1. Planiranje

Svaki proces menadžmenta počinje s planiranjem kojeg možemo definirati kao proces postavljanja budućih ciljeva, pretpostavki o okolini u kojoj se trebaju realizirati, izbor pravaca akcije, sredstava i načina ostvarivanja ciljeva1. Planiranje podrazumijeva analizu prilika i mogućnosti poduzeća u promjenjivoj okolini, ukupnih potencijala, prednosti i nedostataka, alternativnih pravaca razvoja i sl. Ovdje se pod planiranjem ne misli na precizne i formalne kratkoročne i dugoročne planove, već na dugoročnu strategijsku orijentaciju poduzeća i njegovog poslovanja, a to podrazumijeva dijagnozu poslovnog položaja, određivanje pravca djelovanja, ciljeva koje pri tome treba ostvariti, strategiju koju treba izabrati za ostvarivanje tih ciljeva, te menadžersko odlučivanje kroz sve te faze. S obzirom da se sve ostale funkcije menadžmenta usklađuju s, u procesu planiranja,odabranim ciljevima i zadacima poslovanja lako je shvatiti odgovornost menadžera kojiizvršavaju ovu funkciju. Planiranje je sastavni dio menadžmenta na svim razinama ali senjegova dimenzija razlikuje s obzirom na različite razine menadžmenta.2

1.1. Planiranje kao funkcija preduzeća

Danas je usmjeravanje razvoja postalo neminovna potreba savremenog društva i javlja se u svim razvijenim zemljama, bez obzira na društveno ekonomske razlike među njima. Stoga, planiranje razvoja, kao jedan od bitnih elemenata usmjeravanja, dobija na značaju. Planiranje razvoja se konkretizuje kroz vođenje određene politike, a na nivou preduzeća kao poslovnog sistema poslovna politika . Iako pri kvalifikaciji poslovne politike vrijeme koristimo operaciono, možemo da govorimo o dugoročnoj poslovnoj politici kao razvojnoj. Ova politika treba da determiniše rast i rast i razvoj preduzeća i da predstavlja osnovu za programe i planove kojima će se rast i razvoj realizovati u jednom dugom vremenskom periodu, dovoljno dugom da se izvrši totalna adaptacija elemenata proizvodnje. Stoga se razvojna politika može definisati kao onaj dio poslovne politike koji se odnosi na dovoljno dugo vremensko razdoblje, u kome se mogu da izvrše veoma značajne promjene u poslovnoj- proizvodnoj orijentaciji preduzeća, njegovom položaju na tržištu i njegovom učešću u cjelokupnoj društvenoj reprodukciji. To se može učiniti jedino shvatanjem da razvojna politika nalaže postavljanje razvojnih ciljeva na naučnom predviđanju budućnosti, putem ispitanih i provjerenih principa, stavova i mjera kojih se nosioci funkcije upravljanja i planiranja u preudzeću treba da pridržavaju, uz utvrđivanje uslova za njihovo ostvarivanje i to uz što manja ulaganja, a bolje rezultate.Planiranje je funkcija u menadžmentu koja obuhvata definisanje ciljeva, utvrđivanje strategija radi postizanja tih ciljeva i razvoj planova za integrisanje i koordinisanje aktivnosti. (Robbins/Coutler)3

Planiranje je najbitniji zadatak menadžera u oblikovanju okruženja tj. organizacije kako bi djelovanje pojedinaca koji rade zajednički u skupinama bilo učinkovito. Planiranjem se premošćuje jaz između onoga gdje smo sada i onoga gdje želimo ići.

1 F. Bahtijarević – Šiber, ured.: “Organizacijska teorija”, Informator, Zagreb,1991., str. 231.2 http://www.diplomski-rad.com/images/stories/seminarski-diplomski-rad-5/5597-Menadzment-Menadzersko-planiranje-i-kontrola-SRB-23str.pdf3 Kurtić, A., Menadžment poslovnih sistema: (sistem, proces, funkcije), Centar za napredne studije-CNS, Sarajevo, 2011. str 77

Planiranje je intelektualno zahtjevan proces koji traži svjesno određivanje smjerova djelovanja i temeljenje odluka na svrsi, znanju i ispravnim procjenama. „Možemo reći i da je planiranje određena metoda oblikovanja želja.“4

Menadžment na prvom mjestu predstavlja proces planiranja, organizovanja, vođenja i kontrole svih resursa preduzeća. Brojne su definicije menadžmenta ali je za sve njih zajedničko da je menadžment:

- proces, tj. niz kontinuiranih aktivnosti- orjentisan na realizovanje ciljeva organizacije- sve to ostvaruje kroz rad sa ljudima i pomoću resursa.

Funkcije menadžmenta su: planiranje, organizovanje, vođenje i kontrola.Planska funkcija predstavlja polaznu aktivnost menadžmenta, a ostale funkcije proizilaze iz nje, jer faktički sprovode planske odluke. Važnost planiranja se očituje kroz četiri aspekta:

doprinos planiranja svrsi i ciljevima primat planiranja među menadžerskim zadacima sveprisutnost planiranja efikasnost stvorenih planova.

1.2. Doprinos planiranja svrsi i ciljevima

Iz same definicije planiranja kao menadžerske funkcije i kao potprocesa u okviru procesa menadžmenta proizilazi da planovi treba da omoguće efikasno ostvarivanje misije, ciljeva, i zadataka polsovnog sistema. To znači da osnovni plan i svi njegovi prateći planovi treba da doprinose ostvarenju svrhe i ciljeva poslovnog sistema kao cjeline uz odgovarajući sinhronizovani rad njegovih dijelova (podsistema). Planiranje preuzima na sebe osiguranje i raspoređivanje pojedinačnih radnih sadržaja na nosioce organizacijeske cjeline sa određenjem u vremenu za svaki radni sadržaj odgovarajućeg nosioca, uz adekvatnu alokaciju potrebnih (planiranih) resursa (po vrstama i količinama).Na taj način konstituiše se plansko uobličavanje cjelokupnog poslovanja ili uopšte sveukupne aktivnosti bilo koje cjeline kroz planirano definiranje radnih sadržaja, prostorno određenih sa odgovarajućim nosiocima odgovornosti, vremenskim rokovima za svaki radni sadržaj i odgovarajući prostorni zahvat, odnosno nosioca odgovornosti, uz odgovarajuću kvantifikaciju i kombinaciju pojedinih vrsta resursa. 1.3. Primat planiranja među menadžerskim zadacima

Planiranje logično prethodi izvođenju svih ostalih menadžerskih funkcija ( organiziranja, vođenja, kadrovskog popunjavanja i kontrole) koje imaju, svaka ponaosob konkretne zadatke kojima se daje podrška postizanju zajedničke misije i ciljeva poslovnog sistema.Znači, organiziranje, vođenje, kadrovsko popunjavanje i kontrola se temelje na rezultatima planiranja. Tako je organiziranje grupa menadžerskih aktivnosti pomoću kojih se plan pretvara u djelo, čime se postiže ostvarenje planiranog cilja. Svrha organiziranja je uspostaviti formalni sistem uloga koje zaposleni, uključujući i menadžere različitih nivoa, trebaju obavljati kako bi na najbolji način zajedno radili na postizanju

