A Implementacao de Um Processo de _Gestao Por Processos_ Na Policia Federal Brasileira

A Implementao de um

processo de Gesto por

Processos na Polcia Federal

Brasileira

Alberto Simo, Andr Macieira,

Claudete Trapp, Gustavo Cruz,

Leandro Jesus e Luis Takada

abril de 2011

A Implementao de um processo de Gesto por Processos na Polcia Federal Brasileira

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Autores: Alberto Simo, Andr Macieira, Claudete Trapp, Gustavo Cruz, Leandro Jesus e Luis Takada

Este publicao foi selecionado para fazer parte do livro BPM Cases Studies 2010 reconhecida publicao internacional que consolidou importantes aplicaes de

gesto por processos no mundo ao longo do ano de 2010

Resumo

Este artigo descreve a adoo de prticas de Gesto por Processos (BPM) na Polcia Federal Brasileira, como parte de um esforo de modernizao da gesto. Ele descreve como a Policia Federal desenvolveu seu processo de Gerir por Processos, com foco na promoo de melhorias inovaes e melhorias organizacionais. Esta abordagem teve o objetivo de criar uma viso uniforme de como a Policia Federal pode otimizar seus processos e servios maximizando o valor gerado para a sociedade.

1. A Polcia Federal Brasileira: descrio de papis e

caractersticas

Criada h 66 anos, a Polcia Federal (PF) possui inmeras e diferentes responsabilidades constitucionais e legais, caracterizando-se pela multiplicidade e complexidade de suas atribuies. rgo permanente do Sistema Nacional de Segurana Pblica, na forma estabelecida no artigo 144 da Constituio Federal do Brasil, de 1988.

A Polcia Federal exerce as atribuies de Polcia Judiciria da Unio e de Polcia Administrativa em todo o territrio brasileiro, com sede central e unidades de planejamento, coordenao e controle das atividades institucionais na Capital Federal, Braslia, e com unidades descentralizadas denominadas Superintendncias Regionais, sediadas nas capitais dos 26 Estados da Federao e do Distrito Federal. Alm disso, possui 97 delegacias, 16 postos temporrios, 15 delegacias especiais, um



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posto permanente e dois centros de treinamento em municpios no interior do pas. Est presente em vrios pases, com 11 adidncias policiais e seis escritrios de ligao.

Para cumprir seu amplo conjunto de atribuies, a PF conta com aproximadamente 11 mil policiais e trs mil servidores administrativos, distribudos nas suas unidades centrais e descentralizadas.

Como Polcia Judiciria, a Instituio atua na investigao de crimes federais e no cumprimento de determinaes do Poder Judicirio Federal, exercendo com exclusividade a investigao das infraes praticadas em prejuzo de bens, servios e interesses da Unio. Cabe PF a investigao dos crimes federais, como por exemplo: os crimes contra a Previdncia Social, saques fraudulentos de FGTS e seguro-desemprego, contrabando e descaminho, moeda falsa, peculato e corrupo praticados por servidor pblico federal, desvio de verbas pblicas federais, crimes eleitorais, narcotrfico, trfico de armas, lavagem de dinheiro, crimes contra o sistema financeiro, trfico de pessoas, trabalho escravo, crimes contra o meio ambiente, crimes cibernticos, dentre outros que tenham repercusso internacional ou interestadual.

tambm atribuio da PF investigar a formao de cartel, violao a direitos humanos, sequestro, crcere privado e de extorso mediante sequestro, caso o autor tenha agido sob motivao poltica, bem como outros casos em que haja determinao por parte do Ministro da Justia.

Esse extenso e complexo rol de atribuies da Polcia Federal brasileira pode ser equiparado ao somatrio das atribuies de diversas instituies de segurana pblica estadunidenses, tais como FBI, DEA, U.S. Marshals, Immigration and Naturalization Service (INS), Bureau of Alcohol, Tabacco and Fire Arms (ATF), Internal

Revenue Service (IRS), U.S. Secret Service (USSS), Department of Interior (DI),

Homeland Security, Imigration Customs Enforcement (ICE) e Custom Border Protection (CBP).

Como Polcia Administrativa, a atuao se d preventiva e repressivamente, para disciplinar, regular e fiscalizar direitos e interesses dos cidados. Nesse caso, pode agir protegendo bens, direitos e atividades, com o objetivo de impedir que o comportamento do indivduo ou das organizaes cause prejuzos para a coletividade. Como exemplos, podem-se citar os controles: migratrio, de armas, de



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segurana privada, de precursores qumicos e de identificao criminal e civil, alm das atividades de segurana de dignitrios.

2. A Necessidade de Modernizao da Gesto e do Estabelecimento dos Escritrios de Projeto e de Processos

A Polcia Federal entende que deve cumprir seu propsito provendo excelncia nos servios que presta sociedade, agindo com esforo, perseverana e determinao para adaptar a instituio s polticas macroeconmicas do governo. Recentemente, o desenvolvimento da globalizao e da tecnologia tornou o perfil dos cidados mais exigente, e a PF deve estar preparada para assisti-lo.

