importante diferencial.
Reduzir custos...
A redução de custos é a vantagem mais facilmente percebida pelos que optam pela
terceirização.
As empresas terceirizadas reduzem os custos em função da escala de produção e da
capacidade técnica diferenciada quanto aos produtos e serviços fornecidos.
3.2 ECONOMIA DE RECURSOS
A terceirização é uma importante ferramenta para aumentar a competitividade de uma
organização.
Contudo, nem sempre os processos de terceirização têm uma base consistente e
sustentável.
Há casos em que o único objetivo da terceirização é economizar recursos.
Muitas vezes, a economia de recursos se dá por meio da exploração dos trabalhadores ou da
redução da qualidade dos produtos e serviços fornecidos.
3.2.1 ASPECTOS NEGATIVOS DA TERCEIRIZAÇÃO
Segundo Fernandes e Carvalho Neto, são aspectos negativos dos trabalhadores terceirizados...
a perda de direitos trabalhistas;
a diminuição de salários e benefícios;
a redução do poder de barganha nas negociações trabalhistas;
os problemas com as recompensas monetárias;
a falta de estímulo ao desenvolvimento;
a ausência de oportunidades de aprendizado no trabalho;
a superficialidade nas relações estabelecidas com os supervisores.
Nesses casos, as perdas posteriores podem suplantar os ganhos imediatos,
gerando problemas graves.
M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O 11111 Gestão de Pessoas
2222222222
Existem significativas diferenças entre os direitos e as vantagens oferecidos aos trabalhadores
que permanecem no quadro da empresa e aqueles que são terceirizados.
Consequentemente, a terceirização pode diminuir o comprometimento dos
funcionários com os resultados da empresa, afetando a cooperação interpessoal e a
satisfação com o trabalho.
3.3 LEGISLAÇÃO
No Brasil – devido à legislação trabalhista complexa e à incidência de diversos encargos
sobre o salário –, existem empresas que buscam na terceirização apenas uma forma
de reduzir os gastos com a folha de pagamento.
Nesse caso, um dos aspectos legais a considerar é o das atividades que podem, de acordo com a
legislação brasileira, ser terceirizadas – atividades-meio e trabalho temporário.
As atividades-fim não podem ser terceirizadas.
As atividades-fim estão listadas no contrato social das empresas ou nos estatutos das
associações civis.
Deve haver ainda uma efetiva independência da empresa contratada e a não subordinação direta
dos funcionários terceirizados aos da organização contratante.
3.4 SUBORDINAÇÃO À CONTRATANTE
A efetiva independência da empresa contratada se dá quando a empresa possui sede
e equipamentos próprios, além de diversos clientes.
Há casos em que os funcionários demitidos nos processos de terceirização são convidados a
constituir uma firma para continuarem a prestar serviços para a antiga empregadora, agora sob
forma de terceirizados.
Se a firma funciona apenas nas dependências da contratante e utiliza seus equipamentos,
configura-se clara falta de autonomia.
A empresa contratada deve manter supervisores das equipes no local em que seus funcionários
trabalham, evitando que os terceirizados se reportem diretamente aos gerentes das contratantes –
uma vez que a existência de subordinação caracteriza o vínculo empregatício.
Tal procedimento, contudo, pode incorrer em potenciais problemas jurídicos.
Por isso, é preciso que o gestor, ao optar pela terceirização, tome alguns
cuidados...
Gestão de Pessoas M Ó D U L O 1M Ó D U L O 1M Ó D U L O 1M Ó D U L O 1M Ó D U L O 1
2323232323
Também é fundamental controlar o recolhimento de tributos e encargos trabalhistas
por parte das empresas contratadas, pois as contratantes serão consideradas devedoras
solidárias nos processos fiscais e trabalhistas que venham a ser abertos.
3.5 GESTÃO DE TERCEIRIZADOS
Quando as parcerias com as empresas contratadas são celebradas, é necessário construir um
relacionamento adequado com os funcionários terceirizados.
Logo, é necessário desenvolver técnicas de gestão de pessoas que permitam a
superação dos desafios decorrentes da gestão de terceirizados.
Esses desafios são...
contar com uma equipe de terceiros e autônomos efetivamente qualificados;
reter os trabalhadores que apresentam melhor desempenho;
gerir pessoas sobre as quais não se tem interferência direta na movimentação, no
desenvolvimento e na carreira;
obter comprometimento e estabelecer relacionamentos de confiança;
lidar com o choque cultural entre os terceirizados e os funcionários efetivos;
acompanhar o nível de satisfação dos clientes com os funcionários terceirizados.
3.6 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
3.7 EXERCÍCIO
Acesse, no ambiente on-line, o exercício desta unidade.
UNIDADE 4 – CENÁRIOS CULUNIDADE 4 – CENÁRIOS CULUNIDADE 4 – CENÁRIOS CULUNIDADE 4 – CENÁRIOS CULUNIDADE 4 – CENÁRIOS CULTURTURTURTURTURAISAISAISAISAIS
Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, acesse os
cenários culturais no ambiente on-line.
Se for comprovada a falta de autonomia da contratante e caracterização de
vínculo empregatício, a terceirização é ilegal.
Gestão de Pessoas M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O 22222
2525252525
MÓDULO 2 – GESTÃO DE DESEMPENHO
APRESENTAÇÃO
Neste módulo, enfocaremos uma atividade de grande importância para as organizações – a
gestão do desempenho de seus funcionários.
Abordaremos os principais métodos que podem ser utilizados, refletiremos sobre a eficácia de
alguns processos avaliativos e de algumas medidas que podem ser adotadas para superar as
dificuldades que costumam surgir em sua aplicação.
Destacaremos também a metodologia de avaliação 360 graus e diversas questões que afetam o
desempenho, incluindo desde questões pessoais dos funcionários a características da organização
e do ambiente externo em que está inserida.
UNIDADE 1 – MÉTUNIDADE 1 – MÉTUNIDADE 1 – MÉTUNIDADE 1 – MÉTUNIDADE 1 – MÉTODOS DE AVODOS DE AVODOS DE AVODOS DE AVODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHOALIAÇÃO DE DESEMPENHOALIAÇÃO DE DESEMPENHOALIAÇÃO DE DESEMPENHOALIAÇÃO DE DESEMPENHO
1.1 FINALIDADE
A gestão do desempenho representa um conjunto de técnicas para a obtenção e análise
de informações sobre a qualidade da contribuição que cada funcionário oferece à
organização.
Essas informações devem ser complementadas por medidas que favoreçam o constante
aprimoramento do desempenho dos funcionários.
Não se trata apenas de avaliar o desempenho.
As causas dos eventuais problemas e deficiências devem ser identificadas.
Meios eficazes devem ser definidos para superar os problemas e as deficiências
identificados.
1.2 DIFICULDADES DE AVALIAÇÃO
Os resultados alcançados pela gestão de desempenho possibilitam o desenvolvimento
de ações em favor do aprimoramento profissional de cada trabalhador e do
aperfeiçoamento do modelo de gestão adotado.
Muitas organizações ainda não possuem modelos adequados ao desenvolvimento dessa atividade
nem desenvolvem qualquer esforço nesse sentido.
Da mesma forma, devemos estudar os pontos fortes verificados para
maximizá-los e estimular o potencial de crescimento individual.
M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O 22222 Gestão de Pessoas
2626262626
Outras organizações, por sua vez, aplicam metodologias avaliativas burocráticas, que
pouco contribuem para o alcance dos objetivos que deveriam ser perseguidos.
Talvez uma das causas desse problema seja a dificuldade que sentimos quando é
preciso avaliar outras pessoas.
1.3 MÉTODOS QUANTITATIVOS
Segundo Lucena, Bergamini e Beraldo, a efetivação da avaliação se dá por meio de algum método
que viabilize o levantamento das informações que caracterizam o desempenho observado em
cada avaliado.
O receio e o despreparo para trabalhar com aspectos subjetivos – somados à atração
por dados quantitativos – induzem à busca de referenciais objetivos.
Os métodos quantitativos utilizam indicadores objetivos expressos em números para
a aferição do desempenho profissional, tais como...
Absenteísmo...
Uma taxa elevada de faltas ao trabalho é um indicador simples e objetivo da existência
de problemas com os empregados.
É, no entanto, um método limitado, que não distingue as ausências ocasionadas por
desmotivação daquelas geradas por doença ou impedimentos independentes da
vontade do empregado.
Produtividade...
Nem sempre é possível quantificar a produção individual, uma vez que muitos produtos
e serviços são fruto de esforços coletivos.
É difícil separar a performance do trabalhador dos problemas de deficiência da estrutura,
das máquinas, dos sistemas de informação.
As medidas objetivas não devem, dessa forma, ser adotadas como única ou mesmo
como principal fonte de referência, dadas as limitações impostas.
1.3.1 EXEMPLO – MÉTODOS QUANTITATIVOS
Como exemplo de fatores que podem ser mensurados relacionados à produtividade do funcionário
avaliado, podemos citar...
número médio de peças produzidas – por dia, semana ou mês, conforme o caso;
valor das vendas efetuadas no período avaliado;
Sendo a avaliação uma etapa fundamental para a gestão do desempenho,
todo o processo acaba por ser comprometido.
Gestão de Pessoas M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O 22222
2727272727
número de novos clientes conquistados no decorrer do período avaliado;
número de clientes perdidos.
1.4 ESCALA GRÁFICA
O método de avaliação baseado em escalas gráficas – bastante utilizado nas
organizações – baseia-se na adoção de fatores previamente definidos, graduados e
dispostos em formulário próprio.
O avaliador marca, na escala, o ponto correspondente à situação de cada trabalhador.
Cada fator – interesse, cooperatividade, criatividade... – representa a intensidade com
que o fator está presente no desempenho dos funcionários.
Cada fator é inserido horizontalmente em uma reta, em uma escala crescente, da
esquerda para a direita.
São três os tipos básicos de escalas gráficas...
contínuas;
semicontínuas;
descontínuas.
1.4.1 ESCALA GRÁFICA CONTÍNUA
No modelo de escalas gráficas contínuas, são definidos apenas os pontos extremos da escala,
podendo a marcação ser efetuada em qualquer ponto intermediário...
M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O 22222 Gestão de Pessoas
2828282828
1.4.2 ESCALA GRÁFICA SEMICONTÍNUA
As escalas gráficas semicontínuas diferenciam-se das contínuas por terem assinalados pontos
intermediários entre o mínimo e o máximo...
1.4.3 ESCALA GRÁFICA DESCONTÍNUA
No modelo de escala gráfica descontínua, são definidas previamente as opções que
poderão ser assinaladas pelo avaliador...
