8. Fluktuacija i apsentizamNastavnik: prof. dr Žarko BožovićSaradnik: Filip Petrović (e-mail: fpetrovic10@gmail.com)

Uzroci i efekti fluktuacije

Analiza fluktuacije važan je zadatak i aktivnost funkcije LjP u organizacijama iz više razloga:

• Neophodna je pri planiranju i utvrđivanju ponude LjP u određenom razdoblju;

• Prouzrokuje znatne troškove koje je važno pratiti i smanjivati;

• Pokazatelj je problema;

• Mehanizam je kojim orgnizacije mogu regulisati optimalno stanje LjP.

Uzroci i efekti fluktuacije

• U preciznijem i užem određenju fluktuacija predstavlja svaki trajan odlazak iz organizacije ili jednostavno rečeno – kretanje zaposlenih iz organizacije.

• Postoje 2 oblika fluktuacije:

1. Namjerna (izbježna) fluktuacija obuhvata napuštanje organizacije na temelju lične odluke i želje onoga koji odlazi (svojevoljna) ili zbog organizacionih potreba (organizaciono uslovljena);

2. Neizbježna fluktuacija koju čine odlasci iz organizacije zbog odlaska u penziju, smrti, dakle oni oblici odlaska na koje ne mogu uticati ni pojedinac ni organizacija.

Uzroci fluktuacije

• Odluka o odlasku iz organizacije zavisi uglavnom od 2 faktora:

• Nivou nezadovoljstva poslom;

• Broju atraktivnih alternativa koje zaposleni ima van organizacije.

Zadovoljstvo organizacijom kao faktor napuštanjaKoncept organizacione privrženosti – faktori:

• Jako vjerorovanje u ciljeve i vrijednosti orgnaizacije i njihovo prihvaćanje;

• Spremnost na veliko zalaganje u korist organizacije;

• Jasna želja da se održi članstvo u organizaciji.

Efekti fluktuacije

• Po svojim efektima za organizaciju fluktuacija se može podijeliti na funkcionalnu i disfunkcionalnu.

• Negativni efekti fluktuacije: troškovi fluktuacije (troškovi odlaska, troškovi pribavljanja, troškovi selekcije, troškovi obučavanja); negativno djelovanje na aktivnosti i poslove u organizaciji; negativno djelovanje na članove organizacije.

• Pozitivni efekti fluktuacije: povećanje proizvodnosti; smanjenje konflikata; povećanje mobilnosti i morala; povećanje inovacija i prilagodljivosti.

Odlučivanje o odlasku

• Ekonomski razvoj pogoduje fluktuaciji jer su mogućnosti mnogo veće

• Pojedinci sa rijetkim i traženim vještinama i znanjima imaju uvijek veće mogućnosti fluktuacije

• Fluktuacija zahtijeva uz predviđanje i uspješno upravljanje.

• Predviđanje je pretpostavka uspješnog urpavljanja fluktuacijom.

Pokazatelji i istraživanja fluktuacije

Pokazatelji i istraživanja fluktuacije

• Četiri dominantna tipa zaposlenih (na temelju zadovoljstva poslom i vanjskog pritiska za ostajanje):

1. Oni koji fluktuiraju;

2. Instrumentalni ostajatelji;

3. Stabilni ostajatelji;

4. Izrazito stabilni ostajatelji.

Smanjenje fluktuacije

• Realističan prikaz posla pri zapošljavanju;• Obogaćivanje posla;• Različiti programi usmjereni na povećanje zadovoljstva

poslom;• Poboljšanje procesa i postupaka selekcije;• Adekvatni postupci profesionalne orijetnacije i uvođenja

zaposlenih;• Bliski i stalni kontakti između menadžera i novih zaposlenih;• Trening menadžera za poboljšanje komunikacije sa radnicima;• Informisanje zaposlenih i objašnjavanje ukupnih plata,

beneficija u preduzeću u poređenju sa drugim preduzećima u toj djelatnosti;

• Izlazni intervjui i istraživanje stavova, mišljenja i zadovoljstva zaposlenih da se utvrde i otklone područja nezadovoljstva.