Porm, sem os recursos adequados para cumprir seus objetivos, uma instituio pblica fica vulnervel exposio a todos os tipos de ameaas. Desta forma, essencial desenvolver um Plano de Gesto Estratgica evolutivo e flexvel, maximizando os recursos disponveis de modo a serem efetivos. Este Plano de Gesto Estratgica vai manter a instituio permanentemente alinhada com o posicionamento do governo.

Adicionalmente, importante criar uma estrutura moderna de gesto e de avaliao de performance. Esforos e recursos devem ser convergidos para a anlise e a explorao de cenrios, monitoramento do ambiente externo, execuo de projetos de redesenho de processos e de estratgia. Novos mtodos, critrios e normas para gesto devem ser atualizados e implementados.

Desta forma, a PF comeou nos ltimos anos um intenso processo de modernizao dos processos de gesto, que foi intensificado em setembro de 2007, quando a administrao estava sob responsabilidade do delegado Luiz Fernando Correa e sua

equipe. Desde ento, os esforos da Administrao da PF tem aumentado para melhorar sua capacidade gerencial.

Um grupo composto por 70 servidores pblicos de todas as unidades da Federao realizou um estudo detalhado de diagnstico estratgico, desenvolvendo objetivos e aes estratgicas baseadas em cenrios para o perodo de 2008 2022. Neste processo, especialistas de conhecimento notvel e de alta credibilidade na sociedade brasileira foram escutados, resultando em um audacioso Planejamento Estratgico.



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Alguns fatores foram considerados como desenvolvimento humano, melhorias de infraestrutura, maiores eventos, incluses ambientais e digitais.

Dentre os objetivos institucionais estabelecidos para o perodo de 2008 2022, a necessidade de fortalecer a cultura da gesto estratgica foi identificada originando algumas aes estratgicas, incluindo o desenvolvimento e a implementao das capacidades em Gesto de Projetos e em Gesto por Processos na Polcia Federal.

Portanto, a PF decidiu estruturar um portflio de projetos e tambm identificar e modelar seus processos chave. Em 2008, a Polcia Federal contratou os servios de uma consultoria externa com o intuito de aprender e absorver os mtodos e tcnicas de projeto e de gesto por processos necessrios para a formulao de cinco projetos e do redesenho de 20 processos principais.

Os servios dessa consultoria foram concludos em Maro de 2010, resultando no estabelecimento de uma unidade de gesto denominada de EGPE Escritrio de Gesto de Projetos Estratgicos, ligada ao Gabinete do Diretor Geral da PF. Este suporte de alto nvel permitiu ao EGPE implementar gradativamente a metodologia de Gerenciamento de Projetos, algo novo na instituio que, aos poucos, mostrou seus primeiros resultados1.

Similarmente, a PF comeou a desenvolver aes para implantar a Gesto por Processos. O Escritrio de Gesto de Processos da Polcia Federal EGPRO foi criado em setembro de 2010 com a principal tarefa de conceber e disseminar a metodologia de Gesto por Processos (BPM Business Process Management). Os principais papis do Escritrio incluram: i) o desenvolvimento de metodologia e normas para a Gesto por Processos, ii) desenvolvimento de habilidades de BPM em funcionrios da PF, assim como iii) recomendar Direo e outras unidades organizacionais em assuntos relacionados Gesto por Processos.

Todos esses esforos de modernizao esto alinhados com a Poltica Nacional do Desenvolvimento de Pessoal, em especial, com o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GesPblica - que foi estabelecido em 2005.

1 Embora seja claramente um tema correlato, o escopo deste artigo no discutir as funes do EGPE e sua relao com a gesto por processos.



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Coordenado pelo Departamento de Gesto do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, o GesPblica uma importante iniciativa oriunda do Governo Brasileiro para apoiar as organizaes pblicas focadas em gerar resultados para cidados por meio da disseminao do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica MEGP.

Em relao Gesto por Processos, com o intuito de atingir um senso comum perante funcionrios, a PF precisou definir algumas orientaes e mtodos a serem implementados. Os prximos captulos descrevem em mais detalhes o desenho e a ativao desta metodologia da Polcia Federal durante o segundo semestre de 2010.

3. Diretrizes para a implementao da Gesto por Processo

Ao longo do segundo semestre de 2010, a equipe qual foi atribuda a responsabilidade de coordenar a implantao da Gesto por Processos na Polcia Federal realizou diversas reunies com o objetivo de debater qual seria a melhor estratgia para implementar a Gesto por Processos como uma importante ferramenta de gesto dessa instituio Policial. Desta forma, trs principais diretrizes foram definidas:

PRIMEIRA DIRETRIZ: Gerir por Processos , simplesmente, uma melhor forma para promover melhorias e inovaes nas rotinas de trabalho da Polcia Federal;

SEGUNDA DIRETRIZ: A Gesto de Processos aumenta a capacidade da Polcia Federal em prestar melhores servios para a sociedade;

TERCEIRA DITRETRIZ: A Gesto por Processos deve ser traduzida em uma abordagem simples, acessvel, e empolgante para os servidores da Polcia Federal.