Das três opções, a mais adequada é a última, porque reduz a possibilidade de divergências de
interpretação do significado de cada grau que pode ser atribuído pelos avaliadores, além de
facilitar a tabulação dos resultados.
Gestão de Pessoas M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O 22222
2929292929
1.5 ESCOLHA FORÇADA
O método da escolha forçada consiste na utilização de frases descritivas de determinadas
alternativas de desempenho.
Em cada bloco de frases, o avaliador escolhe a que mais se aplica ao avaliado ou
solicita-lhe que marque a frase que menos a ele se aplique.
A vantagem dessa metodologia em relação às escalas gráficas é que não é necessário enumerar
as diferentes possibilidades de resposta em ordem crescente ou decrescente.
O avaliador tem de, necessariamente, ler as sentenças com atenção. Não é possível
marcar um determinado grau em todos os indicadores, sem adequada reflexão.
1.5.1 EXEMPLO – ESCOLHA FORÇADA
Vejamos um exemplo de escolha forçada...
Sobre o relacionamento interpessoal mantido pelo avaliado com seus colegas, a frase que melhor
o representa é...
( ) Trata a todos de forma cordial, mas apresenta comportamento introvertido, não
desenvolvendo relações de maior proximidade.
( ) Demonstra dificuldades no relacionamento com os colegas, agindo, muitas vezes,
de forma inadequada e pouco amistosa.
( ) Mantém um excelente relacionamento com os colegas, sendo muito querido pelo
grupo.
1.6 FRASES DESCRITIVAS
O método de frases descritivas diferencia-se do método da escolha forçada por trabalhar com
sentenças isoladas que devem receber marcação positiva ou negativa.
Nesse caso – em vez de questão de múltipla escolha –, o avaliado tem de se posicionar
sobre cada sentença em separado.
As vantagens desse método são...
exige maior atenção de quem responde;
permite posteriores análises cruzadas das respostas dadas, verificando-se a coerência
entre elas.
Com isso, podemos mesclar conceitos mais positivos com outros mais
negativos.
M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O 22222 Gestão de Pessoas
3030303030
1.6.1 EXEMPLO – FRASES DESCRITIVAS
Como exemplo do método de frases descritivas, observemos a seguinte questão...
Para cada sentença a seguir, marque o quanto você considera que a afirmação aplica-se ao
avaliado, de acordo com a seguinte escala...
00000 = não se aplica
11111 = pouco aplicável
22222 = razoavelmente aplicável
33333 = bastante aplicável
( ) Mostra-se disponível para cooperar com seus colegas sempre que solicitado.
( ) Tem dificuldade em aceitar opiniões contrárias, reagindo de modo inadequado quando
confrontado no que diz respeito a suas ideias.
( ) É criativo, buscando solucionar de forma inovadora os problemas que encontra.
1.7 INCIDENTES CRÍTICOS
O método de incidentes críticos está baseado na crença de que existem certas
características extremas no comportamento humano capazes de levar a resultados
positivos ou negativos.
Ao longo do período avaliativo, os supervisores devem observar e registrar situações que indiquem
qualidades e deficiências de seus liderados.
As situações que indicam qualidades sinalizam as potencialidades que poderão ser
exploradas.
As situações que indicam deficiências sinalizam os problemas a serem corrigidos.
No entanto, avaliar uma pessoa com base apenas em suas manifestações extremas pode induzir
à perda da qualidade do processo, valorizando-se as situações que, na verdade, são exceções.
1.7.1 EXEMPLO – INCIDENTES CRÍTICOS
Se avaliarmos considerando incidentes críticos, faremos perguntas do tipo...
Cite um momento em que o funcionário avaliado destacou-se por apresentar uma
performance ou um comportamento altamente positivo no decorrer do período avaliado,
destacando o problema ou a situação por ele vivenciado, bem como a solução adotada.
Esse método deve ser utilizado apenas de forma complementar a outras
metodologias.
Gestão de Pessoas M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O 22222
3131313131
Cite uma situação vivenciada pelo avaliado, no decorrer do período considerado, em que
ele agiu de maneira fortemente inadequada, demonstrando uma fraqueza ou um erro de
conduta.
1.8 AUTOAVALIAÇÃO
A autoavaliação parte da percepção do funcionário sobre seu próprio desempenho.
A autoavaliação pode ser realizada por meio de questionários estruturados – perguntas
objetivas com respostas predefinidas –, de questionários com perguntas abertas ou de
entrevistas.
A autoavaliação deveria ser sempre empregada como método auxiliar, possibilitando um maior
entendimento de diversas questões que podem ser melhor explicadas pelos próprios avaliados.
Além de haver uma tendência natural no ser humano de valorizar-se, preservando sua
autoestima, alguns podem mascarar as respostas, com medo das consequências que
podem advir de uma avaliação negativa.
1.8.1 EXEMPLO – QUESTIONÁRIO ESTRUTURADO
Vejamos um exemplo de questionário estruturado...
É importante que a opinião de cada pessoa sobre o próprio desempenho
seja checada a partir de outros fatores.
M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O 22222 Gestão de Pessoas
3232323232
1.8.2 EXEMPLO – QUESTIONÁRIO COM PERGUNTAS ABERTAS
Vejamos agora um modelo de questionário com perguntas abertas...
Caro(a) funcionário(a),
Este questionário destina-se a sua autoavaliação. É muito importante que você manifeste, de
forma sincera, sua percepção a respeito de seu desempenho no decorrer do período avaliado.
Responda cada questão apresentada a seguir fornecendo o maior número de informações possível,
para que possamos entender, corretamente, sua opinião...
1. Você se considera uma pessoa organizada, que consegue manter rotinas de trabalho
adequadas, cumprir prazos e observar normas? Justifique.
2. Como você avalia a qualidade de seu trabalho, tendo em vista os padrões de qualidade
que a empresa adota e as orientações recebidas de sua chefia?
3. Você se considera um profissional focado em metas de produção, comprometido
com o alcance dos resultados estabelecidos? Justifique.
4. Como tem sido seu relacionamento com os colegas de empresa e com os clientes
com os quais interage? Você tem alguma dificuldade nesses relacionamentos? Há
aspectos que precisam ser aprimorados?
1.9 OBSERVAÇÃO DIRETA
A observação direta é um método bastante utilizado na avaliação de cargos que envolvem
atendimento ao público.
No método de observação direta, os avaliadores observam a forma como os avaliados
estão trabalhando, comparando-a com os padrões desejáveis.
1.9.1 APLICAÇÃO DA OBSERVAÇÃO DIRETA
Para a aplicação desse tipo de avaliação, podem ser contratadas pessoas de fora da
organização para se fazerem passar por clientes e oferecer, posteriormente, um
feedback sobre a qualidade do atendimento recebido.
A observação direta tem como principais limitações...
...o constrangimento que pode ser gerado quando o funcionário tem ciência de que
está sendo monitorado.
...a possibilidade de que os momentos observados sejam atípicos, não refletindo de
forma significativa o padrão de desempenho dos avaliados.
Gestão de Pessoas M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O 22222
3333333333
Vemos, por exemplo, muitos supermercados nos quais a sala da gerência fica em um mezanino,
na entrada da loja...
1.10 ENTREVISTA
Os funcionários devem ser entrevistados por gestores especialmente treinados para isso, ou seja,
capacitados para atuar na área de gestão de pessoas.
Nas entrevistas, são formuladas questões sobre o desempenho dos funcionários em
cada fator considerado.
A entrevista é um método bastante eficaz, possibilitando aprofundamento das respostas
e o esclarecimento de dúvidas.
1.10.1 EXEMPLO – ENTREVISTA
Cada organização possui necessidades específicas, variando de acordo com a natureza dos
trabalhos desenvolvidos, com a cultura predominante e o modelo de gestão adotado, entre
outros fatores.
Nesse sentido, o roteiro de entrevista que veremos não deve ser interpretado como
um modelo a ser aplicado em qualquer situação, mas como um exemplo...
1. 1. 1. 1. 1. O avaliado tem alcançado as metas produtivas estabelecidas? Caso não, quais dificuldades têm
impedido o funcionário?
2. 2. 2. 2. 2. A organização priorizou, neste ano, a fidelização dos clientes, dando ênfase ao atendimento
personalizado das necessidades. Como foi, em sua percepção, a adesão do avaliado a esse esforço?
De que forma ele contribuiu para a satisfação plena dos clientes atendidos?
3.3.3.3.3. Outro programa que mereceu especial atenção da organização foi o de racionalização
administrativa, com combate aos desperdícios e estímulo a uma maior organização dos processos
administrativos. Como foi a participação do avaliado nesse programa? Você considera que ele
aderiu, de fato, às medidas propostas? Justifique.
4.4.4.4.4. O avaliado demonstra boa vontade no cumprimento das tarefas a ele confiadas, revelando
disponibilidade e motivação? Justifique.
...de onde os gerentes podem observar o comportamento de seus
funcionários sem serem percebidos.
Esse método, no entanto, além de exigir a disponibilidade de pessoas
qualificadas para a condução das entrevistas, leva um tempo maior para ser
implementado.
M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O 22222 Gestão de Pessoas
3434343434
5.5.5.5.5. Como tem sido o relacionamento do avaliado com seus colegas?
6.6.6.6.6. Quais são as principais competências requeridas para o bom desempenho do cargo em foco?
Dentre elas, há alguma que precisa ser mais desenvolvida pelo avaliado? Qual? Há alguma em
que ele se revela especialmente proficiente? Qual?
7.7.7.7.7. Fazendo agora uma avaliação geral do desempenho do avaliado, em qual dessas situações
você o enquadraria...
I .I .I .I .I . Está abaixo do esperado, precisando melhorar significativamente seu desempenho.
II.II.II.II.II. Mantém um desempenho satisfatório.
III.III.III.III.III. Mantém um desempenho excelente, acima da média de seus colegas.
8.8.8.8.8. Que medidas você pretende adotar, como líder do avaliado, visando contribuir para o
aprimoramento do desempenho por ele apresentado? Que medidas espera que o próprio avaliado
adote? De que forma outros setores da organização – como o Departamento de Gestão de
Pessoas, por exemplo – poderiam contribuir para a superação das deficiências verificadas?
9. 9. 9. 9. 9. Quais são as principais metas que deverão ser buscadas pelo avaliado no próximo ano? De que
forma você pretende monitorar o alcance dessas metas?
10.10.10.10.10. Apresente comentários e informações sobre o desempenho do avaliado que julgar relevantes.
1.11 DISTORÇÕES DOS MÉTODOS
Cada método de avaliação apresenta vantagens e limitações.
