A economia da estratégia

Autoresd. Besankod.dRanovem.Shanleys.Schaefer

Disciplina: Estratégias em Organizações

Professores: Prof. Dr. Cláudio Reis Gonçalo e Profª. Dra. Rosilene Marcon

Doutoranda: Gisele Silveira Coelho Lopes

Autores:David Besanko

Foco das pesquisas: a dinâmica da indústria, estratégia competitiva, organização industrial, a teoria da firma e economia

de regulação. 

IBM Professor of Regulation & Competitive Practices at the Kellogg School of Management at Northwestern University.

David Dranove

Foco das pesquisas: problemas da organização

industrial; estratégia de negócios, com

ênfase na indústria de cuidados de saúde.

Professor na Walter McNerney of Management Industry Saúde no Kellogg School of Management,

Professor de Estratégia e presidente do Departamento de Estratégia da Universidade Northwestern;

Foi diretor do programa de Saúde Enterprise Management

Autores:Mark Shanley

Foco das pesquisas: Fusões e aquisições Reputação Corporativa e Intangível Alianças estratégicas Estratégia Saúde

Chefe do Departamento de Estudos Gerenciais na UIC em Chicago;

Professor de: Política de Negócios Estratégia Corporativa e

Diversificação Estratégia Saúde Fusões e aquisições Alianças estratégicas Merger Integration Estratégia e E-Commerce

Scott Schaefer Professor de Finanças na

Faculdade Fellow da Universidade de David Eccles Escola de Negócios de Utah.

É um pesquisador no Instituto de Assuntos Públicos e Internacionais da Universidade de Utah.

Foco das pesquisas: A economia das

organizações, com ênfase na compreensão das relações de emprego e empresas dentro de tomada de decisão.

Por que economia? Há diferentes formas de estudar a estratégia (teoria dos jogos matemáticos;

psicologia, perspectiva organizacional, ciência política e antropologia); A profundidade do conhecimento estratégico é muito mais importante do que a

amplitude; A vantagem da economia nos processos decisórios individuais:

A economia exige que o analista seja explícito sobre os elementos-chave do processo de consideração.

Tomadores de decisão

Quem são os jogadores ativos, os que efetivamente

ditam as regras? Que decisões são “fixadas”

na situação em questão?

Metas O que os tomadores de

decisões estão tentando realizar?

Estão maximizando os lucros ou têm interesses

não-pecuniários?

Escolhas Que ações estão sendo

consideradas? Quais são as variáveis estratégicas? Qual é o horizonte de tempo sobre o

qual as decisões podem ser tomadas?

Relacionamento entre escolhas e resultados Que mecanismos é usado para traduzir decisões específicas em resultados específicos?

O mecanismo é complicado por incerteza em relação a fatores como gostos, tecnologia ou escolhas de outros tomadores de decisões?

O que há de diferente na Teoria Econômica em relação as outras ciências?

Trilha de auditoria

Há um vínculo entre as conclusões alcançadas com a aplicação do raciocínio econômico e os pressupostos utilizados para motivar a análise.

Permite distinguir entre as proposições logicamente derivadas e conjecturas não fundamentadas.

Por que economia? (continuação)

A modelagem econômica se abstrai da complexidade situacional no qual indivíduos e empresas operam;

Para a aplicação das ideias econômicas é preciso: criatividade e destreza; reconhecimento explícito das restrições impostas as

empresas por equívoco, histórico e fatores organizacionais e político.

O processo de gerenciar e implementar uma decisão de estratégia competitiva ou uma mudança na natureza da organização interna costuma ser fundamental para o

sucesso.

Por que economia? (continuação)

A necessidade de princípios... Há um interesse aguçado por parte dos

observadores de negócios em compreender as razões da lucratividade e do sucesso no

mercado; As análises sem postura ética concluem que as

chaves para o sucesso decorrem somente da observação e imitação dos comportamentos de

empresas bem-sucedidas.

Alguns exemplos...

Livro In search of excellence (1982)

Tom Peter e Robert Waterman:

Estudaram um grupo de 43 empresas, com desempenho superior de lucratividade e crescimento;

O estudo concluiu que estas empresas bem-sucedidas tinham algo em comum:

i. estreito relacionamentos com os clientes,

ii. concentravam-se apenas naquilo que se faz bem,

iii. tendência à ação em vez da reação.

Livro The New Market Leaders (2001) Fred

Wiersema: comportamentos dos líderes

na nova economia focada na internet, em tecnologia e empresas de telecomunicações;

O retorno médio anual pa Identificou os ra aqueles que investiam

nestas empresas era de 48%;Conclusão:

i. as novas líderes tem um relacionamento estreito com os clientes e são experientes na segmentação dos mercados;

ii. desenvolvem novos produtos;iii. fazem propaganda em profusão; iv. terceirizam suas atividades

essenciais para que possam se concentrar naquilo que fazem melhor.

