a qualidade de vida no trabalho em pequenas empresas
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES DEPARTAMENTO DE LETRAS A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO EM PEQUENAS EMPRESAS: A MENSURAÇÃO RUMO À MELHORIA – O CASO AGROMÍDIA SOFTWARE LTDA. Raphaela Freitas Rocha Viçosa, MG Julho/2007
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA
CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES DEPARTAMENTO DE LETRAS
A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO EM PEQUENAS EMPRESAS: A MENSURAÇÃO RUMO À MELHORIA –
O CASO AGROMÍDIA SOFTWARE LTDA.
Raphaela Freitas Rocha
Viçosa, MG Julho/2007
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES
DEPARTAMENTO DE LETRAS
A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO EM PEQUENAS EMPRESAS: A MENSURAÇÃO RUMO À MELHORIA –
O CASO AGROMÍDIA SOFTWARE LTDA.
Monografia apresentada ao Departamento de Letras da Universidade Federal de Viçosa, como parte das exigências do curso de Secretariado Executivo Trilíngüe, tendo como orientador o Professor Sérgio Augusto Pereira Monteiro, do Departamento de Administração.
RAPHAELA FREITAS ROCHA - 51580
VIÇOSA - MG Julho de 2007
iii
Raphaela Freitas Rocha
A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO EM PEQUENAS EMPRESAS: A MENSURAÇÃO RUMO À MELHORIA –
O CASO AGROMÍDIA SOFTWARE LTDA.
Monografia apresentada ao Departamento de Letras da Universidade Federal de Viçosa, como parte das exigências do curso de Secretariado Executivo Trilíngüe.
Aprovada em ___ de julho de 2007.
Profª. Luciana de Oliveira Miranda Gomes – DAD/UFV Examinadora
Prof. Adriel Rodrigues de Oliveira – DAD/UFV Examinador
Prof. Sérgio Augusto Pereira Monteiro – DAD/UFV Orientador
Viçosa, MG Julho de 2007
Nota: _____
iv
AGRADECIMENTOS
Agradeço inicialmente a Deus, que me deu força e perseverança durante toda a
execução deste trabalho. À minha família, sempre me apoiou e incentivou, mesmo à
distância.
Agradeço a todos os amigos que me ajudaram a realizar este trabalho: ao Bruno
Frossard, não somente pelo apoio moral e emocional, pelos incentivos, pelas críticas e
sugestões, que a todas adotei, como também pela reserva de livros na biblioteca e
empréstimo de materiais para a revisão literária; ao Pedro Zama, que auxiliou muito
com os filtros de dados e na elaboração do design dos gráficos; também, ao Rodrigo,
pela preocupação constante com o andamento do trabalho e o grande incentivo para
que pudesse ser finalizado. Agradeço ainda às minhas colegas de república, que foram
bastante compreensivas na divisão da utilização do computador.
Agradeço à Carla, gerente administrativa da Agromídia, que esteve sempre à
disposição para ajudar com interesse e boa vontade, enviando informações quando
solicitadas e atendendo-me nas reuniões necessárias para a realização da pesquisa.
Agradeço também a toda a equipe de funcionários da Agromídia, que, com interesse e
dedicação, contribuíram para a realização da essência deste trabalho.
Agradeço sinceramente a atenção e dedicação de meu orientador, Professor
Sérgio Augusto Pereira Monteiro, que, apesar de tudo, me aceitou novamente como
sua orientanda e me apoiou, estando sempre disponível quando necessário.
Agradeço, ainda, a todos aqueles, que mesmo indiretamente, me ajudaram a
concluir esse trabalho tão importante em minha carreira.
v
LISTA DE ILUSTRAÇÕES, TABELAS E GRÁFICOS
Ilustração 1 - Escala Gráfica para o Nível de Satisfação ...............................................23
Ilustração 2 - Esquema Clássico das Necessidades (Maslow) ......................................28
Ilustração 3 - Indicadores de Qualidade de Vida no Trabalho segundo Westley ...........36
Ilustração 4 - Categorias Conceituais de Qualidade de Vida no Trabalho por Walton
(1973).............................................................................................................................41
Ilustração 5 - Origens da Qualidade de vida no trabalho segundo Westley ..................43
Ilustração 6 - Fatores que influenciam o projeto de cargo e a qualidade de vida no
trabalho segundo Davis & Werther.................................................................................46
Ilustração 7 – Qualidade de vida no trabalho X produtividade no modelo de Huse &
Cummings ......................................................................................................................48
Ilustração 8 – Agrupamento das dimensões básicas da tarefa ......................................49
Ilustração 9 - Modelo das Dimensões Básicas da Tarefa de Hackman & Oldham.........52
Ilustração 10 – Adequação da iluminação ao local de trabalho .....................................60
Ilustração 11 – Formas de distribuição da luz ................................................................61
Ilustração 12 - Exemplos de níveis de ruído...................................................................62
Ilustração 13 – Coleta Seletiva do Lixo .........................................................................63
Ilustração 14 – Classificação dos agentes de riscos ambientais....................................65
Ilustração 15 – Mapa de Riscos .....................................................................................66
Ilustração 16 – Organograma da Agromídia...................................................................81
Ilustração 17- Modelo da Pesquisa de QVT por FERNANDES (1996) ........................133
Tabela 1 - Evolução do Conceito de QVT .....................................................................33
Tabela 2 – Índices de reflexão e absorção das cores ....................................................58
Tabela 3 - Classificações brasileiras para micro e pequenas empresas........................74
Tabela 4 - Especificadades das pequenas empresas segundo Leone (1999) ...............76
Tabela 5 – Média do Nível de Satisfação das Variáveis de Condições de Trabalho......96
Tabela 6 – Média do Nível de Satisfação das Variáveis de Saúde ................................99
Tabela 7 - Média do Nível de Satisfação das Variáveis de Moral ................................101
Tabela 8 - Nível de Satisfação das Variáveis de Compensação..................................103
vi
Tabela 9 - Média do Nível de Satisfação das Variáveis de Participação......................105
Tabela 10 - Média do Nível de Satisfação das Variáveis de Comunicação .................107
Tabela 11 - Média do Nível de Satisfação das Variáveis da Imagem da Empresa ......109
Tabela 12 - Média do Nível de Satisfação das Variáveis da Relação Chefia-Subordinado
.....................................................................................................................................111
Tabela 13 - Média do Nível de Satisfação das Variáveis da Organização do Trabalho
.....................................................................................................................................113
Tabela 14 - Avaliação Global dos Fatores de QVT ......................................................114
Tabela 15 - Menores índices de satisfação..................................................................120
Tabela 16 - Fatores de QVT X Dados de Identificação ................................................134
Tabela 17 - Nível de Satisfação de cada variável ........................................................135
Gráfico 1 – Funcionários por Setor/Departamento.........................................................91
Gráfico 2 - Função dos Empregados..............................................................................92
Gráfico 3 - Idade dos Funcionários ................................................................................93
Gráfico 4 - Nível de Instrução dos Funcionários.............................................................93
Gráfico 5 - Tempo de empresa dos funcionários............................................................94
Gráfico 6 - Qualidade de Vida Global na Empresa.........................................................95
Gráfico 7 - Condições de Trabalho.................................................................................96
Gráfico 8 - Saúde ...........................................................................................................98
Gráfico 9 - Variáveis de Saúde.......................................................................................98
Gráfico 10 - Moral.........................................................................................................100
Gráfico 11 – Variáveis de Moral ...................................................................................100
Gráfico 12 - Compensação...........................................................................................102
Gráfico 13 - Variáveis de Compensação......................................................................103
Gráfico 14 - Participação..............................................................................................104
Gráfico 15 - Variáveis da Participação .........................................................................105
Gráfico 16 - Comunicação............................................................................................106
Gráfico 17 - Variáveis da Comunicação .......................................................................106
Gráfico 18 - Imagem da Empresa ................................................................................108
Gráfico 19 - Variáveis da Imagem da Empresa............................................................109
vii
Gráfico 20 - Relação Chefia-Subordinado....................................................................110
Gráfico 21 - Variáveis da Relação Chefia-Subordinado ...............................................111
Gráfico 22 - Organização do Trabalho .........................................................................112
Gráfico 23 - Qualidade de Vida no Trabalho por Setor/Departamento.........................116
Gráfico 24 - Qualidade de Vida no Trabalho por Função .............................................116
Gráfico 25 - Qualidade de Vida no Trabalho por Idade ................................................117
Gráfico 26 - Qualidade de Vida no Trabalho por Sexo.................................................117
Gráfico 27 - Qualidade de Vida no Trabalho por Nível de Instrução ............................118
Gráfico 28 - Qualidade de Vida no Trabalho por Tempo de Empresa..........................118
Gráfico 29 - Variáveis de Condições de Trabalho ........................................................132
Gráfico 30 - Variáveis da Organização do Trabalho.....................................................132
viii
SUMÁRIO
1 APRESENTAÇÃO.......................................................................................................11
1.1 INTRODUÇÃO......................................................................................................11
1.2 JUSTIFICATIVA....................................................................................................13
1.3 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA......................................................15
2 OBJETIVOS ................................................................................................................17
3 METODOLOGIA..........................................................................................................18
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA........................................................................18
3.2 A POPULAÇÃO E AMOSTRA..............................................................................19
3.3 AS ETAPAS DA PESQUISA.................................................................................19
3.3.1 Revisão da Literatura .....................................................................................19
3.3.2 O instrumento de coleta de dados..................................................................20
3.3.3 Coleta de dados .............................................................................................24
3.3.4 Análise dos dados..........................................................................................24
3.4 LIMITAÇÕES DA PESQUISA...............................................................................25
4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...................................................................................26
4.1 O INTERESSE PELA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO............................26
4.2 ORIGEM E EVOLUÇÃO HISTÓRICA...................................................................27
4.3 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: CONCEITUAÇÃO ................................32
4.4 MODELOS E ABORDAGENS DE QVT................................................................41
4.4.1 Richard Walton: uma proposta para a qualidade de vida no trabalho............41
4.4.2 William Westley: as quatro dimensões da qualidade de vida no trabalho ......43
4.4.3 K. Davis & W. Werther: qualidade de vida no trabalho e o projeto de cargos 45
4.4.4 E. Huse e T. Cummings: qualidade de vida no trabalho e produtividade.......47
4.4.5 D. Nadler e E. Lawler: o sucesso da qualidade de vida no trabalho nas
organizações...........................................................................................................48
4.4.6 Hackman & Oldham: o modelo das dimensões básicas da tarefa .................49
4.5 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: A EXPERIÊNCIA BRASILEIRA............53
4.5.1 As pesquisas na Embrapa .............................................................................53
4.5.2 As pesquisas na Universidade Federal do Rio Grande do Sul.......................54
ix
4.5.3 As pesquisas na Universidade Federal de Minas Gerais ...............................55
4.5.4 As pesquisas com gerentes de confecções no Ceará....................................55
4.6 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E OS FATORES AMBIENTAIS .............56
4.6.1 Ergonomia......................................................................................................57
4.6.2 Cores..............................................................................................................57
4.6.3 Iluminação......................................................................................................59
4.6.4 Poluição Sonora.............................................................................................61
4.6.5 Aeração e Temperatura Ambiental.................................................................62
4.6.6 Limpeza Interna..............................................................................................63
4.6.7 Odores e Decoração ......................................................................................64
4.6.8 Segurança no Ambiente de Trabalho.............................................................64
4.6.9 Distribuição do Espaço...................................................................................68
4.6.10 Distribuição do Trabalho ..............................................................................68
4.7 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO COMO EXPANSÃO DO CONCEITO DE
QUALIDADE TOTAL ..................................................................................................69
4.8 QUALIDADE TOTAL E O FATOR HUMANO COMO DIFERENCIADOR DE
COMPETITIVIDADE...................................................................................................71
4.9 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E PRODUTIVIDADE .............................72
4.10 PEQUENAS EMPRESAS: DEFINIÇÃO E CARACTERÍSTICAS........................73
5 A AGROMÍDIA SOFTWARE LTDA. – IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ...........78
5.1 IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO.................................................................78
5.2 MISSÃO................................................................................................................79
5.3 HISTÓRICO..........................................................................................................79
5.4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.......................................................................81
5.4.1 Organograma .................................................................................................81
5.4.2 Descrição dos Cargos ....................................................................................81
5.5 POLÍTICAS DA EMPRESA...................................................................................83
5.6 SOFTWARES UTILIZADOS NA EMPRESA.........................................................84
5.7 PRODUTOS DA EMPRESA.................................................................................85
5.7.1 Sites ...............................................................................................................85
5.7.2 Multimídias .....................................................................................................86
x
5.7.3 Softwares .......................................................................................................88
6 RESULTADOS............................................................................................................90
6.1 APRESENTAÇÃO DA IDENTIFICAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS DA EMPRESA 91
6.2 ANÁLISE GERAL DE CADA BLOCO ...................................................................95
6.2.1 Bloco 1 – Posicionamento Pessoal sobre QVT na empresa ..........................95
6.2.2 Bloco 2 – Condições de Trabalho ..................................................................95
6.2.3 Bloco 3 – Saúde.............................................................................................97
6.2.4 Bloco 4 – Moral ..............................................................................................99
6.2.5 Bloco 5 – Compensação ..............................................................................101
6.2.6 Bloco 6 – Participação..................................................................................103
6.2.7 Bloco 7 – Comunicação ...............................................................................105
6.2.8 Bloco 8 – Imagem da Empresa ....................................................................107
6.2.9 Bloco 9 – Relação Chefia-Subordinado .......................................................110
6.2.10 Bloco 10 – Organização do trabalho ..........................................................111
6.3 ANÁLISE GLOBAL DOS FATORES DE QVT ....................................................114
6.4 ANÁLISE DOS FATORES DA QVT EM RELAÇÃO AOS DADOS DE
IDENTIFICAÇÃO......................................................................................................115
6.5 ANÁLISE DOS FATORES DE QVT COM MAIOR DEFICIÊNCIA ......................119
7 CONCLUSÕES .........................................................................................................121
8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..........................................................................125
9 ANEXOS ...................................................................................................................128
9.1 QUESTIONÁRIO ................................................................................................128
9.2 GRÁFICOS.........................................................................................................132
9.3 ILUSTRAÇÕES ..................................................................................................133
9.4 TABELAS............................................................................................................134
11
1 APRESENTAÇÃO
1.1 INTRODUÇÃO
As empresas modernas, diante dos processos de mudança e dos constantes
avanços tecnológicos, têm buscado a qualidade, a produtividade e a competitividade
para fazer frente à globalização da economia, o que exige maior participação dos
trabalhadores nos processos organizacionais.
As organizações perceberam que o seu grande capital é mesmo o homem.
Quanto melhor suas condições de trabalho e de vida, mais lucrativa e competitiva torna-
se a empresa. Muito mais do que conhecimento técnico, o grande diferencial, hoje, é a
motivação e o comprometimento dos funcionários com a qualidade e excelência do
trabalho realizado.
Dessa forma, paralelamente às inovações tecnológicas, as inovações
administrativas começam a surgir à medida que há a necessidade de pessoas
motivadas, saudáveis e preparadas para enfrentar os constantes desafios. Nesse
contexto, a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) vem se tornando parte integrante da
cultura organizacional das empresas.
12
De acordo com Antonio Lázaro Conte1, a importância da QVT reside
simplesmente no fato de que passamos em ambiente de trabalho mais de 8 horas por
dia, durante pelo menos 35 anos de nossas vidas. Não se trata mais de levar os
problemas de casa para o trabalho, e sim de levarmos para casa os problemas, as
tensões, os receios e as angústias acumulados no ambiente de trabalho.
De acordo com RODRIGUES (1994), historicamente, atribui-se a origem da
denominação Qualidade de Vida a Eric Trist (1975) e seus colaboradores, que
estudavam um modelo macro para agrupar o trinômio indíviduo-trabalho-organização,
com o objetivo de tornar a vida dos trabalhadores menos penosa.
Segundo DEJOURS (1992), qualidade de vida é uma expressão de difícil
conceituação, tendo em vista o seu caráter subjetivo, complexo e multidimensional. Ter
qualidade de vida depende, pois, de fatores intrínsecos e extrínsecos. Assim há uma
conotação diferente de qualidade de vida para cada indivíduo, que é decorrente da
inserção deste na sociedade.
De acordo com FERNANDES (1996), pode-se entender QVT como um programa
que visa à renovação das formas de organização no trabalho, de modo que, ao mesmo
tempo em que se eleve o nível de satisfação do pessoal, se eleve também a
produtividade das empresas, como resultado de maior participação dos empregados
nos processos relacionados ao seu trabalho. Para a autora, as pessoas são mais
produtivas quanto mais estiverem satisfeitas e envolvidas com o próprio trabalho. O
conceito de QVT engloba, além de atos legislativos que protegem o trabalhador, o
atendimento a necessidades e aspirações humanas, calcado na idéia de humanização
do trabalho e na responsabilidade social da empresa.
Dessa forma, a capitalização dos recursos humanos é tão essencial quanto a
dos demais recursos com que contam as empresas, senão o fundamental e mesmo
diferenciador de sucesso. De acordo com PALADINI apud FERNANDES (1996: 21),
“para obter um sucesso contínuo, a empresa tem de ser ‘expert’ na busca de resultados
(qualidade de produtos/serviços), na manutenção de um clima interno motivador e na
1 Antonio Lázaro Conte é engenheiro, doutorando em Engenharia de Produção pela UFSC e professor da FAE Business School.
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abertura para a inovação e a flexibilidade”. Sendo assim, a melhoria da qualidade de
vida dos empregados, sem dúvida, refletir-se-á na produtividade empresarial.
Certamente que programas sofisticados de qualidade de vida exigem grandes
investimentos e são inacessíveis para pequenas empresas. No entanto, sempre existe
algo que se possa fazer e que está ao alcance de qualquer empregador, grande ou
pequeno, para que a todo trabalhador, independentemente da atividade desempenhada
ou do salário recebido, seja dedicada uma atitude de respeito e humanidade, o que
refletirá não somente em sua qualidade de vida, como também na produtividade da
organização.
O objetivo deste estudo é analisar a qualidade de vida no trabalho dos
colaboradores da pequena empresa Agromídia Software Ltda., em Viçosa-MG,
buscando mensurar os níveis de satisfação dos empregados sobre suas condições de
trabalho. Visa-se obter o conhecimento da percepção dos empregados sobre aspectos
organizacionais, ambientais e comportamentais relativos à sua situação de trabalho,
através de técnicas confiáveis e científicas, de forma a permitir à empresa o
monitoramento de melhorias contínuas, para alcançar o tão almejado tripé
produtividade, competitividade e qualidade.
1.2 JUSTIFICATIVA
O tema Qualidade de Vida no Trabalho é uma preocupação crescente em por
parte de todas as empresas que buscam ser altamente competitivas em mercados cada
vez mais globalizados. Há uma unanimidade na certeza de que o homem é o principal
elemento diferenciador, e o agente responsável pelo sucesso de todo e qualquer
negócio.
As empresas apenas serão bem sucedidas ao atingirem a satisfação dos seus
funcionários, pois não se obtém a satisfação dos clientes com funcionários
desmotivados e insatisfeitos. Sendo a capitalização dos recursos humanos tão
essencial quanto a dos demais recursos com que contam as empresas, a qualidade de
vida no trabalho é considerada indispensável à produtividade e à competitividade,
cruciais à sobrevivência para toda e qualquer empresa.
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Partindo-se desta convicção, mensurar os níveis de satisfação dos empregados
sobre suas condições de trabalho é também uma questão-chave para o sucesso
empresarial, pois não se pode melhorar o que não se consegue medir. E tratando-se de
pequenas empresas, uma das grandes dificuldades nelas encontradas, como é visto na
revisão da literatura deste trabalho, é a inexistência de dados quantitativos, o que
ocasiona em ausência de informações sobre processos, controles e mercado. Desta
forma, justifica-se a relevância da análise proposta neste trabalho, que busca medir a
qualidade de vida dos empregados para melhorá-la, o que, sem dúvida, irá refletir-se na
produtividade empresarial.
Além disso, propõe-se a utilização de um instrumento científico que sirva à coleta
de dados confiáveis no tocante à mensuração dos níveis de satisfação dos
empregados, através de uma metodologia científica, calcada em modelo analítico de
investigação que, embora elaborado com base na literatura que trata dos conceitos e
fatores de QVT, seja adaptado a uma determinada realidade empresarial.
Pode-se considerar, também, que estudos sobre a Qualidade de Vida no
Trabalho ainda são relativamente escassos no Brasil, apesar dos trabalhos pioneiros já
desenvolvidos sobre o tema, como o de Quirino e Xavier (1987), o de Rodrigues (1992)
o de Fernandes e Gutierrez (1988), o de Fernandes e Becker (1988), o de Fernandes e
Rendón (1992), o de Moraes et al. (1992), o de Vieira (1993) e o de Tannhauser (1994).
Não se tem notícia, porém, de pesquisa estruturada sobre QVT, que busque sua
melhoria a partir da mensuração de seus fatores determinantes, em pequenas
empresas, categoria esta que tem desempenhado papel fundamental na economia e
ganhado evidência crescente.
Ressalta-se ainda a importância do estudo da QVT para o profissional de
Secretariado Executivo. Segundo termos definidos pelas Leis nº 7.377/85 e nº 9261/96,
é permitido ao bacharel em Secretariado Executivo, dentre outras, as atribuições de
assessorar executivos, planejar, organizar e gerenciar trabalhos de secretaria
executiva, elaborar e executar o fluxo de informações e de conhecimentos estratégicos;
exercer a prática de conhecimentos éticos e protocolares. O bacharel em Secretariado
Executivo é habilitado também para promover e participar da melhoria do processo de
15
gestão e desenvolvimento das organizações públicas e privadas, na busca do aumento
de produtividade e competitividade.
Como a melhoria da Qualidade de Vida no Trabalho é considerada um processo
de gestão que busca aumento de produtividade e competitividade, o profissional de
Secretariado Executivo está habilitado a participar e promover este processo. Em
pequenas empresas, onde o profissional absorve ainda outras funções gerenciais, pode
partir desse profissional a iniciativa de gerenciar um programa de melhoria da QVT,
tendo necessidade, portanto, de maior conhecimento a respeito.
1.3 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA
A relação entre qualidade de vida no trabalho e produtividade vem sendo tema
freqüente de pesquisas acadêmicas. É certo que a Qualidade de Vida no Trabalho tem
reflexos diretos e positivos na produtividade empresarial, melhorando a competitividade
da empresa. Além disso, considera-se a QVT como expansão do conceito de Qualidade
Total, já que funcionários desmotivados não atingem as metas dos programas de
qualidade.
Devido a essa relação positiva entre QVT, produtividade e Qualidade Total,
muitos empresários manifestam interesse em adotar programas que elevem a QVT em
sua empresa, como um objetivo estratégico para aumentar competitividade.
Neste processo, surgem, então, duas questões que se constituem os problemas
desta pesquisa:
• De que forma pode-se obter melhoria da QVT?
• Como vincular a necessidade de pequenas empresas em obter melhoria
da QVT aos custos que advém deste processo?
Quanto ao primeiro problema levantado, baseando-se no trabalho de
FERNANDES (1996:16), propõe-se, nesta pesquisa, a melhoria da QVT a partir da
mensuração de seus fatores determinantes, pois, segundo a autora, “não se pode
melhorar o que não se consegue medir”. Assim, este trabalho analisa a QVT, propondo
melhorias a partir de sua mensuração por meio de técnicas científicas confiáveis, de
forma que, a análise quantitativa da QVT possa subsidiar o planejamento estratégico,
16
permitindo ao empresário estabelecer as prioridades que deverão orientar as diretrizes
básicas das ações gerenciais.
Quanto ao segundo problema da pesquisa, de fato, se para as grandes
empresas do setor, que em geral dispõem de estrutura organizacional, capacidade
administrativa, técnica e financeira que justificam e respaldam esforços visando à
qualidade, a melhoria da QVT já é difícil, ainda pior é a situação enfrentada pelas
médias e pequenas empresas, onde a busca permanente de soluções para os
problemas do dia-a-dia provoca natural dificuldade para a adoção de ações objetivando
a melhoria de QVT, ainda encarada por muitos empresários como um estágio difícil de
ser alcançado.
O dito popular de que qualidade custa caro ainda está muito arraigado entre os
pequenos empresários, constituindo-se em dificuldade adicional para o engajamento
das pequenas empresas em programas que tenham o objetivo de melhorar a QVT.
Entretanto, como mostra a revisão da literatura desta pesquisa, a QVT é também
influenciada por fatores subjetivos como: a participação dos empregados, ações e
condições psicossociais que refletem a moral do pessoal, a eficiente comunicação na
empresa, uma boa relação entre chefes e subordinados, a reformulação dos cargos,
entre outros. Assim, propõe-se, para pequenas empresas, a melhoria da QVT a
começar pela melhoria nestes fatores subjetivos, que custam menos caro para as
organizações. Além disso, através de medidas simples, os pequenos empresários
podem fazer mudanças com baixos custos nas condições físicas e de instalações,
atendimentos a reivindicações salariais e outras medidas do gênero, que, apesar dos
custos, também têm grandes implicações na melhoria da QVT.
17
2 OBJETIVOS
O objetivo geral deste estudo é analisar a qualidade de vida no trabalho, a partir
da mensuração dos níveis de satisfação dos empregados da empresa de pequeno
porte Agromídia Software Ltda., em Viçosa-MG, sobre suas condições de trabalho, de
forma a permitir à empresa o monitoramento de melhorias contínuas para obter
qualidade, produtividade e competitividade.