Na sequncia cada uma dessas diretrizes ser detalhada:

3.1 PRIMEIRA DIRETRIZ: Gerir por Processos , simplesmente, uma melhor

forma para promover melhorias e inovaes nas rotinas de trabalho da

Polcia Federal

Os servidores da Polcia Federal esto acostumados a gerir problemas, desafios e oportunidades de melhoria relacionadas ao seu trabalho. A rotina diria destes profissionais naturalmente incorpora a identificao, anlise e tratamento de erros, incidentes, falhas e novas ideias que emergem ao longo do dia-a-dia.



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Desta forma, gestores e servidores da Polcia Federal vm desenvolvendo mltiplas prticas para gerenciar e otimizar seus processos de trabalho. Muitas vezes, essas prticas so desenvolvidas de forma intuitiva ou resultantes de um aprendizado emprico. Alm disso, percebe-se que tais prticas nem sempre so padronizadas entre unidades. Contudo, no restam dvidas que na Polcia Federal j existe uma forma de se promover melhorias e inovaes nas rotinas de trabalho, que no pode e no deve ser desprezada.

Neste contexto, deve-se avaliar se esta forma atual de promover melhorias e inovaes suficiente para o ambiente em que a Polcia Federal est inserida. Algumas reflexes adicionais que foram realizadas esto descritas a seguir:

Ser que as prticas adotadas atualmente permitem que a Polcia Federal atinja seus objetivos institucionais? Ser que essas prticas atendem as demandas dos prprios gestores e servidores na busca por melhorias nos servios prestados para a

sociedade? Qual o grau de motivao e maturidade de servidores e gestores para conceber ideias de melhorias e inovaes? Que fatores limitam a implementao dessas novas ideias? Que tipo de tcnica deve ser utilizada para assegurar que oportunidades de melhorias geram benefcios para mltiplas unidades organizacionais?

Qual o grau de motivao e maturidade de servidores e gestores para transformar ideias em novas rotinas de trabalho? Como priorizar o que mais importante e deve ser feito antes? Como diagnosticar se uma determinada melhoria ou inovao tecnicamente vivel? Como aumentar as chances de que uma ideia se transforme em realidade?

Qual o grau de maturidade e motivao de servidores e gestores para monitorar o desempenho dos servios prestados pela Polcia Federal? Como prevenir problemas antes que eles ocorram? Como sistematizar uma cultura de melhoria organizacional contnua?

Considerando tais aspectos, a Gesto por Processos deve ser entendida como um repositrio organizado e bem fundamentado de conceitos, ferramentas e melhores prticas para promover melhorias e inovaes em uma organizao. Deve-se, portanto, filtrar este repositrio e customizar os conceitos, ferramentas e melhores prticas que otimizem a forma como melhorias e inovaes so concebidas, diagnosticadas, implementadas e monitoradas na Policia Federal.

Gesto por Processos de Negcio , portanto, uma evoluo orgnica, uma nova fase no modo como os gestores e servidores da PF promovem melhorias e inovaes em sua organizao. A tabela abaixo mostra um resumo do que (e o que no ) Gesto por Processos de acordo com esta perspectiva:



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O que no a Gesto por Processos O que a Gesto por Processos

Um novo modelo de gesto que

revolucionar o funcionamento da

Polcia Federal.

Uma evoluo natural no modo como a

Polcia Federal promove melhorias e

inovaes nos servios ofertados

sociedade.

Um novo conjunto de atividades a ser

adicionado s atribuies de gestores e

servidores da Polcia Federal.

Um conjunto de boas prticas para

modernizar e sistematizar as prticas

de gesto j adotadas.

Uma nova temtica que ir competir

pela prioridade na agenda de gesto

dos tomadores de deciso da Polcia

Federal.

Um conjunto de conceitos, ferramentas

e prticas para tratar as principais

prioridades dos gestores da Polcia

Federal.

SEGUNDA DIRETRIZ: Gerir por Processos aumentar a capacidade da Polcia

Federal em prestar melhores servios e, portanto, gerar valor para a

sociedade

Compreender a Gesto por Processos como uma melhor forma de promover melhorias e inovaes no se mostrou suficiente para convencer servidores e gestores da Polcia Federal a adot-la. Frequentemente, as pessoas encontram-se satisfeitas com as prticas atualmente adotadas, mesmo que essas sejam informais ou funcionais.

Desta forma, o principal propsito da Gesto por Processos aumentar a capacidade da Polcia Federal em gerar valor para a Sociedade. Este senso de valor deve ser baseado nos ganhos obtidos com os novos servios e processos, comparado com os esforos e custos necessrios para melhor-los.

Neste contexto, melhorias so os diferentes tipos de transformaes que podem ser concebidas e implementadas em um processo. Exemplos de melhorias incluem: otimizao de rotinas, desenvolvimento/atualizao de sistemas, treinamentos, redesenho de interfaces, reviso de polticas e de controles, redefinio de servios, etc.