Podem ainda ocorrer algumas distorções que tornarão os resultados menos fiéis à
realidade...
Leniência...
Tendência de abrandar o julgamento – colocar panos quentes nos problemas –, pois há
pessoas que evitam assumir críticas aos outros.
Severidade...
Tendência de tornar severo o julgamento, sendo por demais rigorosa a aplicação dos
padrões para a verificação do desempenho.
Efeito de halo...
Tendência de nivelar, por cima ou por baixo, o julgamento.
Obstáculos políticos...
Tendência de distorcer a avaliação por interesses de caráter político.
Gestão de Pessoas M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O 22222
3535353535
Obstáculos interpessoais...
Tendência de associar a qualidade do relacionamento com o avaliado ao julgamento.
Erro de tendência central...
Tendência de nivelar todo o grupo em graus medianos nas escalas oferecidas.
Recenticidade...
Tendência de prender-se aos fatos mais recentes relacionados ao desempenho do
avaliado, no lugar de atribuir conceitos tendo como base todo o período considerado.
Erro de similaridade...
Tendência de concentrar a atenção, especialmente, nos comportamentos que o
avaliador mais percebe em si mesmo.
Estímulo à competição interna...
Instituição de formas de avaliação e premiação que envolvem a competição entre os
funcionários.
Estímulo à passividade...
Tendência de induzir os funcionários a adotar atitudes passivas, por meio da má avaliação
dos mais questionadores.
1.12 ELIMINAÇÃO DAS DISTORÇÕES
Em busca de objetivos e finalidades, a avaliação de desempenho é mais uma questão de atitude
do que de técnica.
Os critérios do processo de avaliação devem ser explicados e as distorções mais comuns
explanadas.
O aprimoramento do modelo de gestão adotado e o desenvolvimento de uma cultura
de valorização da avaliação são fundamentais à obtenção de resultados mais
consistentes.
Quando criamos uma cultura favorável ao recebimento de críticas e à busca do
autodesenvolvimento, os membros da organização tendem a participar, de forma positiva, dos
processos avaliativos, reduzindo bastante a possibilidade de ocorrência de distorções.
Não existem maneiras de eliminar totalmente as distorções.
Podemos apenas minimizá-las por meio da conscientização e do treinamento dos
avaliadores.
M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O 22222 Gestão de Pessoas
3636363636
Devem ser definidos, com clareza, os objetivos do programa de gestão do
desempenho.
1.13 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
1.14 EXERCÍCIO
Acesse, no ambiente on-line, o exercício desta unidade.
UNIDADE 2 – APRIMORUNIDADE 2 – APRIMORUNIDADE 2 – APRIMORUNIDADE 2 – APRIMORUNIDADE 2 – APRIMORAMENTAMENTAMENTAMENTAMENTO DA AVO DA AVO DA AVO DA AVO DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHOALIAÇÃO DO DESEMPENHOALIAÇÃO DO DESEMPENHOALIAÇÃO DO DESEMPENHOALIAÇÃO DO DESEMPENHO
2.1 METODOLOGIA PRÓPRIA
Em gestão de pessoas, não existem fórmulas prontas que possam ser aplicadas a qualquer situação.
Cada organização deve construir uma metodologia adequada a suas características e
necessidades.
Em qualquer metodologia, são características importantes...
definir, claramente, o que se pretende avaliar;
sensibilizar os avaliadores e os avaliados;
garantir feedback adequado aos avaliados;
manter sigilo sobre informações de terceiros;
avaliar os fatores intervenientes no desempenho;
perceber a avaliação como um processo contínuo;
contemplar a autoavaliação;
adotar a avaliação em mão-dupla;
evitar indicadores em excesso;
admitir indicadores diferenciados;
prever diálogos entre avaliadores e avaliados no decorrer do período de
avaliação;
antecipar-se nas ações necessárias para evitar que o desempenho seja
desviado dos resultados esperados;
manter o foco no valor agregado.
2.2 OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO
Há uma série de objetivos que podem ser alcançados por meio dos sistemas de gestão de
desempenho.
Cada organização poderá priorizar alguns desses objetivos, desconsiderando ou
atribuindo menor importância a outros.
Gestão de Pessoas M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O 22222
3737373737
Tal decisão depende de diversos fatores, como a cultura corporativa ou as necessidades
decorrentes do modo de produção adotado.
2.3 SISTEMATIZAÇÃO DA AVALIAÇÃO
Embora a avaliação seja uma atividade comum em nosso dia a dia, muitas vezes, encontramos
dificuldades para realizá-la.
Diversos são os problemas que podem levar os avaliadores e os avaliados a não se
posicionarem de forma genuína.
Quando uma organização implementa processos avaliativos, um dos principais
equívocos costuma ser o temor de que a avaliação provoque demissões.
Se, no entanto, há uma boa sistemática de avaliação, os funcionários recebem informações
consistentes sobre seu desempenho frente àquilo que é esperado pela organização, podendo
empreender esforços para superar suas eventuais limitações.
2.4 GARANTIA DE FEEDBACK
Há organizações em que os resultados da avaliação ficam arquivados – sem que o
avaliado tenha tomado conhecimento do resultado – nos assentamentos funcionais
de cada empregado.
Quando isso acontece, perdemos a grande oportunidade de aprimorar o profissional.
Se o funcionário desconhece o grau de satisfação atribuído a seu desempenho, como
poderá tentar melhorá-lo?
Essa situação contribui também para o agravamento das resistências que costumam surgir por
parte dos avaliados, que ficarão temerosos do que lhes pode acontecer.
2.5 TRANSPARÊNCIA
A transparência do processo avaliativo não deve implicar no acesso irrestrito dos envolvidos às
diversas informações geradas.
Para romper com esse e outros preconceitos, sensibilizar os funcionários é
fundamental.
Assuntos tratados em sigilo tendem a ser encarados como potencialmente
perigosos ou desagradáveis.
É aconselhável que os funcionários não saibam a comparação de seu
desempenho com o obtido pelos colegas de serviço, ou a autoria dos comentários
positivos e negativos feitos sobre outras pessoas.
M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O 22222 Gestão de Pessoas
3838383838
2.6 FATORES INTERVENIENTES
Um dos pontos importantes no processo de gestão de pessoas é a avaliação dos
fatores intervenientes no desempenho.
O desempenho alcançado não é resultado apenas da capacidade e do interesse demonstrados
pelo funcionário.
No entanto, a capacidade e o interesse demonstrados pelo funcionário são fatores que
costumam ser o foco central da atenção dos processos avaliativos.
Devemos considerar uma série de condicionantes organizacionais e pessoais que
afetam o desempenho de modo significativo.
2.7 AVALIAÇÃO CONTÍNUA
A maioria das organizações promove a avaliação de desempenho apenas periodicamente.
Contudo, o mais adequado é o desenvolvimento de uma cultura favorável à avaliação
contínua.
Ou seja, o ato de avaliar e o feedback ao avaliado devem ser práticas do dia a dia.
2.7.1 AUTOAVALIAÇÃO
A autoavaliação deveria ser incluída em todos os programas de avaliação do desempenho. Isso
garantiria uma visão mais ampla dos problemas e das potencialidades dos avaliados.
A autoavaliação contribui para o amadurecimento do grupo e para a busca mais efetiva
do autodesenvolvimento.
A participação na própria avaliação proporciona maior tranquilidade ao processo e melhor aceitação
dos resultados.
2.8 AVALIAÇÃO EM MÃO-DUPLA
Os trabalhadores devem também ter a oportunidade de avaliar seus supervisores.
Além da avaliação ascendente – de baixo para cima – e da descendente – de cima para baixo –,
podem ser realizadas na empresa...
a avaliação lateral – avaliação entre pares;
as avaliações por clientes internos e externos.
Tal cultura evita o surgimento de conflitos e oportuniza a resolução de
problemas antes que eles se agravem.
Ninguém conhece melhor uma pessoa do que ela mesma.
Gestão de Pessoas M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O 22222
3939393939
2.9 INDICADORES EM EXCESSO
Instrumentos de avaliação de desempenho – com dezenas de indicadores – geram dois
problemas...
...induzem a um menor cuidado na atribuição dos conceitos, devido ao cansaço do
avaliador.
...dificultam a tabulação e a análise dos dados levantados, por serem em volume
excessivo.
Um gerente que supervisione 50 funcionários e tem de avaliar cada um deles com 20 indicadores,
como avaliador, terá de fazer 1.000 avaliações.
Portanto, deve ser utilizado um número restrito de indicadores para a avaliação.
O ideal é que sejam escolhidos os indicadores que se mostrem mais relevantes às
necessidades e aos interesses da organização.
2.10 INDICADORES DIFERENCIADOS
As características e necessidades diferenciadas de cada setor da organização precisam ser
consideradas na escolha dos indicadores que serão adotados na avaliação de desempenho.
É recomendável prever que alguns fatores avaliativos possam ser escolhidos pelos
setores nos quais serão aplicados.
2.11 DIÁLOGO ENTRE AVALIADORES E AVALIADOS
Os ciclos de avaliação têm, normalmente, duração de um ano, quando são coletadas as informações
que caracterizam o desempenho de cada funcionário.
O ideal é que sejam previstos diálogos entre avaliadores e avaliados no decorrer dos
ciclos de avaliação.
Os diálogos facilitam a correção dos problemas detectados, de modo que os mesmos sejam
revertidos antes do registro final da avaliação.
Será que o gerente tem tempo e disposição para cumprir com essa tarefa,
refletindo sobre as respostas dadas?
Cada setor da organização possui características e necessidades
diferenciadas.
M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O 22222 Gestão de Pessoas
4040404040
Como muitos fatores avaliativos possuem interpretação subjetiva, podem ocorrer
divergências de interpretação.
Essas divergências fazem com que os avaliados sintam-se surpresos com o conceito
de seu desempenho dado pelos avaliadores.
2.12 FOCO NO VALOR AGREGADO
Fatores como pontualidade e assiduidade, por exemplo, indicam apenas o quanto o avaliado
demonstrou ser disciplinado.
Na verdade, fatores como pontualidade e assiduidade pouco acrescentam à
verificação do desempenho efetivamente do funcionário.
Em um ambiente de crescente competitividade, é fundamental que o foco principal da avaliação
se paute em indicadores que caracterizem o valor agregado.
O valor agregado representa a contribuição oferecida para obtenção dos objetivos da
organização.
2.13 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
2.14 EXERCÍCIO
Acesse, no ambiente on-line, o exercício desta unidade.
O diálogo minimiza as divergências de interpretação...
Uma das deficiências encontradas em muitos sistemas de avaliação de
desempenho é a adoção de indicadores direcionados apenas para a verificação da
adequação do comportamento dos funcionários aos padrões estabelecidos.