Do ponto de vista específico, objetiva-se:
• Levantar o posicionamento do empregado em relação à QVT e ao posto
de trabalho ocupado, permitindo subsidiar a reestruturação do mesmo;
• Investigar as condições do ambiente de trabalho que, se modificadas,
melhorariam a qualidade de vida dos empregados;
• Avaliar o nível de satisfação do empregado em relação à saúde, moral,
compensação, participação;
• Identificar os aspectos de relação chefia-subordinado que poderiam
facilitar o desempenho do empregado;
• Identificar a percepção do empregado no que tange à imagem da
empresa.
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3 METODOLOGIA
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
Esta pesquisa classifica-se como descritiva qualitativa, na medida em que
procura analisar a Qualidade de Vida no Trabalho, a partir do estudo de caso da
pequena empresa Agromídia Software, com o objetivo de verificar suas deficiências em
relação ao tema, para possíveis intervenções por parte da administração, visando
obtenção de qualidade, produtividade e competitividade.
Nesta pesquisa, busca-se, primordialmente, descrever as características da
população analisada e estabelecer possíveis relações entre variáveis, incluindo-se
neste grupo as que têm por objetivo levantar as opiniões, atitudes e crenças a respeito
de uma determinada situação, o que se constitui escopo de pesquisas descritivas.
Conforme RODRIGUES (1994:133), o método descritivo qualitativo consiste de
uma “observação por meio de perguntas diretas ou indiretas, de problemas de unidades
relativamente numerosas, colocadas em situações naturais, destinada a obter
respostas susceptíveis de serem submetidas à análise quantitativa”, que assemelha-se
ao método proposto nesta pesquisa.
19
3.2 A POPULAÇÃO E AMOSTRA
Esta pesquisa adota como premissa o fato de que os conhecedores da
Qualidade de Vida no Trabalho são os próprios funcionários das empresas, isto é, que
todo trabalhador, funcionário ou executivo sabe do que precisa em todos os sentidos
(físico, instrumental, técnico, psicossocial, organizacional) para melhorar sua
performance para desenvolver um trabalho melhor e elevar a sua qualidade de vida
dentro da organização. Assim, são os próprios funcionários que têm informações
valiosas para subsidiar a política de RH da empresa, sendo o foco de investigação mais
importante. Partindo desta premissa, a população desta pesquisa constitui-se dos
trabalhadores da empresa analisada neste estudo de caso, que totalizam sete (7)
funcionários efetivos (excluindo-se estagiários que não atuam na sede da empresa,
mas em várias regiões do país, por meio de contatos via internet).
Devido ao pequeno número de funcionários, visto que trata-se de uma pequena
empresa, a amostra foi definida pela totalidade da população. Isto é, todos os
funcionários da Agromídia foram submetidos à análise proposta neste trabalho.
3.3 AS ETAPAS DA PESQUISA
Esta pesquisa passou pelas seguintes etapas: revisão da literatura, elaboração
do instrumento de coleta de dados, coleta dos dados, análise dos dados e tratamento
estatístico para posterior interpretação dos resultados. Estas etapas são descritas a
seguir.
3.3.1 Revisão da Literatura
Propõe-se inicialmente uma revisão bibliográfica de livros, artigos, revistas e
pesquisas na internet buscando a compreensão dos termos que englobam a Qualidade
de Vida no Trabalho, incluindo conceitos, definições, fatores e modelos resultantes de
referencial teórico já consagrado na comunidade científica sobre o tema. Busca-se,
também, a reflexão sobre a influência determinante entre os níveis de satisfação das
necessidades humanas e a produtividade empresarial. Da mesma forma, apoiando-se
em conceitos modernos de autores sobre a Qualidade de Vida no Trabalho, enfocar-se-
á, ainda, a correlação entre a mobilização, a participação e o comprometimento do
20
pessoal com a qualidade de vida no trabalho, visando à consecução das metas da
Qualidade, buscadas a todo custo pela maioria das empresas. Além disso, serão
levantadas breves definições e características de pequenas empresas.
3.3.2 O instrumento de coleta de dados
Baseando-se no trabalho de FERNANDES (1996), adaptou-se o instrumento
estruturado proposto por esta autora em sua obra para o estudo de caso desta
pesquisa. Foi elaborado, então, o instrumento de coleta de dados (questionário), que
contempla as questões desta pesquisa, com o qual os dados foram coletados. O
questionário (em anexo) solicita o nível de satisfação do funcionário em relação às
diversas variáveis da qualidade de vida no trabalho, agrupadas em blocos de acordo
com suas semelhanças.
O questionário é estruturado em dez blocos, que correspondem a dez fatores
relacionados à QVT, de acordo com a revisão da literatura. Cada bloco contém
variáveis das quais o entrevistado deve avaliar seu nível de satisfação dentro da escala
proposta. Sendo assim, seguindo o modelo do instrumento estruturado proposto por
FERNANDES (1996), questionário desta pesquisa apresenta a seguinte estrutura:
Bloco 1 – QVT global na empresa
Neste bloco procurou-se verificar o posicionamento pessoal do funcionário em
relação a QVT geral na empresa.
Bloco 2 – Condições de Trabalho
No segundo bloco, buscou-se explorar a satisfação do funcionário com as
condições ambientais físicas em que executam suas funções, analisando variáveis
como limpeza, arrumação, segurança, insalubridade, ergonomia, cores do ambiente,
iluminação, poluição sonora, aeração e temperatura ambiental,odores, decoração,
layout e espaço, umidade, e material e equipamentos.
21
Bloco 3 - Saúde
No terceiro bloco, explorou-se a satisfação dos empregados quanto às ações da
empresa no que se refere à saúde, em termos preventivos e curativos. Os itens
analisados neste bloco foram: assistência aos funcionários e às suas famílias, saúde
ocupacional, prevenção de acidentes, educação e conscientização sobre a saúde na
empresa, saúde ocupacional, estresse, prevenção de acidentes no trabalho,
alimentação no trabalho, saneamento básico, e aquisição de medicamentos.
Bloco 4 - Moral
No quarto bloco, analisou-se o nível de satisfação dos funcionários quanto às
atitudes da empresa relacionadas à moral do pessoal, como relações interpessoais,
reconhecimento, feedback/retorno, orientação para as pessoas, e motivação e
liderança.
Bloco 5 - Compensação
No quinto bloco analisou-se a satisfação do funcionário com relação às práticas
de trabalho e política de compensação da empresa, incluindo as seguintes variáveis:
remuneração, equidade salarial interna e externa, salário variável, e outros benefícios.
Bloco 6 - Participação
Neste bloco, explorou-se a percepção do entrevistado em termos de sua
aceitação e engajamento nas ações empreendidas, no sentido de gerar as condições
indispensáveis à sua participação efetiva, incentivadas a partir de oportunidades
relacionadas a: prática de criatividade no trabalho, liberdade de expressão, repercussão
das idéias, capacitação, programas de participação, capacitação, autonomia e
responsabilidade.
Bloco 7 - Comunicação
No sétimo bloco, foi analisada a eficácia do processo de comunicação da
empresa, verificando-se os aspectos que lhe dizem respeito, como: conhecimento das
22
metas da empresa, fluxo de informações de cima para baixo e no mesmo nível
hierárquico, comunicação formal e informal.
Bloco 8 – Imagem da Empresa
No oitavo bloco, investigou-se a satisfação do funcionário em relação à imagem
da empresa, verificando sua identificação com a empresa, a imagem interna e externa,
a responsabilidade social da empresa, responsabilidade social pelos produtos e
serviços, responsabilidade social pelos empregados, e enfoque no cliente.
Bloco 9 – Relação Chefia-Subordinado
No nono bloco, analisou-se a satisfação do funcionário quanto à relação chefia-
subordinado, verificando o apoio sócio-emocional, orientação técnica, igualdade de
tratamento, delegação de atividades, gerenciamento pelo exemplo, liberdade de
expressão, relacionamento com a chefia, autonomia e responsabilidade, incentivo,
liderança e motivação.
Bloco 10 – Organização do Trabalho
No décimo bloco, analisou-se as formas de trabalho e sua organização, que são
o fator chave da QVT. Considerou-se: a possibilidade de inovações no trabalho,
organização de métodos e processos, grupos de trabalho e divisão do trabalho,
variedade de tarefas e habilidades requeridas no trabalho, ritmo de trabalho, jornada de
trabalho e horários de entrada e saída, significado e importância da tarefa, valorização
do cargo, nível de desafio no trabalho, identificação com a tarefa, possibilidade de
carreira no trabalho, crescimento pessoal, garantia de emprego, e conhecimento e
responsabilidade pelos resultados do trabalho.
Além dos dez blocos, foram solicitados ao funcionário alguns dados de
identificação, como Setor ou Departamento, função, idade, sexo, nível de instrução e
tempo de empresa, com o objetivo de obter-se cruzamentos e também informações
sobre as diferentes percepções dos respondentes por grupos de segmentação.
O questionário apresenta, ainda, um espaço para observações, onde o
funcionário entrevistado tem a liberdade para registrar aspectos que explicam o índice
23
de satisfação escolhido e depoimentos marcantes de sua percepção, bem como suas
opiniões e sugestões específicas.
Utilizou-se uma escala gráfica para análise dos resultados, conforme ilustração
1, atribuindo-se valores de 1 a 5 para as respostas, onde 1 é insatisfação total, 3,
neutro, e 5, satisfação total. Para a análise e interpretação dos resultados, foi
estabelecido o limite-padrão de 3 (indiferente) para as variáveis. Assim, as variáveis
que obtiveram índices inferiores a 3, são consideradas deficientes.
Ilustração 1 - Escala Gráfica para o Nível de Satisfação Bastante SatisfeitoSatisfeitoIndiferenteInsatisfeitoBastante
Insatisfeito1 2 3 5
Isto vai bem. Estou muito contente.
Está bem. Estou contente.
Há coisas boas e más. Não sei dizer.
Isto vai mal. Estou muito descontente.
Está ruim.
4
Fonte: Adaptado de FERNANDES (1996:86)
Tal procedimento permite a construção de tabelas e gráficos com base nos
dados obtidos, e através das médias são levantadas as tendências de satisfação com
os fatores. Após o processamento estatístico dos dados, são gerados gráficos com a
análise da satisfação global de cada bloco, outros com a análise específica da
satisfação de cada variável do bloco, além de tabelas com a média da satisfação de
cada variável e do bloco em geral (que varia entre 1 – satisfação mínima e 5 –
satisfação máxima). A partir da análise destes gráficos e tabelas, pode-se compreender
melhor a Qualidade de Vida no Trabalho na Agromída.
Objetiva-se que os resultados analisados e interpretados ofereçam subsídios
para a reformulação das políticas e estratégias de RH, orientando programas de ação,
de modo a atender às expectativas da população-alvo, com vistas à melhoria da
Qualidade de Vida no Trabalho.
24
3.3.3 Coleta de dados
Anteriormente ao início do processo de coleta de dados, foi apresentado o
projeto de trabalho à Gerente Geral da Empresa, com exposição da metodologia da
pesquisa, permitindo a discussão de suas estratégias e finalidades. Além disso, foram
feitas exposições das idéias básicas sobre qualidade de vida no trabalho aos
funcionários, bem como informações sobre a pesquisa e instruções sobre o
preenchimento do questionário.
Para a coleta de dados, de acordo com a preferência da gerência da empresa, o
questionário foi enviado aos sete funcionários pela intranet da Agromídia e, após
preenchidos por cada um, foram recebidos por e-mail, diretamente do sistema. Assim,
de acordo com a gerência, assegura-se o anonimato dos entrevistados, visto que o
procedimento é eletrônico, sem intervenção da administração, além de não atrapalhar a
rotina de trabalho de cada funcionário.
3.3.4 Análise dos dados
Posteriormente, os depoimentos coletados através dos questionários foram
tratados cientificamente, quantificando-os de acordo com a escala de satisfação
proposta (ilustração 1), o que revela os níveis de satisfação dos empregados geral
quanto à qualidade de vida no trabalho na empresa, como também por fator, por setor,
por sexo ou outra variável de segmentação que se pretendeu avaliar.
Por fim, a partir da análise e interpretação dos resultados, elaborou-se a
conclusão do trabalho, pretendendo-se auxiliar a empresa na seleção de subsídios às
políticas e estratégicas que forem mais adequadas à mobilização e satisfação do
pessoal.
25
3.4 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
Este trabalho apresenta algumas limitações importantes que devem ser
destacadas.
Em primeiro lugar, cita-se a subjetividade, que é risco de toda pesquisa de ordem
social. A opinião e o ponto de vista dos funcionários sobre sua própria qualidade de
vida no trabalho sofrem influência de sua subjetividade, o que pode reduzir a validação
dos dados coletados e, conseqüentemente, da investigação realizada. Entretanto, a
adoção de técnicas adequadas de coleta de dados e de tratamento estatístico das
informações auxiliam a precisar a análise e interpretação dos resultados.
Em segundo lugar, o pequeno tamanho da amostra – já que se trata de pequena
empresa – utilizado em pesquisa quantitativa como a presente, deve ser encarado com
alguma reserva, pois dificulta o tratamento científico dos dados, comprometendo a
análise e interpretação dos resultados. Assim, tratando-se de estudos em pequenas
empresas, nas quais há poucos funcionários para analisar, recomenda-se, após
experiência nesta pesquisa, a adoção de metodologia qualitativa com coleta de dados
através de entrevistas face-a-face, o que não foi possível nesta pesquisa devido à
recomendação da administração da empresa analisada neste estudo.
Em terceiro lugar, os fatores da QVT avaliados em cada bloco não têm pesos
equivalentes, razão pela qual a utilização de médias geral e dos critérios também
devem ser encarados com alguma reserva. No entanto, o uso de medidas de tendência
central permite estabelecer a posição relativa dos funcionários no que concerne à
satisfação das suas necessidades e anseios, principalmente quando são consideradas
as respectivas melhorias implementadas.
26
4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
4.1 O INTERESSE PELA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Recentemente, o termo Qualidade de Vida no Trabalho – QVT invadiu
todos os espaços, passou a integrar o discurso acadêmico, a literatura relativa ao
comportamento nas organizações, os programas de qualidade total, as conversas
informais e a mídia.
Apesar da preocupação voltada para organizar o trabalho ter sido uma
constante desde o advento da administração científica, só recentemente as
empresas vêm se preocupando com a satisfação do trabalhador na execução de
suas tarefas, como requisito para atingirem altos índices de produtividade.
O maior interesse pelo tema se deve ao fato de que percebeu-se que a
melhoria da QVT faz com que, ao mesmo tempo em que se eleve o nível de
satisfação do pessoal, se eleve também a produtividade das empresas, como
resultado de maior participação dos empregados nos processos relacionados ao
seu trabalho. A produtividade e a eficiência organizacional, que dependem da
participação e comprometimento dos trabalhadores, são metas essenciais à
sobrevivência das empresas.
27
Além disso, a mobilização e satisfação de todo o pessoal é ponto
fundamental na estratégia de Qualidade Total, a preocupação fixa da empresa em
fazer produtos de qualidade ou prestar serviços de qualidade, tão buscada pelas
empresas atualmente. Como salientam Barçante e Castro apud FERNANDES
(1996: 26), “qualidade é, antes de tudo, uma atitude. Quem faz a qualidade são as
pessoas, muito mais do que os sistemas, as ferramentas e os métodos de
trabalho”. Assim, a qualidade de vida no trabalho se faz necessária, pois não se
pode pensar em Qualidade sem envolvimento advindo do comprometimento de
todos. Dessa forma, vem-se aumentando o interesse não somente pelo estudo do
tema, como também pela sua prática nas empresas.
Albuquerque apud LIMONGI-FRANÇA (2002) afirma que, dentro do
contexto no qual as organizações buscam produtividade e processos de mudança
que tenham o objetivo de melhorar seu posicionamento competitivo no mercado, a
qualidade de vida no trabalho vem ganhando espaço como valor intrínseco das
práticas de competitividade concomitantemente ao bem-estar organizacional.
4.2 ORIGEM E EVOLUÇÃO HISTÓRICA
Segundo RODRIGUES (1994), com outros títulos e em outros contextos,
mas sempre voltada para facilitar ou trazer a satisfação e bem-estar do
trabalhador na execução de suas tarefas, a qualidade de vida sempre foi objeto de
preocupação da raça humana. Já nas primeiras civilizações, existiam as
preocupações como forma de execução das tarefas e vários métodos foram
aplicados para minimizar o mal-estar ou esforço físico do trabalhador.
Historicamente exemplificando, RODRIGUES (1994) cita fatos históricos que
vieram a alterar a forma de execução da tarefa, trazendo melhoria nas condições
de trabalho e bem-estar do trabalhador, como por exemplo, os ensinamentos de
Euclides de Alexandria sobre princípios de geometria, a 300 anos a.C., que foram
aplicados para melhorar o método de trabalho dos agricultores à margem do Nilo;
ou a “Lei das Alavancas”, de Arquimedes, que em 287 anos a.C., diminuiu o
esforço físico de muitos trabalhadores.
28
No século XX, muitos pesquisadores contribuíram para o estudo sobre a
satisfação do indivíduo no trabalho. Entre eles destacam-se Helton Mayo, cujas
pesquisas, conforme RODRIGUES (1994), são altamente relevantes para o
estudo do comportamento humano, da motivação dos indivíduos para a obtenção
das metas organizacionais e da Qualidade de Vida do Trabalhador, principalmente
a partir das pesquisas e estudos efetuados na Western Eletric Company
(Hawthorne, Chicago) no início dos anos 20, que culminaram com a escola das
Relações Humanas.
Merece igualmente crédito o trabalho de Abrahan H. Maslow, que concebeu
a hierarquia das necessidades, composta de cinco necessidades fundamentais:
fisiológicas, segurança, amor, estima e auto-realização, como se pode verificar na
ilustração 2.
Ilustração 2 - Esquema Clássico das Necessidades (Maslow)
Fonte: FERNANDES (1996: 47)
Maslow se ocupou dos fatores motivacionais ligados às necessidades
humanas, com reflexos no desempenho e na auto-realização do indivíduo.
29
Douglas McGregor, autor da Teoria X, por sua vez, considerava, entre
outas coisas, que o compromisso com os objetivos depende das recompensas à
sua consecução, e que o ser humano não só aprende a aceitar as
responsabilidades, como passa a procurá-las, conforme RODRIGUES (1994).
Essa teoria, aliás, na sua essência, busca a integração entre os objetivos
individuais e os organizacionais. Segundo RODRIGUES (ibid.), várias das
dimensões destacadas por McGregor são analisadas e consideradas em
programas de QVT.
Vale mencionar também Frederick Herzberb. As pesquisas desse autor
detectaram que os entrevistados (engenheiros e contadores) associavam a
insatisfação com o trabalho ao ambiente de trabalho e a satisfação com o trabalho
ao conteúdo. Assim, os fatores higiênicos – capazes de produzir insatisfação –
compreendem: a política e a administração da empresa, as relações interpessoais
com os supervisores, supervisão, condições de trabalho, salários, status e
segurança no trabalho. Os fatores motivadores – geradores de satisfação –
abrangem: realização, reconhecimento, o próprio trabalho, responsabilidade e
progresso ou desenvolvimento (RODRIGUES, 1994).
Segundo LIMONGI-FRANÇA (2002), já nos anos 1930, a QVT está
relacionada com os objetivos do movimento sindical após a grande crise da época,
que se centraram na segurança e na salubridade do trabalho, no tratamento
dispensado ao trabalhador e no aumento de salários.
A autora também associa QVT ao enfoque da psicologia surgida na década
de 1950, em que se considera a existência de uma correlação positiva entre
estado de ânimo e produtividade e afirma-se que é possível elevá-los mediante a
melhoria das relações humanas. Paralelamente, RODRIGUES (1994) afirma que a
partir dos anos 50 surgem as primeiras teorias que associavam a produtividade e
a satisfação do trabalhador.
Entretanto, somente com a sistematização dos métodos de produção, as
preocupações com as condições de trabalho e a influência destas na produção e
moral do trabalhador vieram a ser estudadas de forma científica.
30
RODRIGUES (1994) afirma que o bem-estar do trabalhador foi inicialmente
estudado e teorizado inicialmente pelos economistas liberais, passando pela
Administração Científica e Escola de Relações Humanas.
Segundo FERNANDES (1996) e RODRIGUES (1994), historicamente,
atribui-se a Eric Trist e seus colaboradores, que desenvolveram estudos no
Tavistock Institute em 1950, a origem da denominação Qualidade de Vida no
Trabalho - QVT, para designar experiências calcadas na relação indivíduo-
trabalho-organização, com base na análise e reestruturação da tarefa, com o
objetivo de tornar a vida dos trabalhadores menos penosa. Portanto, os primeiros
estudos científicos sobre QVT foram realizados por Trist em Londres.
Na década de 60, nos Estados Unidos, um maior incremento às
preocupações com a Qualidade de Vida no Trabalho ocorreu, impulsionado pela
criação da “National Comission on Productivity” (Comissão Nacional sobre
Produtividade), que teve como função analisar as causas da baixa produtividade
nas indústrias americanas, e do “National Center for Productivity and Quality of
Working Life” (Centro Nacional para Produtividade e Qualidade de Vida no
Trabalho), com a função de realizar estudos e servir de laboratório sobre a
produtividade e a qualidade de vida do trabalhador (Huse e Cummings apud
RODRIGUES, 1994).
LIMONGI-FRANÇA (2002) diz que, nesta década de 1960, surgiram novos
conceitos, como a igualdade de oportunidades e os inumeráveis esquemas de
enriquecimento do trabalho, que também se relacionam com QVT.
Para RODRIGUES (1994), os anos 60 apresentaram a sociedade vivendo
uma convulsão social, diante dos questionamentos ao funcionamento de suas
estruturas. Segundo o autor, os movimentos reivindicatórios dos trabalhadores
norte-americanos e a não passividade dos estudantes franceses foram dois
marcos desta fase, tendo reflexos imediatos no interior das organizações e a
dicotomia clássico-moderno induziu conflitos a crises neste meio. Este contexto
tornou o indivíduo mais consciente e favoreceu o desenvolvimento de estudos
iniciados na década anterior nos Estados Unidos e Inglaterra a respeito da
Qualidade de Vida no Trabalho.
31
Segundo RODRIGUES (ibid.), Nadler & Lawler e Huse & Cummings, ao
analisar as origens do movimento da qualidade de vida no trabalho, descrevem a
primeira fase da QVT, de 1969 a 1974, estabelecendo 1974 como um marco no
seu desenvolvimento, com a crescente preocupação de cientistas, líderes
sindicais, empresários e governantes, pelas formas de como influenciar a
qualidade das experiências do trabalhador num determinado emprego.
De acordo com LIMONGI-FRANÇA (2002), RODRIGUES (1994) e
FERNANDES (1996), as características dessa fase estabelecida por estes autores
perduraram até meados da década de 1970, quando os rumos da QVT foram
desacelerados em virtude da crise energética e a alta inflação que acometeram as
grandes potências do Ocidente e, em particular, os Estados Unidos. RODRIGUES
(1994) afirma que as organizações, neste período, preocupavam-se e tinham suas
atenções desviadas para a alta inflação e a substituição do petróleo, que até 1974
era uma fonte de energia de baixo custo.
Em 1979, surgiu novo interesse na QVT, estimulado pela competição nos
mercados internacionais, com o surgimento de novas forças industriais e
comerciais, principalmente o Japão, fazendo com que os norte-americanos
repensassem seus modelos organizacionais e principalmente de gerenciamento,
conforme RODRIGUES (ibid.). Este período foi induzido pelo fascínio das técnicas
de administrar, usadas em um país que superou muito bem a crise: o Japão.
RODRIGUES (1994) afirma que algumas destas técnicas, como por exemplo os
Ciclos de Controle de Qualidade – CCQ, disseminaram-se nas organizações do
Ocidente, principalmente nas norte-americanas.
Assim, a década de 70 assistiu a uma mudança no enfoque do
gerenciamento organizacional, incentivada principalmente pelo sucesso japonês,
que tinha como destaque as formas de gerenciamento distintas das usadas no
Ocidente. É nesta década que surgem os primeiros movimentos e aplicações
estruturadas e sistematizadas no interior da organização, utilizando a QVT.
Nos anos 80, o crescente avanço tecnológico e a conseqüente
modernização das organizações, tornam o contexto altamente dinâmico e instável,
32
reforçando ainda mais a necessidade de vincular à produtividade à satisfação do
trabalhador (RODRIGUES, 1994).
Desde então, o tema “Qualidade de Vida no Trabalho” vem ganhando
destaque, sendo cada vez mais amplamente discutido e considerado como objeto
de pesquisas. Segundo FERNANDES (1996), entre os estudiosos que se
dedicaram a este tema podem ser citados WALTON (1975), HACKMAN e
OLDHAM e colaboradores (1970), WESTLEY (1979), GUEST (1979) DAVIS E
WERTHER (1983), NADLER e colaboradores (1983), BERGERON (1982),
BOISVERT (1980), HUSE e CUMINGS (1985).
Graças ao trabalho destes estudiosos, a QVT hoje é difundida e tem
acentuado desenvolvimento em vários países. Huse & Cummings apud
RODRIGUES (1994) citam a França, Alemanha, Dinamarca, Suécia, Noruega,
Holanda e Itália como os países que institucionalizaram em suas organizações a
filosofia e métodos para uma maior satisfação do indivíduo no trabalho.
RODRIGUES (1994) afirma ainda que em outros países as abordagens sobre a
QVT apresentam significativo desenvolvimento, como a Inglaterra, Hungria,
Canadá, México e Índia.