Livro Good to Great (2001) Jim Collins:

Estudou as características das empresas que ultrapassaram bom desempenho (acima da média) e entraram em um período de 15 anos de ótimo desempenho (retorno cumulativo das ações 3 vezes maior que a do mercado em geral);

Características que justificam o desempenho destas empresas:

Possuem líderes que evitam os holofotes e trabalham por elas;

As mudanças de desempenho começam com o preenchimento dos quadros gerenciais, que são ocupados pelas pessoas certas;

Os líderes usam a tecnologia para apoiar suas decisões estratégicas e não para determiná-las;

Os gerentes conseguem encarar os fatos brutais das situações e determinar o que fazer a respeito.

Há um arsenal de publicações que “pregam” soluções a partir do desempenho de empresas bem-sucedidas:

Então, qual é o problema? Todos esses estudos avaliam o passado de empresas de sucesso; Usar experiências de uma certa empresa para compreender o que faria

todas as empresas terem sucesso é uma coisa extremamente difícil; Algumas razões:

i. Não são claras as razões de sucesso e tendem a ser complexas;

ii. Os sistemas gerenciais internos de uma empresa podem estimular a inovação de produtos particularmente bem e isso não pode ser aparente a indivíduos não-familiarizados com as operações da empresa;

iii. As condições do setor industrial e do mercado que estas empresas atuam podem ser muito diferentes das condições enfrentadas pelas outras que tentarem imitá-las;

iv. O sucesso se deve, em parte, de uma gama de fatores idiossincráticos difíceis de serem identificados e impossíveis de serem imitados.

É necessário ainda frisar... Estratégias já utilizadas por empresas bem-sucedidas, podem já ter sido

tentadas por empresas malsucedidas; As empresas de sucesso tentaram várias estratégias, porém apenas

algumas delas contribuíram para o seu êxito; As empresas bem-sucedidas podem possuir ativos e know-how de

propriedade exclusiva que as permitem êxito nas mesmas condições que as imitadoras fracassariam;

Um processo estratégico de imitação não oferece nenhuma garantia de sucesso.

Não há uma lista que determine a “receita” ideal para levar automaticamente as empresas ter sucesso.

As empresas têm sucesso ou fracassam quando analisamos as tomadas de decisões em termos de princípios consistentes da economia de mercado e ação estratégica.

Um contexto referencial para a estratégia: Para formular e implementar uma estratégia bem-sucedida, o que a empresa deve

considerar? São quatro classes de questões de grande abrangência:Fronteiras da empresa O que a empresa deve fazer/produzir/fornecer, que porte ela deve ter e em que negócios deve se envolver? Definem o que a empresa faz; Três dimensões: i) horizontal; ii) vertical; iii) corporativa;

Horizontais: a extensão do mercado do produto atendido e a dimensão deste mercado;

Verticais: conjunto de atividades que a empresa executa internamente e que ela compra de outras empresas especializadas;

Corporativa: conjunto de diferentes negócios nos quais a empresa compete.

Análise de mercados e da concorrênciaQual a natureza dos mercados nos quais a empresa compete e a natureza das interações competitivas entre as empresas nesses mercados?

Compreender a natureza dos mercados em que competem;

A natureza estrutural do setor não pode ser ignorada, seja na tentativa de compreender por que certas empresas seguem determinadas estratégias, seja na formulação de estratégias para competir num setor.

Posicionamento e dinâmica Como a empresa deve se posicionar para competir, em que deve se basear a sua vantagem competitiva e como ela deverá se ajustar ao longo do tempo? Representam de que maneira e baseada em quê uma empresa compete; A ´posição é um conceito estático; A posição diz respeito aos recursos e às capacitações subjacentes a vantagens de

custos ou diferenciação que uma empresa possa ter; A dinâmica tanto refere-se em como a empresa acumula recursos e competências,

quanto em como ela se ajusta as circunstâncias mutantes ao longo do tempo; A dinâmica tem a ver com o “impulso da atração pelo lucro” destacado por

Schumpeter, movidas pela criatividade, empreendedorismo para novas vantagens competitivas.

Organização internaComo a empresa deve organizar internamente a sua estrutura e os seus sistemas? É a definição de que maneira e baseada em quê a empresa vai competir; É preciso organizar-se internamente para realizar suas estratégias; É definido quais os recursos serão utilizados e como o fluxo de

informações irá fluir; É definido quanto as metas individuais estão alinhadas as metas

organizacionais; O quanto a estrutura organizacional está definida e depende dos

sistemas formais de incentivos, em oposição as influências informais que já incorporam um conjunto importante de decisões estratégicas.

A economia da estratégia

Autoresd. Besankod.dRanovem.Shanleys.Schaefer

Disciplina: Estratégias em Organizações

Professores: Prof. Dr. Cláudio Reis Gonçalo e Profª. Dra. Rosilene Marcon

Doutoranda: Gisele Silveira Coelho Lopes