Gestão de Pessoas M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O 22222
4141414141
UNIDADE 3 – AVUNIDADE 3 – AVUNIDADE 3 – AVUNIDADE 3 – AVUNIDADE 3 – AVALIAÇÃO 360 GRALIAÇÃO 360 GRALIAÇÃO 360 GRALIAÇÃO 360 GRALIAÇÃO 360 GRAAAAAUSUSUSUSUS
3.1 NÚMERO DE AVALIADORES
Na avaliação 360 graus, cada funcionário recebe feedback de seus supervisores,
liderados, colegas de setor, clientes internos e outros públicos que sejam considerados
relevantes.
A rede de pessoas que participam da avaliação de cada funcionário deve incluir aquelas com as
quais ele mantém uma constante interação profissional e sobre as quais tenha impacto significativo.
Esse grupo deve incluir pessoas de fora da organização que se relacionem
constantemente com o funcionário, a ponto de distinguir, com clareza, suas qualidades
e deficiências.
Esse grupo deve incluir fornecedores, parceiros de negócios, clientes atendidos pelo
funcionário...
Um número crescente de organizações tem adotado sistemas de avaliação desse tipo.
Há, no entanto, aquelas que o fazem sem ter clareza dos limites e das possibilidades
desse instrumento e criam uma expectativa exagerada em relação aos resultados que
podem ser alcançados.
3.1.1 CUIDADOS
Segundo Germano Glufke Reis, quando a avaliação 360 graus é vista como uma panaceia ou é
adotada por simples modismo, ao invés de bons resultados, acaba por gerar frustração.
3.2 LIMITES E POSSIBILIDADES
Segundo Germano Glufke Reis, estudos realizados em empresas que adotam a avaliação 360
graus revelaram que os funcionários costumam ter uma percepção muito acurada de seu gerente.
Nas organizações cuja cultura é bastante avessa a esse tipo de manifestação, a avaliação
pode ser entendida como uma espécie de insubordinação, uma ameaça à hierarquia.
É preciso perceber que, a despeito de se tratar de uma metodologia
moderna e, a princípio, muito positiva, nem todo contexto é adequado para sua
adoção.
Um dos principais aspectos a considerar na adoção da avaliação 360 graus é
a forma como os gerentes se comportam ao serem avaliados por seus
liderados.
A avaliação 360 graus amplia, de forma significativa, o número de
avaliadores.
M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O 22222 Gestão de Pessoas
4242424242
Ao serem entrevistados por alguém de fora da organização os funcionários
tendem a se sentir mais à vontade para emitir opiniões.
Nessas organizações, a adoção da avaliação ascendente pode não ser recomendável,
sem que ocorra antes uma mudança cultural.
Estudos mostraram também que os impactos gerados na organização podem ser
predominantemente positivos, proporcionando uma significativa contribuição para o
desenvolvimento do corpo gerencial.
Quando os gerentes comparam os resultados das avaliações feitas por seus liderados
a suas próprias percepções, tendem a ter maior consciência sobre o impacto de seus
atos sobre as outras pessoas.
3.3 OPERACIONALIZAÇÃO
A avaliação 360 graus exige que diversos cuidados sejam tomados para que os resultados sejam
satisfatórios.
É preciso que tenhamos uma percepção adequada das limitações típicas de qualquer
processo avaliativo.
A operacionalização da avaliação pode ser feita de diferentes modos. Contudo, na maioria das
organizações, destacam-se o preenchimento de formulários e as entrevistas individuais com os
avaliadores.
São disponibilizados formulários – eletrônicos ou não – que depois são tabulados por
um programa próprio ou por uma pessoa responsável.
Um profissional especialmente treinado é incumbido de realizar entrevistas individuais
e de resumir as respostas obtidas, consolidando um relatório para cada avaliado.
A entrevista – mais favorável à obtenção de informações mais consistentes, embora exija um
maior cuidado em sua preparação e aplicação – deve ser feita, preferencialmente, por um consultor
externo.
3.4 RESULTADO ESPERADO
Quando adotamos uma metodologia de avaliação como a 360 graus, o resultado final desejado é
o desenvolvimento profissional proporcionado pela mudança de comportamento.
No entanto, esse tipo de mudança costuma ser limitado pelo contexto organizacional
e pelas características individuais.
Segundo Germano Glufke Reis, o recebimento de feedback de múltiplos avaliadores é uma
experiência que tende a ser acompanhada de intensa mobilização emocional.
Gestão de Pessoas M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O 22222
4343434343
3.5 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
3.6 EXERCÍCIO
Acesse, no ambiente on-line, o exercício desta unidade.
UNIDADE 4 – CENÁRIOS CULUNIDADE 4 – CENÁRIOS CULUNIDADE 4 – CENÁRIOS CULUNIDADE 4 – CENÁRIOS CULUNIDADE 4 – CENÁRIOS CULTURTURTURTURTURAISAISAISAISAIS
Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, acesse os
cenários culturais no ambiente on-line.
Os funcionários podem não estar preparados para receber tantos feedbacks...
Gestão de Pessoas M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O 33333
4545454545
MÓDULO 3 – EDUCAÇÃO CORPORATIVA
APRESENTAÇÃO
Neste módulo, abordaremos a educação corporativa, desde os tradicionais treinamentos à moderna
proposta de gestão do conhecimento. Como veremos, a difusão do conhecimento, a valorização
da educação e o desenvolvimento da capacidade de aprendizagem revelam-se vitais tanto no
nível individual, para garantia da empregabilidade, quanto no organizacional, para preservação da
competitividade.
Focalizaremos treinamento de pessoal, educação continuada e gestão do conhecimento.
UNIDADE 1 – UNIDADE 1 – UNIDADE 1 – UNIDADE 1 – UNIDADE 1 – TREINAMENTTREINAMENTTREINAMENTTREINAMENTTREINAMENTO DE PESSOO DE PESSOO DE PESSOO DE PESSOO DE PESSOALALALALAL
1.1 HABILIDADES
Os processos sistemáticos de educação direcionados especificamente para a vida profissional são
classificados como treinamento.
As atividades de treinamento têm como objetivo oferecer um melhor preparo para o
desempenho funcional por meio do desenvolvimento das habilidades cognitivas,
interpessoais e motoras.
Vejamos com o que se relaciona cada uma dessas habilidades...
cognitivascognitivascognitivascognitivascognitivas – relacionadas à aquisição e análise de conhecimentos;
interpessoaisinterpessoaisinterpessoaisinterpessoaisinterpessoais – referentes ao relacionamento interpessoal nas organizações;
motorasmotorasmotorasmotorasmotoras – relacionadas à resposta da musculatura na manipulação do ambiente
físico.
1.2 MOTIVOS
As organizações costumam investir em treinamento pelos seguintes motivos...
Deficiências na educação...
Nível de conhecimentos aquém do desejável.
Características peculiares...
Determinados campos e determinadas empresas exigem adaptação dos recém-
contratados.
Constante evolução tecnológica...
Atualização de conhecimentos dos empregados.
Adequação ao trabalho...
Muitas funções mudam por força das demandas e dos negócios.
M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O 33333 Gestão de Pessoas
4646464646
Padronização...
Busca da qualidade nas rotinas e no atendimento ao cliente.
Investimento no potencial dos seres humanos...
Favorecimento da inovação e da criatividade no trabalho.
1.3 ESCOLHA DO TREINAMENTO
Uma das principais causas da falta de eficácia dos treinamentos é a falta de sistematicidade.
Muitas vezes, a inscrição de funcionários em cursos ou seminários se dá por indicação
das chefias que julgam interessantes as propostas apresentadas.
Ainda que o curso ou seminário seja bem conduzido, podem ser gerados impactos
pouco significativos na produtividade de quem os realizou.
Mesmo quando um treinamento vem ao encontro de uma necessidade efetiva da organização, a
forma como ele foi selecionado pode não ser a ideal.
Um dos equívocos comuns é oferecer treinamentos apenas quando o gestor percebe
alguma deficiência de desempenho.
1.4 POLÍTICA DE TREINAMENTO
A política de treinamento deve empreender ações que contribuam para evitar
problemas futuros ou maximizar as oportunidades que se vislumbram.
As organizações que desenvolvem esforços mais consistentes na área de capacitação...
...são aquelas que elaboram programas de treinamento articulados a seus objetivos e
suas necessidades.
...são aquelas que elaboram programas de treinamento organizados, de forma a obter
um retorno consistente.
As etapas do processo de treinamento representam as ações que devem ser empreendidas para
a construção de tais programas.
As organizações vêm investindo em treinamento.
Muitas vezes, no entanto, não são alcançados retornos significativos.
A ausência de uma escala de prioridades de investimentos, consome, sem os
devidos critérios, os recursos disponíveis.
Gestão de Pessoas M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O 33333
4747474747
1.5 NECESSIDADES DE TREINAMENTO
O primeiro passo para a implementação de um programa de treinamento é o diagnóstico das
necessidades de capacitação e desenvolvimento dos funcionários.
O diagnóstico correto das necessidades de capacitação e de desenvolvimento dos
funcionários evita a promoção de cursos desvinculados dos interesses da organização,
os quais representarão ônus e quase nunca benefícios.
O diagnóstico de necessidade de treinamento deve englobar três níveis de análise
complementares...
análise organizacional;
análise das operações e tarefas;
análise individual.
1.5.1 ANÁLISE ORGANIZACIONAL
A análise organizacional envolve o estudo da empresa como um todo – os objetivos,
os recursos, a distribuição de recursos para obtenção de objetivos, e os ambientes
socioeconômico e tecnológico nos quais está inserida.
A análise organizacional evita que a capacitação seja particularizada nos empregados ou que as
necessidades individuais sejam privilegiadas em relação às organizacionais.
Na análise organizacional, devem ser considerados...
...o planejamento estratégico.
...as características básicas dos funcionários.
...as características básicas do corpo gerencial.
...a cultura organizacional.
1.5.2 ANÁLISE DAS OPERAÇÕES E TAREFAS
A análise das operações e tarefas envolve a identificação de habilidades, conhecimentos, atitudes
e comportamentos que devem ser desenvolvidos em todos os ocupantes de um determinado
cargo.
Esses aspectos podem contribuir na determinação do perfil e das
necessidades da organização.
A análise das operações e tarefas fundamenta-se nos requisitos exigidos
para o bom desempenho de cada cargo.
M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O 33333 Gestão de Pessoas
4848484848
Os subsídios para a análise das operações e tarefas podem ser extraídos do plano de
cargos e salários caso a organização o possua.