4 Osmanagić Bedenik, N.: Operativno planiranje, Školska knjiga, Zagreb, 2002. str. 22.

ciljeva. U tom smislu potrebno je odgovoriti na pitanje: Koju vrstu organizacijske strukture uspostaviti?Pri tome organizacijska podjela nije cilj već naprosto metoda raspoređivanja aktivnosti kako bi se olakšalo pstizanje ciljeva.Veoma je važno da određena organizacija ima konzistentan komplet užih ciljeva od kojih će je svaki približiti njenim širim ciljevima. Ovo treba shvatiti kao hijerarhiju od (1) šire vizije kakva organizacija treba da bude, (2) bliže definisanih ciljeva koji opisuju šta je msija organizacije do (3) konkretno detaljno opisanih ciljeva.Organizacijsko planiranje ustanovljuje potrebe kadrovskog popunjavanja i doprinosi savladavanju nedostataka u tom području. Prije svega potrebno je dati odgovor na pitanje: Koju vrstu ljudi trebamo, koliko i kada? Kadrovsko popunjavanje je u suštini grupa menadžerskih aktivnosti kojima se vrši adekvatna popuna radnih mjesta u organizacijskoj strukturi i održavanju tih mjesta popunjenim. To se provodi utvrđivanjem potreba za radnom snagom (uzrokovano planiranjem za izvršenje ciljeva), izradom pregleda dostupnih ljudi, angažiranjem, odabirom, postavljanjem, unaprređivanjem, ocjenjivanjem, planiranjem karijera, davanjem naknada, te obučavanjem ili na drugi način razvijanjem kandidata i onih koji su već zaposleni, kako bi se definirani ciljevi i zadaci efikasno obavljali. Sadašnja i projicirana organizacijska struktura određuje broj i vrste menadžera koji se traže.Broj menadžera koji se taže u nekom preduzeću ovisi ne samo o veličini tog preduzeća već i o kompleksnosti njegove organizacijske strukture, planovim za ekspanziju, kao i stopi fluktuacije menadžerskog osoblja. Funkcijom vođenja mendžeri pomažu ljudima da uvide da mogu zadovoljiti svoje vlastite potrebe i koristiti svoje potencijale uz istovremeno doprinošenje ciljevima preduzeća. Ključno pitanje na koje treba odgovoriti je : Na koji način voditi ljude da efikasno rade na ostvarivanju zajedničkog cilja? Menadžeri na razne načine podstiču svoje podređene da se ponašaju na poželjan način i da izvršavaju planove preduzeća. Jedan od tih načina podsticanja je i motivacija, koja se odnosi na upotrebu raznih motivatora kojima se zadovoljavaju zahtijvi podređenih. Zaposleni će slijediti svog menadžera koji mu osigurava zadovoljenje njihovih vlastitih potreba i ciljeva, daće sve od sebe za ispunjenj plana predueća. Kod vodstva i planiranja je veoma važna i komunikacija. Komunikacija je prenos informacija od pošiljatelja ka primatelju uz uvijet da primatelj razumije informacije. To je sredstvo modificiranja ponašanja, provođenja promjena, postizanje proizvodnosti informacija i ostvarenja ciljeva.

Menadžerska funkcija kontroliranja sastoji se u mjerenju i ispravljanju djelovanja s ciljem osiguranja da se planirano i ostvai. To samo po sebi ukazuje na veoma usku vezu funkcije planiranja i funkcije kontrole.Bez ciljeva i planova nemoguće je provesti kontrolu, jer se učinkovitost mora mjeriti u skladu sa nekim postavljenim uvjetima.

1.4. Sveprisutnost planiranja

Planiranje je funkcija koju menadžeri vrše obavljanjem raznovrsnih aktivnosti. Zato se planiranje posmatra kao proces izvršenja aktivnosti koje su neophodne za donošenje planskih odluka. Neki autori smatraju da je planiranje ne samo prva po vršenju već i primus inter pares funkcija( prva među jednakim).

Planiranje je funkcija svih menadžera iako priroda i opseg planiranja varira s ovlastima svakog menadžera, te s prirodom politika i planova koji su mu nadređeni. Jedan menadžer zbog svojih ovlasti ili položaja u organizaciji može, u većoj mjeri planirati ili se baviti važnijim planiranjem nego neki drugi ili planiranjem prvoga može biti temeljnije i primjenljivo na veći dio preduzeća nego planiranje koje obavlja drugi. Sveprisutnost planiranja podrazumijeva činjenicu da se sa nivoa opštih planova mora preći na njihovu razradu za svaki segment organizacije i svakog njenog zaposlenog. Svi menadžeri planiraju, od top menadžera ( generalnog direktora, predsjednika, glavnog menadžera i sl.) do menadžera prve linije ( poslovođe, nadzornika, i sl.). Iako svi menadžeri planiraju, operativni plan i radni raspored što ga utvrđuje menadžment prve linije razlikuje se od strateškog plana koji razvija top menadžment. Naime, top menadžeri planiraju opću orijentaciju poslovnog sistema, a menadžeri svih ostalih nivoa pripremaju, bolje rečeno razrađuju i uklapaju, svoje planove, koji u punoj mjeri korespondiraju sa utvrđenim strateškim usmjerenjem, tako da oni sinergisjki djeluju i doprinose zajedničkim namjerama poslovnog sistema kao cjeline.5

1.5. Efikasnost planova

Učinkovitost plana se odnosi na stepen do kojeg on ostvaruje svoju svrhu ili ciljeve, a efikasnost plana na njegov doprinos svrsi i ciljevima u usporedbi s troškovima i drugim čimbenicima potrebnim za njegovo formulisanje i izvođenje. Svrha planiranja je u isključivanju, odnosno u smanjenju vjerovatnoće u nastupanju neočekivanih događaja kako bi se rizik odabranih mjera sveo na minimum. Naime, budućnost je uvijek u nekoj mjeri nesigurna, pa ni planiranje ne može isključiti rizike koji nastaju zbog nesigurnosti, ali ono ih nastoji smanjiti i time povećati vjerovatnoću nastupanja željene budućnosti. Plan mpže poboljšati ostvarenje ciljeva, ali uz nepotrebno visoke troškove. Prema Weihrichu i Koontzu planovi su efikasni ako ostvaruju svoju svrhu uz razumne troškove, koji se mjere ne samo vremenom, novcem, ili proizvodnjom, već i stepenom individualnog i grupnog zadovoljstva. Svrha planiranja se često definira u kontekstu funkcijske i institucionalne efikasnosti planiranja. O funkcijskoj efikasnosti planiranja se govori kad se može pokazati doprinos planiranja stepenu ostvarenja funkcija ( funkcija strukturiranja, optimiranja, kreativnosti, sigurnosti, fleksibilnosti) u konkretnom preduzeću. O institucionalnoj efikasnosti planiranja govori se u kontekstu istarživanja (pozitivnog) utjecaja sistema, odnosno procesa planiranja na ukupnu efikasnost preduzeća.

1.6. Vrste i obuhvatnost planiranja

Prema vremenskom periodu ili tzv. horizontu, planiranje može biti: Kratkoročno planiranje- obuhvata vremenski period od jednog dana do jedne

godine . U ovom vremenskom intervalu izrađuju se godišnji, polugodišnji, kvartalni, mjesečni, dekadski, sedmični i dnevni planovi. Postoje osnovni operativni planovi.

5 Kurtić, A., Menadžment poslovnih sistema: (sistem, proces, funkcije), Centar za napredne studije-CNS, Sarajevo, 2011. str 83.

Srednoročno planiranje- obuhvata vremenski period duži od jedne godine do maksimalno pet godina. Srednjoročnim planovima se razrađuje dugoročni plan s preciznijim određenja i ciljeva.

Dugoročno planiranje- obuhvata period duži od pet godina. U praksi se najčešće koristi period od deset godina. Dugoročno planiranje ima više karakter predviđanja s akcentom na na neke ključne aspekte budućnosti. Dugoročnim planovima se obično predviđa tehnološki razvoj, tržišna kretanja ili predviđanja potebnih resursa. 6

Prema hijerarhiji nivoa planiranje se dijeli na: 1. strateško2. taktičko 3. operativno.

Kratkoročni planovi se tretiraju kao taktički planovi, a dugoročni i srednjoročni planovi se tretiraju kao strateški. S obzirom na ovakvu podjelu između svih planova mora postojati hijerarhija, a u njoj njihova međusobna uslovljenost i povezanost.Moguće je razlikovati dvostruku hijerarhiju planova.S jedne strane radi se o hijerarhiji planova s aspekta vremenskog horizonta, a s druge strane o hijerarhiji planova po vrstama (tipovima) planova. U prvom se slučaju se radi o tome da se srednjoročni plan izvodi iz dugoročnog, a kratkoročni iz srednjoročnog.