Ganhos so os diferentes tipos de resultados obtidos com os novos processos implementados. Alguns exemplos de ganhos so: reduo do tempo gasto nos servios prestados, aprimoramento da qualidade e da confiana em relao s aes da PF, reduo de custos, melhoria da satisfao, reduo da criminalidade, aumento



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na agilidade e na efetividade nas investigaes policiais, maior satisfao dos servidores, etc.

Desta forma, o valor de um novo processo resultante do equilbrio entre ganhos (porqu ns mudamos um processo) e melhorias (como ns mudamos este processo). Gestores e servidores da Polcia Federal devem avaliar imparcialmente se os ganhos esperados (em todas as suas dimenses) com uma determinada ideia ou iniciativa so suficientemente impactantes em relao aos esforos (custos financeiros, cultura organizacional) para implementar as mudanas necessrias.

Adotar a Gesto por Processos , portanto, motivar e capacitar gestores e servidores da PF para que eles promovam continuamente melhorias e inovaes impliquem em melhores servios prestados para o cidado e para a sociedade. A Gesto por Processos inspira e mobiliza gestores e servidores para gerar e implementar ideias que transformem os processos da Polcia Federal e criem valor para a sociedade.

TERCEIRA DIRETRIZ: A Gesto por Processos deve ser traduzida em uma

abordagem simples, acessvel, e empolgante para os servidores da Polcia

Federal

Uma vez que a Polcia Federal entendeu a Gesto por Processos como uma melhor forma de se promover melhorias e inovaes e concordou que essa evoluo seria efetivamente necessria para prestar melhores servios sociedade, passou-se para o ltimo desafio: Como desenhar e implementar um mtodo que poderia ser gradualmente absorvido e profundamente internalizado pela organizao?

Para lidar com esse desafio, a Polcia Federal decidiu desenhar seu macroprocesso de Gesto por Processos. A ideia de se desenhar os prprios processos de Gesto por Processos tem sido fortemente defendida como um meio para alinhar prticas atuais s melhores prticas de gesto e novas tendncias.

Este macroprocesso deveria ser descrito em uma abordagem simples e eficiente que motive gestores e servidores da PF a: criar ideias de melhorias e inovao; transformar essas ideias em novos processos; quantificar e comunicar resultados gerados; e sustentar processos de alta performance ao longo tempo; etc.

Finalmente, importante enxergar que mltiplas unidades organizacionais executam os macroprocessos da Gesto por Processos e, portanto, esta tarefa no est restrita ao Escritrio de Gesto de Processos.

Este macroprocesso de Gerir por Processos foi denominado Promover Melhorias e Inovao Organizacional e ser detalhado na sequncia deste artigo.

4. Resumo dos Processos da Gesto por Processos: Promover Melhoria e Inovao Organizacional



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A figura a seguir apresenta uma viso geral do macroprocesso Promover Melhoria e Inovao Organizacional.

Iniciando pela base da figura, existem dois principais processos que efetivamente realizam transformaes no modo como a PF trabalha.

Executar Projetos de Processos: Melhorias e inovaes que envolvam problemas complexos, ganhos significativos, mltiplos atores, riscos relevantes e custos representativos devem ser conduzidos por meio de projetos de processos que possam lidar com toda a complexidade envolvida nessa mudana. Um projeto de melhoria e inovao uma abordagem estruturada e sistemtica que assegura que ideias boas e altamente inovadoras sero discutidas e efetivamente transformadas em novas rotinas de trabalho;

Gesto do dia-a-dia: Melhorias simples, percebidas ao longo da monitorao de desempenho e riscos ou da realizao de procedimentos de auditoria, devem ser discutidas como melhorias contnuas e implementadas por planos de ao. Dessa forma, transformaes de baixa complexidade no precisam ser conduzidas como projetos



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sistemticos. A abordagem para promover melhorias e inovaes na Polcia Federal deve ser proporcional ao tamanho da mudana desejada.

Desta forma, aumentar a capacidade da Polcia Federal prestar melhores servios sociedade pressupe orquestrar de forma inteligente projetos de processos que resultem em novos padres de desempenho com melhorias contnuas implementadas no dia-a-dia.

O macroprocesso de Promover Melhoria e Inovao se encerra com o processo de Gerir Estratgia de Melhoria e Inovao que aborda: 1) a idealizao, priorizao e gesto de projetos de melhoria e inovao; 2) a definio de metas para gerir o dia-a-dia; e 3) a disseminao das principais atividades realizadas e dos resultados obtidos com a gesto por processos.

Finalmente, a tabela a seguir resume o macroprocesso de Promover Melhoria e Inovao Organizacional descrevendo seus objetivos, suas entradas e sadas:

PROCESSO

OBJETIVOS ENTRADAS SADAS

Gerir Estratgia de

Melhoria e Inovao

Prospectar, priorizar e gerir a implantao de projetos processos

Planejamento Estratgico (objetivos, projetos e metas estratgicas)

Demandas de TI e das demais reas organizacionais;

Relatrios das reas de controle interno e externo e levantamento de riscos.