Os subsídios para a análise das operações e tarefas podem ser extraídos da avaliação
dos cargos.
A avaliação dos cargos é o levantamento das diversas tarefas executadas pelo
trabalhador para verificar as exigências de capacitação delas decorrentes.
1.5.3 ANÁLISE INDIVIDUAL
A análise individual é o tipo mais comum de análise realizada pelas organizações.
Com a análise individual, a organização identifica as potencialidades de crescimento
dos funcionários e os problemas que podem ser corrigidos com treinamento.
Com a análise individual, a organização pode focar as necessidades de capacitação de
cada funcionário nos cursos a serem criados.
Após a efetivação das três análises – organizacional, das operações e tarefas, e individual –, faz-se
necessária a consolidação das necessidades diagnosticadas em um conjunto único, reunindo os
cursos recomendados para inclusão nos programas de treinamento da organização.
Os cursos precisam ser priorizados, tendo em vista que os recursos para executá-los,
normalmente, não são suficientes para atender a todos os funcionários.
1.6 PROGRAMAÇÃO DE TREINAMENTO
Com base no diagnóstico de necessidades de treinamento, a empresa precisa buscar soluções
para as carências detectadas.
Nessa etapa, devem ser respondidas as seguintes questões...
O que precisa ser ensinado?
Quem deve ser treinado?
Qual método adotar?
Quando treinar?
Qual a fonte de treinamento que pode ser utilizada?
Quanto custará o treinamento?
Gestão de Pessoas M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O 33333
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1.6.1 ESCALA DE PRIORIDADES
As organizações costumam elaborar programas anuais de treinamento.
Contudo, a limitação natural dos recursos financeiros, humanos e de tempo não permite
contemplar todas as necessidades diagnosticadas.
Portanto, a empresa precisa estabelecer uma escala de prioridades, determinando o que deve ser
efetivado em primeiro lugar e as necessidades que devem ser atendidas posteriormente.
Uma das questões fundamentais é escolher o tipo de treinamento que será adotado. A escolha da
técnica mais adequada deve ter como base...
a natureza do conhecimento ou da habilidade a ser desenvolvida;
as características dos funcionários;
a disponibilidade de recursos da organização.
1.6.2 TIPO DE TREINAMENTO
Além dos cursos tradicionais, podem ser adotadas outras formas de capacitação...
Treinamento no local de trabalho...
Ministrado por gerentes, por empregados mais experientes ou por consultores externos,
articulando a teoria à prática, possibilita a incorporação imediata dos conhecimentos
adquiridos.
Palestras e seminários...
Transmissão rápida e objetiva de conhecimentos específicos a empregados de nível
superior e gerentes.
Instrução programada...
Série de estudos de um determinado tema, com dados teóricos e orientações práticas,
executada de forma individualizada por meio da autoinstrução.
Treinamento a distância...
Treinamento de pessoas que, por motivo de dispersão geográfica ou falta de tempo,
não podem ser reunidas presencialmente, em salas de aula.
1.7 EXECUÇÃO DO TREINAMENTO
Cabe à empresa tomar essa decisão...
A etapa da execução do treinamento tem grande importância.
Os problemas nela ocorridos podem prejudicar, fortemente, o alcance dos
objetivos.
M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O 33333 Gestão de Pessoas
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O sucesso dos treinamentos – além da adoção de uma postura adequada do instrutor e dos
treinandos – depende da adequação do ambiente...
temperatura agradável;
limpeza;
dimensão adequada ao tamanho da turma;
bom isolamento acústico;
cadeiras confortáveis e arrumadas na disposição exata.
1.7.1 RECURSOS EDUCACIONAIS
Ao longo dos treinamentos, os aparelhos audiovisuais – projetor multimídia,
computador, vídeo – precisam estar disponíveis, funcionando bem, e contar com uma
pessoa especializada para operá-los.
Os textos de apoio que venham a ser utilizados devem ser impressos de maneira legível e com
disposição gráfica que facilite e estimule a leitura.
A execução de um treinamento exige a tomada de diversas providências.
Essas providências, embora pareçam simples, são, muitas vezes, negligenciadas ou mal
desempenhadas, ocasionando significativos prejuízos à qualidade de ensino.
1.8 AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO
A avaliação do treinamento é a etapa final do processo e visa aferir...
a qualidade e a adequação do treinamento;
os resultados obtidos;
o alcance dos objetivos propostos;
o impacto obtido junto aos treinandos.
Os principais tipos de avaliação de treinamento são...
avaliação de verificação do aprendizado;
avaliação de reação;
avaliação dos resultados.
1.8.1 AVALIAÇÃO DE VERIFICAÇÃO DO APRENDIZADO
A avaliação de verificação do aprendizado é a aferição – realizada por meio de provas e trabalhos
– do quanto os funcionários apreenderam do que lhes foi transmitido no treinamento.
A avaliação de verificação do aprendizado deve ser adotada com cautela, para que não
sejam criadas resistências à participação nos cursos.
O temor de notas baixas proporciona prejuízos funcionais, além de implicar
desgaste na imagem do empregado.
Gestão de Pessoas M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O 33333
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1.8.2 AVALIAÇÃO DE REAÇÃO
A avaliação de reação levanta a opinião dos treinandos sobre o curso realizado –
adequação do conteúdo, atividades de apoio, desempenho docente e qualidade dos
recursos instrucionais utilizados.
A avaliação de reação proporciona um feedback aos organizadores do curso e ao instrutor que
pode ser bastante útil em futuros treinamentos.
A opinião dos treinandos pode ser levantada oralmente – com cada um expressando
sua opinião sobre o curso – ou por meio da aplicação de questionários.
A aplicação de questionário facilita a participação de pessoas tímidas, deixa os treinandos mais à
vontade para formular críticas – não é preciso identificar-se – e oferece um registro escrito das
opiniões.
1.8.2.1 EXEMPLO DE AVALIAÇÃO DE REAÇÃO
Para fazer uma avaliação de reação, podemos utilizar um questionário como esse...
A avaliação pode ser bastante útil no aprimoramento dos processos futuros
de treinamento.
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1.8.3 AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS
A aferição do alcance dos resultados esperados pode-se dar por meio de entrevistas
com os treinandos e seus supervisores.
As duas preocupações básicas da avaliação dos resultados são...
...determinar até que ponto o treinamento, realmente, produziu as modificações
desejadas nos empregados.
...verificar se os resultados obtidos contribuíram, efetivamente, para o alcance dos
objetivos da organização.
A aferição do alcance dos resultados esperados pode-se dar por meio da comparação entre a
produtividade do funcionário, antes e depois do treinamento.
Podemos ainda considerar outros indicadores...
os níveis de absenteísmo;
os níveis de turnover – índice de mudanças no quadro funcional por desligamentos
da empresa;
as punições impostas aos empregados;
os resultados de avaliação de desempenho.
1.8.3.1 EXEMPLO – ENTREVISTA COM TREINANDOS
No caso de uma entrevista com os treinandos, podemos admitir as seguintes questões...
1.1.1.1.1. Na época em que foi efetuado o diagnóstico de necessidade de treinamentos, esse curso
foi apontado como importante para aumentar sua proficiência no uso do sistema
informatizado de controle administrativo. Você agora está dominando esse sistema e
utilizando, plenamente, os recursos que ele oferece?
2.2.2.2.2. Houve algum ponto ministrado no curso que você não pôde colocar em prática em seu
dia a dia? Caso a resposta seja positiva, qual e por quê?
3.3.3.3.3. Há outras necessidades correlatas ao conhecimento do sistema que você percebe ainda
não terem sido supridas?
4.4.4.4.4. Em sua percepção, faltou abordar algum recurso do sistema?
5.5.5.5.5. Tem alguma sugestão para a maior eficácia dos próximos cursos?
Gestão de Pessoas M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O 33333
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1.8.3.2 EXEMPLO – ENTREVISTA COM SUPERVISORES
Pensando nos supervisores dos treinamentos, algumas questões possíveis para a
entrevista são...
1.1.1.1.1. Na época em que foi efetuado o diagnóstico de necessidade de treinamentos, esse curso foi
apontado como importante para aumentar a proficiência de seu liderado no uso do sistema
informatizado de controle administrativo. Você considera que agora ele esteja dominando esse
sistema e utilizando, plenamente, os recursos que ele oferece?
2.2.2.2.2. Você percebeu interesse de colocar em prática o aprendizado do curso em seu liderado? Justifique.
3.3.3.3.3. Há outras necessidades de capacitação de seus liderados correlatas ao conhecimento do sistema
que você percebe ainda não terem sido supridas?
4.4.4.4.4. Você considera que houve uma boa relação custo ‘versus’ benefício no curso, tendo em vista o
investimento realizado e a melhoria na produtividade de sua equipe?
5.5.5.5.5. Tem alguma sugestão para a maior eficácia dos próximos cursos?
1.8.4 AVALIAÇÃO ORGANIZACIONAL
Em termos organizacionais, devemos verificar se o treinamento possibilitou alcançar resultados
como...
aumento da eficácia organizacional;
melhoria da imagem da empresa;
a melhoria do clima organizacional;
melhoria do relacionamento empresa versus empregados.
A avaliação organizacional dos treinamentos é mais pertinente quando dirigida a um conjunto de
atividades de treinamento.
É difícil verificar o impacto isolado de um curso nos diversos indicadores do
desempenho dos funcionários.
A avaliação individual dos treinamentos – além da redução das taxas turnover e absenteísmo –
pode apontar as variações ocorridas no volume de produção dos empregados treinados, e nas
atitudes e nos comportamentos por eles assumidos.
No que tange às tarefas e operações, podem ser avaliadas a elevação da produtividade,
a melhoria observada na qualidade dos produtos e serviços, e a redução dos índices de
acidente, dentre outros fatores.
1.9 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O 33333 Gestão de Pessoas
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Conhecimentos adquiridos na formação inicial – provenientes das escolas e
faculdades, além daqueles incorporados nos cursos de formação profissional –
tornam-se rapidamente obsoletos, o que exige investimentos permanentes na
educação dos trabalhadores.
O foco da educação continuada é bem mais amplo...
1.10 EXERCÍCIO
Acesse, no ambiente on-line, o exercício desta unidade.
UNIDADE 2 – EDUCAÇÃO CONTINUADAUNIDADE 2 – EDUCAÇÃO CONTINUADAUNIDADE 2 – EDUCAÇÃO CONTINUADAUNIDADE 2 – EDUCAÇÃO CONTINUADAUNIDADE 2 – EDUCAÇÃO CONTINUADA
2.1 NECESSIDADES EDUCACIONAIS
O progresso científico, as constantes mudanças tecnológicas, a adoção de novos
modelos produtivos e a necessidade de sobrevivência em mercados cada vez mais
competitivos geram novas necessidades educacionais.