U drugom slučaju radi se o tome da se iz plana izvode planovi užih organizacijskih cjelina, odnosno iz skupnog plana izvode se parcijalni planovi, planovi organizacijskih dijelova i planovi različitih funkcionalnih područja. Na taj način se stvara mreža međusobno povezanih planova što je garancija da će i svi dijelovi, odnosno sve poslovne funkcije u svim vremenskim periodima djelovati na ostvarenju zajedničkih ciljeva. Strateško planiranje obuhvata sadržaje u kojima se sagledava budućnost poslovne organizacije najčešće u periodu od dvije i više godina. U njemu se istražuju rezultati razvojnog istraživanja koji obuhvataju:

Ciljeve kojima treba da teži poslovna organizacija Osnovne elemente i gledišta na razvitak poslovne organizacije i njenih

organizacijskih jedinica Smjernice i strukturu akcija za njeno ostvarenje Polazišta i putokaze za taktičko planiranje Strukturu, značaj i veličina mogućih vanjskih uticaja na poslovanje poslovnih

organizacija Upozorenja na moguća iznenađenja u budućem djelovanju poslovne organizacije Smjernice za provođenje mogućih promjena u postojećem stanju poslovnog

sistema.

Strateško planiranje karakterizira predviđanje i predlaganje opštih rješenja koja se odnose uglavnom na: proizvode, tehnologiju, organizaciju, kadrove, materijalne resurse, kapacitet, tržište, ulaganja i sl.

6 Kurtić, A., Menadžment poslovnih sistema: (sistem, proces, funkcije), Centar za napredne studije-CNS, Sarajevo, 2011. str. 83

Taktičko planiranje proizilazi iz odrednica sadržanih u strateškom planiranju a obuhvata period od jedne do dvije godine. Njime se razrađuju rješenja iz strateškog plana tako da se dobiju rješenja koja su bliža mogućnostima ostvarenja. Manifestuje se kroz izradu osnovnih planova u kojima su sadržani konkretniji prijedlozi za sva područja djelovanja poslovnog sistema. Stepen razrađenosti taktičkog planiranja doseže do zahtjeva da predloženi planovi mogu poslužiti kao okvirni instrumenti upravljanja pri izradi i realizaciji operativnih planova. Zbog toga moraju sadržavati konkretne podatke o raspoloživim potencijalima i ciljevima koje pomoću njih treba ostvariti. Operativno planiranje proizilazi iz odrednice taktičkog planiranja, odnosno osnovnog plana poslovne organizacije. Iskazuje se kroz mnoštvo planova koji se odnose na zadatke pojedinih poslovnih funkcija i područja djelovanja u procesima ostvarivanja taktičkih planova u vremenskim periodima kraćim od jedne godine. Izrada operativnih planova vrši se na osnovu riješenja sadržanih u osnovnom planu, odnosno djelovanjem osnovnog plana na kraće vremenske periode realizacije, pri čemu se koriste jasniji i tačniji podaci za sva rješenja. Stoga su sadržaji operativnih planova detaljnije i preciznije razrađeni, tim više što obuhvataju kraće vremenske periode. Temeljni zadatak operativnog planiranja jeste osiguranje racionalnog poslovanja u konkretnim uvjetima i utjecajima iz poslovne organizacije i okruženja u kome ona djeluje. Zato se u ovom planiranju daje mnogo veći naglasak na organiziranje i upravljanje procesima izvršavanja pojedinih zadataka, pri čemu kvaliteta informatizacije ima veliki uticaj. Pored toga u operativnom planiranju moraju se predvidjeti podloge i instrumenti za upravljanje procesima, posebno u slučajevima kada dolazi do poremećaja u njihovom odvijanju. Posebnu vrstu operativnog planiranja čini terminiranje odnosno fino planiranje, koje obuhvata period jedne radne sedmice. U njemu su sadržani konkretni zadaci za neposredno obavljanje radova na pojedinim radnim mjestima, odnosno zadaci za izvršenje tehnoloških operacija u procesima izrade proizvoda.

Prema područjima djelovanja planiranje se može podijeliti na sljedeće vrste: planiranje proizvodnje, plan nabavke resursa, plan razvoja organizacije, plan kadrova, plan tehnološkog djelovanja, plan proizvodnje, plan finansija, plan prodaje, plan održavanja sredstava rada, plan proširenja kapaciteta, plan investicija i sl. Weihrich i Koontz razlikuju osam tipova planova:

1. Svrhe ili misije2. Ciljevi3. Strategije4. Politike5. Procedure6. Pravila7. Programi i 8. Proračuni.7

Svako oraganizovano djelovanje, da bi imalo smisla, trebalo bi imati svrhu ili misiju kojom se identificira njegova osnovna funkcija ili zadatak. Za upravljanje preduzećem je značajno prethodno temeljno razumijevanje raison d'etre preduzeća, smisla njegovog

7 Kurtić, A., Menadžment poslovnih sistema: (sistem, proces, funkcije), Centar za napredne studije-CNS, Sarajevo, 2011. str 86

postojanja u datom privrednom i društvenom ambijentu. Na osnovu toga se onda određuju ciljevi, politika i strategija. Misija mora da sadrži jasno i sažeto definirane ciljeve, vrijednosti i mogućnosti preduzeća te da bude putokaz svima čiji su interesi tu prisutni.Prema A. Šunje, efektivno koncipirana misija, uz prethodno jasno definiranu bazičnu ideologiju, trebala bi sadržavati:

Jasno određenje posla kojim se bavi organizacija Strategijski izazov kojem se teži Prostor na kojem se namjerava voditi biznis Očekivanja moćnijih interesnih grupa (stakeholdera).8

Misija opisuje proizvodna, tržišna i tehnološka polja od važnosti za posao. To se radi na način koji odražava vrijednosti i prioritete koje su postavaili donosioci strateških odluka. Misija sadrži malo konkretnih direktiva, više je okrenuta ka isticanju opštih crta ili ciljeva i strategija koje se podrazumijevaju.Ona je iskaz o stavu, izgledu i orjentaciji prije nego o detaljima i mjerljivim ciljevima.

Preduzeće mora da stvara nešto što vrijedi, drugim riječima mora da daje rezultate. Namjeravani rezultati, zajedno sa uzimanjem u obzir onih kojima su ti rezultati namijenjeni, kao i treoškova njihovog ostvarivanja, oblikuju cilj preduzeća. Stoga je zadatak menadžmenta da utvrdi i odredi te ciljeve, i da upravljački vodi preduzeće ka njihovom postizanju. Opredjeljenje strateških ciljeva respektuje predviđene trendove u okruženju i proizilazi iz dugoročne vizije i misije preduzeća. Cilj preduzeća mora uvijek da se stavi u vezu sa boljim životom za sve u preduzeću, jer “cilj je „stariji“ od sistema organizacije i od onih koji u organizacijai rade“.Da bi program misije bio moguć, neophodno je da se definira ograničen broj ciljeva koji su ostvarivi. Sa tog stanovišta ciljevi su odraz načina kako je preduzeće razumijelo misiju i svoje obaveze prema relevantnim stakeholderima. Mjerljivost programa misije podrazumijeva nužno identifikaciju i operacionalizaciju ciljeva. Ciljevi su krajnje tačke kojima su usmjerene aktivnosti i oni izražavaju rezultate koje treba ostvariti. Ciljevi predtsavljaju stanje odnosno tip i nivo poslovnih performansi kojima će preduzeće težiti u ostvarivanju svoje misije.Treba razlikovati goals- ciljeve kojima se definira generalni smisao djelovanja preuzeća, kao ciljeve kojima se teži, ali se ne dostižu u potpunosti i objectives- ciljeve razrađene po vremenu i odgovronosti za njihovo sprovođenje. Najkonkretniji iskaz onoga što se želi, predstavlja: cilj- pravac (goals) preduzeća. Ali, ovi ciljevi (goals) koji se tiču profitabilnosti rasta i opstanka izrečeni su bez konkretnih ciljeva-meta (target-a) ili vremenskih okvira. Njima se uvijek teži ali se nikada ne ostvare u potpunosti. I dok oni (goals) daju smisao za smjer, nemaju namjenu da obezbjeđuju konkretnog kormilara za vođenje preduzeća ka ostvarivanju njegovih (aims-a).To je zadatak (objectives-a) dakle razrađenih ciljeva po vremenu i odgovornosti za njihovo sprovođenje. Da bi se ciljevi ostvarili potrebno je uskladiti ljudske i materijalne resurse, podijeliti radne uloge i koordinirati pojedinačne i skupne napore kroz proces organizacije rada. Oni

