A PERCEPÇÃO DE SUCESSORES EM PROCESSO DE

SUCESSÃO DE EMPRESAS FAMILIARES

Rafaelly Santos Silva1

Denise Carvalho Takenaka2

RESUMO

O empreendedorismo pode ser compreendido como um processo que envolve a criação de

valores por pessoas e organizações trabalhando juntas para implementar uma ideia e

transformar dificuldades em oportunidades. No contexto empreendedor têm papel

fundamental as empresas familiares, que trazem em sua constituição peculiaridades que as

deixam mais vulneráveis em seu processo evolutivo, destacando-se aí o processo de sucessão,

que representa importante e difícil etapa e um momento importante para que se prolongue a

continuidade destas empresas. Aqui é essencial realizar as escolhas estratégicas eficientes e

necessárias, a efetividade da empresa familiar pode estar bastante comprometida. De outro

lado, atualmente, os possíveis sucessores destas empresas têm tido um maior acesso a cursos

universitários o que pode influenciar seu posicionamento diante de um provável processo de

sucessão. Considerando estas questões, este trabalho buscou compreender como o

desenvolvimento de características empreendedoras pode afetar o processo de sucessão em

empresas familiares. E verificar, ainda, a percepção de alunos e ex-alunos do curso de

administração da UFRRJ, quanto ao processo sucessório em empresas familiares. Foram

realizadas entrevistas semiestruturadas com estudantes do Curso de Administração do

Campus de Nova Iguaçu da UFRRJ, para identificar a visão dos envolvidos, empreendedor e

sucessor, ao processo de sucessão, os conflitos e as estratégias utilizadas para solucioná-las. A

análise de dados da pesquisa foi realizada através da Análise de Conteúdo. Os resultados

foram organizados para apresentar a caracterização dos entrevistados, sua atividade

profissional e características empreendedoras. Numa segunda etapa tratou-se dos pontos

referentes às empresas familiares e seus processos sucessórios. Através dos resultados

alcançados foi possível verificar quais foram as estratégias das empresas pesquisadas, os

pontos positivos e negativos que mais influenciaram a opinião dos possíveis sucessores,

destacando os critérios que acham importante neste processo, assim como a

profissionalização. Os dados levantados endossaram o papel da universidade como uma fonte

geradora de conhecimento e do interesse e satisfação em dar continuidade à empresa familiar.

Esta pesquisa foi localizada, o que limita a generalização dos resultados. Compartilhar os

resultados desta pesquisa, das experiências e perspectivas dos entrevistados pode ser útil a

várias empresas deste segmento, assim como para os fundadores de pequenas empresas

familiares, no sentido de orientá-los a organizar um processo de sucessão para suas empresas.

De outro lado, para os cursos de formação universitária, importantes espaços de capacitação

gerencial e profissional, podem fornecer indicadores das necessidades de desenvolvimento

das competências necessárias à garantia da sustentabilidade e perpetuidade das pequenas

empresas. A originalidade se dá através do estudo localizado junto a possíveis sucessores de

pequenas empresas familiares que passam pelo processo de formação universitária, cursando

1 Administradora, UFRRJ/Gesso Rafaelly; Rua Dona Joaquina, 61 – Caioaba – Nova Iguaçu – RJ;

Fone: (21) 99678-4574; E-mail: rafaellyrj@gmail.com 2 Administradora, UFRRJ; Rua Mario Antônio Godinho, 303 - Engenho – Itaguaí – RJ;

Fone: (21) 98890-1108; E-mail: denisecarvalho@globo.com

o curso de Administração da UFRRJ e, assim, passa a ter uma capacitação diferenciada diante

do processo de gestão das empresas a que poderão vir a conduzir num momento futuro.

Palavras chaves: Empreendedorismo; Empresa Familiar; Processo Sucessão.

THE PERCEPTION OF THE SUCCESSION PROCESS IN FAMILY BUSINESS

BY THEIR SUCCESSORS, UFRRJ STUDENTS.

ABSTRACT

Entrepreneurship can be understood as a process that encompasses values creation by

people and organizations working together to implement an idea and transform difficulties in

opportunities. Family business have fundamental role for the entrepreneur context, bringing in

its foundations peculiarities that makes them more vulnerable in its evolutionary process,

standing out the succession process that represents a important and tough stage and a

important moment to prolong the business’ life. Here it is crucial to make the needed

decisions in a strategic and efficient way, once the family business effectiveness could be

much compromised. On the other hand, now a day’s these businesses’ possible successors

have had a broader access to university courses which can influence its positioning in the case

of a possible succession process. Considering these matters, this project aimed to comprehend

how the entrepreneur characteristics development can affect the succession process in family

business. And still verify the perception of students and alumni of the UFRRJ Business