Metas operacionais desdobradas da estratgia;

Projetos de processos priorizados;

Planejamento dos projetos de processo priorizados;

Relatrio de atividades realizadas e ganhos gerados;

Executar Projetos

de Processo

Aumentar a performance dos processos da Polcia Federal

Projeto de processos priorizado;

Planejamento dos projetos (cronograma, anlise de riscos, termo de abertura do projeto, oramento, etc..);

Processos TO BE implementados;

Sistemas implementados; Pessoas treinadas; Polticas, regras de negcios e controles implementados;

Reviso da Estrutura organizacional.

Gerir o dia-a-dia

Sustentar a a performance dos processos da Polcia Federal

Metas operacionais desdobradas da estratgia;

Medio de indicadores de desempenho;

Inventrio de erros e perdas;

No conformidades identificadas;

Reclamaes de usurios-cidados e demais interessados.

Processos TO BE implantados;

Sistemas atualizados; Pessoas treinadas; Polticas, regras de negcios e controles revisados;

Novas demandas por projetos de processo;

5. Detalhando o Macroprocesso: Promover Melhoria e Inovao Organizacional



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Este captulo ir detalhar os trs processos apresentados anteriormente: Gerir Estratgia de Melhoria e Inovao, Executar Projetos de Processo e Gesto do dia-a-dia.

Gerir Estratgia de Melhoria e Inovao

Comeando pelo processo Gerir Estratgia de Melhoria e Inovao, a figura abaixo ilustra o resumo de cada um de seus subprocessos.

Conceber e gerir um portflio de projetos de processos uma tarefa complexa e de crescente importncia. Em outras palavras, qual o propsito em se ter uma incrvel capacidade para executar bons projetos de processos se os projetos priorizados no trazem ganhos para a organizao? To importante quanto executar bons projetos de processos mobilizar e guiar os gestores e servidores da Polcia Federal para conceber e priorizar projetos criativas que realmente possam mudar o modo como a PF trabalha.

Adicionalmente, este processo deve disseminar uma cultura forte, inovadora e inspiradora que mobilize os gestores e servidores da PF na concepo de melhorias e inovaes que realmente otimizem os servios prestados sociedade. Esta cultura deve ser reforada com prticas de comunicao que disseminem os resultados e casos de sucesso obtidos enfatizando o profissional envolvido nestas transformaes.

A seguinte tabela detalha todos os subprocessos de Gerir Estratgia de Melhoria e Inovao:



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Desdobrar a Estratgia

para a Operao

Traduzir a viso estratgica para a Cadeia de Valor da Polcia Federal, assegurando que os objetivos e as diretrizes estratgicas estejam adequadamente refletidos e incorporados na viso por processos.

Identificar os processos que devem ser melhorados para assegurar que a estratgia definida seja efetivamente implementada. Essas melhorias devem ser descritas em demandas de projetos de processo a serem priorizadas.

Desdobrar as metas estratgicas em metas e diretrizes operacionais que direcionem o foco para aes de melhoria contnua e gesto do dia-a-dia.

Prospectar ideias e receber

demandas de melhoria e inovao

Aplicar diversas prticas como questionrios (pesquisa de satisfao dos servidores), entrevistas, palestras e reunies para mobilizar gestores e servidores da PF a refletir sobre ideias e oportunidades de melhoria e inovao organizacional.

Separar de forma clara e inequvoca ideias e demandas que devem ser tratadas como: 1) planos de ao de melhorias contnuas, ou, 2) projetos de processo. Alguns critrios para dissociar melhorias contnuas de projetos de processo so: custo, quantidade de reas envolvidas, riscos existentes e a complexidade da anlise.

Educar a organizao quanto ao perodo certo para solicitar demandas ao Escritrio de Processos, de forma alinhada ao ciclo oramentrio. Embora algum grau de flexibilidade seja sempre desejvel, consolidar demandas periodicamente (anualmente ou a cada seis meses) permite uma melhor visualizao e priorizao das iniciativas.



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Priorizar o Portflio

de Projetos

Estruturar e organizar as diversas demandas e ideias recebidas realizando um: 1) agrupamento de ideias sinrgicas que devem ser tratadas como um nico projeto; 2) elaborao de estimativas preliminares de esforos necessrios, ganhos, riscos e durao; 3) anlise de balanceamento entre diferentes tipos de projetos (por rea, por regio, foco em TI), etc.

Consolidar o portflio de projetos de processo de forma que a alta administrao possa definir prioridades de forma consistente. Esta priorizao deve ser baseada em critrios objetivos como: impacto na sociedade, alinhamento estratgico, nvel de automao de processos, ganhos estimados, etc. Ressalta-se, contudo, que o Portflio de Projetos de Processos uma abordagem para apoiar a tomada de decises e nunca uma deciso propriamente dita.

Comunicar demandas priorizadas e no priorizadas para as reas requerentes, justificando o porque das decises tomadas. Adicionalmente, deve-se avaliar se os projetos no priorizados podem ser simplificados e tratados como melhorias contnuas na gesto do dia-a-dia.

