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EMPlEOS: MillONARIOS VERSUS HEREDEROS

El.LOS EI.I(iEN 1..\ OCI'I'ACIÚ" I;\;mc.vn \.

Hace alrededor de diez años, nos llamó una periodista de unarevista nacional de noticias: Nos hizo la pregunta que nos hacencon mayor frecuencia:

¿Quiénes son los opulentos?

A esta altura, tal vez usted ya imagine la respuesta. La mayoría delos millonarios de los Estados Unidos son dueños de empresas, lo cualincluye a los profesionales autónomos. El 20 por ciento de las unida-des familiares opulentas de los Estados Unidos está encabezada porjubilados. El 80 por ciento restante, más de dos tercios, está encabeza-do por dueños de empresas autónomos. En los Estados Unidos, menosde una de cada cinco unidades familiares, o sea alrededor del 18 porciento, está encabezada por un dueño de empresa o profesional autó-nomo. Pero estos individuos autónomos tienen cuatro veces más posi-biltdades de ser millonarios que los que trabajan para otros.

La periodista continuó con la lógica pregunta siguiente:

¿,Qué clase de empresas tienen los millonarios?

Nuestra respuesta fue la misma que les damos a todos:

Es imposible adivinar si alguien es mlllouaric por el tipo de. actividad en que está.

260 EL MILLONARIO DE AL LADO

Después de veinte años de estudiar a los millonarios en unaamplia gama de actividades, hemos llegado a la conclusión deque el carácter del dueño de empresa es más importante parasuponer su nivel de riqueza que la clasificacián de su actividad.

Pero por más que tratamos de plantear nuestra idea, los perio- .distas quieren que las cosas sean simples. Qué noticia sensacionaly qué titular fantástico tendrían si pudieran decides a los lectores:

¡Las diez empresas de los millonarios!

Nos hemos apartado de nuestro camino para hacer hincapiéen que no hay pasos seguros que se puedan dar para ser millona-rio. Con frecuencia, los periodistas ignoran los hechos. Exagerano distorsionan las conclusiones de nuestros estudios. Sí, es másprobable que usted llegue a ser opulento si es autónomo.rPero loque algunos de estos periodistas no le dicen es que la mayoría delos dueños de empresas no son millonarios y nunca se aproxima-rán siquiera a la riqueza.

Lo que nosotros les decimos a los periodistas es que algunasactividades tienden a ser más rentables que otras. Por eso, los quetienen empresas en las industrias más rentables, tienden por defi-nición a obtener ingresos mayores. Pero el hecho de que ustedesté en una actividad rentable no garantiza que su empresa seaaltamente productiva. Y aunque su empresa sea altamente pro-ductiva, es posible que nunca llegue a .ser rico. ¿Por qué? Porqueaunque usted obtenga grandes ganancias, tal vez gaste cantidadesaún mayores en bienes y servicios de consumo no relacionadoscon la empresa. Es posible que se haya divorciado tres veces oque tenga el hábito de apostar a los caballos de carrera. Tal vez notenga un plan de retiro ni tenga acciones de empresas grandes quecoticen en Bolsa. Quizás usted sienta poca necesidad de acumularriqueza. Para usted, el dinero puede ser el recurso más fácilmenterenovable. Si piensa que lo es, tal vez sea un gastador, nunca uninversor.

Pero, ¡,y si usted es frugal y es un inversor consciente, dueñode una empresa rentable? En ese caso, lo más probable es quellegue a tener fortuna.

2(,1

Es más fácil obtener ingresos más altos en algunas activi-dades que en otras. En este capítulo identificamos \ arias deestas actividades rentables. Pero. una vez más. advcnirnos anuestros lectores que no simplifiquen demasiado nuestras con-clusiones y sugerencias. Son muchos los que quieren oír unarespuesta «contundente» cuando preguntan cómo hacerse ri-cos en los Estados Unidos. Peores todavía son los quedistorsionan las conclusiones basadas en datos. En este sentidomire el mensaje que nos dejó hace poco un agente de empresa:'

-Pensé que les gustaría saber que alguien imprimro unfolleto en el que dice que ustedes son profesores en la StanfordUniversity y que descubrieron que el 20 por ciento de los mi-llonarios de los Estados Unidos son tintoreras ... ¿Es cierto?

Primero, ninguno de nosotros enseñó en Stanford. En se-gundo lugar, ninguno de nosotros afirmó que uno de cada cincomillonarios está planchando camisas en este momento. Sí, des-cubrimos a mediados de la década del '80 que la tintoreríaera una pequeña empresa rentable. Pero, repetimos, las ga-nancias no se traducen automáticamente en fortuna o riquezaacumulada. Esto se parece a esos hijos nuestros, y quizá tam-bién a los suyos, que pensaban que podían llegar a ser juga-dores excepcionales de basket porque se compraban zapati-lI~s Air Jordan. Una etiqueta no hace a un jugador de primernivel. Tampoco una etiqueta industrial enriquece al dueño dela empresa. Generar ganancias, y a la larga riqueza, requieretalento y disciplina. Por eso nos ofenden los que le dicen alpúblico en general:

Compre mi equipo para estudiar en Sil casa, y Sil nuevoemp re l' . > '" .nc t mt ento comercial sera un exrto. Inicie Sil empresa~()y mismo: mañana será rico. Yo lo hice en esta actividad.I Usted tamb té n puede I ,/~·.\facilcsim()1

No, esto no es una cuestión de equipo, ni de idea, ni de actividad.Por ejemplo, los datos sobre rentabilidad para los establecimientos

262 EL MlLLONI\RIO DE 1\1. I.I\Do

minoristas de ferretería/maderas hace veinticinco años. nuncanos entusiasmaron. No nos convencía invertir en una empresa

. de ese tipo. Pero piense qué hicieron los fundadores de la suma-mente rentable Home Depot. Reinventaron la industria. No per-mitieron que los criterios de la industria en cuanto a beneficios,volumen de ventas o gastos generales dictaminaran cómo mane-jar sus empresas e invertir el dinero. Estos fundadores tenían untalento, una disciplina y un coraje 'Sorprendentes. Se hicieronricos y ayudaron a muchos de sus empleados y otros inversoresa ser económicamente independientes. La mayoría de los quetriunfan en la empresa establecen sus propios y muy elevadoscriterios.