School regarding to the succession process in family business. The data research used semi

structured interviews with the UFRRJ Business School at Nova Iguaçu students to identify the

entrepreneur and successor points of view about the succession process, the conflicts and

strategies used to solve them. The research data analysis was realized through the content

analysis. The results were organized to present a characterization of the respondents, their

professional activities and entrepreneur characteristics. In a second stage we dealt with the

topics regarding to the family business and its succession processes. From the achievements

we could verify what are the studied businesses’ strategies, the pros and cons that influenced

the most the probable successors’ opinion, highlighting the criteria they consider important in

this process, and the professionalization. The data collected endorsed the role of the university

as a source of knowledge and interest and satisfaction in continuing the family business. This

research present limits to the results generalization. Share the results of this research, the

experiences and perspectives of the interviewees can be useful to several companies in this

segment, as well as the founders of family businesses, in order to guide them to organize a

succession for their companies. In addition, for university training courses, important areas of

managerial and professional skills, may provide indicators of development needs with the

skills needed to ensure the sustainability and perpetuity of small businesses. The originality is

through the study located along the possible successors of small family businesses that go

through the process of university education, attending the Business course at UFRRJ and thus

starts to have a special training on the management process of businesses that they might lead

in the future.

Keywords: Entrepreneurship; Family Business; Succession Process.

INTRODUÇÃO

O empreendedorismo é um processo que envolve a criação de valores por pessoas e

organizações trabalhando juntas em prol de uma ideia, através da aplicação de criatividade, da

capacidade de transformar e o desejo de tomar aquilo que comumente se chamaria de risco e

tem como características básicas, a transformação de determinadas dificuldades em

oportunidades, como também o uso da criatividade e do planejamento, atuando com

eficiência e eficácia, entre outros.

Segundo o SEBRAE, em 2009, inúmeras foram as causas para o avanço de micro

empreendedores no mercado brasileiro e, ainda, encerram suas atividades antes mesmo de

completar o terceiro ano de existência. Neste contexto destacam-se as empresas familiares

que trazem em sua constituição peculiaridades que as deixam mais vulneráveis em seu

processo evolutivo. Além de exigir a efetiva estruturação de processo de gestão, estas

empresas enfrentam as dificuldades constantes dos processos de sucessão, um dos momentos

importantes para a sua continuidade e, aí, são necessárias escolhas estratégicas eficientes e

pontuais.

Tendo como objetivo verificar junto à prática de empresas familiares, quais estratégias

são adotadas em seu processo sucessório, focando a perspectiva dos sucessores quanto ao

processo nas empresas que fazem parte. Para atingir este objetivo buscou-se identificar as

principais causas para o surgimento de uma empresa familiar e verificar o conceito e visão

dos sucessores, quanto ao processo de gestão.

A apresentação deste trabalho está estruturada em quatro partes. Na primeira são

apresentados os conceitos teóricos que nortearam as pesquisas; na segunda é apresentada a

metodologia que orientou a pesquisa de campo; na terceira são organizados e apresentados os

dados coletados e a análise dos mesmos. Finalmente, são tecidas as considerações finais.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Empreendedorismo

Empreendedorismo é um processo dinâmico que está diretamente ligada à

prosperidade das nações, pelo qual pode-se gerar riquezas e provocar profundas

transformações sociais, políticas, culturais e econômicas (FARAH, 2008). É considerado um

assunto em crescente discussão no mercado, logo, há diversas definições sobre o tema que

destacam pontos em comum: inovação, criatividade, determinação, e a busca de resultados.

Para Barreto (1998), empreendedorismo é a habilidade de se conceber e estabelecer

algo partindo de muito pouco ou quase nada, enfatizando a grande importância do trabalho e a

capacidade de maximizar recursos. Já Dornelas (2008), entende empreendedorismo como o

envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam a transformação de ideias em

oportunidades, de forma mais objetiva, o empreendedorismo, gera oportunidades.

Independente do autor, a maioria das conceituações de empreendedorismo considera fator

essencial desse processo a pessoa do empreendedor.

Dornelas (2005) define empreendedores como pessoas diferenciadas, que possuem

motivação singular, apaixonadas pelo que fazem não se contentam em ser mais um na

multidão, querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e imitadas, querem deixar um

legado. Drucker (1986) relaciona a capacidade de ser inovador com o empreendedorismo,

sendo a inovação o instrumento específico dos empreendedores, o meio pelo qual eles

exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio diferente ou um serviço

diferente. A inovação é o ato que contempla os recursos com a nova capacidade de criar

riqueza e a essência da característica empreendedora está em saber lidar com as incertezas,

tendo conceitos e teorias dando suporte aos seus atos.

Na perspectiva comportamental tem destaque David McClelland (1972), para o qual,

sob pressão, as pessoas desenvolviam uma necessidade de realizar, eram incentivadas a agir

sobre a situação, estabelecendo uma correspondência à necessidade de agir, associando, ainda,

o empreendedor a aspectos relativos às características criativas e intuitivas.