Planejar Projetos

de Processos

Planejar os projetos priorizados detalhando diversas informaes como: cronograma, riscos, atores envolvidos, produtos, escopo esperado. O grau de planejamento da informao de cada projeto deve ser acordado com as principais partes envolvidas.

Disseminar boas prticas de gesto de projetos que maximizem as chances de atingimento dos resultados esperados em cada projeto de processo.

Revisar o planejamento de cada projeto de processo ao longo de sua execuo, em especial, aps a priorizao das oportunidades de melhorias.



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Monitorar Projetos

e Portfolio

Monitorar a execuo dos projetos de processos incluindo cronograma, produtos entregues, mudanas de escopos, riscos, custos, etc. Alm disso, deve-se garantir que o aprendizado adquirido durante o projeto ser utilizado para rever o prprio projeto e para evitar erros em novos projetos;

Monitorar e otimizar o portflio de projetos de processo de acordo com o estgio de desenvolvimento dos projetos. Pode-se pensar, por exemplo, em expandir o escopo de um determinado projeto em que os ganhos diagnosticados se mostraram superiores aos inicialmente previstos. Da mesma forma, um projeto que esteja enfrentando muitas restries pode ser interrompido ou reduzido. Adicionalmente, observa-se que em muitos casos a alta administrao dever aprovar alteraes no portflio de projetos da Polcia Federal.

Monitorar o ambiente interno e externo assegurando que as mudanas ocorridas sejam adequadamente percebidas e refletidas na reviso portflio de projetos de processo. Dessa forma, deve-se avaliar continuamente se o esforo em andamento com a Gesto por Processos vem sendo direcionado para projetos e processos que maximizam o valor criado para a sociedade.

Elaborar relatrios peridicos dos projetos em andamento publicando informaes diversas, tais como: atividades, metas, produtos, problemas encontrados e decises.

Divulgar cultura de BPM

Consolidar as iniciativas desenvolvidas pelo Escritrio de Projetos durante o ano, enfatizando os ganhos obtidos. Esta informao muito importante para materializar os a evoluo da Gesto por Processos na organizao.

Planejar, gerir e implementar iniciativas de marketing para disseminar a cultura de Gesto por Processos dentro da Polcia Federal. Dentre alguns exemplos de iniciativas podem ser citadas: premiaes para projetos de processo de sucesso; evento anual de Gesto por Processos; revistas com os casos realizados no ano; portal de informaes atualizando as iniciativas em andamento; treinamentos; certificaes; etc.

Executar Projetos de Processo



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Melhorias e inovaes que envolvam problemas complexos, ganhos significativos, mltiplos atores, riscos e custos representativos devem ser conduzidas atravs de projetos de melhoria e inovao de processos que possam lidar com o desafio de mudar pessoas, rotinas, tecnologia, infraestrutura, regras de negcio, produtos e servios. O desafio da mudana enorme e no deve ser subestimado. Diversos estudos apontam que pelo menos 66% das mudanas conduzidas por organizaes em todo o mundo acabam fracassando devido a sua baixa capacidade em promover transformaes.

Dessa forma, todos projetos de processos devem ser alinhados com uma abordagem de valor. Os gestores e servidores da Polcia Federal devem estar motivados para descobrir oportunidades de criao de valor e capacitados para implementar estas ideias no dia-a-dia de seus processos. Conforme mencionado anteriormente, esta viso de valor deve ser baseada na filosofia de ganhos e melhorias. Melhorias e ganhos devem sempre ser pensados conjuntamente. Um projeto de processos em que o esforo para implantar as oportunidades de melhorias no proporcional aos ganhos obtidos dificilmente criar valor para a organizao. Da mesma forma o inverso verdadeiro. Projetos de processos com ganhos altamente impactantes s podem ser mantidos por melhorias tcnicas e economicamente viveis.

A figura e a tabela abaixo detalham o processo de Executar Projetos de Processos:



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Construir Viso de Futuro

Definir a escopo do projeto de processos identificando processos, subprocessos, unidades organizacionais, sistemas, indicadores chave de desempenho, interfaces, entradas, sadas, leis, regulaes e diretrizes.

Construir uma viso de futuro de cada processo identificando e definindo os ganhos e melhorias esperados para os prximos 24 meses. Essa viso de futuro deve ser clara (norteando as prximas etapas do projeto de processo) e empolgante, mobilizando os atores envolvidos para concretiz-la. Adicionalmente, observa-se que executores, fornecedores e clientes dos processos, assim como as reas de tecnologia da informao, controle interno e externo, planejamento e demais interessados podem e, muitas vezes devem, participar da construo da viso de futuro do processo. Contudo, no necessariamente estes atores apresentaro uma viso de futuro homognea.

Entender e Modelar

Modelar o processo, a partir do desenho de fluxogramas que ilustrem como as rotinas de trabalho so realizadas. O grau de detalhamento da situao atual deve estar alinhado viso de futuro, otimizando o tempo de execuo do projeto de processo.