No Brasil, algumas pesquisas, no intuito de readaptar modelos estrangeiros
e encontrar um modelo próprio a partir das características culturais locais, estão
sendo desenvolvidas. Alguns autores destacam-se no estudo da QVT, como Eda
FERNANDES e colaboradores no Rio Grande do Sul, Tarcísio QUIRINO e
colaboradores em Brasília, Marcus Vinicius RODRIGUES e colaboradores no Rio
de Janeiro, Ana Cristina LIMONGI-FRANÇA e colaboradores em São Paulo, e
Lúcio Flávio MORAES e seus colaboradores em Minas Gerais.
4.3 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: CONCEITUAÇÃO
Apesar de ter surgido há mais de cinqüenta anos, ainda não há uma
definição consensual para QVT; cada autor conceituando-a conforme os
elementos que julga mais importantes para que haja efetivamente Qualidade de
Vida no Trabalho.
33
Assim, o conceito de qualidade de vida no trabalho tem sido avaliado e
questionado através dos anos, definindo-se não como modismo passageiro, mas
como um processo que consolida a busca do desenvolvimento humano e
organizacional.
Um trabalho bastante significativo de Nadler & Lawler apud FERNANDES
(1996) e RODRIGUES (1994) aborda definições evolutivas de QVT, já que ela
passou por diferentes concepções. De acordo com estes autores, o conceito de
Qualidade de Vida no Trabalho - QVT foi evoluindo à medida que pesquisas e
intervenções nas organizações eram realizadas, conforme pode-se verificar na
tabela 1.
Tabela 1 - Evolução do Conceito de QVT CONCEPÇÕES EVOLUTIVAS
DA QVT CARACTERÍSTICAS OU VISÃO
1 – QVT como uma variável (1959
a 1972)
Reação do indivíduo ao trabalho. Era investigado como
melhorar a qualidade de vida no trabalho para o indivíduo.
2 – QVT como uma abordagem
(1969 a 1974)
O foco era o indivíduo antes do resultado organizacional,
mas ao mesmo tempo, tendia a trazer melhorias tanto ao
empregado como à direção.
3 – QVT como um método (1972 a
1975)
Um conjunto de abordagens, métodos ou técnicas para
melhorar o ambiente de trabalho e tornar o trabalho mais
produtivo e mais satisfatório. QVT era visto como um
sinônimo de grupos autônomos de trabalho, enriquecimento
de cargo ou desenho de novas plantas com integração
social e técnica.
4 – QVT como um movimento
(1975 a 1980)
Declaração ideológica sobre a natureza do trabalho e as
relações dos trabalhadores com a organização. Os termos
administração participativa e democracia industrial – eram
frequentemente ditos como ideais do movimento de QVT.
5 – QVT como tudo (1979 a 1982) Como panacéia contra a competição estrangeira,
problemas de qualidade, baixas taxas de produtividade,
problemas de queixas e outros problemas organizacionais.
6 – QVT como nada (futuro) No caso de alguns projetos de QVT fracassarem no futuro,
não passará de apenas um “modismo” passageiro.
Fonte: FERNANDES (1996: 42)
34
Inicialmente, QVT foi definida em termos de reação e ou percepção das
pessoas em relação ao trabalho, particularmente resultados individuais
relacionados à satisfação com as tarefas e saúde mental. O foco era dirigido,
portanto, às conseqüências pessoais da experiência de trabalho e a forma de
enriquecer tal atividade com vistas à satisfação de necessidades individuais.
Mais tarde, QVT foi concebida como uma abordagem. De acordo com
RODRIGUES (1994), dava-se ênfase ao indivíduo antes de dar ênfase aos
resultados organizacionais, mas ao mesmo tempo a QVT era vista como um elo
dos projetos cooperativos do trabalho gerencial.
Posteriormente, QVT foi analisada como um método. De acordo com
KAPLAN e NORTON (1997), a QVT passou a ser definida em termos de técnicas
específicas usadas para reformular o trabalho, como o enriquecimento de cargos e
tarefas, grupos de trabalho autônomos e semi-autônomos, comissões, dentre
outros.
Em seguida, QVT foi definida como um movimento, uma ideologia a ser
promovida em função de seus valores sociais positivos. Segundo RODRIGUES
(1994), termos como gerenciamento participativo e democracia industrial
caracterizam esta ideologia.
De acordo com DEEPROSE (1999), QVT também foi vista como um
conceito global envolvendo todos os tipos de programas e perspectivas que visam
à competição externa, problemas de qualidade ou, mesmo, com insatisfação de
empregados.
Por fim, na visão de Nadler & Lawler apud FERNANDES (1996), prevê-se a
concepção de QVT como nada no futuro, pois, no caso de alguns projetos
fracassarem, QVT não passará de apenas um modismo passageiro. Como afirma
RODRIGUES (1994: 81), “a globalização da definição trará como conseqüência
inevitável a descrença de alguns setores sobre o termo QVT. E para estes QVT
nada representará”. Vale ressaltar que o desafio imaginado pelos seus
idealizadores persiste, isto é, tornar QVT uma ferramenta gerencial efetiva e não
apenas mais um modismo, como tantos outros que vêm e vão.
35
Essas diferenciadas conceituações sobre QVT do trabalho de Nadler &
Lawler exigem um esforço no sentido de aprofundar a revisão da literatura sobre o
tema para clarificar o conceito, uma vez que não se pode trabalhar com algo que
não se sabe exatamente do que trata.
Hackman e Oldham apud FERNANDES (1996) consideram que a qualidade
de vida no trabalho se apóia em características objetivas das tarefas realizadas no
ambiente organizacional. Neste sentido, os autores propuseram o modelo das
dimensões básicas da tarefa, que pressupõe a influência nos estados psicológicos
críticos que, por sua vez, determinam os resultados pessoais e de trabalho.
RODRIGUES (1994), seguindo a linha de pensamento de Hackman e
Oldham, entende por Qualidade de Vida no Trabalho a resultante direta da
combinação de diversas dimensões básicas da tarefa e de outras dimensões não
dependentes diretamente da tarefa, capazes de produzir motivação e satisfação
em diferentes níveis, além de resultar em diversos tipos de atividades e condutas
dos indivíduos pertencentes a uma organização.
Para Bergeron apud FERNANDES (1996: 43), a QVT consiste na aplicação
concreta de uma filosofia humanista pela introdução de métodos participativos,
visando modificar um ou vários aspectos do meio-ambiente de trabalho, a fim de
criar uma nova situação mais favorável à satisfação dos empregados e à
produtividade da empresa.
Para complementar a conceituação, cite-se a definição de Nadler e Lawler
apud FERNANDES (1996: 44): “qualidade de vida no trabalho é vista como uma
maneira de pensar a respeito das pessoas, do trabalho e das organizações”. Estes
autores focam na preocupação com o impacto do trabalho sobre pessoas e
eficiência das organizações, como também na resolução de problemas e decisões
organizacionais.
Westley apud FERNANDES (1996), por sua vez, ao conceituar QVT analisa
quatro dimensões relacionadas ao trabalho e suas manifestações tanto a nível
individual como social. Tais dimensões são definidas como econômicas, políticas,
psicológicas e sociológicas, e se concretizam em indicadores de QVT. O autor
sugere que a participação de empregados, associações de classe, sindicatos e
36
partidos políticos são fundamentais para a manutenção do bem estar intra-
organizacional.
Ilustração 3 - Indicadores de Qualidade de Vida no Trabalho segundo Westley
Fonte: FERNANDES (1996: 53)
A concepção de Westley é uma das mais abrangentes, pois leva em
consideração aspectos internos e externos da organização onde o trabalhador
está inserido. Portanto Westley é o primeiro autor a abordar as questões
psicológicas, sociais, econômicas e políticas de forma mais integrada, na análise
da QVT.
LIMONGI-FRANÇA (2002: 296) define QVT como o “conjunto das ações de
uma empresa no sentido de implantar melhorias e inovações gerenciais,
tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho”. A autora considera que a
sociedade vive novos paradigmas dentro e fora da empresa, gerando, em
conseqüência, novos valores e demandas de Qualidade de Vida no Trabalho,
sendo estruturados por diversos segmentos da sociedade e do conhecimento
científico, entre os quais destacam-se:
• Saúde – visa preservar a integridade física, psicológica e social do
ser humano em vez de apenas atuar sobre o controle de doenças e
37
propiciar maior expectativa de vida e reintegração da pessoa que
adoece;
• Ecologia – ciência em que o homem é parte integrante e
responsável pela preservação do ecossistema e dos insumos da
natureza, bem como ator do desenvolvimento sustentável;
• Ergonomia – estuda as condições de trabalho ligadas à pessoa.
Fundamenta-se na medicina, na psicologia, na motricidade e na
tecnologia industrial, visando ao conforto e ao desempenho nas
diversas posições de trabalho;
• Psicologia – demonstra a influência das atitudes internas e as
perspectivas de vida da pessoa e a importância do significado
intrínseco das necessidades individuais para seu envolvimento com
o trabalho em conjunto com a filosofia;
• Sociologia – atua sobre a dimensão simbólica do que é
compartilhado e construído socialmente, demonstrando as
implicações de quem influencia e é influenciado nos diversos
contextos culturais e antropológicos da empresa;
• Economia – enfatiza a consciência de que os bens são finitos e de
que a distribuição de bens, recursos e serviços deve envolver de
forma eqüitativa a responsabilidade e os direitos da sociedade;
• Administração – procura aumentar a capacidade de mobilizar
recursos para atingir resultados em ambiente cada vez mais
complexo, mutável e competitivo.
• Engenharia – elabora formas de produção voltadas para
flexibilização da manufatura, armazenamento de materiais, uso da
tecnologia, organização do trabalho e controle de processos.
Para BOM SUCESSO (1997), pode-se dizer, de maneira geral, que a
Qualidade de vida no Trabalho abrange:
• Renda capaz de satisfazer às expectativas pessoais e sociais;
• Orgulho pelo trabalho realizado;
• Vida emocional satisfatória;
38
• Auto-estima;
• Imagem da empresa/instituição junto à opinião pública;
• Equilíbrio entre trabalho e lazer;
• Horários e condições de trabalho sensatos;
• Oportunidades e perspectivas de carreira;
• Possibilidade de uso do potencial;
• Respeito aos direitos;
• Justiça nas recompensas.
Para COLENGUI (2003: 169), um ambiente de trabalho de qualidade é “um
local tranqüilo, saudável, seguro, limpo, agradável, disciplinado, organizado e
arrumado”. Apesar de aprofundar seu estudo de QVT nos fatores ambientais do
trabalho (ergonomia, cores, iluminação, poluição sonora, limpeza interna, aeração
e temperatura ambienta, odores, acidentes, etc.), o autor afirma que num
ambiente de trabalho de qualidade, deve reinar a filosofia da qualidade e
produtividade, com o trabalho sendo distribuído eqüitativamente, com todos os
funcionários integrados, “se respeitando mutuamente, cônscios de suas
responsabilidades, motivados e entusiasmados com o trabalho que executam e
comprometidos com a melhoria contínua dos processos, no cumprimento do
negócio e da missão da empresa”.
CHIAVENATO (2006), embora trate profundamente sobre os fatores
ambientais ao considerar o tema, diz que qualidade de Vida implica criar, manter e
melhorar o ambiente de trabalho, seja em suas condições físicas – higiene e
segurança – seja em suas condições psicológicas e sociais. O autor acrescenta
que, para alcançar produtividade e qualidade, as organizações precisam ser
dotadas de pessoas participantes e motivadas nos trabalhos que executam e
recompensadas adequadamente por sua contribuição. Sendo assim, para ele, a
QVT envolve não somente os aspectos intrínsecos do cargo, como todos os
aspectos extrínsecos e contextuais, afetando atitudes pessoais e comportamentos
importantes para a produtividade.
Walton apud FERNANDES (1996), define qualidade de vida no trabalho
como humanização do trabalho e responsabilidade social da empresa, envolvendo
39
o atendimento das necessidades e aspirações do indivíduo. Para o autor, a
expressão Qualidade de Vida no Trabalho é usada para designar uma
preocupação com o resgate de “valores humanísticos e ambientais, que vêm
sendo negligenciados em favor do avanço tecnológico, da produtividade e do
crescimento econômico”. (FERNANDES: 1996, p. 43)
FERNANDES (1996), apoiando-se no trabalho de Walton, conceitua
qualidade de vida no trabalho como a gestão dinâmica e contingencial de fatores
físicos, tecnológicos e sociopsicológicos que afetam a cultura e renovam o clima
organizacional, refletindo-se no bem estar do trabalhador e na produtividade das
empresas.
Para a autora, a qualidade de vida no trabalho deve ser considerada como
uma gestão dinâmica porque as organizações e as pessoas mudam
constantemente e é contingencial porque depende da realidade de cada empresa
no contexto em que está inserida. Além disso, pouco resolve atentar-se apenas
para fatores físicos, pois aspectos sociológicos e psicológicos interferem
igualmente na satisfação dos indivíduos em situação de trabalho, sem deixar de
considerar os aspectos tecnológicos da organização do próprio trabalho, que, em
conjunto, afetam a cultura e interferem no clima organizacional com reflexos na
produtividade e na satisfação dos empregados.
Para FERNANDES (ibid.), apesar da associação direta que muitos fazem
entre qualidade de vida no trabalho e condições físicas de trabalho (melhoria de
instalações, redução de jornada, acréscimos salariais e planos de benefícios), é
importante considerar também outros elementos que contribuem para a
deterioração das relações entre o indivíduo, seu posto de trabalho e a própria
empresa onde atua, além do que, se os primeiros fatores estão diretamente
associados a custos para as empresas, existem outros que podem ser trabalhados
e que não significam expressamente desembolso de recursos.
Na verdade, porém, de acordo com FERNANDES (ibid.), são as
reformulações a nível do trabalho em si que constituem o objetivo principal das
ações implicadas na QVT, visando garantir maior eficácia e produtividade e, ao
mesmo tempo, o atendimento das necessidades básicas dos trabalhadores.
40
“Assim sendo, quando adequadamente proposto, um programa de QVT tem como meta gerar uma organização mais humanizada na qual o trabalho envolve, simultaneamente, relativo grau de responsabilidade e de autonomia a nível do cargo, recebimento de recursos e de feedback sobre o desempenho, com tarefas adequadas, variedade, enriquecimento do trabalho e com ênfase no desenvolvimento pessoal do indivíduo”. (FERNANDES, 1996, p. 44)
Considera-se a definição de QVT de FERNANDES (1996) a mais
abrangente, pois apesar de basear-se na obra de Walton, mescla todos os
conceitos vistos nas definições anteriores. Além disso, FERNANDES (1996)
considera QVT acima de tudo como um processo de humanização da empresa
através da participação dos empregados.
A revisão da literatura sobre o tema mostra que, em sua abrangência, o
conceito de QVT engloba, além de atos legislativos que protegem o trabalhador, o
atendimento a necessidades e aspirações humanas, calcado na idéia de
humanização do trabalho e na responsabilidade social da empresa. Embora os
autores apresentem enfoques diferentes ao conceituar a expressão QVT, algo que
parece comum a todos volta-se para a conciliação dos interesses dos indivíduos e
das organizações, isto é, ao mesmo tempo que melhora a satisfação do
trabalhador, melhora a produtividade da empresa.
É evidente que, de acordo com FERNANDES (1996), nem todos os
problemas de produtividade das empresas e que nem todo tipo de insatisfação do
empregado, em qualquer nível, podem ser resolvidos pela tecnologia de QVT.
Entretanto, sua aplicação conduz, sem dúvida, a melhores desempenhos, ao
mesmo tempo que evita maiores desperdícios, reduzindo os custos operacionais.
A partir dos conceitos levantados, conclui-se que QVT refere-se a esforços
no sentido de melhorar ou humanizar a situação de trabalho, orientados por
soluções mais adequadas que visem à reformulação dos desenhos dos cargos,
tornando-os mais produtivos em termos de empresa e mais satisfatórios para os
executores, de modo que, ao mesmo tempo em que se eleve o nível de satisfação
do pessoal, se eleve também a produtividade das empresas como resultado de
maior participação dos empregados nos processos relacionados ao seu trabalho.
41
4.4 MODELOS E ABORDAGENS DE QVT
Nos últimos anos, a expressão Qualidade de Vida no Trabalho tem sido
usada com freqüência para descrever situações e métodos com objetivos
diversos. Assim, apresenta-se os mais difundidos modelos e abordagens
encontrados na literatura sobre o tema. Toma-se como principais abordagens as
realizadas por WALTON (1973), WESTLEY (1979), K. DAVIS & WERTHER
(1983), NADLER & LAWLER (1983) e HUSE & CUMMINGS (1985).
4.4.1 Richard Walton: uma proposta para a qualidade de vida no trabalho
Para WALTON apud RODRIGUES (1994: 81), a expressão Qualidade de
Vida no trabalho tem sido usada com crescente freqüência para descrever certos
“valores ambientais e humanos, negligenciados pelas sociedades industriais em
favor do avanço tecnológico, da produtividade e do crescimento econômico”.
WALTON apud FERNANDES (1996) propõe oito categorias conceituais,
incluindo critérios de QVT, ilustrados na ilustração 4.
Ilustração 4 - Categorias Conceituais de Qualidade de Vida no Trabalho por Walton (1973)
Fonte: FERNANDES (1996: 48)
42
Em Compensação Justa e Adequada busca-se a obtenção de
remuneração adequada pelo trabalho realizado, assim como o respeito à eqüidade
interna (comparação com outros colegas) e à eqüidade externa (mercado de
trabalho).
Em Condições de Trabalho mede-se as condições prevalecentes no
ambiente de trabalho. Envolve a jornada e carga de Trabalho, materiais e
equipamentos disponibilizados para a execução das tarefas e ambiente saudável
(preservação da saúde do trabalhador). Ou seja, esse tópico analisa as condições
reais oferecidas ao empregado para a consecução das suas tarefas.
O fator Uso e Desenvolvimento de Capacidades implica o
aproveitamento do talento humano, ou capital intelectual, como está em voga
atualmente. É forçoso, portanto, reconhecer a necessidade de concessão de
autonomia (empowerment), incentivo à utilização da capacidade plena de cada
indivíduo no desempenho de suas funções e feedbacks constantes acerca dos
resultados obtidos no trabalho e do processo como um todo.
Oportunidade de Crescimento e Segurança abarca as políticas da
instituição no que concerne ao desenvolvimento, crescimento e segurança de
seus empregados, ou seja, possibilidade de carreira, crescimento pessoal e
segurança no emprego. Neste fator pode-se observar, através das ações
implementadas pelas empresas, o quanto a prática empresarial está de fato
sintonizada com o respeito e a valorização dos empregados.
Essencialmente, em Integração Social na Organização pode-se
efetivamente observar se há igualdade de oportunidades, independente da
orientação sexual, classe social, idade e outras formas de discriminação, bem
como se há o cultivo ao bom relacionamento.
Constitucionalismo mede o grau em que os direitos do empregado são
cumpridos na instituição. Implica o respeito aos direitos trabalhistas, à privacidade
pessoal (praticamente inexistente no mundo empresarial moderno), à liberdade de
expressão (altamente em cheque, tendo-se em vista as enormes dificuldades de
trabalho com registro em carteira).
43
No fator Trabalho e o Espaço Total da Vida deveríamos encontrar o
equilíbrio entre a vida pessoal e o trabalho. Por fim, em Relevância do Trabalho
na Vida investiga-se a percepção do empregado em relação à imagem da
empresa, à responsabilidade social da instituição na comunidade, à qualidade dos
produtos e à prestação dos serviços. Felizmente, esses aspectos vêm tendo
significativos avanços no campo empresarial.
Sobre o modelo de Walton, como afirma FERNANDES (1996), quando tais
aspectos não são bem gerenciados, os níveis de satisfação experimentados pelo
trabalhadores em geral deixam muito a desejar, repercutindo nos níveis de
desempenho da empresa.
4.4.2 William Westley: as quatro dimensões da qualidade de vida no trabalho
Westley apud RODRIGUES (1994) considera que a qualidade de vida no
trabalho pode ser examinada basicamente através de quatro indicadores
fundamentais: o econômico, o político, o psicológico e o sociológico, os quais por
sua vez são causas de injustiça, insegurança, alienação e anomia (ausência de
leis e regulamentos) respectivamente.
Ilustração 5 - Origens da Qualidade de vida no trabalho segundo Westley
Fonte: RODRIGUES (1994:88)
44
Para Westley (ibid.), as causas de insatisfação representadas pelos
indicadores econômico e político são as mais antigas, tendo sido detectadas no
século passado, onde a concentração dos lucros e a exploração dos trabalhadores
relacionam-se à injustiça e à concentração de poder, causando insegurança. Em
decorrência, segundo Westley (ibid.), surgiram os movimentos socialistas
buscando alcançar os objetivos de justiça e segurança e procurando dar aos
trabalhadores um maior poder sobre a organização do trabalho e uma maior
participação no lucro das organizações. Com o decorrer do tempo, as conquistas
dos trabalhadores dos países industrializados minimizaram a importância destes
dois problemas, dando lugar então à alienação e anomia que começaram a ser
objeto de observação a 50/60 anos, tendo os estudos de Elton Mayo e seus
colaboradores detectado este movimento.
Para Westley (ibid.), a alienação (indicador psicológico) é decorrente da
desumanização, da dissociação entre o trabalho e o ser humano, produto de uma
falha entre as expectativas do indivíduo e o que ele consegue efetivamente
realizar. Como o trabalho não evoluiu nas últimas décadas, tendo ao contrário, em
muitos casos surgido mecanismos de planejamento e controle mais efetivos como
conseqüência do aumento no tamanho, rigidez e complexidade das organizações,
formou-se o consenso de que o trabalho não é o local adequado para centralizar o
interesse de um indivíduo.
Além do maior porte das organizações, a mecanização e automação
provocaram mudanças nas formas de trabalho produzindo a sensação de uma
crescente anomia (ausência de normas e regulamentos) que Westley caracteriza
como uma falta de envolvimento do trabalhador.
Para tentar resolver estes quatro problemas fundamentais e melhorar a
QVT, Westley (ibid.) propõe ações cooperativas através da participação dos
trabalhadores nas decisões e na divisão dos lucros, da adoção de um trabalho
auto supervisionado, do enriquecimento de tarefas e da aplicação dos princípios
sócio-técnicos.
45
4.4.3 K. Davis & W. Werther: qualidade de vida no trabalho e o projeto de cargos
Para Davis e Werther apud RODRIGUES (1994), a QVT está baseada num
projeto de cargo que considere uma ampla gama de aspectos relativos aos fatores
ambientais, organizacionais e comportamentais:
• Os fatores ambientais do projeto de cargo devem considerar as
expectativas sociais e as habilidades e disponibilidades de empregados
potenciais, significando que o cargo não deverá ser tão complexo que
obrigue a importação de trabalhadores, nem tão simples a ponto de gerar
perturbação quando a mão de obra disponível for mais instruída;
• Os fatores organizacionais do projeto de cargo dizem respeito à perfeita
identificação da tarefa no cargo, ao estabelecimento de um fluxo coerente
de trabalho e à adoção de métodos e processos que incorporem as
práticas de trabalho, de modo a minimizar o tempo e o esforço do
trabalhador. Apesar destes elementos conduzirem a especialização e a
ciclos curtos de cargo, Davis e Werther (ibid.) consideram como positivo o
fato de solicitarem pequenos investimentos em treinamento e permitirem
rápido aprendizado, o que é adequado para trabalhadores de pouca
instrução ou experiência;
• Os fatores comportamentais, segundo Davis e Werther (ibid.),
significam que o projeto de cargo não deve visar apenas à eficiência, mas
considerar também a autonomia do indivíduo para assumir
responsabilidade pelo trabalho, a variedade do cargo (que reduz o tédio e
a fadiga), a identidade de tarefa (significando senso de realização e poder
sentir orgulho pelo resultado) e a retroinformação que permite ao
trabalhador saber qual a repercussão do seu trabalho, conduzindo à
melhor motivação.
46
Ilustração 6 - Fatores que influenciam o projeto de cargo e a qualidade de vida no trabalho segundo Davis & Werther
Fonte: RODRIGUES (1994: 89)
De acordo com RODRIGUES (1994), os autores apontam para uma certa
incongruência nos projetos de cargo, pois enquanto os elementos
comportamentais direcionam os especialistas para acrescentarem mais
autonomia, variedade, identidade de tarefa e retroinformação, os fatores de
eficiência, principalmente aqueles baseados na racionalização do trabalho
(taylorismo e fordismo), apontam para maior especialização, menor variedade,
autonomia mínima e outros elementos contraditórios. Desta forma, tornar os
cargos mais eficientes pode fazer com que sejam menos satisfatórios e,
inversamente, cargos satisfatórios podem se revelar ineficientes.
Consideram também que os trabalhadores situam-se nos mais variados
níveis intelectuais ou de exigências sócio-emocionais, alguns adaptando-se
melhor a desenho de cargos simples e tarefas rotineiras, enquanto outros exigem
cada vez maior complexidade e possibilidade de participação no próprio trabalho.
Para Davis e Werther (ibid.), “é preciso vencer o desafio a fim de conseguir
uma vida no trabalho de qualidade por meio de cargos produtivos e satisfatórios”.
47
4.4.4 E. Huse e T. Cummings: qualidade de vida no trabalho e produtividade
Segundo RODRIGUES (1994), Huse & Cummings definem QVT como uma
forma de pensamento envolvendo pessoas, trabalho e organização, onde se
destacam dois aspectos distintos:
•••• A preocupação com o bem-estar do trabalhador e com a eficácia
organizacional;
•••• A participação dos trabalhadores nas decisões e problemas do trabalho.