McClelland (1972) sintetizou em dez as características comportamentais

empreendedoras (CCE´s) que são: Estabelecimento de Metas; Busca de Oportunidade e

Iniciativa; Comprometimento; Exigência de Qualidade e Eficiência; Busca de Informações;

Persistência; Correr Riscos Calculados; Planejamento e Monitoramento Sistemático;

Persuasão e Formação de Rede de Contatos e Independência e Autoconfiança.

2.2 A Empresa Familiar

A empresa familiar se caracteriza por ter na sua estrutura de controle uma ou mais

pessoas que tenham um vínculo familiar (GARCIA, 2001), mas não somente. A diferença

entre uma empresa profissional e familiar está no estilo como a organização é administrada, e

não no fato de o seu capital pertencer a uma ou mais famílias. Para Bernhoeft (1989, p.35) a

empresa familiar é “aquela que tem sua origem e sua história vinculada a uma família ou

ainda, aquela que mantém membros da família na administração dos negócios”.

Vidigal (1996) destaca que todas as empresas foram criadas por um fundador ou um

grupo pequeno de fundadores, ou tiveram seu início como empresas familiares. Já Lodi

(1993) destaca o fato de que a sucessão da diretoria está ligada ao fator hereditário e na qual

os valores institucionais da firma identificam-se com um sobrenome de família ou com a

figura do fundador, para o autor:

“Não é a família em si que atrapalha a empresa, ou vice-versa. É a ignorância dos

problemas desse relacionamento e a falta de um código definido de relações que

pode colocar em risco o sucesso dessas organizações (LODI, 1993, p.15).”

Para Donatti (1999) empresa e família podem encontrar o sucesso juntas, mas falta um

código de relacionamento entre ambas. A gerência tem que manter uma visão diferenciada,

preocupando-se com o desenvolvimento global e tecnológico e manter uma gestão

profissionalizada. Sendo bem administradas as vantagens competitivas aumentarão e a

possibilidade de um fracasso diminuirá.

Observa-se, portanto, que a sucessão em empresas familiares é um tema de extrema

importância, muito mais no momento político-econômico atual, já que as mudanças são

rápidas e significativas, e qualquer falha ou resistência da empresa à adaptação coloca em

risco, a sua sobrevivência.

2.3 Ciclo de Vida Organizacional

Grande parte do PIB mundial é movimentado pelas organizações de cunho familiares

(HSM Management, 2003), e, uma empresa familiar gera uma série de enfoques e interações,

por estar vinculada a uma estrutura familiar, que provoca certas características de ação na

empresa. Relacionamentos deste tipo passam por diversas etapas diferentes e, com o passar do

tempo, vão evoluindo e se transformando.

A taxa de mortalidade das empresas familiares é alta, segundo Cohn (1991) elas tem

expectativa de vida em torno de 24 anos, sendo que 70% não alcançam a segunda geração e,

para cada duas que atingem esse estágio, apenas uma sobrevive. Essa mortalidade relaciona-

se à compreensão do ciclo de vida da empresa ao longo do tempo e de seu impacto nas

decisões empresariais.

Para Lezana (1996) o processo evolutivo de uma empresa compreende uma série de

estágios que devem ser superados, desde sua criação até a sua transformação em uma

instituição efetivamente consolidada, o que é configurado no ciclo de vida das organizações.

Tomei (2008) destaca que a função da cultura em uma organização muda conforme o

estágio da evolução em que se encontra, porém a mudança cultural não depende apenas do

estágio de desenvolvimento da organização, e sim da predisposição que a empresa terá para a

mudança. A autora destaca quatro estágios onde ilustra as diferentes funções da cultura ao

longo do ciclo de vida da organização, tais são eles:

Quadro 1 – Estágios do Ciclo de Vida das Organizações

1º Estágio Nascimento e

Crescimento Inicial

A liderança da organização está nas mãos do fundador ou da família

que iniciou a empresa.

2º Estágio Fase de Sucessão

Começa a criar sua cultura de acordo com as ações de seus

fundadores e têm de enfrentar um novo tipo de dificuldade: a

convivência com subculturas e a necessidade de gerenciamento

cultural.

3º Estágio Meia-vida

Organizacional

A cultura é aprendida e transmitida aos demais membros da

organização.

4º Estágio Maturidade

A organização possui valores centrais claros que definem sua

identidade, o seu posicionamento no mercado, a sua alternativa

estratégica e o desenho de sua estrutura organizacional com seus

processos, normas, regras e procedimentos.

Fonte: Tomei, 2008.

Na fase da maturidade, para que não haja o declínio da empresa, é preciso romper

pressuposto, facilitar a inovação e a criatividade e fugir do pensamento grupal. Com o

desenvolvimento organizacional, valores como inovação, flexibilidade, espírito empreendedor

são marcantes nas fases iniciais e com o tempo vão sendo substituídos gradualmente pelas

necessidades administrativas e burocráticas, tornando a empresa menos flexível.

