A11 Arquitectura 08 v2.0
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Arquitectura Comercial Tecnología de Información
«Siempre hay una mejor
forma de hacer las cosas…
!Encuéntrala…!»
Tomás A. Edison
3
Competitividad
• Las organizaciones se enfrentan a un entorno
complejo y poco estable, con la necesidad de
mantener altos niveles de competitividad en
un mercado global
• En este contexto, es necesario establecer
mecanismos que permitan coordinar las
decisiones para obtener ventajas competitivas
En el mercado global
4
Procesos de Negocios
• Nuevas formas de organización están
surgiendo, entender la naturaleza y
composición de las operaciones
empresariales, que traspasan los
límites de la organización, convirtiendo
en un pre-requisito mantener y
desarrollar relaciones de negocio
• El modelado de procesos de negocio es
una variante para representar y
entender las operaciones de la
empresa
Representan las operaciones de la empresa
5
Integración Operaciones de la Empresa
• La necesidad de la integración de las
operaciones de la empresa, surgen a
partir de estas necesidades
• Y poder así coordinar y sincronizar
directamente todas las operaciones de la
empresa bajo una perspectiva común
6
Modelos, Metodologías y Arquitecturas
• La integración empresarial puede ser abordada desde
diferentes perspectivas, el Comité Europeo de
estandarización reconoce tres niveles de integración:
– Integración entre dispositivos físicos, conexión de
dispositivos, máquinas de control numérico, conexión
de redes, etc.
– Integración de aplicaciones, relacionado con la
interoperabilidad del software y sistemas de bases de
datos heterogéneos
– Integración de negocio, coordinación de funciones
que gestionan y controlan los procesos de negocio
7
Modelos, Metodologías y Arquitecturas
• Un modelo proporciona una representación simplificada o
una abstracción de la realidad; puede incluir una
representación de los objetos físicos que ayudan a la
organización a unificar el conocimiento
• Una arquitectura es un conjunto de componentes
interrelacionados
• Una metodología es un enfoque estructurado de las
actividades que conducen paso a paso, desde un sistema
existente al futuro sistema teniendo en cuenta objetivos de
evolución y limitaciones específicas
8
Arquitectura Empresarial
• Para registrar la visión completa del sistema en todas sus
dimensiones y complejidad surge el concepto arquitectura
de empresa
• La Arquitectura de empresa identifica los componentes
principales de la organización y su relación para
conseguir los objetivos del negocio
• Actúa como fuerza integradora entre aspectos de
planeación del negocio, aspectos de operación de
negocio y aspectos tecnológicos
9
Arquitectura Empresarial
• El marco o Framework es la estructura
que permite almacenar y comunicar los
diferentes elementos de la Arquitectura
de Empresa
• El Framework es una estructura lógica
para clasificar y organizar la
representación descriptiva de una
empresa
10
Arquitectura de Información
• El avance de la información como recurso
estratégico hace que sea de una importancia
trascendental disponer de un modelo de
información de la empresa que se ajuste al
máximo a la óptica del negocio, cliente y
mercado, haciendo posible el desarrollo de las
estrategias y objetivos a corto, mediano y largo
plazo
11
Arquitectura de Información
• La Arquitectura de información refleja el Modelo de
Empresa desde el punto de vista de información y su
procesamiento
• Ésta es una combinación de la arquitectura de datos y la
arquitectura de la aplicación
– La arquitectura de datos tiene como objetivo definir
los principales tipos y fuentes de datos
necesarios para dar soporte a las actividades de
la empresa
• Entendibles, Consistentes y Completos, Estables
12
Arquitectura de aplicación
• La Arquitectura de aplicación define que clase
de aplicaciones son relevantes para la
empresa y lo que estas aplicaciones necesitan
para gestionar los datos y presentar la
información
• Las aplicaciones se definen sin referencia a
las tecnologías actuales, éstas se consideran
en un cierto plazo de tiempo estables, mientras
que ponerlas en ejecución cambiará según la
tecnología disponible
13
Arquitectura de Empresa
14
Arquitectura Comercial
• Corporativas
• Tiendas, Establecimientos
• Centros de distribución
15
Procesos Comerciales
16
Procesos Comerciales
17
Integración vertical
• Estrategia centralización
– Los niveles para la toma de
decisiones se establecen con
el modelado de las reglas de
negocio, suponen
establecer reglas de
difusión de resultados en
todos rangos de operación
– Regularmente la información
para la toma de decisiones
tiene un balance entre
alcance y detalle en los
diferentes niveles
Corporativo
Tienda 1 Tienda 1 Tienda 1 Tienda n
Regional / División Regional / División
Centro Distribución
POS POS POS POS Recibo / Administración / Pedidos
Alcance
Detalle
18
Estrategia Central
• Consolidación de transacciones
• Niveles de toma de decisiones
19
Consolidación de Transacciones
La infraestructura típica de
aplicaciones propone
distribución en las
funciones de ventas y
atención a clientes y
centralización en las
aplicaciones de
mercaderías.