8 Kurtić, A., Menadžment poslovnih sistema: (sistem, proces, funkcije), Centar za napredne studije-CNS, Sarajevo, 2011. str. 86

ne predstavljaju tačku planiranja već i završetak kojemu je usmjereno oragnizovanje, kadrovsko popunjavanje, vođenje i kontrola.

Pojam „strategija“ podrazumijeva sveobuhvatne planove vezane za budućnost koji služe za uzajamno djelovanje prema konkurentskoj sredini, sa ciljem da se postignu optimalni uvjeti za postizanje ciljeva preduzeća. Osnovna uloga strategije je da kombinirajući resurse i druge kompetentnosti preduzeća i izazove i ograničenja okruženja, uvijek pronalazi najbolje načine za ostvarivanje misije i ciljeva preduzeća. Kao takva, ona je pretpostavka realnijeg taktičkog planiranja, odnosno operacionalizacije pravaca, metoda i instrumenata kroz aktivnost poslovnih jedinica i funkcija. Njome se racionalno upravlja manevrisanjem preduzeća u turbulentnom okruženju. Pored toga strategija je osnova i podsticaj za investicionu aktivnost, odnosno iniciranje i realizaciju poslovnih projekata. U suštini strategija predstavlja set pravila vezanih za donošenje odluka potrebnih za usmjeravanje ponašanja preduzeća. Strategijom se utvrđuju osnovn dugoročni ciljevi preduzeća, usvajaju pravci djelovanja i alokacije resursa nužnih za njihovo ostvarenje. To je zapravo „plan igre“ kako bi se ostvarili postavljeni ciljevi preduzeća.Iako ne daje precizan plan svih budućih alociranja ipak obezbjeđuje okvir za menadžerske odluke. Pored toga strategija odražava svjesnost preduzeća kako treba da konkuriše, protiv koga, kada i zašto. Strategijom se definiše skup akcija i potrebnih resursa za ostvarenje strateških ciljeva. Njena svrha je u maksimalnom iskorištavanju prednosti koje preduzeće ima u odnosu na konkurenciju kao i povoljnih prilika koje mu se pružaju u vanjskom okruženju. Najednostavnije rečeno strategija predstavlja ukupnu misiju određenog preduzeća i set sredstava za korištenje resursa. Shvaćena u tom smislu, strategija predstavlja okvirni rad koji usmjerava menadžere pri postavljanju prioriteta i poduzimanju aktivnosti na postizanju ciljeva.

Politike su planske odluke kojima se preciziraju stavovi, načela, principi ili kriterijumi, kojima se usmjeravaju odlučivanje i akcije u poslovanju preduzeća. Politike se formulišu kako bi pomogle menadžerima konsekventnijem povezivanju ciljeva i njihove operacionalizacije kroz strategiju. Utvrđivanje politike čini osnovu za pravilno odlučivanje o važnim tekućim pitanjima. Naime menadžment treba definirati opće stavove preduzeća prema bitnim pitanjima vlastitog poslovanja i razvoja. U tom smislu politike:9

definiraju područje unutar kojega treba donositi odluke , osiguravaju konzistentnost odluka s ciljevima i osiguravaju doprinos odluka u ostvarenju ciljeva.

Na taj način politike:10

1. pomažu da se pitanja riješe prije nego postanu problem 2. čine nepotrebnim analizu istih situacija svaki put kada se pojave i3. ujedinjuju ostale planove dopuštajući menadžerima delegiranje ovlasti uz

istodobno zadržavanje kontrole nad onim što rade podređeni.

9 Kurtić, A., OP CIT, str. 89.10 Ibidem

Weihrich i Koontz navode tri najznačajnija razloga zbog kojih je otežano stvaranje dovoljno integrirane i konzistentne politike:

1. Politike su vrlo rijetko pismeno definirane i njihova tačna interpretacija je premalo poznata

2. Već samo delegiranje ovlasti čijem je ostvarenju politika namijenjena dovodi, putem decentralizacije, do širokog sudjelovanja u stvaranju i tumačenju politike s gotovo sigurnim varijacijama među pojedincima

3. Nije uvijek jednostavno kontrolirati politiku, jer stvarnu politiku može biti teško utvrditi, namjeravana politika nemora uvijek biti jasna.11

Procedure predstavljaju planove koji utvrđuju neki nužni način postupanja u budućim aktivnostima. To su kronološki nizovi zahtijevanih postupaka, odnosno smjernice su za djelovanje, a ne za razmišljanje, preciziraju način na koji određeni posao mora biti obavljen. Procedure često prelaze granice jednog odjela.

Pravila izričitu nalažu točno određene akcije ili uzdržavanje od njih i ne dozvoljavaju bilo kakvu slobodu odlučivanja i ona su najjednostavniji tip plana. Razlikuju se od procedura utoliko što usmjeravaju djelovanje bez definiranja vremenskog redoslijeda. Procedure su niz pravila, ali pravilo ne mora biti dio procedure. Pravila i procedure sprječavaju razmišljanje koristi ih se kad se želi da zaposlenici ne postupaju po svom nahođenju.

Programi su skupovi ciljeva, politika, procedura, pravila, dodijeljenih zadataka, koraka koje treba poduzeti, resursa koje treba zaposliti i drugih elemenata nužnih za poslovanje, a obično su poduprti proračunom. Osnovni program može zahtijevati niz popratnih programa pri čemu svi zahtijevaju koordinaciju i vremensko usklađivanje.

Proračun je iskaz očekivanih rezultata izraženih brojčano, odnosno brojkom izraženi programi. Proračun može biti izražen financijski, u radnim satima, u jedinicama proizvoda ili strojnim satima ili u bilo kojem drugom brojčanom obliku. Temeljni je instrument planiranja u mnogim poduzećima, jer prisiljava poduzeće da načini numeričku kompilaciju očekivanog toka novca, troškova i prihoda, kapitalnih izdataka ili iskorištenosti kapaciteta. Nužan je za kontrolu, ali samo ukoliko odražava planove.

1.7. Objekti planiranja

Općenito se smatra da objekti planiranja mogu biti: izgradnja poslovanja kojom se obuhvaća ukupna izgradnja poduzeća u

organizacijskom, tehničkom i financijskom smislu program poslovanja, tj. proizvodni program za određeno razdoblje poslovanje poduzeća, tj. uzajamno usklađivanje i iskorištavanje proizvodnih

faktora, a ovisno o fazi poslovnog procesa raščlanjuje se na planiranje nabave, proizvodnje, prodaje itd.12

1.8. Proces planiranja

11 Ibidem str. 8912 Osmanagić Bedenik, N., OP CIT, str. 30.

Planiranje je misaoni proces oblikovanja budućnosti, proces misaonoga prodiranja u buduće mogućnosti pa je ono u biti duhovni proces. 13 Proces planiranja sprovodi se preko određenih koraka. Ovisno o stepenu detaljizacije, u literaturi se navode pojedine faze. Saglasnost vlada s obzirom na temeljni pristup:

u prvom se koraku definiraju ciljevi (što se želi), a u drugom mjere i putovi (kako se to želi postići).