É necessário criar uma cultura de aprendizagem contínua e com foco ampliado.
É necessário criar uma cultura de aprendizagem que favoreça o crescimento pessoal e
profissional dos funcionários. A educação continuada é uma resposta eficaz a essa
necessidade.
Os programas de treinamento, ainda que bem conduzidos, revelam-se limitados diante dessa
demanda.
2.2 FOCO AMPLIADO
O objetivo de muitos treinamentos limita-se a tornar os trabalhadores aptos a realizar as tarefas de
modo eficaz, adquirindo as habilidades específicas de que necessitam para executá-las.
Esse objetivo repousa, em geral, na modelagem de comportamentos, privilegiando-se
a capacidade de observar e repetir.
Em geral, esse objetivo não repousa no desenvolvimento da inteligência.
A finalidade do treinamento é a aquisição ou o aperfeiçoamento de um conjunto de conhecimentos
técnicos, habilidades motoras e comportamentais que possam ser aplicáveis nas tarefas
desempenhadas pelos trabalhadores.
A educação continuada rompe com esse imediatismo quando procura aumentar o
conhecimento geral do funcionário, contribuindo – com foco no futuro – para seu
crescimento pessoal e profissional.
Gestão de Pessoas M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O 33333
5555555555
2.3 LIMITES DO TREINAMENTO
Tendo o conhecimento como eixo na formação humana permanente, a educação continuada é
um processo que se prolonga e por toda a vida.
2.3.1 PROCESSO INFINITO
Tanto para o indivíduo como para as organizações, a educação é uma fonte inesgotável que
proporciona a facilitação de mudanças, a quebra de velhos padrões, e as mudanças de ponto de
vista e reorganização de sistemas.
Esses são desafios bastante relevantes na sociedade atual.
2.4 ALGUMAS ALTERNATIVAS
Diversos estudos têm demonstrado que o indivíduo é favorecido ao participar de processos de
educação continuada.
Tais processos contribuem para que saibamos conduzir melhor o destino, capacitando-
se para o melhor exercício de uma cidadania ativa.
A pessoa também aumenta sua capacidade de discernir e agir, ampliando a consciência
de si própria e do meio que a envolve, e sentindo-se estimulada a desempenhar um
papel social mais ativo.
2.4.1 OUTRAS ALTERNATIVAS
As iniciativas direcionadas nesse sentido podem levar a certa acomodação, fazendo com que não
sejam buscadas outras importantes alternativas.
A revisão da forma como o indivíduo é percebido na organização e, consequentemente,
das relações de trabalho e dos modelos de gestão, representam parte importante das
estratégias que precisam ser adotadas.
2.5 COMPLEXIDADE HUMANA
A educação continuada nos auxilia a incorporar vivências relevantes para nosso aprimoramento
profissional e desenvolvimento pessoal.
A educação deve ser vista como um processo infinito.
Devemos buscar uma educação que se caracterize por ser pluridimensional,
reconhecendo e desenvolvendo a multidimensionalidade do ser humano.
A educação continuada não se faz apenas com a promoção de cursos, ainda
que os esforços nessa área sejam significativos a ponto de se dizer que a empresa
possui uma universidade corporativa.
M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O 33333 Gestão de Pessoas
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Somos, em essência, seres multidimensionais, manifestando-nos, ao mesmo tempo,
como seres biológicos, sociais, culturais afetivos, éticos e políticos.
2.6 CABEÇA BEM-FEITA
Edgar Morin considera que...
Cabeça bem cheia
é aquela em que o saber é acumulado sem sentido atribuído, sem que seja criticado.
Cabeça bem-feita
é aquela em que a seleção e interpretação do saber são feitas de forma crítica.
Com a cabeça bem-feita...
...desenvolvem-se as habilidades necessárias para solucionar os problemas de natureza
complexa que caracterizam nossa sociedade.
...prepara-se o homem para desempenhar papéis fundamentais nos sistemas
produtivos.
...oferece-se ao homem melhores condições para enfrentar os grandes desafios da
globalização.
2.7 ESTÍMULOS
Para que os processos educativos atinjam esse objetivo, é necessário um ambiente que estimule
os empregados a buscar suas próprias experiências de aprendizagem.
Isso somente é possível por meio de um enfoque multidisciplinar.
2.7.1 RESPONSABILIDADE PELA APRENDIZAGEM
As pessoas devem buscar oportunidades de aprendizado dentro e fora da organização
onde trabalham.
As pessoas devem, pessoalmente, assumir a responsabilidade pela continuidade da
própria aprendizagem.
A verdadeira educação continuada consiste em auxiliar o indivíduo a
participar, ativamente, do mundo que o cerca.
Contextualizar e globalizar os saberes torna-se, portanto, um imperativo da
educação.
Os processos educativos precisam compreender o indivíduo em toda a sua
complexidade.
Gestão de Pessoas M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O 33333
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Os modelos de gestão que predominam nas organizações revelam-se desfavoráveis a essa
percepção.
O funcionário é um recurso cujo aprimoramento se faz necessário para alcançar maior
produtividade. No entanto, na maioria das organizações, são reduzidos a uma mera
variável produtiva que precisa ser controlada.
2.8 SUBJETIVIDADE
A consolidação de um modelo de gestão mais favorável implica a necessidade dos dirigentes, ao
definirem as estratégias corporativas e os processos de trabalho, considerarem a subjetividade
humana, e os significados que ela atribui às realidades e à teia que tece nas decodificações de
mensagens recebidas.
2.9 DIÁLOGO
A incorporação do conceito de educação continuada precisa enfatizar a necessidade
de aquisição, pelos funcionários, de uma maior autonomia.
A educação sempre se apresenta como uma ação entre sujeitos, isto é, como uma prática social.
Logo, os modelos de gestão precisam estabelecer diálogos maduros entre os membrosda organização.
Para que sejam alcançados os resultados desejáveis, é importante que sejam promovidasações direcionadas ao aprimoramento dos modelos e das práticas de gestão.
2.10 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
2.11 EXERCÍCIO
Acesse, no ambiente on-line, o exercício desta unidade.
Há várias dimensões do ser humano que têm sido sistematicamente
esquecidas ou pouco valorizadas.
Isso só é viável quando superados os modelos autoritários de
relacionamento interpessoal.
M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O 33333 Gestão de Pessoas
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A gestão do conhecimento é definida como um conjunto de processos com
o objetivo de fomentar a geração, disseminação e utilização do
conhecimento.
UNIDADE 3 – GESTÃO DO CONHECIMENTOUNIDADE 3 – GESTÃO DO CONHECIMENTOUNIDADE 3 – GESTÃO DO CONHECIMENTOUNIDADE 3 – GESTÃO DO CONHECIMENTOUNIDADE 3 – GESTÃO DO CONHECIMENTO
3.1 NOVOS CONHECIMENTOS
No passado, eram os ativos físicos que constituíam a principal unidade de valor.
A sociedade pós-industrial trouxe a valorização dos ativos intangíveis relacionados ao
conhecimento.
Atualmente, as empresas mais propensas a ter sucesso são aquelas que se revelam competentes
para criar novos conhecimentos, disseminá-los em toda sua estrutura, e incorporá-los a novas
tecnologias e novos produtos.
O valor patrimonial das empresas – calculado com base em seus ativos físicos – tende
a ser muito menor do que seu valor de mercado. Ao valor de mercado incorporam-se
os ativos intangíveis.
Na sociedade do conhecimento, tanto o valor das empresas quanto o sucesso do funcionário
dependem da quantidade e qualidade dos conhecimentos que ele conseguiu adquirir.
3.2 ELEVAÇÃO DE SALÁRIO
Pesquisas desenvolvidas nos Estados Unidos revelam que cada ano de estudo implica uma elevação
de 2,8% no salário obtido por um trabalhador.
3.3 GESTÃO DO CONHECIMENTO
O foco da gestão do conhecimento é o aumento da capacidade para a realização dos
objetivos da organização.
Esses processos apoiam-se em um tripé formado pelas pessoas, tecnologias e técnicas produtivas,
buscando coordená-los de forma a favorecer a ampliação do conhecimento disponível e utilizado.
3.4 ÁREAS DE GESTÃO
A gestão do conhecimento contempla a articulação entre duas áreas da gestão...
a área de pessoas, com a compreensão do comportamento humano e dos fatores
que facilitam o aprendizado;
a área da tecnologia de informação, que oferece o suporte técnico à preservação e
distribuição das informações geradas.
Surgiram, nas últimas décadas, novos padrões de análise do valor de uma
empresa.
Gestão de Pessoas M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O 33333
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A gestão do conhecimento abrange também duas perspectivas complementares...
A perspectiva individual, na qual são consideradas as necessidades de aprendizagem
de cada pessoa.
A perspectiva organizacional, que enfoca o desenvolvimento de modelos de gestão
que contribuam para a manutenção de um ambiente propício ao aprendizado.
3.5 ESPIRAL
As tecnologias dão o necessário suporte para que se dê a difusão de conhecimentos na empresa.
A inclusão dos processos produtivos no tripé – produção, difusão e utilização de
conhecimentos – possibilita a revisão e o aperfeiçoamento desses processos, de modo
que não se tornem inibidores da geração de novos conhecimentos.
Isso ocorre, por exemplo, em ambientes de trabalho burocráticos e extremamente rotinizados.
3.6 INCORPORAÇÃO DE INOVAÇÕES
É necessário que os modelos de gestão sejam capazes de favorecer a difusão do conhecimento
para que não fique restrito a uma pessoa em particular.
3.7 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
3.8 EXERCÍCIO
Acesse, no ambiente on-line, o exercício desta unidade.
UNIDADE 4 – CENÁRIOS CULUNIDADE 4 – CENÁRIOS CULUNIDADE 4 – CENÁRIOS CULUNIDADE 4 – CENÁRIOS CULUNIDADE 4 – CENÁRIOS CULTURTURTURTURTURAISAISAISAISAIS
Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, acesse os
cenários culturais no ambiente on-line.
As pessoas participam como geradoras dos conhecimentos, difundindo-os e
colocando-os em prática.
A criação do conhecimento é um processo em espiral.
É preciso que seja promovida a incorporação de inovações nos processos
produtivos e que haja a evolução da cultura organizacional.
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MÓDULO 4 – GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
APRESENTAÇÃO
Neste módulo, enfocaremos a gestão por competências, uma metodologia que tem trazido
importantes mudanças nas políticas e práticas da gestão de pessoas.