A operacionalização deste conceito é explicada por Huse & Cummings
através de quatro aspectos ou programas:
1. A participação do trabalhador – o trabalhador é envolvido no
processo de tomada de decisão em vários níveis organizacionais,
através de uma filosofia organizacional adequada, por exemplo, a
análise e solução de problemas na produção feita, Ciclos de Controle
de Qualidade, ou grupos de trabalho cooperativos;
2. O projeto do cargo – envolve a reestruturação do cargo dos
indivíduos ou grupos, que deve atender às necessidades
tecnológicas do trabalhador;
3. Inovação no sistema de recompensa – envolve todo o plano de
cargo e salário da organização e visa minimizar as diferenças
salariais e de “status” entre os trabalhadores;
4. Melhora no ambiente de trabalho – envolve mudanças físicas ou
tangíveis nas condições de trabalho como flexibilidade de horário,
modificação do local dos equipamentos, etc.
Huse & Cummings apud RODRIGUES (1994) afirmam que com a melhoria
das condições de trabalho, os operários tornam-se mais satisfeitos com seus
serviços; assim, a QVT afeta positivamente a produtividade de forma indireta,
conforme pode se observar:
48
Ilustração 7 – Qualidade de vida no trabalho X produtividade no modelo de Huse & Cummings
Fonte: RODRIGUES (1994: 91)
“As intervenções do programa de QVT afetam, segundo Huse & Cummings (1985), positivamente a comunicação e coordenação que são condições preliminares para uma melhor produtividade. A QVT motiva o trabalhador, principalmente quando este satisfaz suas necessidades individuais. A QVT também ‘pode aperfeiçoar a capacidade do trabalhador melhorando seu desempenho ‘ (p. 203). A motivação e a capacidade do trabalhador são pré-requisitos para uma maior produtividade”. (RODRIGUES, 1994, p. 91-92)
4.4.5 D. Nadler e E. Lawler: o sucesso da qualidade de vida no trabalho nas organizações
Para Nadler & Lawler apud RODRIGUES (1994) e FERNANDES (1996), os
indicadores de QVT consistem na reestruturação do trabalho, pelo enriquecimento
de tarefas e grupos autônomos, e na inovação do sistema de recompensas que
influi no clima organizacional, melhorando o ambiente de trabalho, no que se
refere às horas trabalhadas, condições ambientais, regras e normas
organizacionais, dentre outras.
Segundo RODRIGUES (1994), após várias pesquisas, Nadler & Lawler
identificam os fatores que prevêem o sucesso dos projetos de QVT. São eles:
• Percepção da necessidade;
• O foco do problema que é destacado na organização;
• Estrutura para identificação e solução do problema, teoria/modelo de
projeto de treinamento e participantes;
49
• Compensações projetadas tanto para os processos quanto para os
resultados;
• Sistemas múltiplos afetados;
• Envolvimento amplo da organização.
Os autores afirmam que o fator determinante mais crítico de sucesso, de
viabilidade e de impacto a longo prazo dos esforços de QVT é a estrutura dos
processos participantes que são criados (RODRIGUES, 1994, p. 92).
Para esses autores, QVT é a grande esperança de as organizações
atingirem altos níveis de produtividade sem esquecer a motivação e a satisfação
do indivíduo. Eles alertam, todavia, sobre o risco de a QVT ser vista por algumas
organizações como mais um modismo administrativo, como tantos outros que se
pode observar nos últimos 50 anos.
4.4.6 Hackman & Oldham: o modelo das dimensões básicas da tarefa
Segundo FERNANDES (1996), a abordagem de Hackman e Oldham tem
como pressuposto que a realização pessoal e profissional é resultante de três
estados psicológicos críticos que o indivíduo experimenta na sua relação com o
trabalho: percepção de significância do trabalho (PST); percepção da
responsabilidade pelos resultados (PRR); conhecimento dos reais resultados do
trabalho (CTR).
Ilustração 8 – Agrupamento das dimensões básicas da tarefa
Fonte: RODRIGUES (1994: 121)
50
Quanto mais esses três estados estão presentes nas pessoas, mais elas
estarão internamente motivadas para o trabalho – uma motivação baseada no
trabalho em si e não em recompensas extrínsecas e controladas por outros. Para
os autores, esses estados psicológicos alteram-se de acordo com as dimensões
da tarefa, interferindo no nível de satisfação geral do indivíduo e com o grau de
motivação interna em relação ao seu trabalho, assim como no nível de satisfação
relativo às perspectivas de crescimento, segurança no trabalho, supervisão,
compensação e ambiente social. Estabelecem, ainda, que toda essa cadeia de
fatores determinantes de QVT é influenciada em sua essência pela força da
Necessidade de Crescimento Individual (NIC) do trabalhador. Essa variável é
definida como a necessidade de auto-desenvolvimento que se traduz no desejo de
adquirir novos conhecimentos e experimentar suas aplicações no trabalho de ser
criativo de se desenvolver e colocar em prática idéias próprias e agir de forma
independente no trabalho.
De acordo com RODRIGUES (1994), as dimensões da tarefa, presentes no
modelo de Hackman & Oldman, podem ser relacionadas da seguinte forma:
• Variedade de Habilidades (VH) – o grau em que a tarefa requer
uma variedade de atividades diferentes para a sua execução,
através das quais há envolvimento e uso de várias habilidades e
talentos por um mesmo indivíduo;
• Identidade da Tarefa (IT) – o grau em que a tarefa requer a
execução de um trabalho completo e identificável, isto é, realiza-se
uma tarefa do começo ao fim, com resultados visíveis;
• Significado da Tarefa (ST) – o grau em que a tarefa tem um
impacto substancial sobre as vidas ou trabalhos de outras pessoas,
na organização ou no ambiente externo;
• Autonomia (AU) – o grau em que a tarefa fornece ao indivíduo
liberdade substancial, independência e descrição para programar o
trabalho e determinar os procedimentos na sua execução;
51
• Feedback Extrínseco (FE) – o grau de informações diretas que o
indivíduo recebe sobre o seu desempenho, através de colegas,
superiores ou clientes;
• Feedback Intrínseco ou do Próprio Trabalho (FI) – grau em que a
própria execução da tarefa fornece informações acerca da
performance do trabalhador;
• Inter-relacionamento ou Contatos (IR) – grau com que o indivíduo
trabalha junto a outras pessoas ou lida com outros membros da
organização e clientes.
O modelo contempla, ainda, dois grupos de variáveis, quais sejam:
resultados pessoais de trabalho e satisfações contextuais. O primeiro grupo
encontra-se atrelado às reações afetivas pessoais ou sentimentos que o indivíduo
obtém no desempenho do seu trabalho, gerando resultados como produção de
alta qualidade, redução no absenteísmo e na rotatividade. Esse grupo é composto
pelos seguintes elementos:
• Satisfação Geral com o Trabalho (SG) – uma média global do grau
de bem-estar do indivíduo em relação ao seu trabalho.
• Motivação Interna para o Trabalho (MIT) – o grau de motivação
própria com que o indivíduo experimenta sensações positivas
internas, quando desempenha efetivamente sua tarefa e sensações
negativas internas, quando a faz com má qualidade.
• Produção de Trabalho de Alta Qualidade (PQT);
• Absenteísmo e Rotatividade Reduzidos (ABR).
O segundo grupo, por sua vez, tenta identificar a extensão do bem-estar do
indivíduo em relação às necessidades de crescimento (SPC), supervisão
adequada (SSU), segurança no trabalho (SS), compensação (SC) e ambiente
social (SAS).
52
Ilustração 9 - Modelo das Dimensões Básicas da Tarefa de Hackman & Oldham
Fonte: FERNANDES (1996: 56)
A partir desse modelo, conforme ilustração 9, os autores podem, então,
entender a Qualidade de Vida no Trabalho como resultante direta da combinação
de dimensões básicas da tarefa, capazes de gerar determinados estados
psicológicos que, por sua vez, resultam em motivação e satisfação em diferentes
níveis.
Pode-se sintetizar o modelo de Hackman & Oldham ressaltando que as
realizações pessoais que o empregado obtém a partir de seu trabalho e aquelas
que experimenta com o trabalho em si constituem fatores determinantes de QVT.
Elas resultam dos estados psicológicos do indivíduo, que advêm de uma
combinação entre seus diferentes níveis de percepção sobre as dimensões da
tarefa prevista no modelo. Todo esse processo é diretamente permeado pela
Necessidade Individual de Crescimento do Trabalhador.
Para RODRIGUES (1994: 127), que propõe a validação do modelo de
Hackman e Oldman através de uma pesquisa com gerentes de confecções no
Ceará, a grande vantagem deste modelo em relação às outras abordagens está
53
“na identificação das dimensões básicas da tarefa, que atuam como variáveis
independentes na Qualidade de Vida no Trabalho, permitindo assim um
diagnóstico mais acurado”.
4.5 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: A EXPERIÊNCIA BRASILEIRA
De acordo com RODRIGUES (1994), alguns movimentos relacionados à
QVT começam a surgir no Brasil. Alguns destes têm se destacado pela
contribuição científica apresentada, como e o caso dos movimentos que estão
localizados na Embrapa, UFRGS e UFMG.
4.5.1 As pesquisas na Embrapa
Segundo RODRIGUES (ibid.), Tarcísio Quirino e Odiva Xavier têm
realizado, na Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária – EMBRAPA,
importantes estudos sobre a Qualidade de Vida no Trabalho.
Para os autores,
“... a Qualidade de Vida é uma abordagem que só recentemente tem sido aplicada à situação de trabalho. Ela tem representado, na literatura de organizações e de recursos humanos, o aspecto globalizante do que antes era abordado através de estudos de motivação, de fatores ambientais, ergonômicos e de satisfação no trabalho”. (QUIRINO & XAVIER apud RODRIGUES, 1994, p. 103)
Tomando como base para suas definições basicamente Herzerberg (1968),
Walton (1974) Argyris (1976) e Hackman & Suttle (1977), QUIRINO & XAVIER
apud RODRIGUES (1994: 104) analisaram 10 aspectos diferentes com 429
servidores da Embrapa, todos sugeridos pela literatura: natureza das tarefas;
realização; desenvolvimento; relações humanas; supervisão; remuneração e
segurança no emprego; reconhecimento; apoio de recursos humanos; estrutura
física e senso de participação.
Os autores, diante dos resultados, elegeram alguns fatores deficientes para
a Qualidade de vida no Trabalho na Embrapa. São eles:
• Oportunidade para participar de treinamento em capacitação
contínua;
54
• Salário indireto;
• Promoções justas;
• Aumento de salário proporcional ao desempenho;
• Influência sobre os objetivos e políticas da unidade;
• Oportunidade de assumir riscos;
• Oportunidade de ser treinado em pós-graduação.
No intuito de verificar a relação entre Qualidade de Vida no Trabalho e
desempenho organizacional, QUIRINO & XAVIER apud RODRIGUES (1996: 105)
propõe a título exploratório quatro hipóteses:
1. Qualidade de Vida no Trabalho se relaciona positivamente com o
desempenho organizacional;
2. Alguns aspectos da Qualidade de vida no Trabalho têm mais relação
com o desempenho organizacional do que outros;
3. A satisfação dos pesquisadores com a Qualidade de Vida no Trabalho
se relaciona positivamente com o nível do desempenho organizacional;
4. Alguns aspectos da satisfação dos pesquisadores com a Qualidade de
Vida no Trabalho se relacionam mais fortemente com o desempenho
organizacional, do que outros.
4.5.2 As pesquisas na Universidade Federal do Rio Grande do Sul
Segundo RODRIGUES (1994), alguns estudos e pesquisas têm sido
realizadas na Universidade Federal do Rio Grande do Sul sobre a QVT por
FERNANDES e colaboradores.
Para FERNANDES & GUTIERREZ apud RODRIGUES (1994), a QVT é
usada para designar experiências de humanização do trabalho, envolvendo a
reformulação dos cargos e a reestruturação dos grupos de trabalho com a
participação dos afetados.
FERNANDES & BECKER apud RODRIGUES (1994: 107) relacionam QVT
com a produtividade e afirmam que a QVT “tem-se constituído como uma
alternativa para combater os efeitos negativos do taylorismo” (p. 107).
A “participação” é vista por FERNANDES (1996: 15) como um dos mais
importantes fatores comportamentais intervenientes na Qualidade de Vida no
55
Trabalho. A autora vê a QVT voltada para a “procura de tornar os cargos mais
produtivos em termos de empresa e mais satisfatórios para os executores”. Logo,
a preocupação para melhorar o nível de QVT passa principalmente “pela
reformulação dos cargos ou a sua correta projeção, levando em consideração os
elementos organizacionais, ambientais e comportamentais”.
FERNANDES (1996) propõe a Auditoria Operacional de Recursos
Humanos, método que visa mensurar os níveis de satisfação dos fatores da QVT
de formar a subsidiar a Gestão Estratégica de Recursos Humanos, melhorando a
qualidade de vida dos empregados, o que, segundo a autora, irá refletir-se na
produtividade empresarial. O modelo da pesquisa proposta pela autora é descrito
na ilustração 17 em anexo.
Segundo RODRIGUES (1994), os pesquisadores da UFRGS têm usado em
suas abordagens os modelos teóricos de WALTON, WERTHER & DAVIS e
HACKMAN & OLDHAM, operacionalizando-os e adaptando-os para aplicações em
empresas nacionais.
4.5.3 As pesquisas na Universidade Federal de Minas Gerais
Segundo RODRIGUES (1994), a UFMG conta atualmente com um grupo
de pesquisa que investiga os efeitos da automação da QVT do trabalhador, sob a
coordenação do Prof. Lúcio Flávio R. de MORAES.
MORAES et al. apud RODRIGUES (ibid.), usando o modelo de Hackman &
ldham, apresentam à comunidade científica o desenvolvimento de uma pesquisa
piloto sobre a QVT do trabalhador do setor de informática de Minas Gerais.
4.5.4 As pesquisas com gerentes de confecções no Ceará
RODRIGUES (1994), partindo do pressuposto de que as técnicas e
métodos de ação comportamental evoluíram e que o trabalhador dos anos 90 não
mais pode ser vistos a partir de teorias formuladas nas décadas de 50/60 onde o
contexto sócio-econômico e político era radicalmente diferente do atual propõe a
evolução e análise da QVT no nível gerencial.
56
O autor propõe uma abordagem dos problemas comportamentais da
organização com base nas necessidades atuais do trabalhador e no novo contexto
organizacional.
Além disso, o autor faz uma profunda revisão bibliográfica da evolução
conceitual da Qualidade de Vida no trabalho, bem como das relações homem X
trabalho quanto às condições de vida no trabalho e expectativas dos trabalhadores
desde as primeiras manifestações ocorridas no século XVII até as clássicas
teorias comportamentais da década de 50.
RODRIGUES (ibid.) utiliza o modelo de Hackman & Oldham para
diagnosticar a QVT no nível gerencial em indústrias de confecções no Ceará. O
gerente, objeto de análise da pesquisa, é estudado através dos conceitos
clássicos de sua função executiva e da evolução deste profissional, bem como de
seus papéis e dos conflitos decorrentes destes.
RODRIGUES (ibid.) define, a partir da pesquisa, o perfil dos gerentes mais
motivados e satisfeitos: homens, engenheiros, desquitados/divorciados, com curso
de especialização, com salários maiores que 30 salários mínimos. Assim, o autor
conclui que:
• A motivação é tanto maior quanto for o nível de instrução formal;
• A satisfação é tanto menor quanto maior for o nível de instrução formal;
• A motivação é influenciada pelo estado civil;
• A satisfação é tanto maior quanto maior for o nível salarial.
4.6 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E OS FATORES AMBIENTAIS
Apesar de relacionar-se primordialmente com a humanização da situação
de trabalho, a QVT é associada diretamente a fatores ambientais do trabalho, que
são considerados por alguns autores ao estudarem o tema, entre eles COLENGUI
(2003) e CHIAVENATO (2006).
COLENGUI (2003:171) afirma que “os fatores ambientais exercem fortes
influências na performance do indivíduo, tanto em nível de produtividade quanto
57
de qualidade, pois atuam diretamente sobre o estado psíquico dele, alterando, de
forma significativa, o seu comportamento”.
Segue-se, a descrição dos fatores ambientais tratados por estes autores,
ao considerarem QVT, baseando-se no trabalho de COLENGUI (2003), que
apresenta-se mais detalhado.
4.6.1 Ergonomia
Segundo COLENGUI (2003:171), “ergonomia é uma ciência que estuda a
organização metódica do ambiente de trabalho com o objetivo de harmonizar as
relações entre o homem e a máquina, de forma a atender às necessidades físicas
e psicológicas humanas”.
O estudo da ergonomia busca oferecer aos trabalhadores uma vida
harmônica em seu ambiente de trabalho, onde haja conforto, segurança e
eficiência, de modo que possam gerar qualidade e produtividade.
Segundo COLENGUI (ibid.), o Governo Federal, através da NR-7 (Portaria
nº 3.751, de 23-11-90), estabelece regras que cuidam de adaptar as condições de
trabalho às características psico-fisiológicas dos trabalhadores, do mobiliário nos
postos de trabalho, dos equipamentos, das condições ambientais e da
organização do trabalho.
4.6.2 Cores
COLENGUI (ibid.) afirma que as cores são utilizadas nas empresas de
maneira indevida, principalmente quanto aos fatores psicológicos e biológicos que
podem influir sobre seus funcionários.
Para o autor, deve-se conhecer as cores antes de empregá-las. Segundo
ele, pode-se dividí-las em grupos, da seguinte forma:
a) Com relação à temperatura:
• Quentes, que estimulam o interesse, a atenção e a motivação para o
trabalho. São elas: amarelo, verde-escuro, vermelho e laranja.
• Frias, que causam a impressão de diminuição de temperatura, sendo
indicadas para locais de clima quente. São: cinza, verde-claro e azul.
b) Com relação à iluminação:
58
As cores estão diretamente ligadas aos problemas de iluminação, em
virtude de sua capacidade de reflexão e absorção, conforme mostra a tabela 2.
Tabela 2 – Índices de reflexão e absorção das cores COR % REFLEXÃO % ABSORÇÃO
Branco Puro 100 0
Branco Neve 90 10
Branco de cal 80 20
Amarelo-limão/creme 70 30
Amarelo-ouro/verde-limão 60 40
Laranja/azul claro 50 50
Rosa-escuro/bege-escuro 40 60
Azul-celeste/verde-oliva 30 70
Verde-médio/vermelho 20 80
Vermelho-escuro/carmim 10 90
Preto puro 0 100
Índices de Reflexão mais
recomendados para
Estações de Trabalho:
- Tetos: 75 a 100
- Paredes: 50 a 75
- Superfícies de trabalho:
25 a 50
Fonte: COLENGUI (2003: 173)
Recomenda-se utilizar cores que possuam um grau de reflexão superior a
50% para obter melhores condições de trabalho e maior economia com
iluminação.
c) Com relação à utilização:
• Cores que devem ser evitadas no ambiente de trabalho:
- Cinza: desperta o medo e a tristeza, diminui a capacidade de
iniciativa dos indivíduos e produz depressão.
- Marrom: induz as pessoas a ficarem pensando em seus problemas
pessoais, desviando dos propósitos do trabalho.
- Violeta: leva à depressão, à tristeza e prejudica o inter-
relacionamento pessoal.
- Preta: gera o desenvolvimento de aspectos comportamentais
negativos, como desobediência aos superiores, descumprimento de
normas, etc.
59
• Cores que requerem um cuidado especial quando de sua aplicação:
- Branca: deve ser utilizada em conjunto com outras cores,
principalmente nos tetos, devido à reflexão.
- Vermelha: dá vitalidade, alegria e dinamismo ao ambiente, mas
desperta a impulsividade e a intempestividade comportamental do
indivíduo.
- Amarela: incita à iniciativa e ação, fomenta a energia e destaca
locais, mas provoca aceleração do sistema nervoso, trazendo
irritações facilmente.
• Cores mais recomendadas (na tonalidade clara):
- Verde: fornece sensação de liberdade e harmonia, induz à
paciência e o amor pelo trabalho.
- Azul: reflete a paz, tranqüilidade, trazendo maior compreensão no
trabalho, desperta a criatividade e estimula a pesquisa.
- Bege: torna o ambiente agradável, fazendo gerar um clima
amistoso entre as pessoas no desenvolvimento de atividades
coletivas.
4.6.3 Iluminação
Segundo COLENGUI (ibid.), a iluminação está diretamente relacionada a
fatores como a saúde, a segurança e a produtividade dos ativos intelectuais,
resultando, a partir de sua adequada utilização, aumento de qualidade e economia
para as empresas.
Moreira apud COLENGUI (ibid.) afirma que deve-se buscar a iluminação
artificial, mas com a parcimônia requerida ao tipo de trabalho que será realizado.
Medidas simples podem ser adotadas que, em conjunto com um sistema de
manutenção preventivo apurado aliado ao uso de materiais elétricos de boa
qualidade, é possível obter uma redução do consumo de energia elétrica aos
patamares de 60%, segundo o autor.
Além das preocupações de ordem econômica, cada ambiente de trabalho
requer um tipo de iluminação adequado, conforme verifica-se no quadro a seguir.
De acordo com as atividades a serem realizadas, as empresas devem
60
proporcionar meios para que cada local possua o quantitativo de luxes (unidade
de iluminância).
Ilustração 10 – Adequação da iluminação ao local de trabalho
Fonte: COLENGUI (2003:177)
Outro fator tratado por COLENGUI (ibid.) quanto à iluminação diz respeito à
distribuição da luz, que pode ser de forma:
a) Direta – incide diretamente sobre os locais a serem iluminados, sendo o
mais econômico e o que apresenta o maior nível de iluminação.
b) Semi-indireta – apresenta bons resultados de iluminação, mas requer
cuidados especiais em sua instalação.
c) Indireta – tem um bom aproveitamento de luz, mas requer um teto de
cor clara com alto grau de reflexão.
d) Semidireta – é aquela cuja iluminação é transmitida parte por via direta
e o restante por meio de reflexão no teto e nas paredes do ambiente.
61
Ilustração 11 – Formas de distribuição da luz
Fonte: COLENGUI (2003: 178)
Segundo COLENGUI (ibid.), as empresas devem ter um cuidado redobrado
com a qualidade de vida de seus colaboradores disponibilizando uma iluminação
apropriada, aliada à conservação de energia elétrica de forma inteligente, pois
aquelas que conseguirem obter maio êxito através desses fatores terão um
significativo diferenciador de competitividade, pois além de proporcionar um
ambiente adequado aos seus colaboradores, sem causar danos a sua saúde
visual, eles certamente produzirão mais e melhor.
4.6.4 Poluição Sonora
COLENGUI (ibid.) define poluição sonora como barulho excessivo e níveis
de ruído suportáveis ou não, presentes no nosso dia-a-dia.
O autor afirma que o ruído com sua intensidade e duração provoca
moléstias como redução da capacidade auditiva, fadiga, desânimo, irritabilidade,
perturba o sono, aumento no ritmo cardíaco, etc., prejudicando as atividades
profissionais.
Segundo COLENGUI (ibid.) a legislação brasileira estabelece 85dB
(decibéis – unidade que mede a intensidade do som) para 8 horas de trabalho e
115dB para 7 minutos, como índice máximo diário permissível de exposição diária,
o que está muito aquém da realidade. Alguns exemplos de ruído são mostrados
na tabela abaixo:
62
Ilustração 12 - Exemplos de níveis de ruído Nível de Ruído Atividade
0 Limite de audibilidade
30 Tique-taque de um relógio
50 Serviço de datilografia em máquina
manual
80 Restaurante na hora do almoço
100 Motocicleta em funcionamento
30 Limite doloso para o ouvido humano
Fonte: COLENGUI (2003: 179)
Segundo o autor, várias providências devem ser tomadas, visando diminuir
os níveis de ruído, desde o procedimento mais simples, como colocar as
máquinas e os equipamentos mais ruidosos em locais mais distantes e isolados, e
outras como adaptação de abafadores ou o emprego de blafes (chapas acústicas,
com forma de prisma retangular, posicionadas no teto objetivando absorver as
vibrações e diminuir os níveis de ruído), colo colocação de “janelas acústicas”,
fabricadas com material de alta tecnologia, vidros duplos, câmara de ar
desidratado, perfis termoacústicos e material isolante.
De acordo com COLENGUI (ibid.), além de eliminar os níveis de ruído, para
proteger o ser humano, as empresas têm usado uma medida chamada “música
ambiental ou funcional”, que deve ser suava e tranqüila, preferencialmente com
músicas instrumentais, que estimulam os funcionários no trabalho.
4.6.5 Aeração e Temperatura Ambiental
Para COLENGUI (ibid.), aeração do ar influi significativamente na
temperatura do ambiente e, conseqüentemente, no desempenho do homem, cujo
organismo requer uma perfeita disponibilidade por metro cúbico.
COLENGUI (ibid.) recomenda preferência à ventilação natural, com
abertura de janelas, colocação de exaustores eólicos e telhados tipo dente-de-
serra com janelas reguláveis que permitam melhor aproveitamento da entrada de
ar. Nos locais em que não é possível a utilização do ar natural, e faz-se o uso da
63
ventilação artificial, recomenda-se muita cautela ao elaborar o projeto, devendo
levar em conta as reais necessidades do homem, das máquinas e dos
equipamentos, das atividades que serão realizadas, do custo de implantação e
manutenção.
Após a avaliação de todos estes fatores, seleciona-se o sistema a ser
implantado: ar-condicionado central, individual, ventiladores, aplicação de material
de isolamento térmico de paredes e tetos, circuladores de ar, filtros de redução de
umidade ou outros, de acordo com a necessidade de cada ambiente.
4.6.6 Limpeza Interna
Para COLENGUI (ibid.), a limpeza interna deve ser vista não simplesmente
como limpeza propriamente dita, mas como preservação da natureza, economia
de energia, meio de controle que impõe restrições à poluição ambiental não só
internamente no ambiente de trabalho, mas de uma forma mais abrangente.