Putovi i mjere mogu se definirati tek nakon što je jasan cilj kojemu se teži. Planirani ciljevi i planirane mjere čine rezultat procesa planiranja te obvezuju funkcije planiranja i realizacije. Zadavanje ciljeva osigurava kontinuitet organizacijskih odluka i time dugotrajni razvoj poduzeća. Zadavanje mjera omogućuje brz i siguran tijek konkretnih aktivnosti.Planiranje ciljeva i mjera općeniti su koraci procesa planiranja i oni se razlažu u pojedine korake ovisno o kompleksnosti problema koji se planiranjem nastoji riješiti, broju sudionika u procesu planiranja itd.14

1.9. Pregled koraka u procesu planiranju

Menadžeri u osnovi slijede iste korake, bilo da se radi o kupnji poslovnog prostora, razvoju proizvoda ili pak strateškom razvojnom planu države. U svakoj fazi moraju proučiti ostvarivost akcija što znači da se plan mora temeljiti na realnim pretpostavkama. Praktični koraci u planiranju bili bi: prvi korak u procesu planiranja je osvještavanje problema (prilike), pri čemu je ključno da menadžeri razumiju koje probleme žele riješiti, što žele postići i zašto. Potom slijedi proces postavljanja ciljeva u kojemu treba odgovoriti na pitanja o očekivanim rezultatima, o onome što se želi postići i vremenskom roku u kojemu to mora biti učinjeno. Procesom razmatranja pretpostavki planiranja, na temelju postojećih izvora pripremaju se prognoze, informiraju se svi koji sudjeluju u planiranju u cilju postizanja konsenzusa.15 Važno je da se svi menadžeri slažu s pretpostavkama planiranja. mKod određivanja alternativnih pravaca akcije definiraju se alternative, to jest putovi koji su nam na raspolaganju do cilja. Ne postoji plan za koji ne postoji alternativa. Nakon što su se odredile alternative procesom vrednovanja alternativnih pravaca akcije ocjenjuju se, analiziraju i razmatraju pojedine alternative. Konačno, na red dolazi proces izbora pravca akcije u kojemu menedžment, na osnovi prethodnih procesa, izabire najbolju alternativu koja samim time postaje pravac akcije (Certo i Certo, 2009).

Slika br. 1: Koraci u planiranju

13 Osmanagić Bedenik, N., OP CIT, str. 39.14 IBIDEM, str. 40.15 http://hrcak.srce.hr/file/99079

SITUACIJSKA ANALIZAeksterne prilike- eksterne prijetnje- interne prednosti- interne slabostiPOSTAVLJANJE CILJEVAGdje želimo biti, što želimo ostvariti i kada?RAZVOJ PLANSKIH PREMISAU kojoj će eksternoj i internoj okolinidjelovati naši planovi?IDENTIFICIRANJE ALTERNATIVAKoje alternative najviše obećavaju uostvarenju naših ciljeva?VREDNOVANJE ALTERNATIVAKoje će nam alternative dati najbolješanse za ostvarenje ciljeva uz najnižetroškove i najviše profite?IZBOR ALTERNATIVASelekcija tijeka akcija koje ćemo dalje slijeditiFORMULIRANJE IZVEDENIH PLANOVAKao što su planovi:- razvoj novog proizvoda- obuka novih kadrova- uporaba novih materijala- instaliranje nove opreme...- budžet dobitka- budžet bilanca- budžet toka gotovine- kapitalni budže

Izvor: H. Weihrich, H. Koontz: "Menadžment", MATE, Zagreb, 1998., str. 131

2. Kontrola

Kontrola je funkcija menadžmenta i ona je po klasičnom shvatanju zadnja u nizu funkcija koje treba obaviti u upravljačko vodstvenom procesu. Njen zadatak bi bio da poređenjem planiranog i dostignutog provjeri stopu ostvarivanja postavljenih ciljeva. Kontrolom su obuhvaćena sva zbivanja vezana za ostvarivanje rezultata u dostizanju planiranjem postavljenih ciljeva. Ona olakšava ispunjenje planova i upućuje na mjere korekcije, kao i na dostignute ciljeve.Iako mnogi kontrolu poslovanja pogrešno smatraju jedinom ili najvažnijom funkcijom kontrolinga, ona stvarno zauzima značajno mjesto u hijerarhiji poslova i zadataka. Kontrolom postignutog, menadžment i kontroling pokušavaju detektirati pogrešne poteze i moguće načine ispravljanja lošeg stanja. Jednako tako, kontrolom izvršenih aktivnosti bitno je pronaći dobre modele koji su donijeli uspješne poslovne rezultate i ispravno ih i u budućnosti koristiti.16

Prema Slocumu kriteriji efektivne kontrole su: povezanost sa željenim rezultatima, objektivnost (nepristranost), kompletnost (stupanj obuhvaćenosti), pravovremenost (osigurati informacije u pravo vrijeme) i prihvatljivost (da li je zaposleni prihvaćaju ili ne).17

Certo i Peter pri opredjeljenju kontrole polaze od sljedećih pretpostavki. Svaki kontrolni proces kao funkcija menadžmenta sastoji se od tri koraka: mjerenje rezultata, poređenje rezultata s postavljenim standardima i priprema, te izvedba mjera za dostizanje postavljenih ciljeva. Suštinu kontrolnog procesa predstavlja poređenje dostignutih rezultata sa postavljenim ciljevima i oblikovanje mjera za otklanjanje odstupanja.18

Za kontrolu se može reći da izvršava svoje zadatke uspješno, ako se djelovanje organizacije ostvaruje prema očekivanju. Sredstva kontrole su inspekcijski zapisnici i izvještaji, koji ukazuju na ispravljanje pojedinačnog i organizacijskog dijelovanja kako bi se osiguralo da događaji teku po planu.Rezultat kontrole mora imati mjeru za odstupanja od plana. Za složenije situacije traži sereoganizacija, premještanje izvršnog osoblja ili njihovo obrazovanje za željene zadatke ili je pogreška nastala uslijed nedostatka usmjeravanja i motivacije.

2.1. Proces kontrole

Kontrola kao funkcija menadžmenta predstavlja nadzor nad djelovanjem preduzeća sa svrhom da ono ostane na pravom putu radi ostvarenja ciljeva poduzeća. Proces kontrole počinje sa usporedbom ostvarenog sa standardima i zadacima koje kompanija želi postići.Proces kontrole uključuje četiri koraka:

postavljanje standarda kao referentne veličine za usporedbu ostvarenog s planiranim,

mjerenje rada,

16 http :// jasminaocko . wordpress . com /2010/10/24/ poslovni - izvjestaji - kao - temelj - poslovnog - upravljanja / 17 Dujanić, M., Osnove menadžmenta, Veleučilište u Rijeci, Rijeka, 2007. str. 17318 Certo, Samuel C.; Peter, Paul J.; Ottensmeyer, Edward: STRATEGIC MANAGEMENT: Concepts and Applications, Third Edition, Austen Press, Richard D. Irwin, Inc, Homewood,IL., 1995. str. 85

ocjena rada, i efektivno korištenje povratne informacije i poduzimanje korektivne akcije ukoliko

se ne uspijevaju dosići standardi rada.19

Slika br.2: Faze procesa kontrole

Izvor: Kurtić, A., Menadžment poslovnih sistema: (sistem, proces, funkcije), Centar za napredne studije-CNS, Sarajevo, 2011. str. 723