SOLO EL CAMBIO ES PREVISIBLELas cosas cambian, incluso en el ambiente de dueños/geren-

tes de empresas.Tomemos, por ejemplo, la industria que mencionamos an-

tes: tintorería (de hecho, el nombre indicado es lavadero, lim-pieza a seco y servicios para la indumentaria). Con respecto aesta industria, TOM Stanley señaló en.1988:

En 1984 habla 6.940 sociedades; el 91,1 por ciento tienebeneficios netos, mientras que el resultado neto promedio sobrelos recibos (beneficio neto como porcentaje de los recibos) fuedel 23,4 por ciento (Thomas J. Stanley, Marketing to the Afjluent.Homewood, m., Irwin, 1988, p. 190).' "

¡ •

¿ ·Cuál es la rentabilidad de esta industria en la década del'901 Analizamos los datos de las declaraciones del impuesto alas ganancias de la DOI. En 1992, determinamos que había 4.615sociedades; solamente un 50,5 por ciento tenía beneficios netos,mientras que el resultado neto sobre los recibos era del 13 porciento. Asimismo, en 1992 había en los Estados Unidos 24.186tintorerías de un solo dueño. ¡, Cuál era su beneficio neto pro-medio'! Un promedio de $ 5.360. Lo cual colocaba a los tintorcrosen el puesto 116° de las 171 propiedades de un solo dueño cnbase a los criterios del·beneficio neto promedio. En ese momento la

26-'

industria se ubicaba en el puesto 119° respecto del resultado sobrelos recibos. lo cual equivalía a un 8, l por ciento. ¿Qué porcentaje detintoreros generaba un beneficio neto'! Casi tres de cada cuatro, o seael 74.1 por ciento obtenía por lo menos un dólar de beneficio neto.En este sentido. la tintorería se ubicaba en el puesto 92° respecto delas 171 industrias analizadas.

Cómo pueden cambiar las cosas en apenas ocho años. Pero laindustria de las tintorerías no es la única que enfrentó cambios. Losdatos que aparecen en la Tabla 8-1 comparan una serie de activida-des seleccionadas. Notará que varias han experimentado cambios derentabilidad considerables a lo largo de los años. La cantidad de ne-gocios de indumentaria para hombres y niños, por ejemplo, aumentómás del doble de 1984 a 1992. En 1984, todos los negocios de pro-piedad unipersonal en esa industria obtenían ganancias. Pero en 1992.solamente el 82,7 por ciento fue rentable. Pasó del primer puesto alnúmero cincuenta y siete entre las 171 industrias unipersonales estu-diadas. La industria de contratistas de rutas y calles pasó del 8° al138° puesto, en tanto que las minas de carbón pasaron del 14° al165°.

Muchos factores externos, a menudo incontrolables, influyen so-bre la rentabilidad de las empresas y las firmas en las distintas activi-dades. Con frecuencia, la presencia de grandes cantidades de firmasrentables en una industria atrae hacia ella más y más gente, lo cualpuede tener un efecto de disminución de las ganancias.

Los cambios en las preferencias de los consumidores tambiénpueden influir sobre las ganancias. Lo mismo puede ocurrir con losactos del gobierno. Si hubiera una política energética que favorecie-ra el uso del carbón, tal vez la cantidad de empresas de explotaciónde carbón unipersonalcs no habrían bajado de 717 a 76 en apenasocho años. Obsérvese que sólo el 34,2 por ciento de las 76 explota-ciones de carbón obtuvo un beneficio neto. Sin embargo, los propie-t; rios únicos en esta actividad ganaron un promedio de beneficios}, t(, de $ 196.618. Es evidente que una minoría de los propietariosJl cxpfotacioncs de .carbón ignoran las tendencias y las normas de lan, ,...tria y muchos de ellos han visto recompensadas su tenacidad y;( s creencias divergentes en cuanto a la industria del carbón. Mu-:1 r s dueños de empresa cxitosos nos han dicho que ICs gustan

264 EL MII.LONI\RIO DI-:I\L I.I\IX)

TABLA 8-'RANKINGS DE CATEGORW SELECTAS DE PROPIEDADESUNIPERSONALES SEGÚN EL PORCENTAJE RESPECTO DEL

INGRESO NETO:' 1984 VI. 1992

1984I'Imntajl

respecto.ingmollllD

1992l'ImntajI

respecto.ingmollllD

~netoPOIici6n pramedio

(S 000)

r.."das de ropo YCKt.uios parahombm Y ni\os

100,0 30410 82,7 57 8,2

Consullorias • 1.001rMcicos osteópatas

7,76.100;0 3 10.591 96,3 13

Conceslonorios de m 8c:asas rodonIu

95,~ 7 6.1" 92,3 23 10,1

12,7Contratistas para 6.812consfIUcxión de MasY calles

92,5 8 lMl 56,0 13&

eor.atistas para 312,832CIIIpintIrio r pisos

92,0 2592,0 9 497.631

ConauIIoriai de 18.928quiroprácIicOl

47,591,5 10 32.501 85,1 49

ConIroIDci6n para 53.539, lIchacIos r lIIIIIIIIIanas

meI6Iicos

91,~ 11 91135 16,9 42 9,1

0rugsI0qs r 14.121-•••• RWaI .

~

90,9 12 1.324 82,2 60 45,5

196,690,7 14 76 34.1 165

Negocios • blanco, 17.508COItinOI, Iopiceria

90,3 15 29.827 79,2 U

41,7~16.367 89,7 16 19.622 92,S • 22

97,1 11 7,0ToaisJTranspori 42.915• pasajiros

.9,5 17 3&.907

93,6 20Otro tr,anspor1t 16.945• paSajerosirMrorbano 'flocal

89,4 18 .lO.666

1:'/111'1.·,,-,: .\ tillouarios 1'<'1'SIl~ h,·/'I'</('/'I'.\· 2ú5

lobo/morios dentales 15.24' 89,4 19 28.101 96,0 15 15,2

Industriol de 4.972metoles primorios

89,2 20 H60 100,0 26,1

Contratistas pin1ores, 180.209empapelodoresy dtCOlodores

88,8 21 235.599 91,1 28 7,6

Consultoriosde dentista s

88,2 22 96.746 16 73,1

Canchos de bolos 1.456 88,1 23 1.541 91,3 27 57,4

Consultoriosde optometristos

16.919 86,9 2512.S76 96,1 60,1

"los breves períodos de tiempos duros" en las actividades queeligieron, porque hacen desaparecer a muchos competidores. Estoparece ser lo que ocurrió en la industria del carbón. El 34,2 por cien-to de las empresas de la industria que fueron rentables tuvo unbeneficio neto de aproximadamente $ 600.000.

