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Seite 1Verhandlungstechniken© 2009 Michael Schneider
ITB Business Travel Days
„99,9 Wahrheiten über Airline Pricing und wirksame Preisverhandlungsstrategien“
Michael Schneider
Berlin , 08.03.2012
Seite 2© 2012 Michael Schneider
1. Wie und warum Airlines handeln und Preise verhandeln
2. Wie Verhandlungen verlaufen und welche Elemente sie bestimmen
3. Sind SIE vorbereitet? Wirklich? Hand auf‘s Herz!
4. Wie man sich Verhandlungsziele setzt - und wie man sie durchsetzt
5. Wie man jeden einzelnen Verhandlungsschritt festlegt
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*Full Service Network Carrier
*
1. Wie und warum Airlines handeln und verhandeln
Seite 10© 2012 Michael Schneider
GDSDie 4 Grossen
Amadeus, Sabre, Worldspan, Galileo
AirportsMeist in jeder
Catchment Area nur 1
Aircraft Manufacturers
Boeing & Airbus
ATCDFS & Eurocontrol
FuelOPEC
WettbewerbKein freier Wettbewerb,
Price-Dumping, Low Cost
PolitikStaatliche Regulierung
& Einflussnahme, Subventionen
Öffentliches BildLuft- und
Wasserverschmutzung, Klimakiller, Lärm
Airlines
1. Wie und warum Airlines handeln und verhandeln
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Vgl.: IATA, Lufthansa, International University of Applied Sciences Bad Honnef Bonn
1. Wie und warum Airlines handeln und verhandeln
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Der Planungshorizont einer Netzairline
- 3 Jahre - 1 Jahr - 6 Monate - 3 Monate Abflug
Strategische Entscheidungen
Flugplanung und Preispolitik / -strukturen
Taktische Entscheidungen
1. Wie und warum Airlines handeln und verhandeln
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Vgl.: IATA, Lufthansa, International University of Applied Sciences Bad Honnef Bonn
Auf der Basis des Regionalen Forecasting leitet sich das gezielte Forecasting jedes einzelnen O&D‘s ab
1. Wie und warum Airlines handeln und verhandeln
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Die Herausforderung
Maximierung des revenue per available seat durch bewusste Steuerung der Nachfrage:
• Fill the seats!!• Identifiziere Gelegenheiten, zu denen
die Nachfrage die Kapazität übersteigt
Der Kunde, den wir am wenigsten wollen, ist der, der zuerst zu uns kommt!!
Wenn der Kunde kommt, den wir unbedingt wollen, haben wir dann einen Sitz für ihn verfügbar?
1. Wie und warum Airlines handeln und verhandeln
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Revenue Management am Beispieldes Lebenszyklus eines Fluges
CO56/20SEP EWRCDG
Erstmals im eigenen Reservierungssystem “SONIC” 343 Tage vor Abflug
120 vor Abflug werden die untersten Buchungsklassen (buckets) Q and V geschlossen.
ABER WARUM?
1. Wie und warum Airlines handeln und verhandeln
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Weil das Revenue Management System uns dies empfiehlt !!!
ABER WARUM?
1. Wie und warum Airlines handeln und verhandeln
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Forecast für den FINAL Demand
Forecasted bookings at departure..... Y - 18 H - 10 K - 38 B - 62 = 128
Derzeit booked (120 days to dep) Y - 0 H - 3 K - 1 B - 44 = 47
Derzeit booked (120 days to dep) in Q & V V - 40 Q - 72 = 112
1. Wie und warum Airlines handeln und verhandeln
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Was wäre passiert, wenn wir Q und V nicht geschlossen hätten?
Forecasted UNCONSTRAINED demand: V - 55 Q - 158 = 213
Was würde für die Klassen Y bis B übrig bleiben? 240 (YAU) - 213 = 27
Spilled to competition: 128 Final demand Y thru B - 27 Bookings die wir annehmen können 101 Bookings die Air France liebend gerne hätte
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Wie ging dieser Flug tatsächlich raus?
Forecasted bookings at departure..... Y - 18 H - 10 K - 38 B - 62 = 128
Actual bookings at departure..... Y - 13 H - 11 K - 37 B - 59 = 120
Flown load factor = 97.5%
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Revenue ManagementSystem e.g. PROS
• Forecast der Nachfrage und der erwarteten Price Levels
• Kalkulation der Bid Prices per Segment
• Setting der Buckets• Vergleich der Wertigkeit
der Anfragen (von Reisebüros über GDS) mit dem jeweiligen Bid Price
• Anpassung der Authorization Levels für jede Klasse
• Steuerung der Availabilities in den GDS
Global Distribution System e.g. amadeus
• Display der Routing Optionen
• Display der Seat Availabilities
• Display aller verfügbaren Preise pro Klasse
• Kalkulation von Multi-Segment Flügen
• Reservierung der Sitze
• Ticketing und Druck der Ticket Dokumente
• General Travel Information
User:Airline RM Department
User:Reisebüro
Kunden / Reisende
• A• B• C• E• ......