Utvrđivanje standarda i metoda za mjerenje rezultata je korak koji je poželjno napraviti još u fazi planiranja. Standardi su mjerila ili kriteriji putem kojih se procjenjuje ostvarenje ciljeva ili zadataka pojedinca, grupe, organizacijeskih jedinica i preduzeća kao cjeline. Po svojoj strukturi standardi mogu biti kvantitativni i kvalitativni.Postoji veliki broj klasifikacija standarda u zavisnosti od kriterija koji se koristi kao osnov klasifikacije, a jedna od tih podjela je podjela na:

fizičke standarde, standarde troškova, standarde kapitala, standarde prihoda, standarde programa, i nematerijalne standarde.20

Mjerenje rezultata podrazumjeva kvantificiranje zadataka i ciljeva i njihovo formulisanje u različitim oblicima, kao što je količina, vrijeme, vrijednost i slično. Ono što se mjeri treba biti određeno ciljem organizacije, a kada menadžment odlući šta će mjeriti, on mora odrediti način na koji će to mjerenje izvesti. Pri tome se mogu pojaviti poteškoće rpi mjerenju apstraktnih veličina i performansi koje se tiču ponašanja ljudi u organizaciji.Kada je definisan standard rada i izvršeno mjerenje sljedeći korak je ocjena rada, odnosno poređenje standarda sa ostvarenim rezultatima, a to se provodi kako bi se

19 Kurtić, A., Menadžment poslovnih sistema: (sistem, proces, funkcije), Centar za napredne studije-CNS, Sarajevo, 2011. str. 72320 Stavrić, B., Kokeza, G., UPRAVLJANJE POSLOVNIM SISTEMOM: Ekonomika preduzeća i menadžment, Tehnološko-metalurški fakultet, Beograd, 2001. str. 407

utvrdila odstupanja od standarda, te veličina i razlog odstupanja. Rezultati poređenja mogu biti dvojaki:

da se dođe do spoznaje da su stvarne performanse jednake planiranim, odnosno da su u skladu sa definisanim standardima i

da se dođe do spoznaje da stvarne performanse odstupaju od planiranih.

Ukoliko se javljaju odstupanja stvarnih rezultata u odnosu na planirane potrebno je preuzeti korektivne akcije. Međutim, prije bilo kakvih akcija menadžer treba utvrditi da li su standardi pravilno postavljeni i da li su mjere pouzdane. Koje i kakve će korekcije poduzeti zavisi od razloga koji su uticali na odstupanja, što se utvrđuje odgovarajućom analizom.

2.2 Vrste kontrole

Vrste kontrole su rezultat bogatstva poslovanja preduzeća, odnosno njene raznovrsnosti, manjeg ili većeg društvenog značaja preduzeća u svom okruženju, kao i razigranosti organizacijske mreže preduzeća.21

Osnovni cilj svake kontrole je podrška sistemu upravljanja, a to znači popvećanje poslovne efikasnosti preduzeća. S obzirom na subjekte koji je provode, kontrolu možemo podijeliti na internu i eksternu.Interna kontrola se obavlja unutar preduzeća. Ona svakodnevno prati tekuće poslovanje preduzeća i signalizira menadžmentu pojave odstupanja između onoga što je propisano i stvarnog ponašanja. Ciljevi interne kontrole se odnose na efikasnost poslovanja, pouzdanost finansijskog izvještavanja i usklađenost s primjenjljivim zakonima i propisima.Eksterna kontrola se obavlja na osnovu organizacijske hijerarhije pomoću komandovanja od nadređenih. Kontrolu poslovanja mogu vršiti i određene eksterne institucije. Npr. godišnja kontrola je obavezna za svaku kompaniju. Eksterna kontrola je najčešće zakonska, a obavljaju je državni organi radi zaštite principa zakonitosti u poslovanju. Najčešći oblik eksterne kontrole su državne inspekcije.Prema vremenu obavljanja kontrola se dijeli na:

prethodnu, tekuću i naknadnu kontrolu.22

Prethodna kontrola (feedforward control) je kontrola kojoj je svrha prevencija nastanka devijacija. To je i razlog da se ova kontrola naziva preventivna ili preliminarna kontrola. Primjenjuje se: za kontrolisanje performansi planiranog toka materijala, finansija, informacija i ljudskih resursa, za kontrolisanje tehnika i tehnologija koje će se koristiti za nabavku inputa, transformaciju inputa u output i distribuciju outputa, i za kontrolisanje uslova rada.

21 Marković, M., POSLOVANJE PREDUZEĆA I PODUZETNIŠTVO, Univerzitetska knjiga, Mostar, 2003. str. 18022 Lončarević, R., Menadžment, UNIVERZITET SINGIDUNUM Fakultet za finansijski menadžment i osiguranje, Beograd, 2007. str. 342

Tekuća kontrola (concurent control), koja se naziva i kontrola procesa, je kontrola koja se vrši u vrijeme kada se odvijaju procesi, odnosno stvaraju rezultati. Svrha tekuće kontrole je blagovremeno uočavanje nastalih devijacija i adekvatno reagovanje u cilju dovođenja stvarnih performansi u sklad sa predviđenim standardima. Ona obuhvata kontrolisanje realnog toka svih komponenata (materijala, sredstava za rad, finansija, informacija i ljudskih resursa) i odvijanja tehnoloških procesa.Naknadna kontrola (postaction control ili ex post control), je kontrola koja je fokusirana na kontrolisanje rezultata. Ova kontrola se obavlja nakon realizacije relevantnih procesa u cilju identifikovanja potrebe za preduzimanjem korektivnih akcija i sprovođenje relevantne korektivne akcije usmjerene na dovođenje stvarnih performansi rezultata na standardima predviđeni nivo. Zato se ova kontrola naziva i korektivna kontrola, odnosno kontrola zasnovana na povratnoj vezi - feedback control.

Prema nivou menadžera koji je obavljaju kontrola može biti: strateška, taktička i operativna. Strateška kontrola odnosi se na vrhunski, najviši ili top menadžment. Ona prati događaje u okruženju, ima dugoročnu orijentaciju i vezana je za promjene strateške pozicije, tj. organizaciju i okruženje. Blagovremenim otkrivanjem kritičnih faktora poslovnog uspjeha, ova kontrola može obezbijediti konkurentsku prednost preduzeća na tržištu. Srednji nivo menadžmenta sprovodi taktičku kontrolu koja se preduzima pri periodičnom praćenju rezultata preduzetih akcija. Operativnu kontrolu sprovodi niži nivo menadžmenta, koja je kratkoročno orijentisana i odnosi se na praćenje svakodnevne aktivnosti na nivou pojedinca ili grupe.Kontrolna funkcija procesa strateškog menadžmenta podrazumijeva četiri tipa kontrole: strateški nadzor, kontrolu sprovođenja, kontrolu predviđanja i pojedinačnu specifičnu preventivnu kontrolu. Kod svakog oblika nadzora nad djelovanjem procesa strateškog menadžmenta moramo ići sledećim koracima:

ocjenjivanje rezultata (upotrebljavamo kako kvalitativne tako kvantitativne metode mjerenja)

poređenje sa postavljenim ciljevima i zahtjevima oblikovanje mjera za uklanjanje odstupanja. 23

Sa aspekta sistemskog pristupa preduzeću vrste kontrole su: upravljačka, tehnička, ekonomska i računovodstvena.24 Upravljačku kontrolu provode organi upravljanja i ona se odnosi na kontrolu cijele organizacije, a zbog oslanjanja na ljude veoma je složena. Upravljačka kontrola je funkcija upravljanja koja podrazumijeva planiranje poslovnih re-zultata, planiranje uspješnosti poslovanja, praćenje ostvarivanja rezultata i uspješnosti po-slovanja, utvrđivanje odstupanja od predviđenih rezultata i uspješnosti (plana ili normi), analizu uzroka i posljedica odstupanja. Ta kontrola takođe podrazumijeva i informisanje odgovornih kako bi se djelovalo adekvatnim mjerama na činioce koji su uslovili odstupa-nje, te svođenje rezultata i uspješnosti na predviđene ciljeve. Ona je pomoć menadžmentu u ostvarivanju planiranih poslovnih zadataka uz što manje ulaganja.25