Muchos nos preguntan: "¿Debería iniciar un negocio solo?".La mayoría de los individuos no llega a tener una empresa solos.El beneficio neto promedio para los más de quince millonesde propietarios individuales de los Estados Unidos es de sólo$ 6.200. Alrededor del 25 por ciento de las propiedades indivi-duales no logra un centavo de beneficio durante un año normal.Cuando hay más de un propietario es peor todavía. Un promediodel 42 por ciento no obtiene beneficios en un año. ¿Y las empre-sas? Sólo el 55 por ciento tiene beneficios imponibles durante un

- período normal de doce meses.

PROFESIONALES AUTÓNOMOS VERSUSOTROS DUEÑOS DE EMPRESAS

Menos de uno de cada cinco dueños de empresa millonariostraspasa su empresa a sus hijos para que éstos la exploten. ¿Porqué? El mérito es de los padres ricos, Saben lo difícil que es teneréxito en los negocios. Comprenden que la mayoría de las empre-sas es sumamente vulnerable a la competencia, debe enfrentar lastendencias del consumo, gastos generales altos y otras variablesincontrolables.

266 El. MILLONARIO DE AL LAIX)

Entonces. ¿qué aconsejan estos millonarios a sus hijos'! Los esti-mulan a ser profesionales autónomos, como médicos, abogados, inge-nieros, arquitectos, contadores o dentistas. Como ya se dijo; las pare-jas de millonarios con hijos tienen cinco veces más posibilidades queotros padres de los Estados Unidos de enviar a sus hijos a la facultadde medicina y aproximadamente cuatro veces más posibilidades deenviados a la facultad de derecho.

Los opulentos conocen los riesgos y las probabilidades de teneréxito o fracasar en los negocios. También comprenden, al parecer, quesólo una pequeña minoría de los profesionales autónomos no lograobtener beneficios en un año dado y que la rentabilidad de la mayoríade las firmas de servicios profesionales es considerablemente superioral promedio para las pequeñas empresas en general. Desarrollaremosestas cuestiones dando cifras. Pero primero vea-mos los otros atribu-tos relacionados con el hecho de ser un profesional autónomo.

Supongamos por un instante que usted es el Sr. CarlJohnson, pro-pietario único de Johnson Coal. Usted es dueño de una de las veintiséisexplotaciones de carbón que el año pasado obtuvieron ganancia sobrelas setenta y seis que hay en la industria. No hace mucho, todavía ha-bía en su actividad 717 propietarios únicos. Más de nueve de cada diezobtenían ganancias. Ahora, en cantidad, la industria se redujo en un 90por ciento. Pero usted es duro, es imaginativo y es inteligente. Pese alretiro de la mayoría de los demás operadores, usted siguió adelante.Ahora está cosechando los beneficios. El año pasado obtuvo un bene-ficio neto de ,$ 600.000. Y este año le está yendo bien. Ahora bien,usted tiene dos hijos en la universidad que-son estudiantes sobresalien-tes. Empieza a hacerse algunas preguntas:

• ¿Debería alentar a David y a·Christy a que entren en el-negociode las minas de carbón'? .' '; :. :' ! ~'. .

• .Debería instados a que se hagan cargo a la larga de la mina del.

carbón de mis padres?

• ¿La explotación de carbón es el mejor lugar para mis hijos'!

La mayoria de los dueños de empresa millonarios queentre-vistamos no alentarían a sus hijos a que se hagan cargo deesas empresas. Esto ocurre sobre todo en los casos en que los hijosson estudiantes sobresalientes. Les sugerirían a David ya Christy,los jóvenes académicos, que pensaran en otros caminos.

La mayoría de las empresas requieren actualmente ciertainversión en tierra, equipos y edificios. La empresa Johnson Coalposee montañas que contienen carbón. Tiene equipos por valor demi-lIones de dólares. Emplea a muchos mineros y constantementedebe optimizar la seguridad de su funcionamiento. Debe respondera las normas establecidas por la OSHA. Debe lidiar con el precioincontrolable que el mercado establece para una tonelada de carbón.Debe estar constantemente alerta a los competidores que tratan derobarle los clientes. Debe observar atentamente los cambios en lapolítica energética del país. También debe mantener a sustrabajadores contentos y. seguros. Debe tener en cuentaconstantemente la posibilidad de que se produzca undesmoronamiento en la mina y se interrumpa la producción. Porúltimo, la explotación se realiza en un lugar fijo. Las montañas nopueden trasladarse a un clima más cálido o más cerca de unferrocarril que funcione con más eficiencia. ¿Qué pasa si hay unahuelga de trenes prolongada?

Hágase estas preguntas. Si lo hace, verá muy pronto que seencuentra en una situación muy precaria. Entonces, ¿qué pasa sidirige una explotación de mayor envergadura? Los factoresincon-trolables antes señalados pueden aniquilar su empresa. Envista de estas consideraciones, los $ 600.000 que ganó el año pasadoparecen menos. ¿Cuántos años de $ 600.000 hay en su futuro? ¿Ysi los factores incontrolables lo llevan a la quiebra el año que viene?¿Puede usar sus habilidades para enseñar cómo se trabajan las minasde carbón en la universidad técnica? Probablemente no. Sushabilidades son prácticas más que intelectuales.

Una vez le preguntamos a un dueño de empresa acaudaladoq~e había huido de Europa debido al Holocausto por qué todos sushiJOS eran profesionales autónomos. Su respuesta:

-Pueden quitarte /11 empresa. pero no pueden quitarteel intelecto.

2úK U. MILLONARIO DE Al. LADO

¿Qué significa esto'! Un Estado y/o acreedor puede confiscar unaempresa compuesta por tierra, maquinaria, pozos de carbón, edificios,etcétera. No puede confiscar el intelecto. ¿Qué venden los profesiona-les'! Ni carbón, ni pintura, ni siquiera pizza. Lo que venden es su inte-lecto.

Los médicos, por ejemplo, pueden llevar su intelecto a cualquierparte de los Estados Unidos. Sus recursos son muy transportablcs. Lomismo ocurre con los dentistas, los abogados, los contadores, los inge-nieros, los arquitectos, los veterinarios y los quiroprácticos. Todas és-tas son ocupaciones que desempeña una cantidad desproporcionadade hijos de parejas opulentas en todo el país.