Apresentaremos seus conceitos básicos, os impactos que sua adoção gera na gestão de pessoas,
um possível roteiro para sua implantação, a certificação de competências e o balanced scorecard,
uma das metodologias que têm recebido crescente aceitação nas organizações.
UNIDADE 1 – CONCEITOS BÁSICOSUNIDADE 1 – CONCEITOS BÁSICOSUNIDADE 1 – CONCEITOS BÁSICOSUNIDADE 1 – CONCEITOS BÁSICOSUNIDADE 1 – CONCEITOS BÁSICOS
1.1 COMPETÊNCIA
No passado, o termo competência designava uma pessoa capaz de desempenhar uma função de
modo eficiente. Atualmente, o sentido é mais amplo.
A expressão competência é utilizada na área de administração desde a publicação das
primeiras teorias organizacionais, nas quais, no entanto, aparecia com um sentido
distinto do atual.
1.2 DEFINIÇÕES
O conceito de competências, no sentido como é hoje trabalhado nas organizações, teve também
uma grande influência da contribuição oferecida por Prahalad e Hamel, em 1990.
Segundo Prahalad e Hamel, competência é o aprendizado coletivo na organização,
especialmente, como coordenar as diversas habilidades de produção e integrar as
múltiplas correntes de tecnologias.
1.3 MÚLTIPLOS CONCEITOS
O foco deixou de repousar apenas na capacidade, passando a privilegiar o
desempenho, envolvendo não mais apenas os comportamentos adotados pelo
indivíduo, como também as realizações por eles proporcionadas.
David McClelland, em 1973, enfocou o conceito de competência pela
perspectiva do indivíduo. A competência proporciona à pessoa condições para
manter um elevado desempenho na realização de suas tarefas.
Zarifian define a competência como sendo a inteligência prática, aplicada à
solução de problemas.
M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O 44444 Gestão de Pessoas
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Tendo como suporte os conhecimentos adquiridos, a inteligência prática tende a revê-los e
atualizá-los de modo a adaptá-los aos desafios cotidianos.
Logo, podemos conceituar competência como...
...um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que credenciam um indivíduo
a exercer uma determinada função – o foco valoriza o potencial do indivíduo.
...as realizações alcançadas por um indivíduo em seu trabalho – o foco valoriza o
desempenho efetivado.
1.4 PAPEL DAS COMPETÊNCIAS
Dependendo da forma como é feita a gestão, as competências podem...
favorecer a aquisição de vantagens competitivas;
contribuir para diferenciar a organização de suas concorrentes;
tornar a organização rígida.
Muitas vezes, a organização tende a acomodar-se ao verificar que detém determinadas
competências, esquecendo-se de que somente o aprimoramento contínuo pode garantir a
consolidação das vantagens conquistadas.
1.5 VANTAGENS
A adoção da gestão por competências proporciona, dentre outras, as seguintes vantagens...
define perfis profissionais que podem favorecer a elevação da produtividade;
focaliza os esforços de desenvolvimento das equipes, as necessidades da
organização e o perfil de seus funcionários;
prioriza investimentos em capacitação, favorecendo a obtenção de um retorno
mais consistente;
gerencia o desempenho por meio de critérios mais fáceis de serem observados e
mensurados;
conscientiza os funcionários para que assumam a corresponsabilidade por seu
autodesenvolvimento.
1.6 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
Mais do que buscar uma definição conceitual, precisamos alcançar um maior
entendimento do papel das competências em uma organização.
Gestão de Pessoas M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O 44444
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1.7 EXERCÍCIO
Acesse, no ambiente on-line, o exercício desta unidade.
UNIDADE 2 – IMPLUNIDADE 2 – IMPLUNIDADE 2 – IMPLUNIDADE 2 – IMPLUNIDADE 2 – IMPLANTANTANTANTANTAÇÃOAÇÃOAÇÃOAÇÃOAÇÃO
2.1 CONDIÇÕES
A adoção de um modelo de gestão por competências deve ser precedida da obtenção de três
condições...
Conscientização sobre as especificidades de cada organização e de cada posto de
trabalho que determinam a necessidade de contar com pessoas com perfis específicos
em termos de competências.
Consciência, por parte dos que ocupam funções de liderança, de que é sua
responsabilidade proporcionar aos membros da equipe supervisionada oportunidades
para a aquisição e o desenvolvimento de competências.
Percepção de que as necessidades de desenvolvimento de competências são
dinâmicas, sendo necessário o investimento contínuo nesse processo.
2.2 CRITÉRIOS
De acordo com Orlean e Ferreira, a implantação da gestão por competências deve ser
feita de forma criteriosa para que não resulte em frustração ou resistências às mudanças.
Para tal, alguns passos devem ser observados...
Obtenção do apoio dos dirigentes...
Os dirigentes da organização devem estar convencidos da conveniência da adoção
dessa ferramenta e cientes das medidas que precisarão ser adotadas.
Sensibilização dos funcionários...
Os funcionários devem compreender tanto a importância da gestão por competências
para o sucesso da organização quanto os benefícios e as vantagens que lhes serão
proporcionados.
Definição de metas e do escopo...
Os processos que são críticos para a organização e que exigem a aplicação intensiva de
conhecimentos devem ser selecionados a partir do planejamento estratégico. A seguir,
devem ser definidas as metas a serem perseguidas e os indicadores para monitorar e
avaliar os trabalhos.
M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O 44444 Gestão de Pessoas
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Mapeamento de processos e estruturas...
Os processos críticos selecionados devem ser analisados para avaliar seu impacto nas
estruturas e nos processos organizacionais.
Mapeamento das competências...
As competências individuais e organizacionais necessárias devem ser mapeadas de
modo a possibilitar sua execução eficaz.
2.3 PASSOS DO PROCESSO
São também passos que podem servir de referência para a implantação da gestão por
competências...
Avaliação individual dos funcionários...
Avaliação dos funcionários a partir das competências desejadas para a organização
para que especial atenção seja dispensada aos funcionários envolvidos nos processos
considerados críticos.
Diagnóstico das lacunas...
Comparação do nível de proficiência de cada funcionário ao perfil desejado de modo
que ele possa, adequadamente, desempenhar o papel que lhe cabe na missão da
organização.
Identificação das ações...
Identificação das lacunas existentes para que a organização opte pela readequação de
seu quadro funcional ou pela realização de atividades de desenvolvimento pessoal e
profissional para funcionários.
Execução e acompanhamento dos esforços de desenvolvimento...
Execução e acompanhamento das ações de desenvolvimento implementadas de modo
que sejam verificadas necessidades de adoção de ações corretivas, e de revisões nas
diretrizes e prioridades adotadas.
Avaliação dos resultados alcançados...
Avaliação dos resultados com base nos resultados e indicadores definidos como
prioritários para que sejam supridas as lacunas detectadas na organização ou em
determinados funcionários.
2.4 ABORDAGEM ALTERNATIVA
Uma abordagem alternativa para a implantação da gestão por competências é a formulação da
estratégia da organização – missão, visão de futuro, valores e objetivos estratégicos.
Os objetivos estratégicos devem ser desdobrados até chegarmos à definição das
competências requeridas de cada funcionário.
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Observemos o exemplo citado por Carbone e colaboradores...
Imaginemos uma organização que possua como um dos componentes de sua visão de
futuro o ‘reconhecimento dos consumidores pela excelência de seus próprios produtos e
serviços’.
Para a concretização dessa visão, poderia ser estabelecido o seguinte objetivo estratégico
– ‘elevar o grau de satisfação dos clientes em relação aos produtos e serviços oferecidos
pela empresa’.
Em seguida, alguns indicadores de desempenho seriam associados a esse objetivo, como,
por exemplo, a pontualidade da entrega dos pedidos feitos pelos clientes e o percentual de
clientes muito satisfeitos com a empresa.
Após essa definição, deveria ser aferido o grau em que cada indicador está sendo atendido
e estabelecidas as metas de melhoria futura.
Identificados os indicadores em que a organização tem deixado a desejar, poderiam ser
propostas ações corretivas, às quais seria associado um conjunto de competências que se
revelam necessárias para sua implementação.
Verificando-se quais dessas competências precisariam ser melhor desenvolvidas pelos
funcionários, chegamos ao direcionamento das ações de capacitação a ser
implementadas.
2.5 CONSTANTE REVISÃO
Os processos devem ser vistos como contínuos, exigindo a realimentação do ciclo de atividades
propostas.
Portanto, a constante revisão das diretrizes adotadas é necessária.
2.6 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
2.7 EXERCÍCIO
Acesse, no ambiente on-line, o exercício desta unidade.
As competências são, por natureza, dinâmicas e variáveis.
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UNIDADE 3 – IMPUNIDADE 3 – IMPUNIDADE 3 – IMPUNIDADE 3 – IMPUNIDADE 3 – IMPAAAAACTCTCTCTCTOSOSOSOSOS
3.1 BENEFÍCIOS
A adoção da gestão por competências pode gerar expressivos benefícios...
Como revelado no quadro, há uma forte sinergia entre a adoção da gestão por competências e o
fortalecimento da dimensão estratégica da gestão de pessoas, além de gerar impactos nas
estratégias de gestão de pessoas, a gestão por competências contribui para o aprimoramento de
atividades relativas a essa área.
3.2 SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS
Os procedimentos de seleção focados nas competências facilitam o processo de
conhecimento dos candidatos com base em características de real interesse para a
organização.
O processo de seleção por competências deve começar pelo mapeamento das competências
que serão requeridas pela organização.
O processo de seleção por competências deve levar em conta os requisitos do cargo e do posto
de trabalho a ser suprido.
Esse mapeamento deve ser feito com base nos indicadores de desempenho adotados
– desdobramento das metas e prioridades estabelecidas pela organização.
A partir do perfil mapeado de competências desejáveis, são estruturados, com foco mais preciso,
os processos de seleção por competências.
A adoção da seleção com base em competências tem como vantagem o
aumento da objetividade do processo de escolha.
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Entrevistas, dinâmicas situacionais e jogos podem ser utilizados como
ferramentas para o levantamento das competências que cada candidato
possui.
3.2.1 PROCEDIMENTOS DE SELEÇÃO
Para cada perfil de competência, deve ser planejada uma entrevista personalizada.
A utilização de perguntas comportamentais – focadas em competências – gera
melhores oportunidades para conhecer o comportamento do candidato.
O ideal é que sejam feitas perguntas abertas – sem opções prévias de resposta – sobre
questões bem específicas, com verbos de ação no passado.
Tais perguntas devem investigar os comportamentos que o candidato adotou em situações
profissionais vivenciadas, o que pode indicar a presença ou ausência de competências específicas.
Os jogos devem ser criados ou escolhidos criteriosamente para observar a presença das
competências desejáveis no comportamento do candidato.