23 Certo, Samuel C.; Peter, Paul J.; Ottensmeyer, Edward: STRATEGIC MANAGEMENT: Concepts and Applications, Third Edition, Austen Press, Richard D. Irwin, Inc, Homewood,IL., 1995. str.10124 Kurtić, A., Menadžment poslovnih sistema: (sistem, proces, funkcije), Centar za napredne studije-CNS, Sarajevo, 2011. str. 75925 http://www.cgekonomist.com/?broj=15&clanak=835

Tehnička kontrola je nešto jednostavnija od upravljačke, zbog toga što se odnosi na mašine i uređaje. Ne odnosi se na cijelu organizaciju, već samo na jedan njen dio.Ekonomska kontrola predstavlja proces kontrolisanja ekonomskih performansi preduzeća, kako bi se omogućilo ostvarivanje ekonomskih ciljeva poslovanja. Za ove svrhe se koriste različite metode ekonomske analize: analiza produktivnosti, racio analiza i sl.Kontrola poslovanja se zasniva na računovodstvenoj kontroli. Ona treba da pokaže koliko je vođenje knjiga jednog poslovnog preduzeća usklađeno sa računovodstvenim standardima i općim aktom preduzeća koji reguliše način vođenja knjiga.

2.3. Principi i pravila kontrolisanja

Da bi bilo uspješno, kontrolisanje mora uvažavati i određene principe i pravila. O karakteristikama principa i pravila kontrolisanja nema saglasnosti među istraživačima menadžmenta. To je i razlog da se promovišu brojni i raznovrsni principi i pravila kontrolisanja. Svima njima je zajedničko:ukazivanje na odrednice ponašanja kontrola koje omogućavaju uspostavljanje efektivnog i efikasnog sistema, odnosno procesa kontrolisanja.Kada je riječ o principima kontrolisanja, posebnu pažnju zaslužuju sljedeći principi:

princip strategijskih tačaka kontrole, princip povratne veze, princip fleksibilnosti kontrole, princip organizacione prikladnosti, princip samokontrole, princip direktne kontrole i princip humanosti kontrole.26

Princip strategijskih tačaka kontrole pravi razliku između važnih i nevažnih stvari i sugeriše da se pažnja usmjeri samo na važne stvari.Po ovom principu,dobra kontrola ne predviđa maksimalnu kontrolu svih tačaka(što može biti veoma skupo)već samo bitnih ili strategijskih tačaka.Bez povratne veze nije moguće napraviti bilo koji kontrolni sistem u preduzeću. Princip povratne veze predstavlja bazični princip kontrole i nalazi se u širokoj upotrebi kod različitih upravljačkih sistema u preduzećima.Princip fleksibilnosti kontrole zahtjeva da svaki kontrolni sitem bude osjetljiv na promjene uslova i spreman na promjene i prilagođavanje.Princip organizacione prikladnosti nalaže da sistemi i procesi kontrole u preduzeću trebaju biti potpuno usklađeni i odgovarati organizaciji preduzeća. Kontrolni sistemi u preduzeću moraju biti povezani sa svim dijelovima preduzeća da bi bili u stanju da prate i kontrolišu najznačajnije aktivnosti u preduzeću.Princip samokontrole podrazumjeva da je svaki kontrolni sistem napravljen tako da je u stanju da kontroliše samog sebe.Princip direktne kontrole nalaže da svaki kontrolni sistem treba da bude napravljen tako da podržava direktnu kontrolu između kontrolora i kontrolisanog.

26 Lončarević, R., Menadžment, UNIVERZITET SINGIDUNUM Fakultet za finansijski menadžment i osiguranje, Beograd, 2007. str. 355

Ljudski faktor je obično u središtu kontrolnog sistema,jer ovaj sistem ne može da funkcioniše bez ljudi. Na ljudski faktor u procesu kontrole treba obratiti posebnu pažnju, jer on kod nekih kontrolnih sistema može imati nepovoljan uticaj, ili se čak protiviti kontroli.

Uspješno obavljanje bilo koje aktivnosti podrazumjeva ponašanje koje je u skladu sa određenim pravilima. Ovaj stav je relevantan i za kontrolisanje. S obzirom da je kontrolisanje veoma složen i odgovoran proces, potrebno je definisati (normativno regulisati) brojna pravila. Pri tome posebna pažnja treba biti posvećena sljedećem:

1. Zahtjevi kontrole moraju biti specificirani mjerljivim pokazateljima.2. Uz svaki zahtjev kontrole treba dati i veličine dopuštenih odstupanja.3. Za svaki zahtjev kontrole treba unaprijed odrediti šta će se, kada i kako

provjeravati.4. Posebno treba odrediti šta i kako će sam izvršilac provjeravati, jer samokontrola

ima najveći preventivni efekat.5. Zahtjevi kontrole moraju biti unaprijed poznati izvršiocu kontrolisanog posla.27

Pored navedenog potrebno je istaći i da za rezultate kontrolisanja nisu zainteresovani samo menadžeri. Oni su predmet interesovanja i osoba čije ponašanje, odnosno čiji se rezultati kontrolišu. To je i razlog potrebe da menadžeri posvete dužnu pažnju informisanju svojih saradnika o spoznajama do kojih se došlo u procesu kontrolisanja njihovog rada, odnosno njihovih rezultata. 2.4. Metode i tehnike kontrole

Menadžerska kontrola ima za cilj vođenje brige o poslovnom rezultatu i pri tome se koristi cijeli niz metoda, instrumenata i tehnika. Svaka kontrola mora biti odraz planova i planiranje joj mora prethoditi. Sve metode i tehnike menadžerske kontrole se mogu grupirati u četiri grupe:

metode finansijske kontrole, metode kontrole operacija, metode kontrole izvršenja marketinga i metode kontrole ljudskih potencijala.28

Najvažnije metode i tehnike finansijske kontrole su: budžetska kontrola - predstavlja kontrolu plana izraženog numeričkim izrazima, finansijski izvještaji - daju informacije o finansijskom položaju (bilans),

uspješnosti (račun dobiti i gubitka) i promjenama finansijskog položaja (izvještaj o novčanom toku) preduzeća, a koje su korisne širokom krugu korisnika u procesu donošenja ekonomskih odluka,

finansijski pokazatelji - predstavljaju različite indikatore koji se izračunavaju na temelju podataka iz finansijskih izvještaja, i

27 Ibidem, str. 35628 Buble, M., OSNOVE MENADŽMENTA, Sinergija Nakladništvo, Zagreb, 2006. str. 414

finansijska revizija - je orijentisana na nezavisnu procjenu računovodstvenog, finansijskog i operativnog sistema preduzeća.29

Metode kontrole operacija su orijentisane na kontrolu neposrednog procesa transfromacije inputa u output, a s ciljem osiguranja optimalne kvalitete outputa. Obično se razlikuje kontrola operacija s obzirom na objekt kontrole, s obzirom na faze izvođenja operacija i s obzirom na stepen obuhvatnosti.30 U prvom slučaju obuhvata kontrolu sirovina i materijala, kontrolu operacija, kontrolu dijelova, kontrolu gotovih proizvoda, te kontrolu opreme, postrojenja i uređaja. S obzirom na faze izvođenja operacija razlikujemo ulaznu kontrolu, odnosno kontrolu kvalitete sirovina, materijala, dijelova i sl. prilikom preuzimanja od dobavljača, međufaznu kontrolu tokom procesa izrade, te završnu kontrolu prije predaje gotovih proizvoda skladištu, odnosno kupcu. S obzirom na stepen obuhvatnosti razlikuje se totalna ili integralna kontrola svih materijala, dijelova i gotovih proizvoda, te statistička kontrola koja podrazumijeva kontrolu samo jednog broja elemenata iz cijelog skupa, a obuhvata operacije u toku proizvodnje i završne operacije.

