A-1220 Wien und Nachhaltigkeitsmanagement … ·...
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Denken und Handeln bei hoher Komplexität © Netzwerk Komplexität
• Was ist systemische Organisationsentwicklung? • Nachhaltigkeitsmanagement pragmatisch: steuern
und entscheiden in hochkomplexen Kontexten • Kompetenzen für den Umgang mit hoher
Komplexität • Gekonnter Umgang mit Komplexität als Merkmal
professioneller Führung • Conclusion
Mag. Joana Krizanits
Unternehmensentwicklung +43 699 136 88 083, [email protected]
www.joana.krizanits.at
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Systemische Organisationsentwicklung
und Nachhaltigkeitsmanagement
Mag. Joana Krizanits Unternehmensentwicklung
Arbeiterstrandbadstr. 113 A-1220 Wien
+43 699 13688083, [email protected] www.joana.krizanits.at, ATU44201403 AT242011128813281700, GIBAATWWXXX
Denken und Handeln bei hoher Komplexität © Netzwerk Komplexität
Ziel systemischer Beratung ist es, langfrisBge, nachhalBge Lern-‐ und Erneuerungsprozesse zu iniBieren und zu begleiten, um OrganisaBonen überlebensfähiger, erfolgreicher und effizienter zu machen (Königswieser u. Hillebrand).
Gestaltungsfelder: Strategieentwicklung, Struktur-‐ und Kulturveränder-‐ungen, FührungskräQeentwicklung (FKE).
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Was ist systemische Organisationsentwicklung?
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Erfahrung : Nachhal3gkeit ist in OrganisaBonen zum Thema geworden -‐ nicht nur in Form von explizierten NachhalBgkeitsstrategien und –berich-‐ten. Es zeigt sich im Alltag als -‐ pragma3sch zu lösendes – Problem für
FührungskräQe: • Wie treffe ich „gute“ Entscheidungen? • Wie kann ich steuern? bei hoher Komplexität...
è Ansatz eines Seminars (FKE) „Denken, Entscheiden, Handeln bei hoher Komplexität“ für Entscheidungsträger
Denken und Handeln bei hoher Komplexität © Netzwerk Komplexität
Steuern und Entscheiden in hochkomplexen Kontexten
Systeme sind ...
... zusammenhängende Wirkungsgefüge,
die von ... ... ihrer Umwelt abgegrenzt sind.
„You cannot kiss a system.“ (Gunter Schmidt)
komplizierte Systeme komplexe Systeme
• stabile, kausale Input-‐Output-‐RelaBonen.
• berechenbare, technische Maschine. Beispiel: Auto
Rekursive OperaBonen è scheinbar steBges System-‐verhalten è Aufschaukeln von FunkBonsmustern è Turbulenzen è Chaos è neues FunkBonsmuster.
• instabile, nicht kausale Input-‐Output-‐RelaBonen. • Systemgrenze verändert sich.
• pfadabhängig und ergebnisoffen. Beispiel: E10, Lawine
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Viele Einflussgrößen, Verknüpfungsalgorithmen, Rückkopplungen, Vernetzung, das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile ó neuarBge FunkBonsmuster
Technische und komplexe Systeme
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Paradigmen für Steuern und Entscheiden Steuern und Entscheiden in hochkomplexen Kontexten
Vielfalt der – zur Zielerreichung -‐ zu koordinierenden Verhaltensmöglichkeiten / Verhaltensprogramme in der Organisa3on
Erwartbarkeit von Ereignissen
in der Umwelt
è Stabilität der Entsche
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hoch
hoch
nied
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niedrig
einfache Kontexte komplizierte
Kontexte
komplexe Kontexte
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Fortschrii
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plan
do
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Ordnung & Effizienz Expertensteuerung
Krisenmanagement Kontextsteuerung
chao3sche Kontexte
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I1 I2 I3 . . . . In
O
Matrix nach Heinz Jarmai, weiterbearbeitet von Joana Krizanits
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Steuern und Entscheiden in hochkomplexen Kontexten
Mentale Modelle für Steuern und Entscheiden
Mentale Modelle = „selbstverständliche“, kulturell geprägte, weitgehend unbewusste Grundüberzeugungen über das Wesen von Wirklichkeit.