Os jogos devem reproduzir comportamentos do dia a dia, mas podem abordá-los de
maneira indireta – o que contribui para reduzir a possibilidade de que os candidatos
adotem comportamentos predirecionados.
3.2.1.1 ENTREVISTAS DE SELEÇÃO
Vejamos alguns exemplos de perguntas que podem ser utilizadas em entrevistas de
seleção com base na gestão por competências...
Você já contribuiu, diretamente, para a resolução de algum conflito de relacionamento entre colegas
de trabalho? Conte o que estava acontecendo, como você agiu e os resultados alcançados.
Em alguma ocasião, você verificou que seu chefe tinha dado uma ordem equivocada ao grupo e que
resistia a rever a orientação dada? Qual foi sua postura diante dessa situação?
Alguma vez, você se viu obrigado a mentir para preservar o interesse da empresa em que trabalhava
ou não criar atritos com superiores hierárquicos? Como você agiu?
Cada cargo requer competências distintas e as perguntas precisam estar
associadas a essas competências.
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Os exemplos que acabamos de ver foram focados nas seguintes competências...
habilidades no relacionamento interpessoal e na resolução de conflitos;
capacidade de argumentação;
compromisso com a resolução de problemas e a qualidade dos trabalhos
desenvolvidos;
postura ética.
3.2.1.2 DINÂMICAS SITUACIONAIS
Para exemplificar a aplicação de dinâmicas situacionais em processos seletivos,
observemos um caso ocorrido em uma organização...
Na seleção de uma pessoa para uma função de atendimento ao público, uma das competências
requeridas era a capacidade de relacionamento com pessoas de temperamento difícil e de ação
adequada frente a tratamento agressivo.
Para avaliar essa competência, foi adotada a seguinte estratégia...
Uma pessoa que não era candidata foi treinada para misturar-se ao grupo como se também estivesse
concorrendo à vaga oferecida.
No decorrer de uma seção de conversa com o grupo de candidatos, ela agiu, propositalmente, de
forma desagradável e ofensiva em relação aos demais participantes.
A profissional que estava conduzindo os trabalhos pôde então observar a maneira como cada
candidato reagia, obtendo importantes pistas sobre o grau de desenvolvimento da competência
requerida que possuíam.
3.2.1.3 JOGOS
Vejamos um exemplo de jogo que pode ser utilizado em processos seletivos...
Os candidatos são divididos em grupos e a cada pessoa é dado um envelope com peças de
cartolina que devem ser unidas para montar um quadrado.
Anunciamos então que será vencedor o grupo em que todos os componentes conseguirem
montar seus quadrados mais rapidamente.
É proibida a comunicação – oral, gestual ou escrita – entre os participantes e o auxílio a outras
pessoas no trabalho de montagem.
Cada pessoa pode entregar peças aos colegas de grupo, mas não solicitá-las.
No decorrer do jogo, podem ser observadas competências como a atitude de cooperação e
disponibilidade para contribuir com os colegas.
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Segundo Ulrich...
Uma das áreas da gestão de pessoas em que a adoção da gestão por competência
gera mais impactos é a de desenvolvimento de pessoal.
Alguns participantes montam seu próprio quadrado e depois ficam assistindo, passivamente, ao
trabalho dos colegas. Outros, vendo que os demais estão com dificuldades, percebem que poderão
colaborar desmontando o próprio quadrado – há quadrados que são montados com peças
pertencentes a outros quadrados, sem que a pessoa saiba disso.
Essa segunda atitude evidencia que o candidato possui, em grau mais elevado, a competência
desejada.
3.3 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL
Partindo do mapeamento das competências requeridas para o bom desempenho em cada cargo,
um conjunto de ações de desenvolvimento profissional é oferecido aos funcionários que o
ocupam.
Os módulos devem levar em consideração não apenas o cargo ocupado, como também
os principais dados do currículo de cada pessoa.
Uma das vantagens da adoção dessa medida é a clareza em relação aos critérios para
participação em atividades de desenvolvimento.
Com isso, respeitamos as diferenças individuais de qualificações já possuídas.
Quando a organização não dispõe de um conjunto de atividades predefinidas para o cargo,
podem ocorrer decisões arbitrárias sobre os funcionários que deverão ser indicados para participar
de um determinado evento, gerando insatisfação nos preteridos.
Esse sistema reduz também a possibilidade de que a participação nos programas de
capacitação promovidos seja usada como instrumento de premiação ou punição.
3.4 PROMOÇÃO DE ATIVIDADES
O desenvolvimento de competências pode promover atividades para...
novos cargos ou setores;
estágios;
participação em grupos de trabalho e comitês.
Com isso, podem ser melhor atendidas as especificidades de algumas competências de difícil
aquisição por meio da participação em cursos e outras atividades teóricas.
Algumas pessoas têm preconceito contra as teorias. Contudo, de acordo
com o ditado popular, nada mais prático do que uma boa teoria.
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A adoção dessa opção deve-se dar em conjunto com os treinamentos para que sejam
conjugadas oportunidades de aprendizado teórico e prático.
3.5 EXPERIMENTAÇÃO PRÁTICA
A promoção de atividades de treinamento baseadas na experimentação prática –
jogos de empresa e estudos de caso – pode enfocar problemas organizacionais
concretos.
Essa alternativa possibilita a junção em um só evento do aprendizado teórico e prático.
O aprendizado teórico fica mais fácil e motivante quando acompanhado de sua
aplicação prática, ainda que simulada.
A prática é aprendida de forma mais profunda e significativa quando sustentada por
teorias que nos ajudam a interpretá-la.
3.6 ATIVIDADES DE EXTROVERSÃO
As atividades de extroversão possibilitam que os funcionários reflitam, de forma crítica,
sobre os desafios encontrados em seu dia a dia profissional.
A reflexão crítica contribui, de forma significativa, para o desenvolvimento de diversas
competências.
As atividades de extroversão são um importante fator motivacional, pois as pessoas se
sentem valorizadas quando são chamadas a opinar sobre seu trabalho.
As atividades de extroversão favorecem a descoberta de competências que o indivíduo
não sabia que possuía.
As atividades de extroversão permitem que, a partir da consciência, o indivíduo possa
expandir e utilizar, de forma construtiva, suas competências.
3.6.1 POSSÍVEIS PROBLEMAS
Alguns gestores indicam os funcionários dos quais mais gostam para participar de treinamentos
– como forma de premiação – e não os menos produtivos – como forma de punição.
Ou seja, as duas faces de uma mesma moeda...
Aqui se enquadram grupos de discussão, pesquisas de opinião e programas
de incentivo a sugestões.
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Caixa preta é um dos termos utilizados para designar os sistemas de gestão
de carreira e remuneração que não têm critérios transparentes.
Esse critério é equivocado e danoso à organização, pois pode resultar na participação
infrutífera de um funcionário em uma atividade que não vai lhe trazer benefícios
significativos.
O funcionário improdutivo, que fica à margem do processo de desenvolvimento, por sua vez, não
tendo oportunidade de melhorar suas competências, perpetua sua baixa produtividade.
3.7 CERTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS
A certificação de competências é uma forma de registro oficial das competências que cada
funcionário conquistou.
Os resultados da certificação de competências podem ser utilizados nos processos de
gestão de pessoas – gestão do desempenho e gestão da remuneração.
A falta de critérios nas decisões relativas à remuneração e à ascensão funcional é um dos motivos
de descontentamento por parte dos funcionários.
Com a gestão por competências, cada pessoa passa a ter uma visão mais clara do plano
de carreira da organização e dos requisitos necessários para alcançar promoções.
Logo, a implantação de um sistema de remuneração precisa ser precedida da adoção de um
conjunto claramente estabelecido de competências desejáveis e de indicadores para sua
mensuração.
3.8 DEFINIÇÕES DAS NECESSIDADES
A gestão por competências proporciona definições claras sobre as necessidades que precisam
ser atendidas na área de gestão de pessoas, as quais são derivadas das estratégias corporativas.
3.9 IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DE DESEMPENHO
Um sistema eficaz de gestão do desempenho representa ainda um desafio para muitas
organizações.
A aplicação da gestão por competências pode cooperar para a redução dos problemas,
gerando resultados mais consistentes.
Uma das principais fontes das dificuldades da implantação da gestão por competências é a falta
de clareza sobre os objetivos do processo avaliativo.
A punição, nesse caso, estende-se à própria organização...
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A implantação da gestão por competências favorece o surgimento de uma nova
mentalidade na organização.
A implantação da gestão por competências torna transparente a necessidade de que
o desempenho dos funcionários seja constantemente avaliado e redirecionado.
3.10 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
3.11 EXERCÍCIO
Acesse, no ambiente on-line, o exercício desta unidade.
UNIDADE 4 – CENÁRIOS CULUNIDADE 4 – CENÁRIOS CULUNIDADE 4 – CENÁRIOS CULUNIDADE 4 – CENÁRIOS CULUNIDADE 4 – CENÁRIOS CULTURTURTURTURTURAISAISAISAISAIS
Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, acesse os
cenários culturais no ambiente on-line.
A tendência é que, com isso, o clima organizacional seja menos afetado por
receios a respeito das consequências geradas pela avaliação de desempenho.
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Gestão de Pessoas
MÓDULO 5 – ENCERRAMENTOMÓDULO 5 – ENCERRAMENTOMÓDULO 5 – ENCERRAMENTOMÓDULO 5 – ENCERRAMENTOMÓDULO 5 – ENCERRAMENTO
APRESENTAÇÃO
Na unidade 1 deste módulo, você encontrará algumas divertidas opções para testar seus
conhecimentos sobre o conteúdo desenvolvido em toda a disciplina, a fim de se preparar para
seu exame final. São elas...
caça-palavras;
jogo da memória;
jogo da caça;
jogo do labirinto.
A estrutura desses jogos é bem conhecida por todos. Você poderá escolher o jogo de sua preferência
ou jogar todos eles... a opção é sua! Em cada um deles, você encontrará perguntas – acompanhadas
de gabaritos e comentários – por meio das quais você poderá se autoavaliar.
Já na unidade 2, é hora de falarmos sério! Sabemos que o novo – e a disciplina que você terminou
de cursar enquadra-se em uma modalidade de ensino muito nova para todos nós, brasileiros –
tem de estar sujeito a críticas... sugestões... redefinições. Por estarmos cientes desse processo,
contamos com cada um de vocês para nos ajudar a avaliar nosso trabalho.
Finalmente, como é indicado ao final deste módulo, este é o momento de nos prepararmos para
a avaliação final da disciplina, que será feita presencialmente.
Então? Preparado?