2.4. A Sucessão na Empresa Familiar.

Lank (2001) e Donatti (1999) destacam as características conflituosas da sucessão e a

predominância de fatores relacionados com o gerenciamento do processo de sucessão como a

principal razão para a fragilidade dos negócios de família. O momento da sucessão é

usualmente marcado pela explosão de conflitos que vêm à tona e complexificam toda a

relação, principalmente pela falta de normas e regras já estabelecidas entre os sócios. Devido

a isso não pode ser tratado apenas sob os aspectos puramente lógicos da administração, pois

envolve pontos afetivos e emocionais, relacionados com a estrutura familiar.

A sucessão é determinada, a médio e longo prazo, pela maneira como os pais

(fundadores) constituíram e educaram a família, preparando-a para o poder e a riqueza.

Donatti (1999), afirma que sucessão é a substituição do criador do empreendedor para dar

prosseguimento à obra projetada, criada e conduzida pelo pioneiro, porém com enfoques e

estilos de liderança diferenciados, formação teórica e pratica renovada, uma vez que os

tempos são outros. Kignel (1993) reforça cabe ao sucedido definir as regras de sua sucessão,

planejando-a antes que esta se faça obrigatória por força de lei.

Lodi (1998), destaca que a sucessão não se resume em indicar um executivo, mas

também considerar a sucessão inteligente e duradoura, a qual possa atingir a todos,

conciliando os interesses pessoais. A formulação do processo de sucessão deve iniciar o

quanto antes. O autor destaca, ainda que o processo sucessório pode ter como consequências:

um herdeiro ser escolhido de forma incorreta; a venda para um grupo externo, ou até mesmo a

fusão com outra empresa do ramo; a abertura do capital com venda de ações em bolsa de

valores.

Oliveira (1999) identificou dois tipos de processos de sucessão nas empresas

familiares: a familiar e a profissional. A sucessão familiar tem recebido maior ênfase, já a

sucessão profissional, em significativa evolução, se torna uma opção caso a incompetência do

sucessor natural não seja identificada. Para evitar disputas e rivalidades dentro da família,

regras claras precisam ser estabelecidas, definindo quem e como os membros da família

podem fazer parte da gestão da empresa, preferencialmente em número cada vez menor.

Segundo Donatti (1999) dentro de todo o processo sucessório, os gestores e

sucessores, devem preocupar-se principalmente com as características e resultados de sucesso

da empresa. Caso o processo sucessório seja feito pela escolha de um herdeiro natural, é

necessário que haja uma avaliação para saber se este tem condições de assumir o cargo, a fim

de evitar que o sucessor a faça uma escolha errada, atingindo a realização pessoal e

profissional e trazendo resultados positivos para a empresa.

Para Oliveira (1999), tanto a sucessão familiar como a profissional apresentam

vantagens e desvantagens como ter maior facilidade de recrutamento e seleção de um

executivo com perfil desejado, além de ter uma maior flexibilidade para a alteração de

executivos. O sucessor de uma empresa familiar pode receber, de maneira mais rápida e

efetiva, as experiências e os conhecimentos de um executivo profissional e ainda a empresa

recebe novos estilos e filosofias de administração. Como desvantagem destaca que a empresa

pode receber e incorporar estilos e filosofias de administração que foge da maneira de ser da

empresa familiar, além da maior possibilidade de perder o executivo.

Este cenário ressalta a importância do aprendizado profissional dos herdeiros naturais,

assim como da percepção se estes têm características ou não para dar continuidade à empresa,

sem pressão emocional e nenhum tipo de chantagem. Um grave problema encontrado é a

promoção de parentes que não tem capacidade para assumir cargos de responsabilidade, e são

promovidos apenas por laços afetivos (DONATTI, 1999).

3. METODOLOGIA

A fim de investigar a percepção dos sucessores no processo sucessório em empresas

familiares foi organizada uma pesquisa de campo, descritiva e explicativa. Onde se

estabelecem as características e o perfil de empresários de microempresas familiares e seus

previstos sucessores, não possuindo o compromisso de explicar os fenômenos que descreve

(VERGARA, 2005).

O universo da pesquisa é composto pelos futuros sucessores de empresários das

microempresas familiares que são ou já foram alunos do curso de Administração, da

Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro no Campus de Nova Iguaçu. A amostra foi

selecionada por acessibilidade e por tipicidade, em função da facilidade de acesso ao público

específico da pesquisa.

A coleta dos dados foi realizada através da aplicação direta de questionário com

perguntas abertas e fechadas, a um total de 14 pessoas com idades entre 21 e 28 anos, no

período de 27 de janeiro a 11 de fevereiro de 2014. Todos os participantes foram devidamente

esclarecidos quanto ao objetivo do trabalho e ao sigilo das informações.