Matrix nach Heinz Jarmai, weiterbearbeitet von Joana Krizanits
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Kompetenzen im Umgang mit komplexen Systemen
Grundsätzlich andere Steuerungslogik o Kontextbezogene, „rollierende“ Lenkungseingriffe stai linearem „Durchsteuern“
o Kohärentes Sinngefüge konstruieren stai eindimensionaler Kausalität
o Vertrauen stai Kontrolle
Denken und Kommunika3on lenken
o Offene Fragen, MulBperspekBvität + VieldeuBgkeit, Ressourcen-‐ + HandlungsorienBerung, Haltung der Neugierde und Wertschätzung
o dialogische Formen für die ExploraBon des Wirkungsgefüges, Tools für die KommunikaBon im Team
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Muster erkennen
o FunkBonsmuster des Systems im gegebenen Kontext durchdringen
o Prinzip des Schleifengangs
o Prinzip der Flughöhe
o Prinzip des bewussten Navigierens mit der Aufmerksamkeit
Hirn, Bauch & Herz verbinden
o Gemeinsam gekonnt reflekBeren
o KraQ der Bilder und IntuiBon nutzen
o Unternehmerisches Wollen und Gestalten
Steuern und Entscheiden in hochkomplexen Kontexten
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Die Kunst des Schleifengangs – wie man sich rich3g im Kreis dreht
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Prinzip des Schleifengangs
Kompetenzen im Umgang mit komplexen Systemen
Der hermeuBsche Zirkel
„Die Vorstellung eines Zirkels (d.h. Kreisbewegung) bildet dabei die Tatsache ab, dass es keinen objekBv beginnenden und linearen, direkt zielfüh-‐renden Weg zum Sinn … gibt, sondern der Verstehende sich erstens bereits in einer verste-‐henden Annäherungsbewegung befindet und dabei zweitens, wenn nicht sich schlicht nur „im eigenen Kreise drehend“, sich dem Verstehensziel bestenfalls analog einer Spirale annähert, ohne das angestrebte Ziel Verständnis unmiielbar errei-‐chen zu können.” (Wikipedia, HermeneuBscher Zirkel)
Fort
schr
itt
Zeitaufwand
Phase der Erkundung
Phase des Musterverstehens
Phase des Testens und Vernetzens
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Denken und Kommunizieren bei hoher Komplexität
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Prinzip der Flughöhe zur Mustererkennung
Komplexe Systeme ó wenig Schärfe / grob gerastert
è InformaBonen durch Höhe stai durch Tiefe
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Flughöhe staV Mikroskop
Quelle: Vester F. (2011): Die Kunst vernetzt zu denken.
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Prinzip der Flughöhe
Kompetenzen im Umgang mit komplexen Systemen
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Kompetenzen im Umgang mit komplexen Systemen
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Unsere Instanzen der Erfahrungsverarbeitung
© Dr. Maja Storch, Universität Zürich
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Verstand und Erfahrungsge-‐dächtnis haben schöpferische Kompetenz: Sie kreieren aus gespeicherten Erfahrungen neues Wissen.
Die KraW der Bilder und Intui3on nutzen
Denken und Kommunizieren bei hoher Komplexität
Bilder / Metaphern = „Bable fish“ zwischen: • Erfahrungsgedächtnis und Verstand,
• Personen.