Proc
ess
Flow
Rev
enue
Man
agem
ent &
GD
S 1. Wie und warum Airlines handeln und verhandeln
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„Ancillary Fees“ / „Unbundling“
Flug inklusive Bezahlung mit Kreditkarte,Buchung im Reisebüro, 1 Gepäckstück, Getränke, Essen, Kerosin
1500
€
Nur Flug
1500
€
Kredit-karte
Buch-ung Gepäck Food Kerosin
7€ 14€ 30€ 15€ 102€
Total
1678
€
Alt Neu
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„Ancillary Fees“ / „Unbundling“
Airlines lösen Teile des PRODUKTES (nicht des PREISES) aus dem bisherigen Produkt heraus und verkaufen sie als eigenständiges Produkt zu einem eigenständigen Preis
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Kayak.com/airline-fees
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„Ancillary Fees“ / „Unbundling“
Michael O‘Leary, Ryanair Sep 2010: „Ryanair will offer flightsfor free and make all revenues from ancillary fees“
US Airlines hatten in 2010 ca. 6 Mrd. USD Umsatz mit Ancillary Fees
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US Airline „Ancillary Fee“ Umsatz in % vom Gesamtumsatz
Spirit: 21,0% AirTran: 10.2% Delta 9.5% Allegiant 8.8% US Airways 8.6% Virgin America 8.2% Frontier 6.6% Delta 5.9% Southwest 5,8% JetBlue 5.8%
Durchschnitt aller US Airlines: 6,5% Anzahl US Airlines mit Ancillary Fees: 32
* Source: ABC News
1. Wie und warum Airlines handeln und verhandeln
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Management Optionen
POS festlegen und steuern (TMC, Web, Airport, Flugzeug etc.)
Unbedingt tracken und Reporting verlangen: Airlines, TMC, MIS, Credit Cards, Manuell
Im Zweifel: Alle Airline Transaktionen bis 50€ als Zusatzentgelt kategorisieren
In Verhandlungen einfliessen lassen
1. Wie und warum Airlines handeln und verhandeln
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Herzlich Willkommen!
What‘s mine is mine. What‘s your‘sis negotiable!
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Die wichtigste aller Regeln
2. Wie Verhandlungen verlaufen und welche Elemente sie bestimmen
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Failing to Prepare is Preparing to Fail
VERHANDLUNGS-PERFORMANCE
VORBEREITUNGDER VERHANDLUNG
2. Wie Verhandlungen verlaufen und welche Elemente sie bestimmen
Seite 38© 2012 Michael Schneider
Elemente der Balance of Power
2. Wie Verhandlungen verlaufen und welche Elemente sie bestimmen
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ZeitVorbereitungInformationenVerbündeteMarktdominanzEmpowerment & Management Back-upAlternative Szenarios
Elemente der Balance of Power
2. Wie Verhandlungen verlaufen und welche Elemente sie bestimmen
Seite 40© 2012 Michael Schneider
ZeitVorbereitungInformationenVerbündeteMarktdominanzEmpowerment & Management Back-upAlternative Szenarios
Elemente der Balance of Power
Relativ variabel Relativ Fix
2. Wie Verhandlungen verlaufen und welche Elemente sie bestimmen
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1. Analyse & Definition2. Target Setting3. Eröffnung4. Darstellung und Testen5. Zusammenfassung6. Vorschlag7. Verhandlung und Einwände8. Einigung9. Vertrag9,9 Ausführung
9,9 Phasen der Verhandlung
2. Wie Verhandlungen verlaufen und welche Elemente sie bestimmen
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Analyse Modelle der Verhandlungstechnik
3. Sind SIE vorbereitet? Wirklich?
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Corporate Information Corporate Environment
Personal Info
ShareholdersGeschichteGrößeProdukteLänderAnzahl MitarbeiterVisionStrategieCompliance RegulationsEinkaufsprozessEntscheidungsabläufe
Generelles Markt UmfeldIndustry TrendsWettbewerbLieferantenKundenStrategische PartnerRechtliche RahmenbedingungenPolitischer RahmenStakeholderetc.
AlterStatusEinkommenHierarchie LevelReputationPräferenzenWerteMotivationsfaktorenHobbiesActivitiesInteressen“Character”Erwartungshaltung
Nego Scanner
3. Sind SIE vorbereitet? Wirklich?
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Modell der vier BeeinflussungstypenDer Entscheider Hauptverantwortlich Unterschreibt den Vertrag Verantwortet das Budget Beurteilt die Effekte aufs
Unternehmen Fragt: What‘s in the box for the
company - Welchen ROI bekommen wir als Firma
Der Nutzer• Erwartet einen spürbaren
Zusatz-Nutzen für sich wenn er das Produkt / den Service nutzt
• Ist persönlich direkt vom Produkt betroffen und nutzt es selbst
• Fragt: What‘s in the box for ME
Der Wächter• Prüft, verifiziert, filtert• Checkt messbare Kriterien• Spricht Empfehlungen oder
Warnungen aus• Kann die Entscheidung nicht
treffen, sie aber verhindern• Fragt: Sind alle Anforderungen
erfüllt?