¿ Cuáles son las características de los ingresos de los profesiona-les en comparación con la explotación minera de Johnson Coal? Sola-mente una minoría de profesionales autónomos llega alguna vez a ob-tener un beneficio de $ 600.000 en sólo un año. Y la mayoría de losprofesionales autónomos pasan muchos años estudiando, lo cual re-sulta costoso tanto en términos de dólares como de tiempo. No obstan-te, la mayoría de los padres opulentos consideran que los beneficiosvitalicios ligados al hecho de ser profesional superan ampliamente esoscostos. Recuerde que la mayor parte de estos padres pagan la totalidado una porción considerable de la educación y las cuotas de enseñanzade sus hijos.

¿Cómo votará usted? Observe que la mina de carbón, en prome-dio, producía un beneficio neto ($196.000) superior a cualquiera de laspropiedades individuales enumeradas en la Tabla 8-2. Pero, ¿qué pro-porción de explotaciones de carbón obtuvo beneficios netos durante elmismo lapso? Aproximadamente sólo una de cada tres (34,2 por cien-to), Esto contrasta marcadamente con los porcentajes de empresas ren-tables de cada una de las categorías de servicios profesionales enume-radas en la Tabla 8-2. ¡,Qué porcentajes fueron rentables? Alrededor deun 8.1,2 por ciento de los consultoríos de médicos, el 94,4 por ciento delos consultorios de dentistas, el 92,5 por ciento de los consultorios deveterinarios, y el 86,6 por ciento de los estudios que o~ecen servicioslegales.

También veamos la ganancia media sobre los recibos. En prome-dio, harían falta $ 2,4 millones en recibos para que una explotación decarbón generara en promedio un beneficio neto de

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270 EL MILLONARIO DI,: AL LAIX)

$ 196.600 (aproximadamente e I 8,2 poreiento de $ 2.4 en recibos). ¡,Y-los médicos'! El beneficio neto del consultorio de un médico es de $87.000, vale decir, 56,2 por ciento 4e los $154.804 recibos generados.Con'esa clase de ganancia sobre los recibos. ¿cuá!1tós dólares en reci-bos debería generar el consultorio de un médico para obtener el mismobeneficio neto promedio que obtuvieron las empresas de carbón($ 196,600)? Solamente $ 349.800, cifra muy alejada de los $ 2,4 mi-llones necesarios de las explotaciones de carbón. La cifra es menoraún para los médicos osteópatas; en promedio, necesitan recibos por $340..l38 para ganar los $ 196.600 previstos de beneficio neto. Los pro-veedores de servicios legales, en promedio, necesitarían generar $414.8Óü de ventas para ganar lo que la explotación minera mediagano como beneficio neto. , .

¿Qué les aconsejaría a David y Christyque hicieran? Si usted escomo la mayoría de los dueños de empresa exitosos, les aconsejaráque sean profesionales. Lo mismo pasa con los opulentos de los Esta-dos Unidos. La primera generación de opulentos normalmente "es .deentrepreneurs. Vencen la adversidad. Las empresas tienen éxito )f. ellosse convierten en acaudalados. Mucho de su éxito depende de la vidafrugalique llevan mientras montan sus empresas. A menudo, tambiénincide!~a:suerte, Y la mayoría de los que triunfan comprenden que lascircuústancias habrían podido actuar en su contra. . .

~us, hijos lo pasarán mejor. No tendrán que coir~'r nesgossig-nificativos. Tendrán una buena formación. Serán médicos,abogados y contadores. Su capital será su intelecto. Pero adife-rencia de sus padres, pospondrán el ingreso en el mercado labo-ral hasta bien avanzados los veinte años o incluso pasados lostreinta. Y lo más probable es que adopten un estilo de vida declase media alta al empezar a trabajar, un estilo de vid~, muydistinto del que t1evaban sus frugales padres cuando iniciaron susempresas.

Muchas veces, sus hijos no son frugales. ¿Cómo podrían serlos?Tienen puestos de alta jerarquía que requieren niveles más eleva-

dos de consumo y por ende niveles más bajos de inversión. Comoconsecuencia de ello, pueden requerir atención económica externa. Pesea obtener ingresos altos. como la mayoría de los profesionales, estánobligados a gastar. Por lo tanto, debido a las exigencias de

271

altos niveles de gasto en las unidades familiares para muchas cate-gorías de empresas productoras de ingresos elevados. es dificil pre-decir niveles de riqueza en base a las características de ingresos delos distintos tipos de empresas.

LAS ACTIVIDADES «ABURRIDAS·NORMALES.y LOS OPULENTOS

Un artículo aparecido hace poco en Forbes tenia un copete in-teresante:

El desarrollo de las empresas aburridas con ganancias es/a-bles puede no servir para animar las charlas de cóctel, pero a lar-go plazo, son las mejores inversiones (Fleming Meeks y David S.Fomdiller, «Darc to Be Dull», Forbes, 6 de noviembre de 1995, p.228).

Más adelante, en el mismo artículo, los autores comentan que alargo plazo las empresas de alta tecnología pueden caer y confre-euencia caen en la escala de desempeño. Normalmente, las em-presas que se encuentran dentro de lo que defmimos como activi-dades «aburridas-normales» son las que rinden de manera conse-cuente a sus dueños. Forbes enumera-varias pequeñas empresas deóptimo desempeño que demostraron una fuerte resistencia en losúltimos diez años. Algunas de las actividades representadas son lafabricación de revestimientos para paredes, fabricación de mate-riales de construcción, negocios de artículos electrónicos, vivien-das prefa-bricadas y respuestos de automóviles.

No, no parecen actividades muy divertidas. Pero normalmenteson estas empresas prosaicas las que producen riqueza para sus due-ños. A menudo las industrias aburridas-normales no atraen una grancompetencia)' la demanda de sus ofertas en general no está sujeta acambios bruscos. Hace poco, elaboramos nuestra propia lista deempresas en manos de millonarios (véase el Apéndice 2). En estaoportunidad. nos gustaría presentar solamente una muestra (véasela Tabla X-3). ¡,Qué empresas tienen los opulentos'! Una gran varie-dad de empresas aburridasnormales.

272 1·:1'.MII.1.0NARI( II)I~ Aj. J..J\JX)

TAlLA 8·3EMPRESAS/OCUPACIONES SELECTASDE MILLONARIOS

AUTÓNOMOSD6lribuidorl. de publicidad especialiladaSanicio de ombuloncias .