Esto refleja una evolución,
en donde al inicio existían
mas aplicaciones
centralizadas, como
segunda etapa existe mas
poder de cómputo con lo
que se distribuyen las
aplicaciones y como
tercera generación las
aplicaciones vuelven a
centralizarse excepto para
los procesos críticos,
aprovechando la robustez
de las comunicaciones y su
accesibilidad en costos
Conexión a Internet/Extranet
Línea de cajas
Terminales Terminal Server a
Venezia BackOffice
Línea de cajas
Terminales Terminal Server a
Venezia BackOffice
Tienda con mas de 5 POS
Tienda con menos de 5 POS
Terminales POS WinXP
Servidor POS WinXP/2003
Base Datos MSDE/SQL Server
Terminales POS
WinXP
Servidor POS
WinXP
Base Datos MSDE
Servidor WIN2003 Server Aplicación
y base de datos
Venezia Operación
Central corporativa
Base de datos
Centralizada
Venezia Tienda.
Operación de inventarios en línea.
Operación de POS local con actualización en tiempo real
al central corporativoArquitectura de Operación
20
Soluciones Físicas
• Evolución del Hardware
– Mainframe
• MiniComputadoras y Microcomputadoras
– Cliente Servidor
– Distribuidas
– Centralización
– Virtualización
21
Soluciones Software
• Empresariales ERP
– Aplicación Integral General
• Integración de Aplicaciones Especializadas
– A partir de las mejores disponibles en el mercado
22
Integración Soluciones
• ¿Por qué un fabricante decide usar los mejores componentes
en vez de fabricar por sí mismo todo un producto?
Chasis: F1.08
Motor: BMW P86/8
Neumáticos: Brigestone
Chasis: F2008
Motor: Ferrari V8 056
Neumáticos: Bridgestone
23
Integración Soluciones
• ¿Por qué un fabricante decide usar los mejores componentes
en vez de fabricar por sí mismo todo un producto?
Planeador: A320
Motor: P&W
Entretenimiento: Sony
Planeador: B787
Motor: GE
Entretenimiento: Sony
24
Integración soluciones
• Existen una serie de herramientas que
permiten la integración de aplicaciones,
con el propósito de alcanzar la
interoperabilidad de procesos y/o
funciones de negocio y así cumplir con
los objetivos para los que se han adquirido
estos
Informáticas
25
Integración Soluciones
• Interconectar vía de archivos en lote
– Como siempre se ha hecho a través de herramientas
de integración que permiten generar “buses” de datos
• Arquitectura orientada a servicios (SOA)
– Service-Oriented Arquitecture
26
SOA
• Los servicios son una serie de paquetes o piezas de software
que están construidos para ser fácilmente ligados o
interconectados con otras piezas o componentes de software
• La idea de la Arquitectura de orientada a servicios es una
estrategia que proclama la intensión de construir activos de
software en las empresas usando la metodología de
programación orientada a objetos
27
¿Qué es un servicio?
• Estos paquetes de software
expresan las necesidades del
negocio en piezas que pueden
ser entendidas, mejoradas o
cambiadas en contraposición con
las propuestas que hacen las
aplicaciones empresariales tales
como los ERP o CRM
• La idea es que este paquete de
software contiene funciones
significativas que pueden ser
compartidas y re-usadas en
diferentes áreas de la empresa
28
Beneficios del SOA
• Reutilización de software
• Incremento de la productividad
• Incremento de la agilidad
• Ventajas de la estrategia
– Mejor alineación con el negocio
– Una mejor forma de vender la arquitectura del
negocio
29
Ejemplos de integración
• Dimensiones de los datos
• Análisis de información
• Unidades de resultados
30
Dimensiones de los Datos
• De las estadísticas de
operación
– Las dimensiones
de los datos se
establecen
profundizando
desde los
resultados
generales hacia el
detalle de
producto.