Verstand (bewusst) EmoBonales Erfahrungs-‐
gedächtnis (unbewusst) Arbeitstempo Langsam Schnell Arbeitsweise seriell, Gedanken parallel, Szenarien
Bewertungs-‐kategorie RichBg / falsch
Mag ich / mag ich nicht (Annäherungs-‐ oder Vermeidungsverhalten)
Kommunika-‐Bonsmiiel
Sprache (präzise Argumente)
SomaBsche Marker (diffuse Gefühle)
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Tools für das Denken und Kommunizieren bei hoher Komplexität
Entscheidungen treffen
Informationen sammeln
Informationen interpretieren, Annahmen bilden
Handlungsfelder und Optionen identifizieren
Konkrete Wirkungsgefüge
Überschaubare Wirkungsgefüge, kurzfrisBger
Entscheidungshorizont
grundsätzliche Problemstellungen,
miielfrisBger Entscheidungshorizont
Unüberschaubar große Wirkungsgefüge,
langfrisBge Entscheidungen
Umfassende, sehr langfrisBge Wirkungs-‐gefüge, Systemgrenzen erst im Rückblick klar
Ebene der
Intui3on
Ebene des Wollens
Systemische Schleife gemeinsam im Managemenieam durchschreiten è Handlungs-‐opBonen idenBfizieren
Komplexitätsrou3ne è Systemdynamik erkunden und verstehen è gemeinsame Land-‐karten und KoordinaBon gewinnen
Systemdarstellung è Szenarien stellen è das Erfah-‐rungsgedächtnis sBmulieren, è Systemgrenzen schärfen, erste Systemdynamiken spüren
MoVoziele, Visionsarbeit è Visionen entdecken, SinnsBQung è in der Umlauuahn bleiben bei hoher Dynamik und Komplexität
System
gren
zen un
d Dy
namiken
konkret
diffus
Pfad für den Umgang mit den Komplexitätstools
Ebene der
Reflexion
Komplexitätsspinne Komplexitätstreiber explorieren
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Führung als Profession Mag. Joana Krizanits Unternehmensentwicklung
Gekonnter Umgang mit Komplexität als Merkmal professioneller Führung
Professionalisierung der OrganisaBon in den vergangenen 60 Jahren è OrganisaBon als Weibewerbsfaktor
è Führung als Profession
• eigene ExperBse mit einem Markt für Nachfrage und Angebot
• Unabhängigkeit in Urteilen und Entscheidungen (soziale Unabhängigkeit, Entscheidungen in Unsicherheit.
• Fachsprache, eigene Methoden und Instrumente. (Management Approaches, Systeme und Methoden („Managementmoden“)
• lange QualifikaBonswege, um Führung zu lernen (mehrfache curriculare FKE-‐Programme)
• profunde Wissensbasis (zunehmend in akademischen Einrichtungen verankert)
• erkennbare Professionskultur und Professionsethik. (Management als globaler „KultursBl“, Ethik im Management, Policies und Systeme für Compliance, Governance NachhalBgkeit..)
• Evaluierungsverfahren für Leistungen, (360-‐Grad-‐Feedback, Management Audits, Selbstassessment Tools ..., Benchmarking von Führungsleistungen)
• Interessens-‐ und Standesvertretungen • Problemlösungen von grundlegender Bedeutung für die GesellschaQ
Merkmale einer Profession – angewandt auf die Funk3on Führung
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Führung als Profession Mag. Joana Krizanits Unternehmensentwicklung
Gekonnter Umgang mit Komplexität als Merkmal professioneller Führung
Problemlösungen von grundlegender Bedeutung für die GesellschaW
• In einer auf OrganisaBonen beruhenden GesellschaQ ist die professionelle Führung von OrganisaBonen ein zentrales gesellschaQliches Anliegen.
• In einer ständig komplexer werdenden GesellschaQ werden zunehmend „gute“ – in gesamtgesellschaQlicher Abwägung getroffene Entscheidungen zu einem Kernanliegen. Denn: Entscheidungen, die nur aus Sicht der einzelnen OrganisaBon opBmiert sind, externalisieren häufig nachteilige Effekte in die GesamtgesellschaQ.
è Verankerung von NachhalBgkeitskriterien in der SozialisaBon der Profession Führung ó Personen in Führungsverantwortung -‐ ihre Werthaltungen, EntscheidungssBle -‐ als „Entscheidungsprämissen“ prägen.
Denken und Handeln bei hoher Komplexität © Netzwerk Komplexität
Conclusion Mag. Joana Krizanits Unternehmensentwicklung
Gekonnter Umgang mit Komplexität als Merkmal professioneller Führung
Verantwortungs-‐ und Entscheidungsträger sollten heute willens und befähigt sein:
• die ihrem Entscheidungsverhalten vorgelagerten mentalen Modelle zu reflekBeren
• das Steuerungsparadigma für komplexe Kontexte zu differenzieren,
• beim Denken, Problemlösen und Entscheiden das Prinzip des Schleifengangs zu prakBzieren und
• dabei gezielt und gekonnt Hirn, Bauch und Herz einsetzen. Dazu helfen spezifische Tools für das Denken und Kommunizieren im Team denn: Um ein mentales Modell für NachhalBgkeit für alltägliches Handeln und Entscheiden zu „bahnen“, braucht es neben der
• SozialisaBon auf den Professionswert NachhalBgkeit • alltägliche „Verhaltensgefäße“.