Der Coach• Hilft dem Verkäufer durch den
Vertriebsprozess• Beschafft Information• Beeinflusst intern positiv• Vermittlerrolle• Kann innerhalb und außerhalb
der Organisation sein
3. Sind SIE vorbereitet? Wirklich?
Seite 47© 2012 Michael Schneider
Woher bekomme ich diese Informationen?
3. Sind SIE vorbereitet? Wirklich?
Seite 48© 2012 Michael Schneider
Target Setting
4. Wie man sich Ziele setzt und – noch wichtiger: wie man sie durchsetzt
Seite 49© 2012 Michael Schneider
„Eine Verhandlung ohne Zielsetzung und definierte Schritte ist verloren, bevor sie begonnen hat“
4. Wie man sich Ziele setzt und – noch wichtiger: wie man sie durchsetzt
Seite 50© 2012 Michael Schneider
Target Setting
Jeder Teilaspekt der Verhandlung muss definiert werden und ein jeweiliges Ziel bekommen
Ziele müssen „ehrgeizig“ sein
Definition eines Verhandlungskorridors: Für jedes Ziel sind „Minimum“, „Akzeptabel“ und „Optimum“ zu definieren
4. Wie man sich Ziele setzt und – noch wichtiger: wie man sie durchsetzt
Seite 51© 2012 Michael Schneider
Target SettingKäufer
Optimal Akzeptabel Maximal
Verkäufer
Minimal Akzeptabel Optimal
Ticketpreis 500 1000 1200 1400 1600 1800 2000 2200 2400
Entscheider
4. Wie man sich Ziele setzt und – noch wichtiger: wie man sie durchsetzt
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Nego Target Setting
Festlegung des „Opening offer“
Festlegung der „Opening Offer Defense Strategy“ & „Steps“
Festlegung aller eigenen möglichen Zugeständnisse
Festlegung aller möglichen Zugeständnisse der Gegenseite
Festlegung des Wertes jedes Zugeständnisses (eigene & fremde)
Kein Zugeständnis ohne Gegenleistung!
4. Wie man sich Ziele setzt und – noch wichtiger: wie man sie durchsetzt
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Definition der Verhandlungsschritte
5. Wie man jeden einzelnen Verhandlungsschritt festlegt
Seite 54© 2012 Michael Schneider
Definition der Verhandlungsschritte
Festlegung der Verhandlungs-Rollen: Leader
Spokesman
Specialist
Analyst
Good cop, bad cop etc.
5. Wie man jeden einzelnen Verhandlungsschritt festlegt
Seite 55© 2012 Michael Schneider
Definition
5 Step Double Check
5. Wie man jeden einzelnen Verhandlungsschritt festlegt
Seite 56© 2012 Michael Schneider
1. Haben wir im Vorfeld dem Gesprächspartner alle Fragengestellt?
2. Haben wir verstanden, was ihm fachlich wichtig ist?
3. Haben wir verstanden, was ihm persönlich wichtig ist?
4. Haben wir verstanden, wer alles in die Entscheidung mit eingebunden ist und was diesen Mitentscheidern wichtig ist?
5. Welche Probleme können auftauchen?
5. Wie man jeden einzelnen Verhandlungsschritt festlegt
Seite 57© 2012 Michael Schneider
Executive Summary:
Airline-Welt verstehen!
Vorbereitung!
Definition!
Positionierung!
Bewegung!
5. Wie man jeden einzelnen Verhandlungsschritt festlegt
Seite 59Verhandlungstechniken© 2009 Michael Schneider
Das alles bekommen Sie bei der VDR-Akademie
Das komplette Seminarprogramm finden Sie unter www.vdr-akademie.de
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Ihre Ansprechpartner
Elisa PfeilProjektmanagerin VDR-Akademie
c/o Verband Deutsches Reisemanagement e.V.VDR-Service GmbHVDR-Akademie – Institut für GeschäftsreisemanagementDarmstädter Landstraße 12560598 Frankfurt am Main
Tel. 0 69 69 52 29 22Fax 0 69 69 52 29 29
Michael SchneiderDozehnt VDR-Akademie
c/o Verband Deutsches Reisemanagement e.V.VDR-Service GmbHVDR-Akademie – Institut für GeschäftsreisemanagementDarmstädter Landstraße 12560598 Frankfurt am Main
Tel. 0 69 69 52 29 22Fax 0 69 69 52 29 29