COLENGUI (ibid.) sugere que as empresas criem programas de coleta
seletiva do lixo, que, além de processar o controle ambiental, possibilitará educar
e desenvolver uma cultura voltada para limpeza e de combate ao desperdício de
seus funcionários, que resultará na melhoria do aproveitamento dos bens de
consumo, em menor volume de lixo, menor despesa e até um retorno financeiro
para a empresa.
Ilustração 13 – Coleta Seletiva do Lixo
Fonte: COLENGUI (2003: 182)
64
4.6.7 Odores e Decoração
Para COLENGUI (2003), os odores possuem uma face negativa, isto é,
fétida, manisfestada pelo vazamento de gases, materiais tóxicos ou de outras
naturezas; e uma face positiva, ou seja, os odores agradáveis, que devem ser
aplicados de forma moderada e discreta no ambiente de trabalho. Ambos devem
ser considerados no ambiente de trabalho.
Quanto à decoração, o autor afirma que esta exerce importante papel sobre
o trabalhador, pois o arranjo do espaço arquitetônico da empresa elaborado com
bom gosto causará no indivíduo uma sensação de bem-estar, de liberdade,
levando-o a ter desejo de permanecer na empresa por mais tempo.
4.6.8 Segurança no Ambiente de Trabalho
A qualidade de vida no trabalho somente poderá ser alcançada em locais
que ofereçam segurança para os homens que lá trabalhem.
Segundo COLENGUI (2003:183), “o melhor sistema de segurança que
existe é a segurança preventiva, a qual procura estabelecer a melhor maneira de
se evitar a ocorrência de riscos de acidente”.
Riscos Ambientais
De acordo com COLENGUI (ibid.), a preocupação prevencionista de
segurança e higiene do trabalho deve possuir uma base integrada pelos
trabalhadores pelas empresas e pelo governo, onde todos devem estar
conscientes de suas responsabilidades:
• O trabalhador – deve estar permanentemente atento e cumprir as
regras de segurança pertinentes às suas atividades. Deve usar os
equipamentos de proteção individual e coletivos e denunciar as falhas
de segurança do ambiente de trabalho;
• A empresa – deve oferecer aos seus recursos humanos meios e
condições para realizarem suas atividades com a mais absoluta
segurança e um mínimo de risco possível. Para tanto, deve-se: levantar,
diagnosticar e eliminar as áreas de risco; oferecer todos os
65
equipamentos de proteção individual e coletiva; treinar os funcionários;
cumprir as determinações legais e fazer seguro para o pessoal;
• O governo – deve elaborar e fiscalizar o cumprimento da legislação
pertinente aos riscos ambientais. A norma regulamentadora NR-9
(Portaria nº 25, de 29 de dezembro de 1994) classifica em cinco grupos
os danos que podem ser causados à saúde do trabalhador, conforme
pode-se verificar na ilustração 15. No anexo IV, a NR estabelece o
Mapa de Riscos (ilustração 16), que representa cada tipo de risco
ambiental.
Ilustração 14 – Classificação dos agentes de riscos ambientais
Fonte: COLENGUI (2003: 185)
66
Ilustração 15 – Mapa de Riscos
Fonte: COLENGUI (2003: 187)
Recomendações de Segurança
Objetivando proporcionar melhores condições de segurança no ambiente
de trabalho, COLENGUI (2003:187-188) faz algumas recomendações:
• O piso dos locais de trabalho deve ter resistência suficiente para
sustentar as cargas que nele serão colocadas e ser mantido em bom
estado de conservação e limpeza;
• Os corredores e locais com grande movimento de pessoal devem estar
limpos, secos e com uma iluminação adequada;
• As portas de emergência devem ser obrigatórias nas dependências com
mais de cinqüenta funcionários e ser convenientemente assinaladas,
desobstruídas e voltadas para lugar seguro;
• As máquinas devem ser dispostas de maneira a aproveitar corretamente
a iluminação natural, sem riscos de ofuscamento para o trabalhador, e
facilitar a circulação do pessoal e do material;
• Entre as máquinas, móveis e equipamentos de qualquer local de
trabalho deve haver uma passagem, mantida desobstruída, com
67
espaçamento mínimo de oitenta centímetros, não devendo haver
nenhuma parte móvel sem a devida proteção;
• Todo circuito elétrico deve ter fusível de proteção ou chave disjuntora de
capacidade adequada, de modo a oferecer a necessária segurança
contra sobrecarga às máquinas e equipamentos;
• Todas as máquinas e equipamentos devem ser dotados de dispositivos
de segurança, projetados e usados de maneira a oferecer uma proteção
efetiva aos trabalhadores;
• Os funcionários devem usar todos os equipamentos de proteção
individual recomendados para o exercício de suas atividades.
Cores de Segurança
Além dos fatores comportamentais, as cores possuem um desempenho
significativo nas questões de segurança. Segundo COLENGUI (2003: 189), a
Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT, em sua NB-76, estabelece as
cores de segurança no ambiente de trabalho:
• Amarela – utilizada para chamar a atenção, cuidado e perigo (pilastras,
postes, placas de sinalização vertical, meios-fios, corrimões, avisos de
advertência, etc.);
• Branca – utilizada par indicar o sentido do fluxo de pessoas em área de
grande circulação (refeitórios, bebedouros, etc.);
• Laranja – utilizada para chamar a atenção de determinadas partes
móveis e perigosas de máquinas e equipamentos (braços, cabos, polias,
engrenagens, dispositivos elétricos, etc.);
• Preta – utilizada em locais de resíduos inúteis (coletores de lixo,
expurgos, etc.) e indicar as canalizações de inflamáveis e combustíveis
de alta viscosidade (asfalto, óleo lubrificante, piche, etc.);
• Púrpura – utilizada para assinalar perigo proveniente das radiações
eletromagnéticas;
• Verde – utilizada para identificar áreas, materiais e equipamentos de
segurança (chuveiros, caixas de primeiros-socorros, etc.);
68
• Vermelha – utilizada para indicar perigo e equipamentos de combate a
incêndios (extintores, hidrantes, alarmes, sirenes, portas de emergência,
etc.);
4.6.9 Distribuição do Espaço
De acordo com COLENGUI (2003), dentro da esfera da qualidade de vida
no trabalho, a empresa deve contar com um layout funcional, que proporciona aos
funcionários conforto, bem-estar, satisfação e segurança no trabalho.
COLENGUI (2003:191) cita os princípios do layout propostos pelo Professor
Luiz Oswaldo Leal da Rocha. São eles:
• Espaço Tridimensional – deve-se buscar o melhor aproveitamento do
espaço disponível, na vertical, horizontal e longitudinal;
• Economia de Movimento – procura-se encurtar a distância entre as
diversas fases de um processo, de forma que circule-se o mínimo
possível;
• Flexibilidade – deve possibilitar constantes alterações ambientais
requeridas pelos funcionários;
• Fluxo Progressivo – as fases de um processo operacional devem ser
mais lógicas e contínuas possíveis, sem paradas, voltas ou
cruzamentos, tanto para funcionários como para equipamentos;
• Integração – todos os componentes do processo devem estar
integrados, ou seja, homens, máquinas e matéria-prima.
• Satisfação e Segurança no Trabalho – o arranjo físico deve ser
disposto de forma a oferecer conforto, aparência e segurança par os
homens e as operações.
4.6.10 Distribuição do Trabalho
Segundo COLENGUI (2003:197), muitas vezes o mau desempenho de um
funcionário é causado pela má distribuição do trabalho.
“Entre outros, poder-se-ia citar: o trabalho não é distribuído equitativamente, alguns funcionários ficam sobrecarregados, tendo até que fazer horas extras, e outros, ociosos; funcionários executando
69
tarefas inferiores ou superiores à sua capacitação profissional; chefes desqualificados e improdutivos, alguns centralizadores e outros que delegam em demasia, mas não assumem suas responsabilidades; falta de clareza na cadeia fornecedor/cliente interno, pois muitos não entenderam que não se trata mais de uma relação de colegas de trabalho, mas sim de fornecedores e clientes, e ainda outros de caráter operacional, como: execução de tarefas supérfluas, desperdício de tempo, ineficiência funcional, queda da produção e dos níveis de qualidade, altos índices de rotatividade de pessoal, etc.”. (COLENGUI, 2003, p.197)
Sendo assim, COLENGUI (2003) propõe que a administração levante a
relação de atividades, tarefas e passos do trabalho a ser realizado por cada
funcionário, de forma a distribuí-las equitativamente aos funcionários.
Entretanto, reafirma-se que de acordo com FERNANDES (1996), são as
reformulações a nível do trabalho em si que constituem o objetivo principal das
ações implicadas na QVT, visando garantir maior eficácia e produtividade e, ao
mesmo tempo, o atendimento das necessidades básicas dos trabalhadores. Isto é,
não somente a reformulação dos fatores ambientais contribui para melhoria da
QVT, mas também fatores como a reformulação dos cargos, motivação e
participação do trabalhador.
4.7 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO COMO EXPANSÃO DO CONCEITO DE QUALIDADE TOTAL
A busca da Qualidade mobiliza esforços de toda ordem nas empresas
atualmente. Muito se fala, atualmente, sobre Qualidade Total, entendida como a
vontade, a preocupação fixa da empresa em fazer produtos de qualidade ou
prestar serviços de qualidade. O gerenciamento da qualidade, inclusive a busca
da certificação ISO, tem sido um dos procedimentos mais freqüentes em todo o
mundo, a começar, segundo LIMONGI-FRANÇA (2002), pelas exigências da
União Européia de acelerar e proteger a integração econômica européia. Assim,
nota-se a visão mundial da gestão da qualidade total.
Conforme PALADINI apud FERNANDES (1996:21), “para obter um sucesso
contínuo, a empresa tem de ser ‘expert’ na busca de resultados (qualidade de
70
produtos/serviços), na manutenção de um clima interno motivador e na abertura
para a inovação e a flexibilidade”. Desta forma, os aspectos comportamentais
(“clima interno motivador”) são também essenciais para o pleno êxito no
atendimento das metas propostas em termos de qualidade. Afinal, são as pessoas
os agentes que atingem estas metas, de forma que, fora de um contexto de
motivação e de boas condições de trabalho, torna-se difícil – ou mesmo
impossível – a gestão da qualidade total.
Sendo assim, a partir da constatação de que o grande capital das empresas
é mesmo o homem e que quanto melhor suas condições de trabalho e vida melhor
é a qualidade e excelência do trabalho exercido, incluiu-se no conceito de
qualidade total o de qualidade de vida no trabalho, já que a qualidade deve ser
gerenciada juntamente com a qualidade de vida. Desta forma, LIMONGI-FRANÇA
(2002) afirma que a qualidade de vida no trabalho é uma evolução da qualidade
total, pois não se pode falar em qualidade total sem incluir a qualidade de vida das
pessoas no trabalho.
Segundo FERNANDES (1996), é imprescindível o envolvimento do pessoal
na gestão da qualidade, sem a qual não se consegue atender às necessidades
dos clientes externos. Os esforços empresariais devem conduzir à realização
humana, pois, a qualidade só terá sentido se gerar qualidade de vida.
“Um estado de espírito e uma filosofia concreta calcados em determinados aspectos comportamentais, caracterizados por uma liderança forte na vontade de implantação dos programas de Qualidade, e a preocupação efetiva com a adesão de todo o pessoal são essenciais ao sucesso na gestão da qualidade.” (FERNANDES, 1996, p. 22)
LIMONGI-FRANÇA (2002) sugere, ainda, o surgimento de uma nova fase
posterior ao atual movimento da qualidade, em que a qualidade de vida será um
valor agregado à qualidade total com vistas a um vínculo mais forte entre
competências humanas e processos produtivos de uso intensivo de tecnologia.
71
4.8 QUALIDADE TOTAL E O FATOR HUMANO COMO DIFERENCIADOR DE COMPETITIVIDADE
A gestão da qualidade total se faz através das pessoas, em todos os níveis,
sendo a gestão de recursos humanos um dos fatores mais importantes do
sucesso empresarial no que se refere à Qualidade. FERNANDES (1996) afirma
que não bastam a boa intenção e a exortação por parte dos dirigentes e
executivos na gestão da Qualidade Total, mas a mobilização e comprometimento
de todo o pessoal com as metas propostas.
Na gestão da qualidade total, a totalidade das funções da empresa está
envolvida numa estratégia que busca a excelência, entendida como a tendência
ao aperfeiçoamento constante. Assim, cada um, em seu nível, partilha da
responsabilidade na gestão da Qualidade Total, identificando disfunções,
sugerindo medidas corretivas e inovações. É indispensável que todas as funções
da empresa se empenhem na obtenção da qualidade dos produtos e serviços, sob
o firme comprometimento da alta administração e, sem dúvida, dos próprios
empregados. Para FERNANDES (ibid.), amplia-se, desta forma, o papel dos
Recursos Humanos, posto que todos os empregados são agentes da Qualidade,
sem distinção de cargo ou nível hierárquico.
Segundo FERNANDES (ibid.), para a gestão da Qualidade Total, as
empresas devem obter um estágio de desenvolvimento organizacional calcado na
melhoria do próprio quadro funcional em termos de treinamento para a Qualidade,
e na atualização das chefias e gerências, e não apenas na aquisição de
avançadas tecnologias, sofisticados equipamentos, melhorias nas instalações
físicas e domínio das “ferramentas” da qualidade. Segundo a autora, é preciso dar
condições às chefias para gerenciarem o processo voltado para a qualidade,
incentivando a criatividade e a inovação, como também criando uma consciência
básica de responsabilidade e de participação por parte dos empregados.
FERNANDES (ibid.) salienta que na preparação dos recursos humanos, no
que se refere aos Programas voltados para a Qualidade, não basta o treinamento
específico em termos do conjunto de ferramentas gerenciais ou técnicas da
qualidade sem uma efetiva atenção ao crescimento do ser humano. Ou seja, para
72
que procedimentos para a qualidade possam ser operacionalizados, é essencial
que as estratégias de treinamento desenvolvidas pelas empresas apóiem-se no
conceito de que as pessoas devem fazer tarefas de valor agregado, o que sugere
uma preparação e um treinamento compatíveis, aliados a uma maior valorização e
maximização do seu potencial, sem os quais dificilmente os empregados
assumirão a postura que se faz necessária para o sucesso de tais programas.
Assim, os programas de Qualidade Total têm no fator humano um
diferencial de competitividade, fazendo-se necessário que as habilidades
gerenciais de todo o quadro funcional sejam enriquecidas para fazer face às novas
demandas do mercado.
Neste sentido, a gerência de RH das empresas tem papel importante no
desenvolvimento de atividades que visem a formar a base de sustentação dos
Programas de Qualidade. E a melhoria da Qualidade de Vida no Trabalho é a
grande contribuição a este processo.
4.9 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E PRODUTIVIDADE
A melhoria da produtividade não pode ser discutida sem o reconhecimento
de que o conceito de produtividade vai além da idéia de uma boa produção ou de
eficiência no trabalho. De acordo com Bennet apud LIMONGI-FRANÇA
(2002:301), o conceito de produtividade encontra raízes no dinamismo humano
por ter uma conexão indispensável com a melhoria da natureza e a qualidade de
vida de cada indivíduo no trabalho. A melhoria da produtividade significa
motivação, dignidade, participação no desenho e no desempenho do trabalho na
organização. Isto é, não há melhoria de produtividade sem qualidade de vida no
trabalho, pois empregados trabalham menos produtivamente se inseridos em más
condições de trabalho ou de pouca motivação.
De acordo com LIMONGI-FRANÇA (2002), estratégias para aumentar a
qualidade de vida no trabalho contribuem para a melhora da produtividade, uma
vez que estão relacionadas com a qualidade de experiências humanas no
ambiente de trabalho que envolvem o trabalho em si, o ambiente de trabalho e a
personalidade do empregado.
73
4.10 PEQUENAS EMPRESAS: DEFINIÇÃO E CARACTERÍSTICAS
As pequenas empresas têm sido tema constante no meio acadêmico e na
mídia. Embora sempre tenham desempenhado papel fundamental na economia,
estas instituições vêm ganhando evidência crescente nos últimos anos.
Segundo artigo dos professores da USP – Universidade de São Paulo
Luciana Cezarino e M. Campomar (2004), não há unanimidade quanto à
conceituação e classificação de micro e pequenas empresas (MPE), pois cada
país adota formas particulares e de acordo com suas realidades de mercado.
Além disso, há grade heterogeneidade dentro do segmento, com
multiplicidade de critérios e de objetivos dos estudos das entidades quando
buscam definí-las. Utiliza-se critérios quantitativos, como o faturamento e o
número de empregados; qualitativos, como administração personalizada, parcela
do mercado, entre outros; ou ainda critérios mistos (quantitativos e qualitativos).
No Brasil, conforme mostra a tabela 3, segundo CEZARINO & CAMPOMAR
(2004), micro e pequenas empresas são definidas pelo Estatuto da Microempresa
e Empresa de Pequeno Porte (Lei nº 9.841/99) e pelo SIMPLES (Lei nº 9.317/96),
que utilizam como forma de classificação, a receita bruta anual. Por sua vez, o
SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio a Micro e Pequenas Empresas) e a
RAIS/MTE (Relação Anual de Informações Sociais / Ministério do Trabalho e
Emprego do Governo Federal) promovem a classificação das referidas empresas
baseada no número de empregados que compõe suas estruturas, que são os
critérios quantitativos mais utilizados.
74
Tabela 3 - Classificações brasileiras para micro e pequenas empresas Classificações Micro empresas Pequenas Empresas
Número de Funcionários
SEBRAE (comércio e
serviços)
0-9 10-49
SEBRAE (indústria) 0-19 20-99
RAIS 0-19 20-99
Receita Bruta Anual
SIMPLES Até R$ 120.000,00 Até 1.200.000,00
ESTATUTO MPE Até R$ 433.755,14 Até 2.133.222,00
BNDES Até US$ 400.000,00 Até US$ 3.500.000,00
Fonte: CEZARINO & CAMPOMAR (2004:2)
Alguns autores preferem e propõem considerar aspectos qualitativos na
definição de pequenas empresas, associados ou não com os primeiros. Segundo
artigo dos professores da UFV – Universidade Federal de Viçosa Bruno Tavares,
Afonso Lima e Suley Silveira (2004), há três critérios qualitativos considerados na
definição de pequenas empresas propostos por Fillion (1990) e Lima (2001)
acrescenta um quarto, a saber: independência da propriedade e da administração;
administração personalizada; pequena parcela de mercado; dependência de uma
fonte interna de capital.
Segundo TAVARES et al. (2004), alguns países utilizam, ainda, critérios
mistos para definir pequenas empresas, dentro os quais se destacam os Estados
Unidos, Coréia do Sul e Japão, cujos órgãos governamentais determinam
diferentes limites em termos de faturamento e número de empregados segundo o
setor de atuação da empresa.
TAVARES et al. (2004) afirmam que “a homogeneidade na definição de
pequenas empresas não está próxima e nem é necessária. Ao contrário, o que se
deve ter é o conhecimento dos critérios utilizados na fonte de dados utilizada e o
cuidado na convergência entre o objetivo do estudo e os critérios utilizados”.
As micro e pequenas empresas (MPE) assumem características próprias de
gestão, competitividade e inserção no mercado. Segundo CEZARINO &
75
CAMPOMAR (2004), o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE
desenvolveu em 2003 um amplo estudo sobre as principais características de
gestão das MPE brasileiras, entre os principais estão:
• Baixo volume de capital empregado;
• Altas taxas de natalidade e mortalidade;
• Presença significativa de proprietários, sócios e funcionários com laços
familiares;
• Grande centralização do poder decisório;
• Não distinção da pessoa física do proprietário com a pessoa jurídica,
inclusive contábeis;
• Registros contábeis pouco adequados;
• Contratação direta de mão-de-obra;
• Baixo nível de tercerização;
• Baixo emprego de tecnologias sofisticadas;
• Baixo investimento em inovação tecnológica;
• Dificuldade de acesso a financiamento de capital de giro;
• Dificuldade de definição dos custos fixos;
• Alto índice de sonegação fiscal;
• Contratação direta de mão-de-obra;
• Utilização intensa de mão-de-obra não qualificada ou sem qualificação.
Segundo TAVARES et al. (2004), as características das MPE brasileiras
também foram alvos do estudo de Leone (1999) que as sistematiza na tabela 4.
Para a autora, existem três tipos de especificidades que caracterizam as MPE:
organizacionais, decisionais e individuais.
76
Tabela 4 - Especificadades das pequenas empresas segundo Leone (1999) Especificidades
organizacionais
Especificidades
decisionais
Especificidades
individuais
• Pobreza de recursos • Decisão intuitiva • Onipotência do
proprietário-dirigente
• Gestão centralizada • Horizonte temporal de
curto prazo
• Identidade entre
pessoal física e jurídica
• Ausência de controle
sobre ambiente externo
• Inexistência de dados
quantitativos
• Baixa especialização
dos recursos humanos
• Fraca maturidade
organizacional
• Alto grau de autonomia
decisional
• Influência pessoal do
proprietário gerente
• Estrutura simples • Racionalidades
econômica, política e
familiar
• Simbiose entre capital
social e patrimônio
familiar
• Ausência de
planejamento formal
• • Propensão a riscos
calculados
• Estratégia intuitiva
• Sistema de informações
simples
Fonte: TAVARES et a. (2004)
Pode-se notar semelhanças entre as abordagens de Leone (1999) e do
IBGE (2003) no que tange aos aspectos de caracterização das MPE brasileiras.
Ambas as fontes revelam traços preponderantes na análise das micro e pequenas
empresas: gestão informal, escassez de recursos e baixa qualidade gerencial.
A partir destes aspectos, CEZARINO & CAMPOMAR (2004) constroem
uma imagem da caracterização da MPE brasileira:
“a) gestão informal: congruência de patrimônio pessoal e empresarial compromete a avaliação de desempenho, formulação de estratégias e análise detalhada da situação financeira da empresa. Além disso, o alto grau de centralização na figura do empreendedor torna a empresa dependente, engessada e sem possibilidade de uma gestão autônoma. A presença de um número relativamente significante de funcionários com laços familiares também dificulta a capacidade de racionalização de
77
cargos, funções, salários e responsabilidades podendo até interferir nos comandos hierárquicos das empresas; b) baixa qualidade gerencial pode ser apontada como um desdobramento da gestão informal. Preservando uma gestão organizacional informas são mínimas as chances de se obter uma qualidade gerencia razoável. Essa falta de qualidade se reflete na ausência de informações sobre processos, controles; desconhecimento do mercado e incapacidade de construção de uma estratégia competitiva e dificuldade de tomada de decisões com avaliação de riscos. Outras dificuldades também podem ser incluídas neste item como contratação simplista de mão-de-obra, processo de terceirização pobre e desenvolvimento de inovações tecnológicas problemático. c) escassez de recursos demonstra uma diferença das MPE brasileiras e MPE de países desenvolvidos. Mesmo com um certo grau de baixa qualidade gerencial e gestão informal, as MPE nestes países gozam de financiamentos e crédito sem restrições apertadas. As MPE brasileiras são escassas em recursos e têm dificuldade de angariar financiamentos tanto públicos como privados. Aliado a isso, há alta sonegação de impostos e tributos comerciais”. (CEZARINO & CAMPOMAR, 2004, p. 3-4)
78
5 A AGROMÍDIA SOFTWARE LTDA. – IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
Desde que foi fundada, a Agromídia Software se coloca no mercado como
um elo importante entre a pesquisa científica e a sociedade, buscando, para isso,
privilegiar parcerias que tornem esta ligação possível e, sobretudo, eficiente.
Empresa pioneira da Incubadora da Universidade Federal de Viçosa (MG), a
Agromídia trabalha com mídia digital e oferece, em seu menu de produtos e
serviços, multimídias e aplicativos para as áreas de educação, agricultura, saúde e
meio ambiente. Sua longa experiência em Web também a caracteriza como uma
empresa especializada no desenvolvimento de sites, que procuram atender à
demanda atual dos usuários de Internet: agilidade, objetividade de navegação e
de conteúdo; interação e atualização.
5.1 IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
• Razão social: Agromídia Software Ltda.
• Nome fantasia: Agromídia
• Proprietários: Luiz Eduardo Ferreira Fontes, Teresa Cristina Fontes e
Elpídio Inácio Fernandes Filho.
• Ano de criação: 1997
• Endereço: Prof. Carlos Schlottfeld, 10A / Célia Bernardes - Viçosa, MG.
79
• Tamanho da empresa: Micro Empresa
• Atual número de colaboradores: 7 contratados e 1 prestador de serviços
terceirizados (consultoria)
• Produtos desenvolvidos: Softwares, Web, Multimídia, Agronegócios e
Nutrição.
5.2 MISSÃO
"Transformar conhecimentos gerados em universidades e centros de
pesquisa em soluções para a sociedade."
5.3 HISTÓRICO
Fundada em 1997, a Agromídia Software se coloca no mercado como um
elo importante entre a pesquisa científica e a sociedade, buscando para isso,
privilegiar parcerias que tornem esta ligação possível e, sobretudo, eficiente.
Logo no início de sua história foi estabelecida uma parceria com o
Ministério do Meio Ambiente, em que participou do desenvolvimento de soluções
para gerenciamento de agricultura irrigada e na produção de multimídia pioneiro
em educação ambiental. Esse trabalho, que teve acompanhamento do MEC, foi o
primeiro produto da empresa.
Após três anos de incubação (28/08/2000), a Agromídia se graduou e partiu
para o mercado, ampliando parcerias e se consolidando como uma eficiente
produtora de soluções tecnológicas.