Analiza apsentizma

• Apsentizam je svaki propust zaposlenog da se javi ili ostane na poslu prema rasporedu, bez obzira na razloge.

• Izostanci mogu biti opravdani i neopravdani.

• Analiza i rješavanje problema apsentizma važni su iz nekoliko razloga:

1. Visoka stopa apsentizma može biti prepreka sprovođenju strategije i ostvarivanju strategijskih ciljeva;

2. Planiranje potreba LjP, posebno u segmentu utvrđivanja unutrašnje ponude, mora polaziti od određene očekivane stope apsentizma;

Analiza apsentizma

3. Apsentizam oduzima mnogo menadžerske pažnje i vremena u organizovanju rada, smanjuje produktivnost i profit organizacije i uopšeno izazvia niz problema;

4. Troškovi apsentizma su znatni iako variraju od organizacije do organizacije i djelatnosti;

5. Kao i fluktuacija i apsentizam je često simptom problema u organizaciji. U ekstremnom obliku on je više znak bolesti organizacije nego pojedinca.

• Downsizing; Troškovi.

Uzroci apsentizma

• Model pokazuje ključne varijable koje utiču na apsentizam, a to su:

1. Motivacija zaposlenog da bude na poslu (rezultat emocionalne reakcije na posao i radnu situaciju i različitih pritisaka);

2. Sposobnosti zaposlenog da bude na poslu.

• Za organizaciju je bitno znati da su izostanci uvijek simptomi različitih zdravstvenih, ličnih, socijalnih ili organizacionih poremećaja i stoga ih mora pažljivo pratiti i istraživati.

Analiza i mjerenje apsentizma

9. Reinženjering funkcije ljudskih potencijala

Određenje reinženjeringa

• Reinženjering je fundamentalno redefinisanje i radikalno preoblikovanje poslovnih procesa kako bi se postigla dramatična poboljšanja u kritičnim mjerilima poslovne uspješnosti, kao što su troškovi, kvalitet, usluga, brzina.

• On se može jednostavno odrediti i kao analiza i preoblikovanje poslovnih i proizvodnih procesa kako bi se eliminisalo sve ono što ne dodaje vrijednost.

Određenje reinženjeringa

Reinženjering zahtijeva:

• Odbacivanje svih postojećih pravila menadžmenta i kretanje iz početka,

• Uz temeljno propitivanje svrhe i načina obavljanja svake aktivnosti,

• Uvođenje radiklanih promjena u obavljanje posla,

• Orijentaciju na procese, a ne na pojedinačne funkcije, zadatke i sektore,

• Da bi se postigli drastični skokovi u uspješnosti i zadovoljstvu potrošača.

Reinženjering i ljudski potencijali

• Temeljna pretpostavka uspješnog sprovođenja jeste pripremiti ljude, uključiti ih u pripremama i sprovođenje promjena, adekvatno podsticati, ohrabrivati i nagrađivati.

Reinženjering i ljudski potencijali

• Reinženjering zahtijeva temeljne generaliste

• U stvarno preoblikovanoj organizaciji svako postaje menadžer i partner čime se ostvaruje ideja rukovođenja bez menadžera.

• Oznaka za tu promijenjenu ulogu svih ljudi u organizaciji jeste naziv menadžer odnosa sa potrošačima.

Promjene posla i uloge menadžera

• Prelaz od radnika na profesionalca

• Najvažniji zadatak postaje stvaranje uslova, osiguravanje resursa, otklanjanje barijera i prenošenje ovlašćenja i kontrole onima koji su najbliže u dodiru sa klijentima i potrošačima organizacije.

• Stvarna je uloga trenera razvijanje ljudskih potencijala, a menadžerski prioritet postaje upravljanje talentima.

• Okosnica su karijere pojedinac i proces, ne posao.

• Novi menadžer je vođa procesa, usmjeren na osiguravanje njegove uspješne realizacije.