O questionário foi dividido em duas partes, na primeira constavam perguntas fechadas,

buscando a identificação e caracterização dos respondentes e, na segunda, foram apresentadas

questões abertas, tratando as perspectivas e a visão quanto à gestão e o planejamento do

processo sucessório, assim como a maturação da empresa no mercado.

Para a apresentação e análise dos dados foi considerada ainda a seguinte estruturação

de temas: identificação e atividade profissional do aluno sucessor; atividade empreendedora;

processo de sucessão.

4. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Foram entrevistadas 14 pessoas, entre homens e mulheres, com idade entre 21 e 28

anos, que tiveram sua identidade preservada, sendo atribuídos nomes fictícios aos

respondentes quando necessário.

Tratando da identificação dos entrevistados 38% (06) são do sexo feminino e 62%

(08) do masculino. A maioria deles (71%) ainda não concluiu seu curso de graduação e

apenas 04 (29%) já estavam graduados. Nenhum deles ainda iniciou algum processo de pós-

graduação. Quanto às atividades profissionais, todos estão vinculados a empresas privadas,

sendo que a maioria atua no comércio dos mais diversos ramos. Esses dados estão descritos

na tabela 1:

Tabela 1: Identificação e Atividade Profissional

NOME IDADE ATIVIDADE PROFISSIONAL

Rodrigo Pinheiro 26 anos. Comércio

Igor Clark 25 anos. Prestação de Serviços

Ana Vasconcellos 27 anos. Comércio

Alice Costa 25 anos. Indústria

Helena França 22 anos. Comércio

Alan Bersange 28 anos. Comércio

Eduardo Perillo 23 anos. Prestação de Serviços

Victor Martins 23 anos. Comércio

Nathalia Louise 23 anos. Comércio

Maria Tarzia 21 anos. Indústria e Comércio

Davi Ferreira 27 anos. Comércio

Paulo Mello 22 anos. Indústria, Comércio e Serviços

Lucas Regis 25 anos. Comércio

Clara Mourão 24 anos. Indústria

Fonte: Elaborado pela própria autora, 2014.

Todos os entrevistados declararam ter algum parente empreendedor (Gráfico 1), sendo

que a maior parte deles são herdeiros naturais, ou seja, filhos do próprio empreendedor (57%).

Fonte: Elaborada pela própria autora, 2014.

O relato a seguir demonstra algumas características da constituição e de vínculos

característicos de uma empresa familiar:

“Temos uma distribuidora de remédios, atuamos no ramo farmacêutico. Quem

montou a empresa foi meu avô e na época meu pai era professor de biologia, com o

passar do tempo meu avô foi ficando muito doente e veio a falecer. Por questão de

necessidade teve que assumir os negócios da família. Era o único filho que poderia

dar sequência, porque era o mais velho, pois meus tios ainda eram muito pequenos.”

(Victor Martins)

Quanto à relação com as empresas familiares, de todos os entrevistados, alguns nunca

haviam trabalhado na empresa familiar, outros já trabalharam e conhecem todas as funções,

porém atualmente não trabalham. A maior parte está na empresa por média de uns 2 a 6 anos.

1900ral

1900ral

1900ral

1900ral 1900ral

VOCÊ PAI MÃE AVÓS TIOS PRIMOS

Grau de Parentesco

Por seu vinculo universitário, todos possuem conhecimento teórico sobre gestão de

empresas. Dentre aqueles que atuaram ou atuam na empresa familiar, nenhum deles soube

dizer exatamente qual era a sua função dentro da organização, pois já atuaram em todos os

setores da empresa sem um cargo específico tendo uma noção de todo o cotidiano

empresarial, conforme demonstrado no depoimento abaixo:

“Conheço todas as rotinas desde os meus 08 anos de idade, quando aprendi a fazer o

meu primeiro pãozinho. Mas em alguns momentos tenho que assumir a

administração quando minha mãe não está presente, atendo os clientes, verifico

estoque, mas nunca ocupei um cargo específico.”

(Davi Ferreira).

Ter muitas funções pode ser característica notória de um sucessor dentro de uma

empresa familiar, foi demonstrado que os pesquisados atuam no marketing, produção, vendas,

planejamento de processos entre todas as outras tarefas administrativas.

Essas características endossam na prática o exposto por McClelland (1972), quando

afirmou que, as pessoas desenvolviam uma necessidade de realizar, e eram incentivadas a agir

sobre a situação, estabelecendo uma correspondência à necessidade de agir ao

empreendedorismo.

Quando os entrevistados foram questionados se possuíam ou não características

empreendedoras apenas 04 (quatro) pessoas responderam negativamente ao fato de possuir

características empreendedoras. Quando estas respostas foram confrontadas à pergunta acerca

de das percepções acerca das aptidões vinculadas às características empreendedoras (CCE´s),

constatou-se uma contradição, pois todos os respondentes consideraram possuir tais aptidões.