Empresa pioneira da Incubadora da Universidade Federal de Viçosa (MG),
trabalha com mídia digital e ofereceu, em seu menu de produtos e serviços,
multimídias e aplicativos para as áreas de educação, agricultura, saúde e meio
ambiente.
Visando sempre a qualidade de seus produtos e serviços, em 2004 a
Agromídia passou processo de reformulação da gestão de sua Tecnologia da
Informação (TI). Sendo uma empresa que acompanha o mercado e que busca
melhorias contínuas em soluções e estratégias tecnológicas, baseando no
80
trinômio custo, qualidade e desempenho, adotou com sucesso o Outsourcing -
Terceirização da TI. Esta nova forma de gestão propõe o atendimento mais eficaz
dos objetivos organizacionais, além de possibilitar que a empresa se torne mais
flexível, competitiva e enxuta.
Em 2006, a Agromídia começou o ano adotando um novo modelo de
gestão em que prevalece o trabalho em equipe para que sejam alcançados
resultados de alta qualidade e satisfação dos envolvidos. Além disso, aumentou a
preocupação com as informações geradas, a padronização e a eficiência dos
processos. Nesse ano houve a fixação dos cargos gerencias.
Atualmente a empresa tem como principal produto o software de avaliação
nutricional e prescrição de dietas “DietPRO”, que através de um excelente trabalho
se tornou o software de nutrição mais vendido do país. Devido a isto a empresa
está ampliando seus esforços e investimentos neste segmento com o intuito de
oferecer ao cliente produtos e serviços relacionados de alta qualidade e
tecnologia.
81
5.4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
5.4.1 Organograma
Ilustração 16 – Organograma da Agromídia
Fonte: Informações cedidas pela Agromídia
5.4.2 Descrição dos Cargos
Gerente Administrativo
Desenvolver, racionalizar, coordenar, normalizar e acompanhar os
processos internos da empresa. Coordenar, controlar, e acompanhar as atividades
financeiras, contábeis, e de pessoal. Identificar e gerenciar iniciativas de melhoria
Contabilidade Assessoria Jurídica Limpeza Prestadores de serviço
Vendas e MKT de produtos
Pós-Vendas
P&D
Desenvolvi-mento
Administração
E MKT Institucional
Diretoria Representantes Jurídicos
Representantes físicos
Auxiliar de Vendas
Auxiliar de Suporte Prestador de Serviço
Nutricionistas Consultores (Estagiários)
Prest. Serv Estagiário
82
da qualidade no âmbito organizacional. Responsável por desenvolver e
implementar ações de marketing necessárias à projeção da imagem da empresa.
Gerente de Pesquisa e Inovação
Responsável por garantir um andamento adequado do projeto com relação
ao planejamento, definindo prioridades, gerenciando pessoas, riscos e tomando
ações preventivas e corretivas sobre o projeto; analisa os relatórios do projeto;
responsável por coletar e manter métricas do projeto.
Gerente de Vendas
Responsável por todo o atendimento, manutenção e desenvolvimento da
rede de representantes físicos e jurídicos da empresa, agindo pro ativamente no
esclarecimento de suas dúvidas e motivação para o alto desempenho da
atividade. Tem como principal objetivo planejar e executar ações que otimizem
receitas sem, no entanto, diferir ou contrapor às estratégias de marketing.
Responsável por desenvolver e implementar ações de marketing necessárias à
projeção dos produtos e serviços da empresa.
Gerente de Desenvolvimento
Coordenar e controlar a elaboração de produtos e a equipe de
desenvolvimento visando a entrega das etapas e dos produtos dentro dos prazos
estipulados e com a qualidade exigida.
Gerente de Pós Vendas
Propor estratégias de atendimento pós-vendas que facilite a relação
cliente/empresa e agregue valor aos serviços e produtos oferecidos pela empresa.
Auxiliar de Suporte
Proporcionar atendimento de qualidade aos clientes agregando valor aos
produtos. Contribuir para a melhoria contínua dos produtos e serviços oferecidos
pela empresa, auxiliando na correção de erros e automatização do suporte.
83
Auxiliar de Vendas
Proporcionar atendimento de qualidade aos potenciais clientes. Entregar
um produto de qualidade atendendo as especificações do cliente (personalização,
tempo, entre outros).
Nutricionista
Responsável por toda a parte de conteúdo nutricional: atualização do
conteúdo do software Dietpro e geração de conteúdo para materiais e meios
diversos. Gerenciamento do site Nutriportal não se restringindo a geração de
conteúdo, ou seja, todo o potencial do mesmo deve ser explorado. Criações e
melhorias deverão ser propostas e implementadas por este profissional. O mesmo
terá vínculo direto com o setor de P&D na busca e proposta de desenvolvimento
de novos produtos na área de nutrição.
Estagiário (Programador)
Ajudar no desenvolvimento e manutenção dos sistemas da empresa.
Estagiários (Nutricionistas)
Responsável pela realização de pesquisas e atendimento de suporte às
instituições de ensino.
5.5 POLÍTICAS DA EMPRESA
• Desenvolvimento de todos os processos de maneira organizada;
• Não permitir que um problema se desenvolva e atinja patamares
indesejáveis. Tratá-lo pela base e rapidamente, ou seja, acabar com
o mal pela raiz;
• Toda comunicação deve ser por escrito e dentro dos padrões
estabelecidos pela empresa, sendo considerado inválido qualquer
tipo de comunicação verbal;
84
• Todos os participantes devem entregar o produto final de seu
trabalho;
• Todo produto entregue por cada participante deve ser validado pela
empresa;
• Primar pela máxima qualidade dos produtos oferecidos e serviços
prestados;
• Colocação de produtos e serviços inovadores no mercado;
• Gestão participativa: participação e acompanhamento de todos ao
longo do desenvolvimento do projeto;
• Fazer o simples de forma eficiente e organizada;
• Apresentar através dos sistemas formais da empresa alternativas
para melhorias contínuas;
• A assinatura virtual é válida;
• Registrar as negociações por escrito e conforme o padrão e
exigências da empresa;
• O custo e prazo de produção devem ficar bem próximos ao
planejado;
• Realizar Brainstormings através do sistema de comunicação interna
como um auxilio para construção de idéias e resolução de
problemas;
• Disponibilizar dados comprobatórios e concretos na geração de
conteúdo dos planejamentos;
5.6 SOFTWARES UTILIZADOS NA EMPRESA
• Sistema financeiro e de cadastro de clientes, funcionários e
fornecedores;
• Sistema de fluxo e armazenamento de informação (seguindo os
processos internos);
• Intranet: instrumento de comunicação interna que integra as
diferentes áreas da empresa, tornando conhecidas sua estrutura,
políticas e atividades;
85
• Sistema utilizado para o controle gerencial de produção de sistemas,
através de uma seqüência ordenada e disciplinada de atividades
específicas com objetivos bem definidos.
5.7 PRODUTOS DA EMPRESA
Segue-se, abaixo, a relação dos principais sites e produtos da Agromídia.
5.7.1 Sites
BICHANO
A Agromídia é responsável pelo design e conteúdo do site Bichano, cujo
objetivo é difundir os cuidados que se deve ter com animais de estimação. O site é
atualizado semanalmente e possui a colaboração de consultores especializados.
Vinculado ao portal Uai, do jornal Estado de Minas desde junho de 2000, o portal
mantém uma permanente interação com seus usuários, através de e-mail. Traz,
ainda, informações sobre saúde, diversão, dia-a-dia e raças de cães, gatos e
peixes ornamentais.
WEB PESCA
Desde março de 2000, o site está no portal Uai, do jornal Estado de Minas.
O layout e o conteúdo são de responsabilidade da Agromídia que, semanalmente,
renova as informações com o auxílio de consultores especializados no assunto.
Há, ainda, uma permanente interação: o internauta encontra respostas às suas
principais dúvidas e possui espaço para postagem de fotos e depoimentos sobre o
assunto. O usuário tem à disposição notícias, informações sobre a aquisição de
material de pesca e dicas de roteiros de pesca.
NUTRIPORTAL
Revista online para difusão de conhecimentos, facilidade de acesso à
informação e interação entre profissionais e estudantes. Site de informações e
serviços na área de nutrição e saúde.
86
REDE AMBIENTE
O site foi um dos primeiros a abordar as questões ambientais e é referência
para as consultas na área. Pioneiro nas atividades da Agromídia na web, o portal
tem o conteúdo elaborado por especialistas da área ambiental, com informações
sobre meio ambiente, artigos e enquetes. O Rede Ambiente é resultado de uma
parceria entre a ONG sócio-ambientalista Ambiente Brasil Centro de Estudos e a
Universidade Federal de Viçosa.
DIETPRO
Este site é um canal direto entre a Agromídia e os nutricionistas,
endocrinologistas e outros profissionais de nutrição e de saúde. O conteúdo e o
design foram idealizados pela equipe Agromídia para facilitar a aquisição e/ou
utilização do programa DietPRO, o melhor e mais usado software de avaliação
nutricional e prescrição de dietas do país.
5.7.2 Multimídias
COLHEITA DE CHUVAS
Colheita de chuvas é uma importante ferramenta para trabalhar questões
sobre água e recursos hídricos. Com as vantagens de um multimídia, ele utiliza os
recursos de vídeos, animações, textos e narrações que facilitam a compreensão.
Entre os temas tratados, estão: o ciclo da água, as principais bacias hidrográficas,
conservação de recursos hídricos, elaboração de projetos e estudos de caso. O
CD ROM é resultado da parceria entre a Agromidia Software e a ONG Ambiente
Brasil Centro de Estudos, juntamente com a CEMIG e a EMATER - MG.
EDUCAÇÃO AMBIENTAL
O multimídia Educação Ambiental apresenta uma variedade de informações
sobre meio ambiente e Educação Ambiental. Seguindo os Parâmetros
Curriculares Nacionais determinados pelo Ministério da Educação, o multimídia é
87
um instrumento de capacitação de professores, técnicos, educadores e demais
interessados em Educação Ambiental. A maioria das informações e das imagens é
fornecida pelo Ministério do Meio Ambiente e pelo MEC e trabalhada por
consultores especializados que ajudaram a dar forma multimídia ao tema. O
resultado é um produto com linguagem e navegação fáceis, além de conteúdo
teórico complementado por figuras coloridas, animações e vídeos. O CD
Educação Ambiental - Uma Abordagem Geral possibilita uma visão geral das
questões ambientais e a inserção delas na educação formal e não formal.
METODOLOGIA EM EDUCAÇÃO AMBEINTAL
O CD ROM Metodologia em Educação Ambiental é uma solução para os
educadores e técnicos que desejam executar ações nesta área e incentivar a
participação dos atores sociais. Com linguagem simples e detalhamento, ele
apresenta quatro metodologias, cada uma com estudos de caso que facilitam a
sua aplicação em escolas, indústrias e organizações civis. Este multimídia possui
um mapa de navegação que orienta o usuário e possibilita que ele tire dúvidas e
se aprofunde em qualquer tema. O cadastro pode ser feito e personalizado para
diferentes usuários, sendo que cada um terá o seu próprio mapa de navegação. O
software é produzido pela Agromídia Software, resultado de uma parceria entre a
Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais (FIEMG) e a ONG Ambiente
Brasil Centro de Estudos.
PLANTAS MEDICINAIS
Plantas medicinais é um guia multimídia com 168 espécies de plantas
medicinais, desenvolvido com a colaboração de pesquisadores ligados à
Universidade Federal de Viçosa (UFV-MG). Ele traz informações sobre técnicas
de cultivo, índice interativo de sintomas e preparo e utilização das plantas em
benefício da saúde. Possui vídeos ilustrativos e fotos coloridas, bem como
descrição, aspectos toxicológicos e nomes pelos quais são conhecidas em outras
regiões.
88
ENTENDENDO A BIOTECNOLOGIA / UNDESTANDING
BIOTHECNOLOGY
Entendendo a Biotecnologia é um multimídia que aborda os principais
conceitos relacionados à biotecnologia, com o histórico dos avanços e impactos
sobre a saúde humana e o meio ambiente. O principal objetivo é facilitar a
compreensão sobre esta tecnologia. Para isso, o CD dispõe de vídeos, animações
e narrações que auxiliam na compreensão dos textos, além de um glossário com
termos e expressões freqüentemente utilizados por cientistas e literatura
especializada. Há três versões do multimídia: Inglês, Espanhol e Português. O CD
Entendendo a Biotecnologia foi idealizado e produzido pela Agromídia, com o
apoio da Universidade Federal de Viçosa, Embrapa - Centro de Recursos
Genéticos e Biotecnologia –, Fundação Biominas e revista “Biotecnologia, Ciência
e Desenvolvimento”.
5.7.3 Softwares
DIETPRO
Sistema de suporte à avaliação nutricional e prescrição de dietas. O
software DietPRO tem como objetivo agilizar a avaliação nutricional e prescrição
de dietas de profissionais de nutrição e saúde. A idéia é adaptar o programa ao
usuário, proporcionando maior flexibilidade e agilidade no trabalho: o paciente sai
da consulta com a dieta impressa de maneira simples e clara e o profissional fica
satisfeito com a velocidade de cruzamento dos dados. Fácil de ser usado e com
suporte técnico gratuito, o DietPRO segue todos os procedimentos de uma
consulta dietoterápica, começando por uma avaliação nutricional detalhada - com
análise física, bioquímica, dietética e anamnese –, segue com os cálculos das
necessidades energéticas e finaliza com a prescrição dietética.
PERIÓDICUS
Este software agiliza os procedimentos das secretarias executivas de
revistas científicas. Através dele, autores e editores podem fazer o
acompanhamento diário do processo rotineiro de publicação de artigos,
89
cruzamento de dados e listagem de consultores científicos por áreas. O software
Periódicus pode ser disponibilizado na Internet, o que facilita a tramitação dos
artigos e proporciona precisão aos autores quanto às informações e ao processo
de publicação. Isso se dá de maneira segura, protegida por senhas de acesso.
Diversas Sociedades Científicas e Revistas especializadas já o utilizam em seu
cotidiano.
CONGRESSUS
Congressus é um sistema desenvolvido para facilitar a vida dos
organizadores de eventos científicos. Este sistema permite o controle de todo o
processo de publicação de artigos científicos desde o seu envio até a colocação
em multimídia dos anais do congresso.
90
6 RESULTADOS
Nesta etapa do trabalho, são mostrados os resultados encontrados a partir
da análise dos questionários recebidos dos funcionários da Agromídia, que
constituem o objeto de estudo desta pesquisa. Foram analisados 07 questionários
– o total de funcionários efetivos da empresa (descontando-se os estagiários e
terceirizados, que não atuam no mesmo local de trabalho que os efetivos), que
foram enviados pela intranet da empresa. Obtiveram-se os questionários
preenchidos por e-mail.
A gerente administrativa sugeriu que fosse adotado o meio eletrônico para a
aplicação dos questionários, por ser mais eficiente e não atrapalhar a rotina de
trabalho de cada funcionário, de forma que ele pudesse preencher o questionário
quando julgasse conveniente. Além disso, por meio da intranet, o próprio sistema
poderia alertar os funcionários que ainda não haviam preenchido o questionário.
Analisou-se os dados obtidos através dos questionários visando atingir os
objetivos do trabalho. Isto é, objetivou-se analisar a qualidade de vida no trabalho
na Agromídia Software Ltda., por meio da análise de suas variáveis.
Conforme a metodologia deste trabalho, o questionário, adaptado de
FERNANDES (1996), é estruturado em dez blocos, que correspondem a dez
91
fatores relacionados à QVT, de acordo com a revisão da literatura. Cada bloco
contém variáveis das quais o entrevistado deve avaliar seu nível de satisfação
dentro da escala que varia entre 1 (satisfação mínima) e 5 (satisfação máxima).
Adotou-se como limite o nível 3 (indiferente) para considerar as deficiências das
variáveis analisadas.
A seguir, são apresentados os resultados da pesquisa.
6.1 APRESENTAÇÃO DA IDENTIFICAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS DA EMPRESA
A partir do bloco que solicitou os dados de identificação dos funcionários, foi
possível analisá-los quanto aos seguintes segmentos: setor/departamento, função,
idade, sexo, nível de instrução e tempo de empresa. Essas segmentações
permitiram ainda, como será visto adiante, os cruzamentos dos dados analisados.
Como pode ser verificado no gráfico 1, grande parte dos funcionários
efetivos entrevistados está lotado no setor de Pesquisa & Desenvolvimento da
empresa, já que trata-se de uma empresa de desenvolvimento de tecnologia. Em
seguida, tem-se 29% dos funcionários no setor de Pós-Vendas, pois as vendas de
softwares necessitam de relacionamento posterior com o cliente, especialmente
para manutenção. Tem-se ainda, em menor proporção, os funcionários nos
setores administrativos e D&D (Departamento de Desenvolvimento de Softwares).
Gráfico 1 – Funcionários por Setor/Departamento
Setor/ Departamento
P&D e Estratégia43%
Pós-Vendas29%
D&D14%
Administrativo14%
Fonte: Dados da pesquisa
92
Como são poucos funcionários efetivos, há poucas funções na empresa.
Cada funcionário ocupa uma função do organograma. Sendo assim, grande parte
deles (57%) é gerente, como pode-se verificar no gráfico 2.
Gráfico 2 - Função dos Empregados
Função
57%
14%
29%
Gerente
Auxiliar
Nutricionista
Fonte: Dados da pesquisa
Quanto ao sexo dos funcionários, tem-se pequena variação, com 57% dos
funcionários do sexo masculino e 43% do sexo feminino.
Como pode-se verificar no gráfico 3, a maior parte dos funcionários (42%) é
jovem, com idade entre 25 e 30 anos. Esse dado é explicado pelo fato de que,
uma vez situada em Viçosa, uma cidade universitária, a mão-de-obra da empresa
constitui-se de universitários ou graduados, assim como nas outras empresas da
cidade.
93
Gráfico 3 - Idade dos Funcionários
Idade dos Funcionários
29%
42%
29%
Entre 20 a 25
Entre 25 e 30
Mais de 30
Fonte: Dados da pesquisa
Também por atuar em uma cidade universitária, grande parte dos
funcionários da empresa tem nível de instrução superior, conforme gráfico 4,
apresentando também, em menor proporção, funcionários com nível médio,
especialização ou Mestrado, que é o caso das Nutricionistas.
Gráfico 4 - Nível de Instrução dos Funcionários
Nível de Instrução dos Funcionários
14%
58%
14%
14%Ensino Médio/Técnico
Ensino Superior
Especialização
Mestrado
Fonte: Dados da pesquisa
94
Quanto ao tempo de empresa dos funcionários, conforme gráfico 5, grande
parte deles atua na empresa entre 1 e 5 anos, totalizando 42%. Este dado é
explicado pela recente mudança de políticas da empresa, que passou a efetivar
seus funcionários em 2006 substituindo estagiários.
Gráfico 5 - Tempo de empresa dos funcionários
Tempo de Empresa
29%
42%
29%
Menos de 1 ano
Entre 1 e 5 anos
Mais de 5 anos
Fonte: Dados da pesquisa
Esses dados dos funcionários foram levantados não somente para o
cruzamento com os blocos, mas também para identificá-los com vistas a obter
uma melhor análise da Qualidade de Vida no Trabalho na Agromídia, já que o
sexo, idade, tempo de empresa, nível de instrução e o setor e função dos
funcionários influem em sua percepção sobre a QVT, especialmente numa
pesquisa com pequeno universo entrevistado.
Acredita-se que o perfil geral dos funcionários, a partir dos dados de
identificação coletados, é ideal para uma análise transparente da Qualidade de
Vida no Trabalho. Ou seja, tem-se, em geral, funcionários jovens, com mesma
proporção entre homens e mulheres, de nível de instrução superior, com tempo de
empresa relativamente recente, e com maioria de gerentes. Esse perfil é capaz de
analisar criticamente os fatores de QVT na empresa, contribuindo para o
fornecimento de dados bem representativos.
95
6.2 ANÁLISE GERAL DE CADA BLOCO
Apresenta-se a seguir, a análise do nível de satisfação dos funcionários em
cada bloco dos fatores determinantes da QVT segundo a literatura.
6.2.1 Bloco 1 – Posicionamento Pessoal sobre QVT na empresa
Neste bloco, objetivou-se detectar a percepção do funcionário sobre a
qualidade de vida global na empresa. Como pode ser verificado no gráfico 6, o
nível de satisfação dos funcionários da Agromídia quanto à QVT é alto, com 57%
deles satisfeitos além de 43% bastante satisfeitos. Esse nível de satisfação mostra
que até mesmo pequenas empresas podem fornecer a seus funcionários
qualidade de vida no trabalho.
Gráfico 6 - Qualidade de Vida Global na Empresa
BLOCO 1 - QUALIDADE DE VIDA GLOBAL NA EMPRESA
0%
0%
0%
57%
43%
Bastante Insatisfeito
Insatisfeito
Indiferente
Satisfeito
Bastante Satisfeito
Fonte: Dados da pesquisa
6.2.2 Bloco 2 – Condições de Trabalho
Quanto às condições físicas em que os trabalhadores executam suas
funções, tem-se, na Agromídia, alto nível de satisfação, com 60% deles
declarando-se satisfeitos a respeito.
96
Gráfico 7 - Condições de Trabalho
BLOCO 2 - CONDIÇÕES DE TRABALHO0%
3%
11%
60%
26% Bastante Insatisfeito
Insatisfeito
Indiferente
Satisfeito
Bastante Satisfeito
Fonte: Dados da pesquisa
Analisando-se as variáveis determinantes deste bloco, a partir do gráfico 29
(em anexo) e da tabela 5, percebe-se que o nível de satisfação em cada uma
delas é, em geral, alto, com maioria satisfeita ou bastante satisfeita.
Tabela 5 – Média do Nível de Satisfação das Variáveis de Condições de Trabalho
BLOCO 2 – CONDIÇÕES DE TRABALHO
Variável Média do Nível de Satisfação
Limpeza 4,29
Arrumação 3,86
Segurança 4,29
Insalubridade 4,29
Ergonomia 4,14
Cores do Ambiente 3,43
Iluminação 4
Poluição Sonora 4,57
Aeração e Temperatura Ambiental 4,14
Odores 4,57
Decoração 3,29
Layout e Espaço 4
Umidade 4,14
Material e Equipamentos 4,14
MÉDIA DO BLOCO 4,08
Fonte: Dados da pesquisa
97
Destaca-se que para arrumação (média: 3,86), cores do ambiente (média:
3,43) e decoração (média: 3,29), uma pequena parte dos funcionários declarou-se
indiferente ou insatisfeita, apresentando as médias de satisfação inferiores. Essas
variáveis são julgadas pelas empresas como detalhes não notados pelos
funcionários, sendo menos trabalhadas pela administração. Constata-se então,
que realmente essas são variáveis percebidas pelo funcionário e que influenciam
a QVT na empresa. Além disso, são deficientes em pequenas empresas, como a
Agromídia, pois requerem mais recursos financeiros.
Outras variáveis, como ergonomia, iluminação, aeração e temperatura
ambiental, layout e espaço, umidade e material e equipamentos, tiveram índices
pouco reduzidos devido à opinião indiferente de alguns funcionários. A empresa
deve atuar sobre elas para que se eleve a satisfação dos funcionários a respeito.
Destaca-se também algumas variáveis com alto índice de satisfação, como
limpeza, segurança, insalubridade, poluição sonora, odores. Essas variáveis são
menos caras para a organização.
Considera-se a média global do bloco (4,08) alta, de acordo com a tabela 5,
visto que a variação ocorre entre 1 (nível de satisfação inferior) e 5 (nível de
satisfação superior).
6.2.3 Bloco 3 – Saúde
Em relação à saúde, de acordo com o gráfico 8, também há um alto nível
de satisfação, com 44% dos funcionários satisfeitos, além de 20% bastante
satisfeitos. Sendo assim, os funcionários agradam das ações da empresa no que
ser refere à saúde, em termos preventivos e curativos.
Entretanto, apesar da satisfação da maioria, destaca-se que 10% dos
funcionários estão insatisfeitos com a saúde na empresa, além de 26%
declararem-se indiferentes a respeito. Tratando-se de saúde, os custos para a
empresa são elevados para pequenas empresas, pois assistência média,
prevenção de acidentes no trabalho, alimentação no trabalho e outras variáveis
são relativamente caras. Sendo assim, é possível que a insatisfação em relação à
saúde ocorra na Agromídia pelo custo que este fator da QVT representa.
98
Gráfico 8 - Saúde
BLOCO 3 - SAÚDE
0% 10%
26%
44%
20% Bastante Insatisfeito
Insatisfeito
Indiferente
Satisfeito
Bastante Satisfeito
Fonte: Dados da pesquisa
Analisando todas as variáveis do bloco Saúde, confirma-se que um fator
determinante neste bloco é custo. A partir do gráfico 9 e da tabela 6, verifica-se
que as variáveis de maior custo para a organização são as mesmas que obtiveram
índices mais baixos de satisfação na opinião dos funcionários, como assistência
familiar (média: 3,43), saúde ocupacional (média: 3,29), alimentação no trabalho
(média: 3,57), e aquisição de medicamentos (média: 3,6).
Gráfico 9 - Variáveis de Saúde
Fonte: Dados da pesquisa
99
Tabela 6 – Média do Nível de Satisfação das Variáveis de Saúde BLOCO 3 - SAÚDE
Variável Média do Nível de Satisfação
Assistência aos Funcionários 3,86
Assistência Familiar 3,43
Educação/ Conscientização 3,86
Saúde Ocupacional 3,29
Estresse 3,71
Prevenção de Acidentes no Trabalho 3,86
Alimentação no Trabalho 3,57
Saneamento Básico 4,43
Aquisição de Medicamentos 3,6
MÉDIA DO BLOCO 3,74
Fonte: Dados da pesquisa
A média do bloco, como mostrado na tabela 6, apresenta-se relativamente
baixa, já que 3,74 está entre o índice 3 (indiferente) e 4 (satisfeito). Assim, os
funcionários não estão suficientemente satisfeitos quanto à Saúde na Agromídia.