Fabricanle de ropo pral·li-parferRematodor/llliador

Dueño de bll'

Productor de cítricosComerciante d. montdas YstIIos

GtóIogo consultorDesgranado d. algodón

Oislribuidor/rtormodor de mofaras ditselfabricante de móquinas de hacer donu1sIngenieria/distc\otecauclodor de fondos

fobricante de equipos de lrunsportt 1ft color

Senicics de CIlftiUltopa(a returllli humanosFabricantt de pr0dud0 quilllicos incblrioles de lim,liezollOnilafilli

. Coníralista d. seiYicioiile recep(ionislos

Capacitación paro empleosl~a de escuela IicnÍCXl vocacionalCtnInIs cIe inlemociónJIrocaodor d. cames

DUII\o de carnpanw.1o de casas mówiIesEditor de boIetints

s.r.icic d. reclutamien10 de personallemporario

Senicios d. control de pestesFísico-invtnlll'

Wacianes públicasllobby

Ptodudaf de lII'IOl

CId.1a de aninadcs

¿RIESGO O LIBERTAD?¿Por qué los dueños explotan sus empresas? Primero, la ma- •

yerta de .los dueños de empresa exitosos le dirá que. tiene unalibertad' enorme. Son sus propios jefes. Además, nos dicen que elcuentapropismo es menos riesgoso que trabajar para otros.

.:En una oportunidad, un profesor preguntó a un grupo de sesen-ta profesionales de administración de empresa que eran eje,culivosde empresas públicas: . .,

.-:- ¿Qué. es el riesgo?. .

. Uno de los presentes respondíó:

-j.St;r entrepreneur] \" l ..! J

. ,los demás asistentes estuvteron de acuerdo. Entonces, el pw-

lesor respondió a su. pregunta c~n una cita de un cntrcprcncur:

-¿Qué es el riesgo? le'l~"una' s~la fuente de ingn~so~.

27.'

l.os empleados corren riesgos ... llenen I1l1a sola fuente de ingrc-sos. ¿.Y el cntrcprcncur 'lile vende servicios de recepcion a suscmpleadores? Tiene cientos y cientos de dientes ... cientosy cientos defuentes de ingre.WI:~.

En realidad. ser dueño de empresa conlleva un riesgo financieroconsiderable. Pero los dueños de empresa tienen una serie de creen-cias que los avudan a disminuir su riesgo, o al menos a no percibirlo:

• Yo controlo mi propio destino.

• El riesgo es trabajar para un empleador despiadado.

• Puedo resolver cualquier problema.

• La única forma de llegar a ser director general es ser dueño de laempresa.

• Los ingresos que puedo ganar no tienen límites.

• Enfrentando el riesgo y la adversidad soy cada día más fuerte ysabio.

Ser dueño de empresa también requiere tener el deseo de ser autó-nomo. Si detesta la idea de estar fuera del medio societario, es proba-ble que ser entrepreneur no sea su vocación. Los dueños de empresamás exitoso s que entrevistamos tienen una característica común a to-dos: les gusta lo que hacen. Sienten orgullo por «avanzar solos» .

Piense en lo que nos dijo una vez un multimillonario sobre sucondición de autónomo:

-En este: momento hay más personas [emplea-dos / I rabajando en empleos que /10 les guston. l.ediré honestamente que el hombre de éxito es un in-dividno que trabaja ('11 alg«) (Iue le gusta. que no ve _la hora de levantarse a la mañana para ir a la oft ci-na. y ése es mi crncrio. Y si emprefui asi. No veo la

274 1·:1.MII.1.0NI\RIO 1>1:1\1. 1.1\1>0

hora de levantarme y llegar a la oficina para ponermc a trabajar.

Para este hombre (viudo y sin hijos), no es el dinero lo princi-pal. De hecho, tiene previsto que su riqueza sea destinada a becaspara estudiantes universitarios.

¿De qué manera este hombre y otros como él eligieron lasempresas que iniciaron? Profesores de ingeniería y ciencia, de loscuales muchos eran también entrepreneurs, le dieron una buenaformación superior. Estos profesores fueron sus modelos. La ma-yoría de los dueños de empresa exitosos tuvieron alguna familia-ridad o experiencia con la actividad que eligieron antes de iniciarsus propias empresas. Larry, por ejemplo, trabajó más de doceaños vendiendo servicios de imprenta. Para su empleadór,era eltrabajador más eficiente. Pero cuando se cansó-del miedo cons-tante de que su empleador quebrara, pensó en abrir su propia im-prenta. Nos consultó ~I respecto. .

Le hicimos a Larry la siguiente pregunta:-¿ Qué es lo primero que necesitan las imprentas? De inme-

diato, respondió»-Más actividad, más ganancias, más clientes..Por lo tanto, Larry se respondió solo. Inició su empresa pero

no su propia imprenta. Se transformó en agente cuentapropista deservicios de impresión. Ahora representa a varias imprentas so-bresalientes y recibe una comisión por cada venta que hace. Suempresa tiene pocos gastos fijos.

Antes de iniciar su negocio, Larry nos dijo que no tenía cora-je para ser entrepreneur. Nos dijo que cada vez que pensaba en«inde-pendizarse», sentía terror. Larry creía que los individuosautónomos no tenían miedo, que el miedo no les entraba en lacabeza.

Tuvimos que ayudar a Larry a ajustar su manera de pensar.Empezamos explicándole que su definición de coraje era errónea.¿ Cómo definimos nosotros el coraje'! Coraje es comportarse deuna manera que conjure el miedo. Si, Larry, las personas valien-tes. los entrepreneur s, reconocen el miedo en lo que hacen. Perolo enfrentan. Superan sus miedos. Por eso tienen éxito.

Hemos pasado un tiempo considerable estudiando a indivi-

hlll/I.,os .. \ lillonarios n'/'.\II.'· /1<'/'e.!em., 275

duos valientes. Rav Kroc tUYO.por cierto. un valor enorme al pensarque podía comercializar comida en todo el mundo. Recuerde que fueconductor de ambulancias en el frente durante la Primera GuerraMundial. Lo mismo Walt Disncy. Lec lacocca necesitó un corajeenorme para decides al Congreso y al mundo que Chryslcr volvería«con todo». No encaja en la definición estricta de entrepreneur, peropara nosotros, tiene sangre emprendedora en las venas.

El miedo abunda en los Estados Unidos. Pero, según nuestrainvestigación, ¡,quiéntiene menos miedo y preocupación? ¡,Pensaríaquees la persona con la cuenta de fondos en custodia de $ S millones, o eleutrepreneur autónomo con varios millones? Normalmente es elentrepreneur. la persona que enfrenta el riesgo todos los días, la quepone a prueba su coraje día tras día. De esa manera, aprende a vencerel miedo.