Metode kontrole marketinga su direktno usmjerene na kontrolu marketing funkcije u preduzeću, a u cilju osiguranja da će ta funkcija efektivno izvršavati izabranu strategiju marketinga. U tu se svrhu koriste četiri vrste kontrole, i to: kontrola godišnjeg plana, kontrola profitabilnosti, kontrola djelotvornosti i strategijska kontrola.

Za kontrolu ljudskih potencijala se najčešće koriste četiri temeljne skupine pokazatelja: stopa fluktuacije (napuštanja preduzeća) - predstavlja postotak zaposlenih koji

tokom jedne godine napuste preduzeće, pri čemu se menadžment koristi kvantitativnim pokazateljima fluktuacije i njene prognoze u određenom razdoblju kako bi mogao poduzimati konkretne mjere i aktivnosti na sprečavanju negativnih efekata za organizaciju i pripremu prikladnih zamjena,

stopa apsentizma (izostanaka s posla) - je pokazatelj odsutnosti s rada tijekom određenog vremenskog razdoblja, a najčešće jedne godine,

stopa sezonskih oscilacija – je pokazatelj raznih struktura sezonskih radnika ili zaposlenika, a iskazuje se kao odnos sezonskih radnika/ukupan broj zaposlenika x 100 ili kao odnos sezonskih radnika /stalno zaposleni x 100, i

stopa sastava radne snage - je pokazatelj strukture zaposlenih po različitim obilježjima, kao što su kvalifikacije, zanimanje, spol, dob i sl.31

2.5. Mjerila poslovne uspješnosti preduzeća

Mjerila uspješnosti poslovanja preduzeća su pokazatelji koji izražavaju efikasnost poslovanja. Moguće je razlikovati:

29 Kurtić, A., Menadžment poslovnih sistema: (sistem, proces, funkcije), Centar za napredne studije-CNS, Sarajevo, 2011. str. 783-79230 Kotler, PH., UPRAVLJANJE MARKETINGOM: Analiza, Planiranje i Primjena i Kontrola, Informator, Zagreb, 1991. str. 88831 Kurtić, A., Menadžment poslovnih sistema: (sistem, proces, funkcije), Centar za napredne studije-CNS, Sarajevo, 2011. str. 794

mjerila korporacijskih performansi (dodana vrijednost, dodatna tržišna vrijednost, ekonomska dodatna vrijednost, bogatstvo dioničara)

mjerila performansi divizijskih jedinica/SBU (troškovni centri, prihodni centri, profitni centri, investicijski centri),

mjerila performansi funkcijskih jedinica (funkcija proizvodnje, nabave, prodaje, ljudskih resursa, financijska funkcija),

mjerila individualnih performansi (količinska norma, vremenska norma, naturalni standard, vrijednosni standard).32

Mjerila korporacijskih performansi obuhvataju pokazatelje kojima se mjeri uspješnost nekog preduzeća kao cjeline u odnosu za zadanu veličinu. Zaintereovani ua supjšnost poslovanja preduzeća su vlasnici – dioničari, uprava preduzeća, i ostali stejkholderi, pa se sa njhovog aspekta razlikuju i mjerila performansi.

U multiproizvodnim i multiuslužnim preduzećima , za glavnu liniju proizvoda se formiraju strateške poslovne jedinice, koje su odgovorne za profit i gubitak u poslovanju. U funkcionalnoj organizacionoj strukturi se formiraju troškovni i prihodni centri, a u divizionoj profitni i investicijski centri. Formiranje ovih centara ima za cilj da se pojedini dijelovi preduzeća separiraju kako bi se mogle vrednovati performanse svakog od njih pojedinačno, i kako bi se mogao sagledati njihov doprinos uspjehu preduzeća kao cjelini.

Uspješnost odvijanja svakog poslovnog procesa zavisi od djelotvornosti organizacije poslovnih funkcija. Iz tih razloga ukupan zadatak treba raščlaniti na posebne zadatke, a unutrašnju organizaciju treba postaviti tako da se omogući optimalno ostvarivanje posebnih zadataka. Kod funkcije proizvodnje mjerila performansi su: prozvodni učinak, učinak po radniku, iskorištenje materijala i sl. U funkciji nabavke to su: broj obrtaja, cijena, kvalitet, veličina zaliha i sl. U okviru prodajne funkcije ključne performanse su: neto prihod, indeks kupaca, prodaja po zaposlenom itd., a u kadrovskoj funkciji to su: fluktuacija, prosječna plata, učinak po satu, izostanci s posla i sl.

Mjerila individualnih performansi obuhvataju učinke koje pojedinci ostvare izvršavajući zadatke koji su im dodjeljeni u organizaciji. Rani zadaci moraju biti praćeni i ocjenjeni kako bi se odredila radna uspješnost cijelog sistema, a pored toga i kako bi se odredila nagrada koju će zaposleni dobiti za izvršeni zadatak. 2.6. Stilovi kontrolisanja

U literaturi se govori o raznim stilovima kontrolisanja, odnosno menadžerske kontrole. Pri tome, najveći broj autora promoviše tezu sa menadžeri koriste sljedeće stilove kontrolisanja:

tržišni, birokratski i kontrolu putem klana.33

32 Ibidem, str. 79733 Lončarević, R., Menadžment, UNIVERZITET SINGIDUNUM Fakultet za finansijski menadžment i osiguranje, Beograd, 2007. str. 347

Tržišni stil kontrolisanja je stil koji se zasniva na strategiji kontrolisanja koja u sebi sadrži performanse koje promovišu utvrđivanje standarda za kontrolisanje na osnovu tržišnih zahtjeva. Drugim riječima, tržišni stil kontrolisanja je stil koji menadžeri primjenjuju u skladu sa shvatanjem da performanse tržišta (cijene, kvalitet, konkurencija, učešće na tržištu itd.) trebaju biti osnov za utvrđivanje standarda i svih drugih aktivnosti,odnosno koraka procesa kontrolisanja.Tržišni stil kontrolisanja nije efikasno primjenljiv u kontolisanju brojnih procesa odnosno rezultata. To se najviše odnosi na kontrolisanje primjene politika, procedura i pravila. Za njihovo kontrolisanje je pogodan birokratski stil kontrolisanja.Birokratski stil kontrolisanja je stil koji je zasnovan na hijerarhijskoj strukturi autoriteta menadžmenta. Riječ je o tome da menadžeri, svaki u skladu sa svojim položajem i ulogom, kontrolišu primjenu trajnih odluka tj. odluka koje se odnose na repetitivne situacije. Po svojoj prirodi, birokratski stil je depersonalizovan. Nn se primjenjuje u kontrolisanju ponašanja "svih i svakog"zaposlenog.

Kao što je već istaknuto, judski resursi su najznačajniji resursi. Pored toga, injenica je da se najveći broj poslova, odnosno zadataka obavlja putem grupnog (timskog) rada. Sve to, ukupno uzevši, promovisalo je potrebu da savremene organizacije u maksimalno mogućoj mjeri respektuju socijalne potrebe zaposlenih, naročito potrebe koje su vezane za zaposlene kao članove grupe. To uslovljava i relevantan stil kontrolisanja. Ovaj stil je poznat kao klanska kontrola odnosno kontrolisanje putem klana. Kontrolisanje putem klana je menadžerski stil kontrolisanja koji je zasnovan na uvažavanju socijalnih potreba članova grupe koja se kontroliše. Perciznije rečeno ,kontrolisanje putem klana je stil menadžerskog kontrolisanja koji podrazumjeva vršenje svih aktivnosti kontrolisanja uz uvažavanje performansi organizacione kulture koja je zajednička za članove grupe čije ponašanje se kontroliše. On je u velikoj mjeri zasnovan na performansama organizacione kulture, kao što su mitovi, vjerovanja, rituali, tradicija i sl., zbog čega se nerijetko naziva i kontrolisanje putem kulture.