Primeira característica observada foi o Estabelecimento de Metas, onde a maioria dos

entrevistados (39%) dos entrevistados considerou ter aptidão acrescida, e apenas 15%

considerou ter aptidão insuficiente.

Em relação a Busca de Oportunidade e Iniciativa, verificando as respostas, uma grande

parcela dos entrevistados considerou dominar essa aptidão (acrescida e normal).

No que se refere à característica de Comprometimento, um pouco mais da metade dos

respondentes demonstrou ter muita aptidão, endossando que o empreendedor deve estar

altamente envolvido com a empresa, mantendo a satisfação dos clientes.

Quanto a Exigência de Qualidade e Eficiência - a melhor maneira de realizar as

atividades organizacionais, atendendo os padrões de qualidade previamente estabelecidos, a

maioria apresenta muita aptidão ou aptidão acrescida e normal.

Tratando a característica de Busca de Informação, a maioria dos entrevistados

considerou estar aptos a muito aptos.

A Persistência é uma das principais caractrísticas de um empreendedor, geralmente ele

é conhecido por não desistir de seus propósitos. Neste quesito a maioria se colocou como

bastante persistente.

Quando questionados sobre Correr Riscos Calculados, observou-se uma significativa

divisão das opiniões, os entrevistados apresentaram um pouco de receio quanto ao riscos

calculados.

Já tratando da habilidade de Planejamento e Monitoramento Sistemático, a maioria dos

entrevistados demonstrou ter uma aptidão acrescida ou normal. Estas respostas chamaram um

pouco mais a atenção, pois considerando que todos os entrevistados têm, ou já tiveram um

vínculo com o Curso de Administração, poderia estar um pouco mais desenvolvida.

Quanto à Persuasão e Formação de Rede de Contatos, habilidade onde o

empreendedor utiliza estratégias para influenciar os clientes e age para desenvolver e manter

relações comerciais, as respostas indicaram que a maioria dos entrevistados demonstrou

aptidão acrescida e normal.

A última característica avaliada foi Indepêndencia e Autoconfiança, que demonstra a

confiança do empreendedor em suas atividades e na busca de autonomia em relação a outras

pessoas da organização. Neste item a maioria dos entrevistados apresentam aptidão acrescida.

A percepção dos entrevistados em relação ãs aptidões relacionadas às características

empreendedoras está sitetizada na tabela abaixo:

Tabela 2: Percepção acerca das Características Empreendedoras

CARACTERÍSTICAS

EMPREENDEDORAS

NÍVEL DE APTIDÃO

1.

Pouca

2.

Insuficiente

3.

Normal

4.

Acrescida

5.

Muita

Estabelecimento de Metas 23 % 15 % 23 % 39 % 0 %

Busca de Oportunidade e Iniciativa 0 % 12 % 38 % 38 % 12 %

Comprometimento 54 % 31 % 15 % 0 % 0 %

Exigência de Qualidade e

Eficiência 31 % 54 % 15 % 0 % 0 %

Busca de Informações 53 % 31 % 15 % 1 % 0 %

Persistência 30 % 54 % 15 % 1 % 0 %

Correr Riscos Calculados 15 % 23,3 % 23,4 % 23,3 % 15 %

Planejamento e Monitoramento

Sistemático 0 % 46 % 23 % 31 % 0 %

Persuasão e Formação de Rede de

Contatos 15 % 39 % 31 % 15 % 0 %

Independência e Autoconfiança 23 % 47 % 15 % 15 % 0 %

Fonte: Elaborado pela própria autora, 2014.

Na segunda etapa do levantamento dos dados buscou-se compreender acerca do tema

empresa familiar. Inicialmente, ao questionar sobre o entendimento do tema, os entrevistados

afirmou que considera uma empresa familiar quando esta é administrada por pessoas de uma

mesma família. Como demonstrado nos depoimentos:

“Uma empresa onde familiares trabalham juntos para crescerem juntos”

(Ana Vasconcellos).

“Empresa que possui no seu quadro pessoas de uma mesma família.”

(Lucas Regis).

Tais afirmações reforçam o posicionamento de Lodi (1993), que destaca questões

como propriedade, controle vinculado à afetividade, sucessão ligada ao fator hereditário e

valores institucionais identificados com um sobrenome de família ou com a figura do

fundador.

Também foram identificadas nas respostas relações com os parâmetros de Donelley

(in BERNHOEF, 1989) quanto ao vínculo do processo de sucessão a no mínimo na segunda

geração e aos conceitos de Grzyboviski e Tedesco (1998) quanto ao potencial não aproveitado

das empresas familiares, e de Garcia (2001) que trata de conselhos de gestão.

Dos 14 (quatorze) entrevistados apenas três fazem parte de uma empresa em que já

tenha passado por um processo de sucessão, e todos são considerados possíveis sucessores.