6.2.4 Bloco 4 – Moral
Quanto à moral na empresa, de acordo com o gráfico 10, há um alto nível
de satisfação na opinião dos funcionários, com apenas 3% deles indiferentes a
respeito. Isto significa que há efetividade das ações gerenciais referentes a
aspectos psicossociais que se refletem na motivação e moral dos profissionais.
Além disso, trabalhar a moral do funcionário na empresa é um fator de QVT
importante que não custa caro à organização.
100
Gráfico 10 - Moral
BLOCO 4 - MORAL
0%
3%
0%
50%
47%
Bastante Insatisfeito
Insatisfeito
Indiferente
Satisfeito
Bastante Satisfeito
Fonte: Dados da pesquisa
Analisando as variáveis do bloco moral no gráfico 11, confirma-se o alto
nível de satisfação deste bloco, com média geral de 4,41, conforme tabela 7.
Destaca-se apenas para um pequeno índice de insatisfação na variável
reconhecimento (média: 4, de acordo com a tabela 7), que se reflete na
insatisfação de 3% mostrada no gráfico 10.
Gráfico 11 – Variáveis de Moral
Fonte: Dados da pesquisa
101
Tabela 7 - Média do Nível de Satisfação das Variáveis de Moral
BLOCO 4 - MORAL
Variável Média do Nível de Satisfação
Relações Interpessoais 4,71
Reconhecimento 4
Feedback/ Retorno 4,33
Orientação para as pessoas 4,57
Motivação e Liderança 4,43
MÉDIA DO BLOCO 4,41
Fonte: Dados da pesquisa
6.2.5 Bloco 5 – Compensação
De acordo com o gráfico 12, a grande maioria dos funcionários da
Agromídia está satisfeita (57%) ou bastante satisfeita (8%) com as práticas de
política de remuneração e benefícios da empresa. Entretanto, o bloco
compensação apresenta um percentual significativo (total acima de 30%) de
funcionários que estão indiferentes (19%), insatisfeitos (12%) ou bastante
insatisfeitos (4%) a respeito. Isto significa que para parte dos funcionários a
empresa não fornece remuneração necessária para possa viver dignamente
dentro das necessidades pessoais e dos padrões culturais, sociais e econômicos
da sociedade em que vive. É certo que, numa sociedade capitalista onde tudo
pode ser comprado, há sempre aqueles para os quais a remuneração é sempre
insuficiente. De qualquer forma, a compensação do funcionário, que engloba não
somente o salário, mas também outros benefícios e meios de compensá-lo, é fator
determinante na qualidade de vida no trabalho de qualquer empresa. Havendo
funcionários insatisfeitos quanto à sua remuneração, a empresa deve procurar
outros meios para compensá-lo, elevando sua motivação para o trabalho.
102
Gráfico 12 - Compensação
BLOCO 5 - COMPENSAÇÃO
4% 12%
19%
57%
8%Bastante Insatisfeito
Insatisfeito
Indiferente
Satisfeito
Bastante Satisfeito
Fonte: Dados da pesquisa
Analisando as variáveis de compensação mostradas no gráfico 13 e seu
nível de satisfação na tabela 8, percebe-se que os funcionários estão, em sua
maioria, satisfeitos com a eqüidade salarial interna e externa da empresa e com o
salário variável (bônus, participação nos resultados, etc.). A maior insatisfação em
relação à compensação na Agromídia ocorre quanto à falta de benefícios
proporcionados pela empresa (média: 2,71). Este fato também é característico de
pequenas empresas, que não tem recursos financeiros suficientes para gerenciar
uma eficiente política de benefícios aos funcionários, que os deixe mais satisfeitos
e motivados com o trabalho.
103
Gráfico 13 - Variáveis de Compensação
Fonte: Dados da pesquisa
Tabela 8 - Nível de Satisfação das Variáveis de Compensação BLOCO 5 - COMPENSAÇÃO
Variável Média do Nível de Satisfação
Eqüidade salarial interna 4
Eqüidade salarial externa 4
Salário variável 3,57
Benefícios 2,71
MÉDIA DO BLOCO 3,57
Fonte: Dados da pesquisa
A partir da tabela 8, constata-se que o nível de satisfação do bloco
Compensação varia entre indiferente (3) e satisfeito (4), já que a média é de 3,57.
A empresa deve adotar medidas para melhorar suas práticas de compensação, e
assim, aumentar a satisfação do funcionário e a qualidade de vida no trabalho.
6.2.6 Bloco 6 – Participação
Quanto às atividades promovidas pela Agromídia em relação à participação,
os funcionários mostraram-se altamente satisfeitos, com 61% deles bastante
satisfeitos, além de 29% satisfeitos, de acordo com o gráfico 14. Assim, 90% dos
funcionários, isto é, a maioria absoluta, tem ótima percepção e aceitação quanto
104
ao engajamento das ações da empresa no sentido de gerar condições
indispensáveis à participação efetiva do pessoal, incentivadas pela criatividade,
expressão pessoal, repercussão das idéias dadas, programas de participação e
capacitação, entre outros, que são as variáveis do bloco Participação.
Gráfico 14 - Participação
BLOCO 6 - PARTICIPAÇÃO
4%
0%
6%
29%
61%
Bastante Insatisfeito
Insatisfeito
Indiferente
Satisfeito
Bastante Satisfeito
Fonte: Dados da pesquisa
No gráfico 15 e na tabela 9, analisando as variáveis do bloco, nota-se que
há maior insatisfação do funcionário em apenas duas delas: programas de
participação (média: 3,86) e capacitação (média: 3,81). De fato, são essas as
variáveis que necessitam não somente de boa liderança para integrar o
funcionário à empresa, mas também de recursos financeiros, que são mais
escassos em pequenas empresas como a Agromídia.
Têm-se, como mostra a tabela 9, um alto nível de satisfação em relação à
participação na empresa, com média do bloco de 4,43, que se situa entre
satisfação (4) e bastante satisfação (5).
105
Gráfico 15 - Variáveis da Participação
Fonte: Dados da pesquisa
Tabela 9 - Média do Nível de Satisfação das Variáveis de Participação BLOCO 6 - PARTICIPAÇÃO
Variável Média do Nível de Satisfação
Prática de Criatividade 4,57
Liberdade de Expressão 4,86
Repercussão das idéias 4,43
Programas de participação 3,86
Capacitação 3,71
Autonomia fornecida 4,71
Responsabilidade fornecida 4,86
MÉDIA DO BLOCO 4,43
Fonte: Dados da pesquisa
6.2.7 Bloco 7 – Comunicação
O gráfico 16 ilustra a satisfação do funcionário quanto à eficácia das
comunicações internas em todos os níveis na empresa. A partir da análise do
gráfico, constata-se que a grande maioria dos funcionários está satisfeita ou
bastante satisfeita com a comunicação na Agromídia.
106
Gráfico 16 - Comunicação
BLOCO 7 - COMUNICAÇÃO
0%
0%
3%
40%
57%
Bastante Insatisfeito
Insatisfeito
Indiferente
Satisfeito
Bastante Satisfeito
Fonte: Dados da pesquisa
O gráfico 17 mostra a satisfação dos funcionários quanto aos aspectos da
comunicação na empresa. Como pode ser verificado, os itens de menor nível de
satisfação são: fluxo de informações de cima para baixo e comunicação formal,
ambos com média de 4,43, segundo tabela 10. Isto mostra que os funcionários
não estão tão satisfeitos quanto à forma com que a administração lhes passa as
informações. Entretanto, conforme tabela 10, o bloco comunicação obteve média
alta: 4,54, que representa a alta satisfação dos funcionários quanto à efetividade
da comunicação na empresa.
Gráfico 17 - Variáveis da Comunicação
Fonte: Dados da pesquisa
107
Tabela 10 - Média do Nível de Satisfação das Variáveis de Comunicação BLOCO 7 - COMUNICAÇÃO
Variável Média do Nível de
Satisfação
Conhecimento das metas 4,71
Fluxo de informações de cima para baixo 4,43
Fluxo de informações no mesmo nível
hierárquico 4,57
Comunicação Informal 4,57
Comunicação formal 4,43
MÉDIA DO BLOCO 4,54
Fonte: Dados da pesquisa
6.2.8 Bloco 8 – Imagem da Empresa
Quanto à imagem da empresa, conforme o gráfico 18, verifica-se alta
satisfação dos funcionários, que se declaram, em maioria absoluta, satisfeitos
(55%) e bastante satisfeitos (37%). Ressalta-se que, apesar da dificuldade de
pequenas empresas trabalharem sua imagem, os funcionários da Agromídia tem
ótima percepção da imagem da empresa, o que tem reflexos na QVT pelo orgulho
que proporciona ao empregado por trabalhar na empresa.
108
Gráfico 18 - Imagem da Empresa
BLOCO 8 - IMAGEM DA EMPRESA
0%
0%
8%
55%
37%Bastante Insatisfeito
Insatisfeito
Indiferente
Satisfeito
Bastante Satisfeito
Fonte: Dados da pesquisa
Analisando as variáveis relacionadas à imagem da empresa, apresentadas
pelo gráfico 19, e suas médias na tabela 11, percebe-se que os menores níveis de
satisfação ocorrem, na mesma proporção, em responsabilidade social,
responsabilidade social pelos produtos/serviços, e responsabilidade social pelos
empregados (ambos com média 4), seguido da imagem externa da empresa
(média: 4,14). De fato, pequenas empresas têm dificuldade em trabalhar a
responsabilidade social, seja pelos produtos/serviços ou pelos empregados, pois
apesar de proporcionar grandes benefícios à organização, tem custo elevado,
além de não ser prioridade nos objetivos destas empresas devido às suas
características.
Ressalta-se que a variável Enfoque no cliente obteve alto média do nível de
satisfação – 4,71, que aproxima-se muito da satisfação máxima – conforme tabela
11. Essa média mostra que os funcionários estão bastante satisfeitos com a forma
com que a empresa enfoca seus clientes.
109
Gráfico 19 - Variáveis da Imagem da Empresa
Fonte: Dados da pesquisa
A média geral do bloco, 4,28, conforme tabela abaixo, reflete o alto nível de
satisfação dos funcionários quanto à imagem da Agromídia.
Tabela 11 - Média do Nível de Satisfação das Variáveis da Imagem da Empresa
BLOCO 8 – IMAGEM DA EMPRESA
Variável Média do Nível de Satisfação
Identificação com a empresa 4,57
Imagem interna 4,57
Imagem externa 4,14
Responsabilidade social 4
Resp. Social pelos produtos/serviços 4
Enforque no cliente 4,71
Resp. Social pelos empregados 4
MÉDIA DO BLOCO 4,28
Fonte: Dados da pesquisa
110
6.2.9 Bloco 9 – Relação Chefia-Subordinado
De acordo com o gráfico 20, os funcionários da Agromídia apresentam-se
satisfeitos quanto à relação chefia-subordinado mantida pela empresa, pois a
maioria declarou-se satisfeita ou bastante satisfeita.
Gráfico 20 - Relação Chefia-Subordinado
BLOCO 9 - RELAÇÃO CHEFIA-SUBORDINADO
0%
0%
3%
42%
55%
Bastante Insatisfeito
Insatisfeito
Indiferente
Satisfeito
Bastante Satisfeito
Fonte: Dados da pesquisa
As variáveis da relação chefia-subordinado que apresentam menor índice
de satisfação na Agromídia são: orientação técnica (média: 4,14) e apoio sócio
emocional (média: 4,33), de acordo com o gráfico 21 e a tabela 12. Por outro lado,
o nível de satisfação mais significativo ocorre na liberdade de expressão que a
empresa fornece ao funcionário (média: 4,86), que é uma variável importante na
análise da QVT. Além disso, a média do nível de satisfação do bloco apresenta-se
alta – 4,51.
111
Gráfico 21 - Variáveis da Relação Chefia-Subordinado
Fonte: Dados da pesquisa
Tabela 12 - Média do Nível de Satisfação das Variáveis da Relação Chefia-Subordinado
BLOCO 9 – RELAÇÃO CHEFIA-SUBORDINADO
Variável Média do Nível de Satisfação
Apoio Sócio-Emocional 4,33
Orientação Técnica 4,14
Igualdade de Tratamento 4,57
Gerenciamento pelo exemplo 4,43
Relacionamento com a chefia 4,57
Liberdade de Expressão 4,86
Autonomia e Responsabilidade 4,71
Delegação de atividades 4,57
Incentivo, liderança e motivação ao pessoal 4,43
MÉDIA DO BLOCO 4,51
Fonte: Dados da pesquisa
6.2.10 Bloco 10 – Organização do trabalho
O gráfico 22 ilustra o alto nível de satisfação dos funcionários entrevistados
em relação à organização do trabalho na Agromídia, com maioria satisfeita ou
bastante satisfeita e um pequeno percentual indiferente.
112
Gráfico 22 - Organização do Trabalho
BLOCO 10 - ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
0%
0%
2%
44%
54%
Bastante Insatisfeito
Insatisfeito
Indiferente
Satisfeito
Bastante Satisfeito
Fonte: Dados da pesquisa
Como verifica-se no gráfico 30 (em anexo), os índices de satisfação das
variáveis da organização do trabalho são altos, com todas as médias acima de 4
(satisfeito) conforme tabela 13. A variável com maior índice de satisfação dos
funcionários é o nível de desafio proporcionado pelo trabalho (média: 4,86), que,
sem dúvida, contribui para aumentar a satisfação do pessoal, aumentando
também a Qualidade de Vida na empresa.
Os índices com menor satisfação, embora ainda altos, ocorrem nas
variáveis: garantia de emprego (média: 4,14) – que é reduzida em geral no caso
de pequenas empresas; organização dos métodos e processos e divisão do
trabalho (ambas com média: 4,29). Os índices levemente reduzidos nestas duas
últimas variáveis são explicados pela recente reorganização do trabalho ocorrida
na Agromídia em 2006, já que está buscando certificações de qualidade na área
em que atua. Assim, os funcionários ainda estão se adequando às novas
mudanças.
113
Tabela 13 - Média do Nível de Satisfação das Variáveis da Organização do Trabalho
BLOCO 10 – ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
Variável Média do Nível de Satisfação
Possibilidade de Inovações no trabalho 4,57
Organização dos Métodos e Processos 4,29
Grupos de Trabalho, Divisão do Trabalho 4,29
Variedade de Tarefas e Habilidades
requeridas no Trabalho 4,43
Ritmo de trabalho 4,43
Jornada de trabalho e horários de entrada e
saída 4,57
Significado e importância da tarefa 4,57
Valorização do cargo 4,71
Nível de desafio no trabalho 4,86
Identificação com a tarefa 4,71
Possibilidade de Carreira no trabalho 4,43
Crescimento pessoal 4,71
Garantia de emprego 4,14
Conhecimento e Responsabilidade pelos
resultados do trabalho 4,57
MÉDIA DO BLOCO 4,52
Fonte: Dados da pesquisa
Analisando-se a tabela 13, constata-se a alta satisfação dos funcionários
em relação à organização do trabalho, que é, segundo FERNANDES (1996), fator
chave da QVT. Todas as variáveis foram avaliadas com índice superior a 4
114
(satisfeito), estando a média entre 4 (satisfeito) e 5 (bastante satisfeito). Assim,
avalia-se a organização do trabalho na empresa como efetiva e satisfatória para
os funcionários, contribuindo para a elevação da Qualidade de Vida no Trabalho
na Agromídia.
6.3 ANÁLISE GLOBAL DOS FATORES DE QVT
Para um melhor direcionamento das ações gerenciais, os resultados
obtidos pelos diversos fatores são apresentados de uma forma global na tabela
14.
Tabela 14 - Avaliação Global dos Fatores de QVT BLOCO MEDIA
1 - QVT GLOBAL 4,43
2 - CONDIÇÕES DE TRABALHO 4,08
3 - SAÚDE 3,74
4 - MORAL 4,41
5 - COMPENSAÇÃO 3,57
6 - PARTICIPAÇÃO 4,43
7 - COMUNICAÇÃO 4,54
8 - IMAGEM DA EMPRESA 4,28
9 - RELAÇÃO CHEFIA-SUBORDINADO 4,51
10 - ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO 4,52
MEDIA GERAL 4,25
Fonte: Dados da Pesquisa
Como se pode constatar, os itens relativos à Saúde (média: 3,74) e
Compensação (3,57) são os que apresentam menor índice de satisfação na
opinião dos funcionários da Agromídia, merecendo cuidados mais efetivos por
parte da administração. Relaciona-se o nível de satisfação inferior nesses dois
itens às características de pequenas empresas citadas na revisão literária, pois
115
estas empresas não têm recursos suficientes para oferecer a seus funcionários
altos salários e boa assistência médica.
Merecem destaque os itens Comunicação (média: 4,54), Relação Chefia-
Subordinado (média: 4,51) e Organização do Trabalho (média: 4,52), que
obtiveram os mais altos índices de satisfação. Esses itens constituem-se os
fatores mais motivadores para os funcionários na empresa.
A partir da pesquisa, constata-se, ainda, que o nível de satisfação geral em
relação à Qualidade de Vida no Trabalho na empresa em questão apresenta-se
significativamente alto (4,25), situando-se entre satisfação e satisfação máxima.
Sendo assim, considera-se que a Agromídia trabalha com eficiência os fatores da
Qualidade de Vida no Trabalho, contribuindo para a motivação e satisfação de
seus funcionários.
Percebe-se, também, que a percepção da QVT pelos funcionários, medida
pelo bloco 1, com média de 4,43, é levemente superior à QVT geral que os
mesmos funcionários avaliaram, com média geral de 4,25.
6.4 ANÁLISE DOS FATORES DA QVT EM RELAÇÃO AOS DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Avaliou-se, nesta pesquisa, como os fatores de QVT são percebidos pelos
funcionários entrevistados dependendo do setor em que trabalham, ou função,
idade, sexo, nível de instrução e tempo de empresa. Os resultados obtidos destes
cruzamentos são expressos na tabela 16 (em anexo).
Nota-se, pelos dados contidos na tabela 16, que há algumas variações
quando se compara a média do índice de satisfação algumas categorias (do setor,
função, idade, sexo, nível de instrução, tempo de empresa) com a média geral
(4,25), inferiores ou superiores a esta. Isto significa que algumas categorias
específicas, quando analisadas isoladamente, avaliam a QVT na empresa de
forma diferente da avaliação global de todo o quadro de funcionários.
Conforme mostra o gráfico 23, analisando os fatores de QVT em cada setor
da empresa, nota-se que o setor D&D (média: 4,66) apresenta-se mais
116
efetivamente satisfeito do que o conjunto total de funcionários da empresa (média:
4,25). Em contrapartida, o setor de Pós-Vendas (média: 3,9), apresenta-se inferior
à média global. O setor de Pesquisa & Desenvolvimento não sofre grandes
variações se comparado à média global.
Gráfico 23 - Qualidade de Vida no Trabalho por Setor/Departamento
4,213,9
4,66
4,03
1
2
3
4
5
Média Geral do Nível de Satisfação
P&D Pós-vendas D&D Administrativo
QVT por Setor
Fonte: Dados da Pesquisa
Analisando-se os fatores de QVT em cada função da empresa, como
mostra o gráfico 24, nota-se uma pequena variação inferior em relação à média
global na categoria dos auxiliares, com média 3,81.
Gráfico 24 - Qualidade de Vida no Trabalho por Função
4,28 4,213,81
1
2
3
4
5
Média Geral do Nível de Satisfação
Gerente Nutricionista Auxiliar
QVT por Função
Fonte: Dados da Pesquisa
117
Quando analisa-se a Qualidade de Vida no trabalho por Idade ou por Sexo,
não há variações significativas se comparado à média global, conforme pode-se
notar a partir dos gráficos 25 e 26.
Gráfico 25 - Qualidade de Vida no Trabalho por Idade
4,34 4,25 4,13
1
2
3
4
5
Média Geral do Nível de Satisfação
Entre 20 e 25 anos Entre 25 e 30 anos Mais de 30 anos
QVT por Idade
Fonte: Dados da Pesquisa
Gráfico 26 - Qualidade de Vida no Trabalho por Sexo
4,25 4,33
1
2
3
4
5
Média Geral do Nível de Satisfação
Feminino Masculino
QVT por Sexo
Fonte: Dados da Pesquisa
Em termos de nível de instrução, apresentam-se variações os funcionários
com nível de instrução superior (mestrado) e inferior (ensino médio/técnico), com
médias respectivamente de 3,95 e 3,81. Explica-se essas variações nestas
118
categorias por duas razões: ambas categorias são menos representativas em
relação às outras (superior, especialização), isto é, com menos representantes,
como se pode notar no gráfico 3, o que limita a análise estatística; além disso,
estas categorias apresentam-se mais criteriosas em sua avaliação, seja por maior
nível de instrução (mestrado) ou menor (ensino médio/técnico).
Gráfico 27 - Qualidade de Vida no Trabalho por Nível de Instrução
3,814,33
4,03 3,95
1
2
3
4
5
Média Geral do Nível de Satisfação
EnsinoMédio/Técnico
Superior Especialização Mestrado
QVT por Nível de Instrução
Fonte: Dados da Pesquisa
Considerando-se a Qualidade de Vida no Trabalho por categorias
relacionadas ao tempo de empresa, tem-se pouca variação significante, conforme
gráfico 28.
Gráfico 28 - Qualidade de Vida no Trabalho por Tempo de Empresa
4,33 4,27 4,19
1
2
3
4
5
Média Geral do Nível de Satisfação
Menos de 1 ano Entre 1 e 5 anos Mais de 5 anos
QVT por Tempo de Empresa
Fonte: Dados da Pesquisa
119
Após a análise dos resultados das médias obtidas em relação a todos os
fatores investigados, podem ser estabelecidas as prioridades e medidas que
mostrarão as ações estratégicas em cada categoria específica visando melhorar a
qualidade de vida no trabalho na empresa estudada.
6.5 ANÁLISE DOS FATORES DE QVT COM MAIOR DEFICIÊNCIA
A partir da tabela 17 (em anexo), destaca-se as variáveis que obtiveram
baixos índices de satisfação segundo a opinião dos funcionários.
Considerando a escala de satisfação utilizada nesta pesquisa (ilustração 1),
que varia entre 1 (satisfação mínima) e 5 (satisfação máxima), estabeleceu-se
como padrão-limite o nível 3 (indiferença). Sendo assim, as variáveis que
obtiveram média inferior ou igual a 3 merecem destaque pela administração da
empresa, no sentido de reunir esforços para adoção de ações objetivando a
melhoria da satisfação do funcionário a respeito.
Sendo assim, a única variável que obteve média inferior a 3 é Benefícios,
de ordem 33 do bloco 5, compensação. A média alcançada (2,71) representa que
a posição dos funcionários com a política de benefícios adotada na empresa situa-
se entre pouco satisfeitos e indiferentes, o que deve ser avaliado pela
administração.
Outras variáveis obtiveram índices bem próximos a 3, apesar de superiores,
como decoração (3,29), assistência familiar (3,43), cores do ambiente (3,43),
saúde ocupacional (3,29), aquisição de medicamentos (3,6), salário variável
(3,57). Esses índices significam que os funcionários ainda não estão nem mesmo
simplesmente satisfeitos em relação a essas variáveis, mas se posicionam
indiferentes a elas. Embora pouco superiores ao limite estabelecido, essas
variáveis merecem atenção da administração, especialmente numa empresa que
visa à qualidade.
Outras variáveis obtiveram médias próximas a 4, que reflete a proximidade
à satisfação do funcionário, embora ainda haja indiferença. São elas: arrumação
120
(3,86), assistência aos funcionários (3,86), educação/ conscientização da saúde
(3,86), estresse no trabalho (3,71), prevenção de acidentes no trabalho (3,86),
programas de participação (3,86), capacitação (3,71).
Como resultado final desta pesquisa, a tabela 15 mostra, em ordem
crescente, as variáveis que obtiveram os menores índices, que requerem atenção
prioritária por parte da administração da empresa.
Tabela 15 - Menores índices de satisfação
Ordem Variável MÉDIA
1 Benefícios 2,71
2 Decoração 3,29
3 Saúde Ocupacional 3,29
4 Cores do Ambiente 3,43
5 Assistência Familiar 3,43
6 Alimentação no Trabalho 3,57
7 Salário variável 3,57
8 Aquisição de Medicamentos 3,6
9 Estresse 3,71
10 Capacitação 3,71
11 Arrumação 3,86
12 Assistência aos Funcionários 3,86
13 Educação/ Conscientização 3,86
14 Prevenção de Acidentes no Trabalho 3,86
15 Programas de participação 3,86
Fonte: Dados da Pesquisa
121
7 CONCLUSÕES
Neste estudo fez-se uma análise geral da qualidade de vida no trabalho, a
partir da mensuração dos níveis de satisfação dos empregados da pequena
empresa Agromídia Software Ltda., em Viçosa-MG. A metodologia adotou dois
escopos centrais: o primeiro é o fato de que são os próprios trabalhadores o foco
de investigação mais importante, por serem os mais adequados para identificar
quais as suas próprias necessidades para desenvolver um trabalho melhor e
elevar sua Qualidade de Vida no Trabalho; e o segundo é a idéia de que é
necessário medir para melhorar – especialmente em pequenas empresas, que
têm escassez de informação, pois conhecer a percepção dos empregados sobre
aspectos organizacionais, ambientais e comportamentais relativos à sua situação
de trabalho permite o monitoramento de melhorias contínuas.