***Hemos dejado el siguiente caso para el final, porque nos parece

que contiene las diferencias entre los PAR y los SAR. A lo largo detodo este libro insistimos en que los integrantes de estos dos grupostienen necesidades claramente distintas. Los PAR necesitan llegar, crearriqueza, ser económicamente independientes, construir algo de la nada .Los SAR en general necesitan exhibir un estilo de vida con status.¿Qué pasa cuando los integrantes de los dos grupos tratan de ocuparel mísmo espacio a la vez? Como lo demuestra el siguiente caso, laconsecuencia probable es el conflicto.

El Sr. W. es un millonario «a pulmón» con un patrimonio netoestimado (de manera conservadora) en más de $ 30 millones. El Sr.W, .un PAR típico, es propietario de varias compañía que producenequlp~~1Íento industrial, instrumentos de prueba y aparatos deprccrsion También participa de muchos otros negocios, entre ellosempresas inmobiliarias.. El Sr. W. vive en un barrio de clase media. rodeado de gente que

tiene solo ,- ~ . . .. una pcqucna rraccion de la nqucza acumulada por él. Consu mUJcr. tienen automóviles scdan dc General Motors. Sus hábitos dc\'Id.a y consumo son mu~ de clase media. El nunca va a trabajar detraJc y corbata. .

276 u. MILI.ONARIO DE AI.I.A[)O

Al Sr, W. le gusta arriesgar en el negocio inmobiliario, al cual élcalifica «de lujo»:

-Gano dinero fuera de mi negocio de equipamientos ... en bienesraíces ... Dios sigue haciendo personas, pero no hace más tierra ... Sepuede hacer dinero si uno es listo y sabe bien qué lugar elegir.

y es verdad que el Sr. W. elige muy bien. Compra propiedades enforma individual o conjunta sólo cuando el precio es bueno. Normal-mente, compra la propiedad o una parte de ella a un dueño y/o proyec-tista con una gran necesidad de ayuda financiera.

Hace poco descubrió otra «increíble oportunidad de inversión bajoel sol»:

-Un pobre tipo estaba tratando de levantar un condominio de lujode muchos pisos ... Para que el constructor lo hiciera, tenia que tenervendido el 50 por ciento de las unidades ... Entonces fui e hice un tratocon él ... Le compré todas las unidades del mismo estilo ... plano porpiso ... Yo, con una gran ventaja, y tI consiguió su dinero. Y construyó.Como yo compré todas las de un estilo ... el que quería comprar en eseestilo tenia que verme a mí... Como en el Monopolio, nadie compiteconmigo ... Las vendo todas, menos una.

Pero el Sr. W. ni siquiera mantiene la unidad restante durante mu-cho tiempo. Él y su familia la usan para unas breves vacaciones una odos veces. Cada tanto, - invita a sus amigos a que la usen. De lo contra-rio, alquila la unidad hasta venderla. ¿Por qué el Sr. W. no mantieneuna presencia más permanente en estos condominios? No es su estilo.

La mayoría de los que compran los condominios para vacacionesdel Sr. W. son SAR de clase media alta. El Sr. W. y muchos de loscompradores de sus unidades han tenido una serie de desacuerdos. Envarios complejos donde el Sr. W. compró unidades con anterioridad.sus compradores establecieron tantas estipulaciones previas que el Sr.W. se sintió incómodo incluso pasando un .tiem-

277

po de \ acaciones en su condóminio. Por lo tanto, se sintió obliuado avender esa «unidad restante» en cada uno de esos eOll1pl~ios. '='

-tengo un perro '" Digamos un perrito de seis dígl/O.\·...Vendí varios condominios porque ... sancionaron leyes contra

perros. IMe dijeron), « Tienes que deshacer/e del perro» ... Venderé unedificio entero antes de librarme de mi perro.

El Sr. W anticipó que los compradores de su últimocrnprcndimicnto. conscientes del status. también serían insensibles asu deseo de tener un perro. Por eso. antes de que se iniciara siquiera laconstrucción del complejo, anotó su perro en el reglamento del edifi-cio. Decía que el Sr. W y su familia gozarían del derecho a tener unperro mientras estaban en la residencia.

Seg~l~ el Sr. W, todos los compradores recibieron copias de ladeclaración. Por lo tanto, todos conocían perfectamente el derecho delSr. Wa tener un perro en el complejo. Ningún propietario se opuso enel m~mento de comprar la propiedad. Pero poco después de habersevendido todo el complejo, exceptuando la «última unidad disponible»del Sr. W, los propietarios se unieron y formaron un comité de acción.Su P.ro~ósito era elaborar y aplicar una amplia lista de disposicionesrestnctivas Estas nuevas disposiciones, ¿no restringirían los derechosdel Sr. W )' su perro'? Después de todo, los derechos estaban especifi-cados en el reglamento original.

El comité de acción sancionó una ley contra los perros. Pasó poralto la di" .. ..cc aracron original y estableció que se pennitirían perros en elcompleJO, pero con ciertas limitaciones: si pesaban menos de siete ki-los. Al diablo con los derechos de los perritos y los reglamentos ori ••i-n'llcs El S W idcrc '='e '. r. const cro que se trataba de un subterfugio para instarloa vender Su pcrrit d . di .. el n o e SCIS igrtos pesaba quince kilos. Pensó que.aunque ,'1pc hi dise . '. \,.; c~ro ucicra Ida. no podría adaptarse a la norma. El Sr. We .S111110 partlculanncllte molesto porque no lo dejaron plantear un voto

a favor o en contra de la norma relacionada COIl'c! perro. No obstanteestab decidid •• ., a cct loa conservar su p~ITOpese a la disposición. Después delodo. había sido ci principal inversor del edificio antes de que comen-zara la construcción.

27R El. MILLONARIO DE Al. I.AIX)

-Me escribieron (los del comité de acción/una caria diciendoque debía deshacerme del perro porque pesaba más de siete kilos ...Entonces fui a una las reuniones ... Me quejé por el sistema de vota-ción ... No tenía representación alguna. .

Justo antes de irse de la reunión, el Sr. W. se dirigió al comité:

-¿Cómo sabe que pesa mas de siete kilos?, ... ¿Cómo saben? Po-dría ser hueco ... No pienso deshacerme del perro.

Pocos días después de la reunión, el presidente del comité de ac-ción se apersonó a la Sra. W mientras ésta paseaba su perro. Le dijo entono leguleyo: «Deshágase del perro. Está violando las disposiciones».Esa misma tarde, la Sra. W. le contó a su marido lo ocurrido. Estabavisiblemente alterada por el encuentro. Él le aconsejó que mantuvierala calma.