Porém, de todos os possíveis sucessores, cinco não querem dar continuidade a empresa e em

compensação os outros nove participantes da pesquisa atuam na empresa e dizem, que apesar

de alguns pontos negativos estão satisfeitos com a função que exercem dentro da empresa.

Quantos aos pontos positivos e negativos de atuar numa empresa familiar, os

entrevistados relatam muitos pontos em comum, destacam como pontos positivos:

flexibilidade, controle, vínculo afetivo com a empresa, entre outros. Como pontos negativos,

destacaram: falta de profissionalização na gestão, falta de alguns benefícios, não ter hora pra

acabar o expediente, indefinição de cargo e problemas familiares.

Estas escolhas ficam claras nos relatos de Igor Clark e Clara Mourão:

(...) Positivo é ter o controle das saídas financeiras do empreendimento, como poder

projetar melhores resultados com a busca de novos clientes. E negativo, é estar

limitado em alguns momentos nas tomadas de decisão aos outros setores.(...)

(Igor Clark)

(...) Positivo: faço o que gosto e acredito ter competência para realizar as atividades

que exerço hoje. E negativo: pois preciso fazer com os funcionários me vejam como

líder, e não como a “filha do patrão”. Devido a minha idade talvez (sabendo que

toda a equipe é mais velha do que eu), isso acaba sendo um desafio ainda pra mim

(...).

(Clara Mourão)

Considerando que a sucessão é um dos grandes conflitos que as em presas familiares

passam, pois vai sendo determinada ao longo dos anos, e é importante dar continuidade ao

trabalho iniciado pelo fundador. Na questão do Processo Sucessório de uma Empresa

Familiar, todos responderam com um pouco de receio, alertando sempre há algum problema,

como demonstrado no relato a seguir:

(...) Vejo como difícil e bem complicada. A empresa fundada pelo meu pai, hoje é

gerida pela irmã dele e têm como funcionários dois tios além de outros que não

fazem parte da família. A expectativa de todos é que eu assuma o controle da

empresa, porém tenho grande receio. Tenho uma experiência sólida na área

comercial de uma grande multinacional e durante os 7 anos de atuação nesta área

aprendi muitas técnicas para se alcançar bons resultados. Devido a não formação

dos meus tios, acredito que seria muito complicado executar estas técnicas na

empresa familiar. Na minha opinião, a gestão da empresa é feita hoje de maneira

intuitiva. Para a minha entrada, seria necessário fazer uma nova estruturação e

definição de papeis. Além disso, não tenho dúvidas que a minha exigência

profissional pode gerar conflitos familiares(...).

(Alan Bersange).

Dentro dos tipos de estratégias que auxiliam na perenidade de um negócio, como:

manter restrita as participações dos membros da família, ser capaz de renovar as estratégias do

negócio e de criar novas lideranças e saber enfrentar o contexto de mudanças na qual a

empresa está inserida. Uma das entrevistadas destaca a importância do tipo de liderança

deixado pelo fundador da empresa e da necessidade da profissionalização e da inovação, ela

responde assim:

“Acredito que tudo parte do tipo de liderança, grandes organizações familiares

deram certo devido, primeiramente ao esforço dos que iniciaram o trabalho, os

patriarcas e matriarcas, que empreenderam inicialmente. Os sucessores precisam

estar atualizados, mas não podem esquecer dos princípios da liderança, da

verdadeira função do líder e gestor do negócio (o que normalmente começou lá na

época em que seu familiar fundou a empresa). A inovação, o conhecimento, a

técnica, são fundamentais, mas a “expertise” do negócio, da liderança em geral,

parte da experiência, e disso os fundadores do negócio entendem.”

(Clara Mourão)

Foi ressaltada a relevância do processo sucessório, como um assunto extremamente

delicado, que não deve ser tratado apenas sob os aspectos puramente lógicos da

administração, pois envolve pontos afetivos e emocionais, relacionados com a estrutura

familiar. E é importante que tanto a empresa e o sucessor venham a ser preparado para esse

momento, conforme no depoimento a seguir:

“A menos de 1 ano, estamos passando por uma consultoria, e com a vinda desses

profissionais, eu e a empresa, estamos passando por um processo de preparo para a

possível sucessão, que no caso que no caso vai ser uma direção compartilhada, pois

meu pai não irá se afastar da empresa. Com temos duas empresas no grupo, já sou

responsável por coordenar uma, a Chaca Serra (empresa de pallets e embalagens de

madeiras).”

(Paulo Mello).

Nos critérios importantes do processo de sucessão, foi destacada a profissionalização,

a impessoalidade e o amor à empresa como:

“O sucessor deve amar e acreditar na empresa. Seus objetivos devem estar

envolvidos com os objetivos da empresa.”