Entender os problemas e dificuldades que limitam a concretizao da viso de futuro. A modelagem da situao atual uma forma de entender como abordar e tratar estas restries que impedem a concretizao da viso de futuro.

Mensurar o desempenho atual do processo de forma alinhada aos ganhos identificados na viso de futuro. Todos os tipos de evidncias (mtricas, ocorrncias, erros, etc.) referentes a performance atual do processo devem ser coletadas (para posterior estimativa e apurao dos ganhos gerados.



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Analisar e Estimar ganhos

Diagnosticar e detalhar as oportunidades de melhorias identificadas durante o processo de viso de futuro e modelagem de processos. Estas melhorias devem atuar diretamente nas causa-razes que limitam a viso de futuro do processo. Adicionalmente, estas melhorias devem ser descritas claramente minimizando entendimentos incorretos que podem prejudicar sua priorizao. Pessoas geralmente concordam com ideias genricas (por exemplo, otimizar a poltica de aprovao), mas discordam nos detalhes (o novo limite de aprovao ou excees para situaes especficas) que iro justamente definir o sucesso da implementao do novo processo.

Estimar os ganhos esperados a partir das informaes de mensurao da situao atual. Estes ganhos podem estar associados a uma melhoria especfica, a um grupo de melhorias ou at mesmo ao projeto como um todo.

Estimar o valor do projeto de processos a partir da comparao entre ganhos esperados e os custos (financeiros) e os esforos (tcnicos e culturais) para implementar as oportunidades de melhorias necessrias.

Priorizar oportunidades de melhorias a partir de diversas dimenses como esforo, ganhos, valor, risco e durao para suportar para uma boa deciso. A deciso de priorizao resulta em um prazo esperado para sua implantao (2011, 2012, 2013, por exemplo) e sua uma prioridade (alta, mdia ou baixa). Alm disso, a deciso de priorizao deve ser realizada, ou, ao menos, aprovada, por gestores e executivos que efetivamente possuem a competncia para fazer a viso de futuro se tornar a realidade.



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Redesenhar Processos

Redesenhar o novo processo incorporando todas as melhorias priorizadas. O redesenho do processo, usualmente, detalha as melhorias propostas em atividades e atribuies que ilustram a nova forma de trabalho. O nvel desejado de detalhe para os fluxogramas e manuais deve ser acordado com o profissional que ir executar estes processos.

Detalhar as melhorias propostas em planos de ao com suas respectivas tarefas, prazos e responsabilidades. importante ressaltar que o responsvel pela implementao da ao deve ter participado durante a criao, discusso e priorizao das oportunidades de melhorias.

Articular e integrar as vrias unidades organizacionais envolvidas com a implementao do novo processo (incluindo RH, TI, infraestrutura, normas e outras). Tambm deve ser conduzida uma abordagem de gesto da mudana que avalie os impactos culturais resultantes das melhorias propostas aos profissionais envolvidos.

Implementar novo processo

Acompanhar a realizao dos diversos planos de ao definidos incluindo treinamentos realizados, funcionalidades desenvolvidas, polticas revisadas, etc. Estes planos de ao devem ser monitorados a partir de reunies peridicas de acompanhamento e relatrios resumidos para a alta direo.

Realizar operao assistida para acompanhar a execuo do novo processo nas primeiras semanas aps a implantao. Historicamente, observa-se que declarar a vitria antes do tempo um erro comum que resulta no insucesso de diversos projetos. Neste momento, deve-se verificar se o comportamento do novo processo atende s expectativas.

Registrar e disseminar informaes sobre os planos de ao realizados e os primeiros ganhos obtidos. A implantao do novo processo deve estar viva nos diversos colaboradores que construram a viso de futuro e priorizaram as melhorias a serem implantadas. A comparao entre os primeiros ganhos percebidos e os ganhos esperados tambm de grande valia para definir se o projeto est no rumo correto.

Gerir o Dia-a-Dia

A Gesto do dia-a-dia sustenta a performance dos processos da Polcia Federal baseada na monitorao de resultados, riscos e conformidade. Erros, desvios de



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rotina e no conformidades devem ser discutidos como oportunidades de melhorias contnuas e tratados com planos de ao simples e efetivos. Adicionalmente, novas ideias e lies aprendidas com a execuo dos processos devem fazer parte do ciclo de melhorias contnuas.

Contudo, o grande desafio da gesto do dia-a-dia manter uma cultura de inovao entre todos os servidores mesmo aps o fim do projeto de processos. A filosofia de refletir continuamente sobre a melhor maneira para se executar um processo deve gerar mudanas alinhadas aos objetivos e diretrizes estratgicos. Uma combinao inteligente de indicadores precisos e eficientes com reunies curtas, relatrios executivos e controles de planos de ao simples pode realmente fazer a diferena na gesto do dia-a-dia na Polcia Federal.