Desta forma, a partir da mensuração dos fatores determinantes da QVT na
Agromídia, pôde-se verificar que a empresa mantém alto nível de satisfação dos
funcionários quanto à qualidade de vida no trabalho, apesar das dificuldades
encontradas por pequenas empresas em fazê-lo. Assim, o primeiro ponto a ser
122
considerado é que, embora um programa de QVT exija grandes investimentos,
sempre existe algo que se possa fazer e que está ao alcance de qualquer
empregador, grande ou pequeno, para que a todo trabalhador,
independentemente da atividade desempenhada ou do salário recebido, seja
dedicada uma atitude de respeito e humanidade, o que refletirá não somente em
sua qualidade de vida no trabalho, como também na produtividade da
organização.
Verificou-se também, neste estudo, o nível de satisfação específico em
cada fator determinante da qualidade de vida no trabalho, levantados na revisão
da literatura. Desta forma, o segundo ponto a ser considerado é que questões
relacionadas à moral, participação, comunicação, imagem da empresa, relação
chefia-subordinado, compensação, saúde e organização do trabalho, não podem
deixar de ser consideradas quando se pretende avaliar a QVT. Os resultados da
pesquisa mostram que estas questões influenciam a qualidade de vida da
empresa tanto quanto variáveis salariais ou de condições ambientais de trabalho.
Conclui-se, portanto, que a qualidade de vida no trabalho não está
relacionada apenas às melhorias nas condições físicas e de instalações,
atendimento a reivindicações salariais, redução da jornada de trabalho e outras
medidas do gênero que estão diretamente associados a custos para as empresas.
É importante considerar também outros elementos que podem ser trabalhados e
que não significam expressamente desembolso de recursos, e contribuem para a
melhoria das relações entre o indivíduo, seu posto de trabalho e a própria
empresa onde atua. Na verdade, são as reformulações a nível do trabalho em si
que constituem o objetivo principal das ações implicadas na Qualidade de Vida no
Trabalho, visando garantir maior eficácia e produtividade e, ao mesmo tempo, o
atendimento das necessidades básicas dos trabalhadores. No caso de pequenas
empresas, onde há escassez de recursos, sugere-se a melhoria da QVT a
começar por mudanças nestes fatores que significam menos desembolso de
recursos.
Após a análise dos resultados em relação a cada variável investigada em
cada fator determinante da QVT, pôde-se identificar também os itens com maior
123
deficiência, que reduzem o nível de satisfação geral na empresa. Os aspectos
levantados mostram que muito pode ser feito para elevar ainda mais a qualidade
de vida no trabalho na Agromídia, como: sua política de benefícios, com a qual os
funcionários estão pouco satisfeitos; as práticas da empresa em relação à saúde
ocupacional e sua conscientização; assistência médica ao funcionário e a sua
família, bem como aquisição de medicamentos para o local de trabalho; a
alimentação no trabalho, através de lanches fornecidos pela empresa para as
pausas; a arrumação, decoração e cores do ambiente, que influenciam no bem-
estar do funcionário; os programas de capacitação e participação dos funcionários;
e a prevenção do estresse e de acidentes no trabalho. A partir da listagem destes
itens feita nesta pesquisa, sugere-se que a empresa estabeleça as prioridades e
medidas de ações estratégicas visando melhorar a QVT de seus funcionários para
obter qualidade, produtividade e competitividade, buscadas a todo custo pelas
empresas num contexto de economia globalizada.
Constatou-se também o interesse dos funcionários e da administração em
participar de uma pesquisa sobre sua situação de trabalho, não só procurando
responder às perguntas formuladas com disposição, mas tecendo comentários a
respeito das variáveis avaliadas e fornecendo em tempo hábil as informações
necessárias à pesquisa. Neste sentido, ressalta-se a importância da temática para
os próprios trabalhadores, que são os mais interessados na elevação da
Qualidade de Vida no Trabalho, o que tem implicações em sua própria qualidade
de vida além de contribuir diretamente para atingir os objetivos da empresa.
Assim, esta pesquisa atingiu seus objetivos propostos, já que pôde analisar
com sucesso a QVT na Agromídia, levantando as variáveis deficientes para
orientar as ações corretivas da empresa e gerar diretrizes que vão subsidiar a
gestão estratégica de RH. Por outro lado, é importante ressaltar que esta pesquisa
teve como limitação o pequeno tamanho da amostra. Embora a amostra da
pesquisa utilizada se constituísse de todo o quadro de funcionários efetivos da
empresa – já que trata-se de pequena empresa, foi, ao mesmo tempo,
insuficiente para adequada análise estatística. Recomenda-se, também a título de
conclusão deste trabalho, que a análise da QVT em pequenas empresas – visto
124
que se tem amostra reduzida – seja feita adotando metodologia de pesquisa
qualitativa, pois a análise quantitativa tende a mascarar a realidade analisada.
É importante, também, ressaltar que a pesquisa sobre QVT seja realizada
periódica e sistematicamente, buscando determinar os benefícios resultantes das
medidas adotadas, monitorando os resultados obtidos, detectando outros
aspectos que carecem de solução, decorrentes em muitos casos do crescimento
da expectativa dos trabalhadores. Para tanto, o instrumento de coleta de
informações deve ser simples, facilitando não só sua aplicação, mas também a
posterior ponderação, análise, avaliação e definição das medidas necessárias
para corrigir pontos desfavoráveis.
Conclui-se, ainda, que a qualidade de vida no trabalho busca humanizar as
condições de trabalho que as pessoas vivenciam no seu dia-a-dia, no sentido de
conciliar os objetivos dos trabalhadores e da organização. Priorizar o viver com
qualidade e ter consciência da rapidez com que a vida passa, são atitudes que
nos estimulam a buscar, a cada dia, mecanismos para a melhor convivência no
trabalho.
125
8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BOM SUCESSO, E. P. Trabalho e qualidade de vida. Rio de Janeiro: Qualitymark/Dunya, 1997. CAMPOS, F.V. TQC: Controle da Qualidade Total. Belo Horizonte: Bloch, Fundação Cristiano Ottoni e Escola de Engenharia da UFMG, 1992. CARVALHO, A. C. V. de; SERAFIM, O. C. G. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira, 1995. CEZARINO, L. O.; CAMPOMAR, M.C. Micro e Pequenas empresas: características estruturais e gerenciais. São Paulo: Faculdade de Administração, Economia e Contabilidade da Universidade de São Paulo, 2004. 5 p. Disponível em: http://www.fafibe.br/revistaonline/arquivos/lucianacezarino_microepequenasempresas.pdf . Acesso em: 15/06/07. CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8. ed. 3. reimpr. São Paulo: Atlas, 2006. COLENGUI, V. M. O & M e qualidade total: uma interpretação perfeita. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003. DEEPROSE, D. Como Valorizar e Recompensar Seus Funcionários. Rio de Janeiro: Campus, 1999. DEJOURS, C. A loucura do trabalho: estudo da psicopatologia do trabalho. São Paulo: Cortez/Oboré, 1992. FERNANDES, E. Qualidade de Vida no Trabalho: como medir para melhorar. Salvador: Casa da Qualidade, 1996. GONÇALVES, E. L. A empresa e a saúde do trabalhador. São Paulo: Pioneira: Editora da Universidade de São Paulo, 1998. KAPLAN, R.; NORTON, D. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard, Rio de Janeiro: Campus, 1997. LIMONGI-FRANÇA, A. C. As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002. MORAES, L. F. R.; KILIMNIK, Z. M. Comprometimento organizacional, qualidade de vida e stress no trabalho: uma abordagem de diagnóstico comparativo (relatório de pesquisa). Belo Horizonte: UFMG-CEPEAD, 1994.
126
PALADINI, E. P. Qualidade Total na Prática. Implantação e avaliação de sistemas de qualidade total. São Paulo: Atlas, 1994. RODRIGUES, M. V. C. Qualidade de Vida no Trabalho: evolução e análise no nível gerencial. Petrópolis: Vozes, 1994. TAVARES, B.; LIMA, A. A. T. F. C.; SILVEIRA, S. F. R. Pequenas empresas: definição, importância sócio-econômica, taxa de mortalidade, características e outras considerações introdutórias. Viçosa: Universidade Federal de Viçosa, 2004. 14 p. (Apostila). ABQV – Associação Brasileira de Qualidade de Vida. Disponível em: http://www.abqv.com.br/artigos026.php . Acesso em: 02/04/07 Bem estar no trabalho – isso existe? Disponível em: http://corensp.org.br/072005/noticias/cuidese/bem_estar_no_trabalho_isso_existe.pdf . Acesso em: 02/04/07 Implicações de um Programa de Qualidade Total sobre a Qualidade de Vida no Trabalho: O Caso da Gerência de Administração da Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos. Disponível em: http://www.anpad.org.br/rac/vol_04/dwn/rac-v4-n3-ffm.pdf. Acesso em: 02/04/07 Qualidade de vida ganha destaque nas organizações. Disponível em: http://www.gestaoerh.com.br/site/visitante/artigos/saud_005.php . Acesso em: 02/04/07 Qualidade de vida no trabalho – Funcionários com qualidade de vida no trabalho são mais criativos e produzem mais. Disponível em: http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_fae_business/n7/rev_fae_business_07_2003_gestao_10.pdf . Acesso em: 02/04/07 Qualidade de Vida no Trabalho na construção de edificações: avaliação do nível de satisfação dos operários de empresas de pequeno porte. Disponível em: http://www.eps.ufsc.br/teses/ire/indice/index.html. Acesso em: 02/04/07. Qualidade de vida no trabalho: estudo de caso em uma prefeitura de médio porte. Disponível em: http://216.239.51.104/search?q=cache:2cOOtTV_tWwJ:rnti.fesppr.br/include/getdoc.php%3Fid%3D195%26article%3D45%26mode%3Dpdf+qualdiade+de+vida+no+trabalho&hl=pt-BR&ct=clnk&cd=9&gl=br . Acesso em: 02/04/07. Qualidade de vida no trabalho: origem, evolução e perspectivas. Disponível em: http://www.ead.fea.usp.br/cad-pesq/arquivos/v08-1art03.pdf. Acesso em: 02/04/07 Qualidade de Vida, Stress e Situação de Trabalho de Profissionais Docentes:
127
uma comparação entre o Público e o Privado . Disponível em: http://www.anpad.org.br/enanpad/1999/dwn/enanpad1999-rh-34.pdf. Acesso em: 02/04/07 Secretariado Executivo Trilíngüe – Universidade Federal de Viçosa. Disponível em: http://www.secretariado.ufv.br/profissao.htm. Acesso em: 25/06/07
128
9 ANEXOS
9.1 QUESTIONÁRIO
A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO EM PEQUENAS EMPRESAS: A MENSURAÇÃO RUMO À MELHORIA – O CASO AGROMÍDIA SOFTWARE LTDA
Questionário para Pesquisa
IDENTIFICAÇÂO
Setor/Departamento: _______________________________________________________________
Função: _________________________________________________________________________
Idade: _________ Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino
Nível de Instrução: _________________________________________________________________
Tempo de Empresa: _______________________________________________________________
INSTRUÇÕES: Indicar seu nível de satisfação quanto às variáveis solicitadas em cada bloco, conforme escala abaixo:
Bastante SatisfeitoSatisfeitoIndiferenteInsatisfeitoBastante
Insatisfeito1 2 3 5
Isto vai bem. Estou muito contente.
Está bem. Estou contente.
Há coisas boas e más. Não sei dizer.
Isto vai mal. Estou muito descontente.
Está ruim.
4
BLOCO 1 POSICIONAMENTO PESSOAL SOBRE QVT NA EMPRESA
Qual sua opinião sobre a Qualidade de Vida no Trabalho de forma global na Agromídia?
Variável Nível Observações
1 Qualidade de Vida Global na
Empresa (1) (2) (3) (4) (5)
BLOCO 2 CONDIÇÕES DE TRABALHO
Qual seu nível de satisfação com as seguintes variáveis do ambiente de trabalho em que suas funções são executadas na Agromídia?
Variável Nível Observações
2 Limpeza (1) (2) (3) (4) (5)
3 Arrumação (1) (2) (3) (4) (5)
4 Segurança (1) (2) (3) (4) (5)
5 Insalubridade (1) (2) (3) (4) (5)
6 Ergonomia (1) (2) (3) (4) (5)
7 Cores do Ambiente (1) (2) (3) (4) (5)
129
8 Iluminação (1) (2) (3) (4) (5)
9 Poluição Sonora (1) (2) (3) (4) (5)
10 Aeração e Temperatura Ambiental
(1) (2) (3) (4) (5)
11 Odores (1) (2) (3) (4) (5)
12 Decoração (1) (2) (3) (4) (5)
13 Layout e Espaço (1) (2) (3) (4) (5)
14 Umidade (1) (2) (3) (4) (5)
15 Material e Equipamentos (1) (2) (3) (4) (5)
BLOCO 3 SAÚDE
Qual seu nível de satisfação em relação às variáveis listadas abaixo sobre as ações da empresa quanto à saúde dos funcionários (preventiva e curativa)?
Variável Nível Observações
16 Assistência aos Funcionários (1) (2) (3) (4) (5)
17 Assistência Familiar (1) (2) (3) (4) (5)
18 Educação/ Conscientização (1) (2) (3) (4) (5)
19 Saúde Ocupacional (1) (2) (3) (4) (5)
20 Estresse (1) (2) (3) (4) (5)
21 Prevenção de Acidentes no Trabalho
(1) (2) (3) (4) (5)
22 Alimentação no Trabalho (1) (2) (3) (4) (5)
23 Saneamento Básico da Empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
24 Aquisição de Medicamentos (1) (2) (3) (4) (5)
BLOCO 4 MORAL
Qual seu nível de satisfação em relação às seguintes ações e condições psicossociais empreendidas pela Agromídia que se refletem na motivação e moral do pessoal?
Variável Nível Observações
25 Relações Interpessoais (1) (2) (3) (4) (5)
26 Reconhecimento (1) (2) (3) (4) (5)
27 Feedback/ Retorno (1) (2) (3) (4) (5)
28 Orientação para as pessoas (1) (2) (3) (4) (5)
29 Motivação e Liderança (1) (2) (3) (4) (5)
BLOCO 5 COMPENSAÇÃO Qual o seu nível de satisfação em relação às práticas e políticas de remuneração da empresa nas variáveis a seguir?
Variável Nível Observações
30 Eqüidade salarial interna (1) (2) (3) (4) (5)
31 Eqüidade salarial externa (1) (2) (3) (4) (5)
32 Salário variável (participação nos resultados, bônus, prêmios)
(1) (2) (3) (4) (5)
33 Benefícios (1) (2) (3) (4) (5)
130
BLOCO 6 PARTICIPAÇÃO
Qual o seu nível de satisfação em relação à aceitação e engajamento das ações empreendidas pela empresa citadas abaixo:
Variável Nível Observações
34 Possibilidade de prática de Criatividade no trabalho
(1) (2) (3) (4) (5)
35 Liberdade de Expressão Pessoal, expressão de idéias
(1) (2) (3) (4) (5)
36 Repercussão das idéias dadas (1) (2) (3) (4) (5)
37 Programas de participação (1) (2) (3) (4) (5)
38 Capacitação (1) (2) (3) (4) (5)
39 Grau de Autonomia fornecido (1) (2) (3) (4) (5)
40 Grau de responsabilidade fornecido
(1) (2) (3) (4) (5)
BLOCO 7 COMUNICAÇÃO
Qual seu nível de satisfação em relação à eficácia do processo de comunicação na empresa nas seguintes atividades relacionadas à comunicação?
Variável Nível Observações
41 Conhecimento das metas da empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
42 Fluxo de informações de cima para baixo
(1) (2) (3) (4) (5)
43 Fluxo de informações no mesmo nível hierárquico
(1) (2) (3) (4) (5)
44 Comunicação Informal (1) (2) (3) (4) (5)
45 Comunicação formal (1) (2) (3) (4) (5)
BLOCO 8 IMAGEM DA EMPRESA
Indique seu nível de satisfação quanto à:
Variável Nível Observações
46 Sua identificação com a empresa (1) (2) (3) (4) (5)
47 Imagem interna da empresa (1) (2) (3) (4) (5)
48 Imagem externa da empresa (1) (2) (3) (4) (5)
49 Responsabilidade social da
empresa (1) (2) (3) (4) (5)
50 Responsabilidade Social pelos
produtos e serviços (1) (2) (3) (4) (5)
51 Enforque no cliente (1) (2) (3) (4) (5)
52 Responsabilidade Social pelos
empregados (1) (2) (3) (4) (5)
BLOCO 9 RELAÇÃO CHEFIA-SUBORDINADO
Qual seu nível de satisfação em relação às seguintes variáveis relacionadas à relação chefia-subordinado?
131
Variável Nível Observações
53 Apoio Sócio-Emocional pela
empresa (1) (2) (3) (4) (5)
54 Orientação Técnica (1) (2) (3) (4) (5)
55 Igualdade de Tratamento (1) (2) (3) (4) (5)
56 Gerenciamento pelo exemplo (1) (2) (3) (4) (5)
57 Relacionamento com a chefia (1) (2) (3) (4) (5)
58 Liberdade de Expressão (1) (2) (3) (4) (5)
59 Autonomia e Responsabilidade (1) (2) (3) (4) (5)
60 Delegação de atividades (1) (2) (3) (4) (5)
61 Incentivo, liderança e motivação
ao pessoal (1) (2) (3) (4) (5)
BLOCO 10 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
Indique sua satisfação quanto às seguintes variáveis relacionadas às formas de trabalho e sua organização:
Variável Nível Observações
62 Possibilidade de Inovações no
trabalho
(1) (2) (3) (4) (5)
63 Organização dos Métodos e
Processos (1) (2) (3) (4) (5)
64 Grupos de Trabalho, Divisão do
Trabalho (1) (2) (3) (4) (5)
65
Variedade de Tarefas e Habilidades requeridas no
Trabalho (1) (2) (3) (4) (5)
66 Ritmo de trabalho (1) (2) (3) (4) (5)
67 Jornada de trabalho e horários
de entrada e saída
(1) (2) (3) (4) (5)
68 Significado e importância da
tarefa (1) (2) (3) (4) (5)
69 Valorização do cargo (1) (2) (3) (4) (5)
70 Nível de desafio no trabalho (1) (2) (3) (4) (5)
71 Identificação com a tarefa (1) (2) (3) (4) (5)
72 Possibilidade de Carreira no
trabalho (1) (2) (3) (4) (5)
73 Crescimento pessoal (1) (2) (3) (4) (5)
74 Garantia de emprego (1) (2) (3) (4) (5)
75
Conhecimento e Responsabilidade pelos resultados do trabalho
(1) (2) (3) (4) (5)
Fonte:
FERNANDES, Eda. Qualidade de Vida no Trabalho. Salvador: Casa da Qualidade, 1996.
132
9.2 GRÁFICOS
Gráfico 29 - Variáveis de Condições de Trabalho
Fonte: Dados da pesquisa
Gráfico 30 - Variáveis da Organização do Trabalho
Fonte: Dados da pesquisa
133
9.3 ILUSTRAÇÕES
Ilustração 17 - Modelo da Pesquisa de QVT por FERNANDES (1996)
Fonte: FERNANDES (1996:110)
134
9.4 TABELAS
Tabela 16 - Fatores de QVT X Dados de Identificação
BLOCOS 1
Pos. QVT
2 Cond. Trab.
3 Saúde
4 Moral
5 Comp.
6 Part.
7 Comunic.
8 Imag. Emp.
9 Rel. C-Sub
10 Org. Trab.
MEDIA
P&D 4,4 4,03 3,72 4,33 3,44 4,34 4,4 4,34 4,61 4,47 4,21 Pós-vendas 4 3,64 3,41 4,11 3,25 4,14 4 4,14 4,29 4 3,9
D&D 5 4,43 4,56 5 4 5 4,8 4,43 4,67 4,71 4,66 Setor
Administrativo 4 4 3 4,2 3,5 4,29 5 3,86 3,89 4,57 4,03 Gerente 4,5 4,04 3,7 4,38 3,71 4,52 4,63 4,29 4,53 4,54 4,28
Nutricionista 4,4 4,03 3,72 4,33 3,44 4,34 4,4 4,34 4,61 4,47 4,21 Função Auxiliar 4 3,86 3,88 4 3 3,71 3,8 4 4 3,86 3,81
Entre 20 e 25 anos 4,5 4,21 3,78 4,6 3,75 4,64 4,9 4,14 4,28 4,64 4,34 Entre 25 e 30 anos 4,5 3,95 3,66 4,26 3,69 4,46 4,5 4,36 4,66 4,48 4,25 Idade Mais de 30 anos 4,33 3,88 3,35 4,33 3,2 4,33 4,4 4,24 4,67 4,52 4,13
Feminino 4,43 4,08 3,74 4,41 3,54 4,43 4,54 4,29 4,52 4,52 4,25 Sexo
Masculino 4,6 4,04 3,84 4,42 3,75 4,57 4,56 4,37 4,66 4,53 4,33 Ensino Médio/Técnico 4 3,86 3,88 4 3 3,71 3,8 4 4 3,86 3,81
Superior 4,6 4,04 3,84 4,42 3,75 4,57 4,56 4,37 4,66 4,53 4,33 Especialização 4 4 3 4,2 3,5 4,29 5 3,86 3,89 4,57 4,03
Nível de instrução
Mestrado 4 4,36 4 4,6 1,5 3,86 4 4,29 4,44 4,43 3,95 Menos de 1 ano 4,5 4,25 4,29 4,33 3,75 4,36 4,4 4,5 4,53 4,39 4,33 Entre 1 e 5 anos 4,4 4,07 3,82 4,42 3,7 4,51 4,56 4,31 4,43 4,44 4,27
Tempo de empresa
Mais de 5 anos 4,5 4,11 3,53 4,4 3 4,21 4,5 4,21 4,72 4,71 4,19
MÉDIA GERAL DO BLOCO 4,43 4,08 3,73 4,41 3,57 4,43 4,54 4,28 4,51 4,52 4,25
Fonte: Dados da Pesquisa
135
Tabela 17 - Nível de Satisfação de cada variável Bloco Ordem Variável MÈDIA
Bloco 1 – QVT Global
1 QVT Global 4,43
2 Limpeza 4,29 3 Arrumação 3,86 4 Segurança 4,29 5 Insalubridade 4,29 6 Ergonomia 4,14 7 Cores do Ambiente 3,43 8 Iluminação 4 9 Poluição Sonora 4,57 10 Aeração e Temperatura Ambiental 4,14 11 Odores 4,57 12 Decoração 3,29 13 Layout e Espaço 4 14 Umidade 4,14
Bloco 2 – Condições de Trabalho
15 Material e Equipamentos 4,14 16 Assistência aos Funcionários 3,86 17 Assistência Familiar 3,43 18 Educação/ Conscientização 3,86 19 Saúde Ocupacional 3,29 20 Estresse 3,71 21 Prevenção de Acidentes no Trabalho 3,86 22 Alimentação no Trabalho 3,57 23 Saneamento Básico 4,43
Bloco 3 - Saúde
24 Aquisição de Medicamentos 3,6 25 Relações Interpessoais 4,71 26 Reconhecimento 4 27 Feedback/ Retorno 4,33 28 Orientação para as pessoas 4,57
Bloco 4 – Moral
29 Motivação e Liderança 4,43 30 Eqüidade salarial interna 4 31 Eqüidade salarial externa 4 32 Salário variável 3,57
Bloco 5 – Compensação
33 Benefícios 2,71 34 Prática de Criatividade 4,57 35 Liberdade de Expressão 4,86 36 Repercussão das idéias 4,43 37 Programas de participação 3,86 38 Capacitação 3,71 39 Autonomia fornecida 4,71
Bloco 6 – Participação
40 Responsabilidade fornecida 4,86 41 Conhecimento das metas 4,71 Bloco 7 –
Comunicação 42 Fluxo de informações de cima para baixo 4,43
136
43 Fluxo de informações no mesmo nível
hierárquico 4,57
44 Comunicação Informal 4,57 45 Comunicação formal 4,43 46 Identificação com a empresa 4,57 47 Imagem interna 4,57 48 Imagem externa 4,14 49 Responsabilidade social 4 50 Resp. Social pelos produtos/serviços 4 51 Enforque no cliente 4,71
Bloco 8 – Imagem da Empresa
52 Resp. Social pelos empregados 4 53 Apoio Sócio-Emocional 4,33 54 Orientação Técnica 4,14 55 Igualdade de Tratamento 4,57 56 Gerenciamento pelo exemplo 4,43 57 Relacionamento com a chefia 4,57 58 Liberdade de Expressão 4,86 59 Autonomia e Responsabilidade 4,71 60 Delegação de atividades 4,57
Bloco 9 – Relação Chefia-
Subordinado
61 Incentivo, liderança e motivação ao pessoal 4,43 62 Possibilidade de Inovações no trabalho 4,57 63 Organização dos Métodos e Processos 4,29 64 Grupos de Trabalho, Divisão do Trabalho 4,29
65 Variedade de Tarefas e Habilidades
requeridas no Trabalho 4,43
66 Ritmo de trabalho 4,43
67 Jornada de trabalho e horários de entrada e
saída 4,57
68 Significado e importância da tarefa 4,57 69 Valorização do cargo 4,71 70 Nível de desafio no trabalho 4,86 71 Identificação com a tarefa 4,71 72 Possibilidade de Carreira no trabalho 4,43 73 Crescimento pessoal 4,71 74 Garantia de emprego 4,14
Bloco 10 – Organização do Trabalho
75 Conhecimento e Responsabilidade pelos
resultados do trabalho 4,57
Fonte: Dados da Pesquisa