Promjene posla i uloge menadžera

• Menadžer kao trener ima sljedeće zadatke:

1. Utvrđivanje aktuelnih i budućih zahtejva za znanjima i vještinama;

2. Osiguravanje ponude stručnih ljudi;

3. Alokacija resursa;

4. Savjetovanje radnika;

5. Pomaganje u rješavanju problema.

Reinženjering funkcije ljudskih potencijala

• Reinženjering na 3 načina djeluje na f-ju LjP:

1. Omogućva njeno integrisanje i usredsređenost na strategijske aktivnosti koje stvaraju konkurentsku prednosti i dodatnu vrijednost, te eliminisanje svih aktivnosti koje proizvode nepotrebne troškove bez efekta na ostvarivanje strategijskih ciljeva;

2. Omogućava pružanje kvalitetnih, neposrednih i brzih usluga na najpogodnijem mjestu za klijente i korisnike;

3. Radikalno mijenja ulogu i kompetencije stručnjaka LjP, te ulogu i potrebne kompetencije svih zaposlenih.

Dimenzije reinženjeringa funkcije ljudskih potencijala

• Sve aktivnosti LjP, u kontekstu reinženjeringa, se mogu podijeliti na: administrativne, uslužne i strategijske.

• Nekoliko pojmova objašnjava proces reinženejringa: eksternalizacija, automatizacija, integracija i decentralizacija.

• Reinženjering f-je LjP ima 3 faze i pravca djelovanja:1. Temeljno počistiti administrativne poslove i eliminisati papire;2. Pružiti klijentima najkvalitetniju, najbržu i pravovremenu

(just-in-time) uslugu;3. Integrisati sve zadatke u jedinstveni poces i razviti

menadžerske informacione sisteme za strategijski menadžment LjP.

Promjene u ulozi stručnjaka i funkciji ljudskih potencijala

• Individualne osobine potrebne za uspješno sprovođenje procesa reinženjeringa su:

Usmjerenost na postignuće i uspjeh,Analitičko mišljene,Orijentacija na uslugu potrošačima.Uticaj i uvjerljivost,Inicijativa,Timska orijetnacija,Kretivno mišljenje,Stručni i tehnološki know-how

Promjene u ulozi stručnjaka i funkciji ljudskih potencijala

• Posebnu će pažnju stručnjaci LjP usmjeriti na:1. Selekciju ljudi sposobnih za rad u procesnom okruženju i

timovima;2. Koncipiranje sistema stalnog učenja i razvoja svih

zaposlenih, odnosno kreiranju učeće organizacije u kojoj su svi i učenici i učitelji novih vještina;

3. Razvoj raznovrsnih strategija motivacije;4. Kreiranje novih sistema praćenja i ocjenjivanja radne

uspješnosti;5. Pružanje pomoći i savjetovanje zaposlenih u upravljanju

stresom i razvoju karijere.

Reinženjering i učeća organizacija

• Dok reinženjering naglašava ukupne promjene u pristupu, načinu mišljenja i rada, učeća organzacija govori kako to ostvariti.

• Radnici znanja:Imaju sredstvo za proizvodnju (znanje i sposobnosti);Upravljaju vlastitim sistemom kontrole;Nadziru sami sebe i svoje rezultate;Upravljaju vlastitim odnosima i mrežama;Sposobni su otklanjati prepreke i stvarati nove

mogućnosti i prilike za sebe i svoje poslove.

Reinženjering i učeća organizacija

• Postoji 5 temeljnih vještina učeće organizacije koje u istovremeno bitne pretpostavke uspješnog sprovođenja reinženjeringa poslovanja:

1. Sistemsko rješavanje problema;

2. Eksperimetnisanje sa novim pristupima:

3. Učenje iz vlastitog iskustva i prošlih događaja;

4. Učenje iz iskustva i najbolje prakse drugih;

5. Prenošenje znanja brzo i efikasno kroz cijelu organizaciju.

Hvala na pažnji!E-mail: fpetovic10@gmail.com