Varias semanas más tarde, el Sr. W recibió una carta en la que leexigían que desalojara al perro. También manifestaba que se iniciaríanacciones legales si no cumplía con las disposiciones referidas a losperros. Hubo otras dos cartas. Cada una contenía términos más amena-zadores que la anterior.

El Sr. W. no se impresionó para nada. El autor de las cartas era elpresidente del comité de acción. También era abogado. Pero, comodescubrió el Sr. W, el presidente no tenía licencia para ejercer la abo-gacía en el estado 'donde estaba ubicado el complejo. Por lo tanto, el

"Sr. W «ignoró lisa y llanamente» todas las intimaciones. ,N o obstante, el Sr. W y su familia empezaron a notar que en el

condominio estaban fuera de lugar incluso de vacaciones. ¿El comitéde acción estaba usando al perro como excusa para desalojar a toda lafamilia? El Sr, W estaba convencido de que ése era el verdadero pro-.blcma. Él y su familia no eran lo que algunos. podían considerar «gentelinda». En cambio, el complejo estaba lleno de (en la jerga del Sr. W)los más puros propietarios de condominios que.se podía imaginar.

El Sr. W. estaba cada vez más enojado con los miembros del co-mité de acción. Consideraba que a sus miembros se les iba la mano alser mal educados con él. Le mol~~a. c~ec!almente que

•

/:'1111'/"0.1': .\ lillonartas \'('1'''1.1' 1tl!I'I!del'os 27')

el presidente del comité hubiera puesto en evidencia a su mujerfrente a otros dueños. Entonces, ideó un plan. .

En una reunión de propietarios en la que estaban presenteslos miembros del comité de acción, el Sr. W se puso de pie y sepresentó.

-Soy el tipo al que han estado enviándole cartas oO. por lo denuestro perro ... He considerado atentamente su propuesta ... y de-cidí que no voy a deshacerme de mi perro ni vaya vender mi uni-dad.

Esta declaración generó agitación e inquietud en la concurren-cia. Después de ganar la atención total del auditorio en cuestión ,presentó su contrapropuesta; trasladar su unidad en el condominioal plan de retiro y rentabilidad compartida de su empresa y permitirque los obreros dc la línea de montaje utilizaran la unidad comolugar de vacaciones las cincuenta y dos semanas del año. Y pregun-tó a los presentes: «¿Les parece bien?»,

Muchos miembros del público hicieron muecas. Indudablemen-te, veían a los obreros empleados por el Sr. W invadiendo su espa-cio las cincuenta y dos semanas del año. Algunos asistentes grita-ron: «Quédese con el perro, quédese con el perro». El presidentepropuso que el comité se reuniera inmediatamente en la sala deconferencias contigua. Cinco minutos después de esta reunión apuerta cerrada, los miembros del cuerpo volvieron a entrar en lasala. El presidente dijo al auditorio de propietarios del condominioC'JlIeel comité de acción había tomado una decisión:

-Habiendo analizado todos los elementos de esta situación, elcumité de acción recomienda que los W sean autorizados a mante-ner su perro. Solicito que la dISpOSICión sea modificada. Todos afavor. . .

No mucho después de esta brillante victoria, los W vendie-ron su unidad en el condominio. Lo hicieron porque, como seña-ló el Sr. W:

2HO El. MIIH)N!\\{IO DE!\I.I.!\IX)

-No me gusta vivir en un edificio donde a la gente no le gustan losperros.

Según el Sr. W, su perro era muy importante para él y su familia.Tanto, que vendieron la unidad a un precio de liquidación. Han vendi-do otras unidades en otros complejos donde la gente era hostil a losperros. Entonces, ¿cuánto vale ese perrito en el condominio? :ara losW vale varios cientos de miles de dólares. Eso es lo que estima queperdió vendiendo sus unidades por debajo del valor real del mercado.Un ambiente hostil, incluso en una atmósfera de gente linda, no es unbuen lugar para los perros. Ni para los prodigiosos acumuladores de

riqueza.

,....

AGRADECIMIENTOS

Laprimera piedra de El millonario de al lado fue puesta en sulugar en 1973, cuando emprendí mi primer estudio sobre lapoblación opulenta. Este libro refleja el conocimiento y las per-

cepciones adquiridos a partir de ese estudio inicial y de otros muchosque le siguieron. En tiempos más recientes, Bill Danko, mi coautor, yyo realizamos una investigación entre mayo de 1995 y enero de 1996que consideramos sumamente reveladora. Dirigimos el estudio noso-tros mismos. Esto nos permitió tener un control total para concentra-mos en los factores que explican cómo se hace rica la gente en losEstados Unidos.

A lo largo de este proceso de reunir información sobre los ricosconté con la ayuda de personas realmente extraordinarias. Bill fue mi«brazo derecho» más importante y valioso desde el comienzo de lain-vestigación, Imposible pedir un coautor mejor que el Dr. Bill Danko.

Estoy muy agradecido a mi mujer, janet, por su guía, paciencia y. ayuda en la elaboración de las formas iniciales del manuscrito. Ungracias muy especial para Ruth Tíller por su sobresaliente trabajo deformatcar el cuestionario. transcribir las entrevistas, editar y procesarel texto. Tengo una profunda gratitud hacia Suzanne De Galan por suextraordinario trabajo al editar el manuscrito. También quiero agrade-cer la colaboración de mis hijos, Sarah y Brad, por su ayuda cornoestudiantes que aportaron su visión a este proyecto.

Por último, desearía agradecer a las miles de personas que contri-buyeron a nuestro trabajo a través de su sinceridad. disposición e inte-rés en relatar «su historia». ¡Son en verdad los millonarios de al lado!

Dr. Thomas J. Stan leyAtlanta, Gcorgia

2X2 FL MILLONARIO DI,: AL LADO

Muchas personas impulsaron mi carrera. Estoy particularmenteagradecido a mi núcleo de seguidores de la Universidad de Albany,Universidad Estatal de Nueva York. Los profesores Bill Holstein, HughFarlev, Don Bourque, Sal Bclardo y otros aportaron constantemente ala universidad un clima de colaboración que permitió que este trabajopudiera concretarse. Y, ciertamente, si no fuera por Bill y Don quetrajeron a Tom Stanley a enseñar a la uni-versidad a comienzos de ladécada del '70, este libro y otros esfuerzos fructíferos del equipoStanley/Danko no habrían sido posibles.