(Nathalia Louise)

“Existem três fatores importantes: Profissionalismo, para não transformar discussões

profissionais em problema familiar; Impessoalidade, apesar do grau de parentesco é

necessário manter a formalidade estabelecida pela hierarquia; e, Humildade, esta

deve ocorrer de forma recíproca. O sucessor precisa ter a humildade de que necessita

aprender assim como os líderes da empresa precisam estar abertos às ideias

inovadoras do novo integrante da empresa.”

(Alan Bersange)

Referente à relação de conflitos e as medidas necessárias para solucioná-las, os

entrevistados foram bem diretos, demonstrando ser um desafio dentro do processo de

sucessão. Os pontos fortes tratados foram: conflitos familiares; resistência a mudanças,

dificuldades de comunicação e a falta de autonomia, lembrando que foi possível observar

esses fatores nos diversos tipos e segmentos e empresa, conforme relato a seguir:

(...) No meu caso, a minha família nunca passou muito tempo os quatros (eu, meu

pai, minha mãe e meu irmão) juntos, e quando começou a passar as quatro pessoas

juntas, cada um tinha um pensamento, um segmento. Eu no caso tinha conhecimento

teórico em gestão de empresa, meu irmão não tinha tanto interesse na empresa.

Logo, ao invés da gente criar forças nós enfraquecemos. Porque eu brigava com o

meu irmão por ele não ter interesse pelas atividades da empresa, brigava com o meu

pai porque ele não brigava com o meu irmão e o meu pai brigava com a minha mãe

por ver eu e meu irmão brigando. E esses conflitos começaram a ir pra dentro de

casa, onde já não conversávamos mais. E como resolvemos?! Vendemos a empresa

e fomos felizes para sempre!!(...)

(Nathalia Louise)

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com base na análise dos resultados, foi possível averiguar que todos os possíveis

sucessores possuem um entendimento semelhante do que seria uma empresa familiar. Pode

ser observado, ainda, que todos os entrevistados possuem relações afetivas com os fundadores

das empresas familiares, o que facilita o processo de sucessão por herdeiros naturais. Em

questão a fundação da empresa familiar, constou-se respostas parecidas como insatisfação

com o emprego anterior, características empreendedoras, conflitos com antigos sócios, entre

outros.

Alguns entrevistados atualmente fazem parte do corpo da empresa; uns atuaram, mas

hoje em dia, preferiram buscar novos rumos atingindo novos objetivos em outras

organizações. E outros nunca atuaram na empresa da própria família. Foi possível analisar

que a maioria afirmou ter características empreendedoras, apenas quatro responderam nunca

terem pensado em abrir o próprio negócio. Porém, quando questionados acerca das

características e aptidões empreendedoras, todos responderam ter muitas aptidões.

Quanto ao processo de sucessão, apenas duas empresas já passaram por um processo

de sucessão, pois, estão na segunda para terceira geração de gestores, as outras ainda não

passaram por nenhum processo de sucessão, pois este ainda está em andamento. A maioria

das empresas ainda está na primeira para segunda geração.

Foi percebido que os filhos exercem diversas funções nas empresas dos pais, muitas

vezes se sentindo “peões de luxo”, pois trabalham bastante, têm responsabilidades de cargos e

possuem pouca remuneração financeira.

Quando questionados sobre os pontos positivos de atuar numa empresa familiar,

destacaram o fato de trabalhar em algo que já é seu, flexibilidade de horários e facilidade de

expor ideias; porém, há discordâncias, pois, quando responderam os pontos negativos

alegaram falta de horário para almoçar, entrar e sair da empresa, e, ausência de autonomia.

Ademais, baixa remuneração; inexistência de cargo, sobrecarga de funções; alguns conflitos

familiares, como levar problemas da empresa pra dentro de casa, ou não ter nenhum outro tipo

de assunto a não ser sobre a empresa, viver a organização 24 horas por dia. Um dos

entrevistados relatou que nunca tinha pensado em abrir uma empresa, porque futuramente

gostaria de dar atenção aos seus filhos, queria ter o prazer de viajar aos finais de semana com

a futura família.

Pode ser observado que independente do ramo da empresa, os empreendedores tendem

sempre a ser resistentes a mudanças, embora estejam satisfeitos com os sucessores e valorize

o fator da profissionalização, eles costumam não demonstrar credibilidade às novas ideias

sugeridas pelos futuros sucessores.

Todos entendem o processo sucessório como uma etapa difícil, senão a mais

complicada, pois gera muitos conflitos, principalmente familiares. Quanto aos critérios que

achavam importantes no processo de sucessão, todos destacaram a profissionalização, a

dedicação e o amor à empresa. É necessário que o sucessor esteja de fato totalmente

envolvido com a empresa.

Em suma, a presente pesquisa teve como principal objetivo compreender a visão dos

possíveis sucessores, quanto ao processo de sucessão nas empresas familiares que possuem

vínculos. Logo, não pretendendo obter conclusões definitivas e nem esgotar o assunto

abordado, de modo que se recomenda a continuidade dos estudos acerca do tema em questão.

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