Finalmente, a figura e tabela a seguir descrevem como o processo de Gesto do Dia-a-Dia funciona:



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Monitorar perform

ance, riscos e conform

idade

Monitorar periodicamente o desempenho dos processos a partir da mensurao (manual ou automtica) de indicadores de desempenho focados no resultado final do processo ou itens de controle em sua execuo.

Monitorar riscos-chave e controles que afetam a execuo do processo. Testes sistemticos devem ser conduzidos para assegurar que as vulnerabilidades dentro do processo esto sendo devidamente tratadas.

Dar suporte a todas as inciativas internas e externas de auditoria, endereando no conformidades percebidas para serem discutidas nas reunies de melhorias contnuas.

Monitorar novas diretrizes ou regulaes que possam impactar no processo em questo, endereando as demandas de redesenho de processos em reunies de melhorias contnuas.

Registrar e disseminar novas ideias, benchmarkings, assim como erros, falhas e perdas ocorridas na execuo do processo. Estas contribuies tambm devem ser endereadas nas reunies de melhorias contnuas.

Consolidar informaes de todas as diferentes fontes mencionadas acima em relatrios simples e objetivos que deem visibilidade sobre a execuo do processo.

Aprender sobre execuo dos

processos

Realizar periodicamente reunies de anlise crtica para discutir as informaes coletadas no processo anterior e definir oportunidades de melhoria contnua, ou at mesmo, demandas de projetos de processo. Estas reunies devem incluir as principais partes envolvidas na execuo do processo e podem gerar novos projetos de processos.

Analisar e priorizar as oportunidades de melhoria contnua. Esta anlise deve ser realizada de forma simplificada (em relao aos projetos de processo) formalizando rapidamente os planos de ao a serem implantados. Adicionalmente, observa-se que muitas melhorias contnuas so to simples que no devem ser obrigatoriamente registradas em formulrios, evitando-se, portanto, a burocratizao da gesto do dia-a-dia.



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Padronizar e implementar melhoria contnua

Atualizar fluxogramas e manuais incluindo as rotinas resultantes das melhorias contnuas priorizadas, com sua posterior homologao e publicao para a organizao. A definio do melhor momento para atualizar os fluxos de trabalho pode ser feita de duas formas: Just in time (o processo atualizado constantemente assegurando que a realidade prtica e os modelos de fluxograma esto sempre alinhados) e Just in case (a atualizao do processo peridica e, normalmente, baseada em algum evento do ano por exemplo, a proximidade de uma auditoria)

Alocar recursos para implementar melhorias contnuas que envolvam treinamentos, alterao de regulamentos e desenvolvimento/manuteno de sistemas.

Acompanhar a implementao das melhorias, avaliando eventuais problemas e definindo estratgias para sua correo.

6. Consideraes finais

O presente artigo abordou a adoo da Gesto por Processos na Polcia Federal como um importante mecanismo para promover melhorias e inovaes nas rotinas de trabalho da organizao.

Na Polcia Federal, a Gesto por Processos deve disponibilizar mtodos e mobilizar pessoas para promover melhorias e inovaes que de fato otimizem os servios prestados sociedade. Gerir por Processos criar uma forte cultura para inspirar e treinar todos os servidores para conceber e perseguir novas ideias que transformem a Polcia Federal e aumentem o valor gerado para a sociedade.

A Polcia Federal acredita em uma gesto por processos simples e empolgante que aumente a capacidade de gestores e servidores em realizar projetos de processos impactantes, aliados a uma gesto do dia-a-dia inteligente que perenize a criao de melhorias continuas. Na Polcia Federal a gesto por processos simplesmente um melhor caminho para que servidores transformem a realidade em que vivem, resolvendo seus problemas, alavancando suas ideias e comprovando os resultados obtidos.



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Desta forma, foi customizado um mtodo prprio representado no macroprocesso de Promover Melhoria Inovao Organizacional, que descreve todo o passo-a-passo a ser adotado pela Polcia Federal para aumentar sua capacidade de criar ideias e transform-las em novas rotinas. Finalmente, importante pontuar que esta metodologia foi desenvolvida durante o segundo semestre de 2010 e comear a ser adotada em 2011. Desta forma, a maneira como a Gesto por Processos est sendo concebida e desenvolvida ser critica para consolidar seu sucesso.

BIBLIOGRAFIA

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HAMEL, GARY, GREEN, BILL. O FUTURO DA ADMINISTRAO. CAMPUS, 2007

PAIM, CAULLIRAUX, CARDOSO, CLEMENTE. GESTO DE PROCESSOS: PENSAR, AGIR E APRENDER. BOOKMAN, 1A EDIO. 2009

RUMMLER, G., RAMIAS, A., RUMMLER, R. WHITE SPACE REVISITED - CREATING VALUE THROUGH PROCESS. JOHN WILEY & SONS, 2010.

HARMON, P. BUSINESS PROCESS CHANGE: A GUIDE FOR BUSINESS MANAGERS AND BPM AND SIX SIGMA PROFESSIONALS. 2ND EDITION. 2007.

A Implementacao de Um Processo de _Gestao Por Processos_ Na Policia Federal Brasileira

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