31
Análisis de la Información
• De las estadísticas de operación
– Las estadísticas de información se
encuentran disponibles regularmente para
diferentes procesos a lo largo de las
funciones operativas, tales como resurtido de
productos, clasificación de nuevos productos,
compras iniciales, etc.
32
Análisis de la Información
Palmas
33
Unidades de Resultados
• De las estadísticas de operación
– Las unidades de información para la toma de
decisiones regularmente se refieren a
resultados por tienda, por categoría, por
producto, por proveedor, por promoción, por
región, por corporativo, por marca, por clase,
etc.
34
Unidades de Resultados
Palmas
35
Administración de Categorías
• Toma de decisiones
• Resultados de la categoría
• Análisis versus el objetivo
36
Resultados de la Categoría
• Decisiones por administración de categorías
– En los modelos de toma de decisiones en
Retail se establece a la categoría como una
unidad de negocio que se compara y se
proyecta en las diferentes dimensiones
37
Resultados de la Categoría
Palmas
38
• De la toma de decisiones para la
administración de categorías
– Las categorías como unidades de
negocio se miden en resultados contra
un presupuesto establecido meta entre
las diferentes unidades comerciales y a
nivel de compañía
Análisis versus el objetivo
39
Análisis versus el objetivo
Palmas
Palmas
40
Retail Balanced Scorecard
• Tablero de Control para Comercio
– Balanced Scorecard
– Global Commerce Initiative
– Indicadores clave de desempeño
– Obtención de Información
41
Balanced Scorecard
• Retail Balanced Scorecard
– El modelo de Balanced
Scorecard es una
herramienta de gestión que
permite a las
organizaciones clarificar su
visión estratégica para
trasladarla en acciones
concretas
– Provee retroalimentación
tanto de los procesos
internos como de los
requerimientos externos
42
Global Commerce Initiative • Retail Balanced Scorecard
– GCI desarrolló un modelo de Balanced Scorecard que nos permite bajo
elementos cuantitativos determinar el grado de preparación que tiene una
empresa para competir globalmente
43
Mejorar los
servicios
de compra
KPI –C001
Percepción del nivel
de servicio
Atracción
de clientes KPI –C002
Nuevos clientes
registrados
Atracción
de clientes KPI –C003
Visitas de nuevos
Clientes vs. el Total
Retención
de clientes KPI –C004
Antigüedad de los
Clientes que
compran hoy
Icrementar
Percepción de
surtido y facilidad
KPI –C005
Percepción del nivel
de surtido
Mejorar los
servicios
de compra
KPI –C001.1
Información oportuna
De promociones
Mejorar los servicios
de compra KPI –C001.2
Ticket promedio
Icrementar
Percepción de
surtido y facilidad
KPI –C005.1
Se encuentran los
productos disponibles
Icrementar
Percepción de
surtido y facilidad
KPI –C005.2
Se ingresa y sale
fácilmente de la tienda
Indicadores Clave de Desempeño • Retail balanced scorecard
44
Punto de venta
LOG
Back Office
LOG
Directorios
Encuestas
sobre el
cliente
Obtención de Información • Retail Balanced Scorecard
– Un modelo de indicadores de gestión de Retail requiere de información base de las
aplicaciones de Punto de Venta, de comercialización, de los directorios de datos (definición
de estrategia comercial) y de la percepción del cliente de los diferentes niveles de servicio
45
Pedido de Oferta
• Evaluando aplicaciones
• Proceso de evaluación de aplicaciones
• Como comparar y “Nivelar” aplicaciones
46
Evaluando Aplicaciones
47
Seleccionando Aplicaciones
• Los procesos de selección de aplicaciones en compañías
grandes regularmente requieren de un facilitador externo
• El objetivo principal es la validación de requerimientos
alineados a la estrategia comercial de mediano y largo
plazo
• Es importante para una compañía de Retail analizar la
capacidad en el uso de los estándares en las aplicaciones
• Es fundamental la utilización del Balanced Scorecard de
GCI para la evaluación de requerimientos funcionales y la
propuesta funcional de las aplicaciones
• Al menos 4 soluciones funcionalmente similares resultan
finalistas en un proceso de esta naturaleza
• Se evalúa también de manera regular la capacidad de
tercerización de servicios basados en contratación de nivel
de servicio
• La marca de la solución no garantiza que sea la mas
adecuada
48
¿Cómo comparar o “Nivelar” aplicaciones? Una comparación eficiente de las aplicaciones se da calificando los diferentes procesos que propone GCI
desde al menos 2 puntos de vista y comparando los resultados entre sí
49
Preguntas, Dudas, Comentarios…