Las laboriosas tareas relacionadas con gran parte de lainvesti-gación empírica necesaria para llevar a cabo esta obra fueroncompletadas con mucho ánimo y bajo mi dirección por mis tres hijos,Christy, Todd y David. Su diligencia y atención al detalle no podíanhaber sido, y no fueron, motivadas por «una remuneración por el ser-vicio». Realizaron sus tareas como si tuvieran muchísimo en juego enel proyecto. Confio en que este contacto con la investigación de mar-keting los convertirá en consumidores informados cuando conformensus carreras.

Por último, debo agradecer y aplaudir a mi madre, que me inculcódisciplina y fe. Con su ejemplo vivo de trabajo intenso pese a la adver-sidad, me enseñó a llevar una vida honorable de perseverancia y corajebajo la guía de Dios.

Dr. William D. DankoAlbany, Nueva York

•.!

APÉNDICE 1

CÓMO ENCONTRAMOS MILLONARIOS

i. Cómo buscamos millonarios para cncucstar' Uno de nuestrosalumnos. «C ". trató una vez de responder a esta pregunta en un cursode investigación de mercado. Sugirió que simplemente consiguiéra-mos una lista de personas que tuvieran autos lujosos. Como a esta

. altura nuestros lectores bien saben, la mayoría de los millonarios nomanejan autos de lujo. La mayoría de los que tienen autos de lujo noson millonarios. No, ese método no da resultado.

ELECCiÓN POR BARRIOSEl método usado en la mayor parte de nuestro último estudio, así

como en muchos otros que hemos realizado, fue desarrollado por nues-tro amigo Jan Robbin, inventor del geocódigo. El Sr. Robbin fue elprimero en clasificar -o codificar- cada uno de los más de 300,000barrios de Estados Unidos. Mediante este sistema. se pueden codificarmás del 90 por ciento de lasI 00 millones de unidades familiares delpaís.

El Sr. Robbin codificó estos barrios primero según el ingreso pro-medio para cada uno. Luego estimó el patrimonio neto promedio decada, barrio, determinando primero el ingreso promedio por intereses,el ingreso por alquiler o arrendamiento y otros. generados por las uni-dades familiares de cada barrio. A continuación, mediante su «modelode capitalización» matemática, calculó el patrimonio neto promedioque haría falta para generar dichos ingresos. Una vez determinado elpatrimonio neto promedio estimado para cada barrio, asignó a cadauno un código. Se asignó un código «uno» al barrio con el patrimonioneto promedio estimado más alto: se asignó un «dos» al barrio con elsiguiente patrimonio neto promedio más alto, y así sucesivamente.(Véase también «Thc Responso of Affiuent Consumers to MailSurvcys» . Thomas J, Stanlcy y Murphy A. Scwal l , journal 01AdvC/"lising Research . junio/julio dc 19X6. pp. 55-58).

Usamos esta escala de patrimonio neto estimado como ayuda parabuscar millonarios y cncucstarlos. Primero. seleccionamos barrios demuestra que se ubiquen considerablcmente por encima

EL MILLONARIO DE Al. LADO

del promedio en la escala de patrimonio neto estimado. Una empre-sa comercial de mailing calcula el número de unidades familiaresen cada uno de los barrios elegidos con patrimonio neto alto. Lue-go, la empresa que confecciona la lista selecciona al azar a cabezasde unidades familiares dentro de los barrios seleccionados. Ésasson las personas que encuestamos.

En nuestro último estudio nacional, realizado entre junio de1995 y enero de 1996, seleccionamos 3.000 cabezas de unidadesfamiliares. Cada uno recibió un cuestionario de ocho páginas, unacarta impresa solicitando su participación y garantizando el anoni-mato y la reserva respecto de los datos que reuníamos, y un billetede un dólar eomo muestra de nuestro agradecimiento, junto eon unsobre comercial de respuesta para devolver el cuestionario comple-to. Un total de L 115encuestas fueron completadas a tiempo para serincluidas en el presente análisis. Pudieron considerarse otras 322encuestas más: 156 con dirección desconocida, 122 incompletas yotras 44 que fueron enviadas cuando ya se había iniciado el análisisde los datos. En total, la tasa de respuestas fue del 45 por ciento. Delos 1.115 que contestaron, 385, o sea el 34,5 por ciento del total,tenían un patrimonio neto por unidad familiar de $ I millón o más.

ELECCION POR OCUPAC¡ONComplementamos la presente encuesta con encuestas alterna-

, tivas. Muchas veces. utilizamos. lo que se denomina el método adhoc, en el cual encuestamos a un segmento de población estrecha-

. mente definido, frente a personas que viven en barrios acomodadosen general. Estos segmentos poblacionales incluyen a productores

, rurales, altos ejecutivos de empresa, gerentes intermedios, ingenie-'. ros/arquitectos, profesionales de la salud, contadores, abogados,

maestros, profesores, rematadores, entrepreneurs acaudalados, yotros. Las encuestas ad hoc resultan útiles porque hasta los mejoresmétodos de geodecodificación ignoran normalmente a los opulen-tos que viven en zonas rurales.

2X5

APÉNDICE 2

EMPRESAS/OCUPACIONES DE MILLONARIOS AUTÓNOMOS

AbogadoAbogado. bienes re icesAbogado· lesiones personalesAbogado de lo industria del espaclóculoAgen¡¡a de publicidadAgenc;a d~ s~gurOl de agentes generalesAgencio de segurOl independienteAgencio representante de ventasAgente de bienes roicesAgente de BolsoAgente ce créditoAgente de fletesAgente de ;egurasAgente de ventasAgente inmobiliario· locador ee tierras irrigadasAgenteldeveloper/flllcncilfa inmobiliarioAgriculturaAlmacen mayoristaAlmacenero minoristaAlquiler de autos con opción a comproÁrbitro laboral.Arena y ripioAr1isto-eomercialAserraderoAsesor de publicidad/marketingAutor. ficción

Avtor - libras de texlo/manuales de capacitaciónAvievltor

Bienes roices

Cadena de negocios minorillas d. ropo prit.O-porterfemenina

Cenrros de internación prolongadaCin;jano ortopedicoCin;lano plasticoClergymon • cenferencistaCome"'Qlizacic~ de objetos rtcuperodcsComercionteComerCiante de combu\!iblesComerCJonre de chotarraComerciante de equipos d. construcción

Comerciante de monedas y estampillasConferencistaConstrucciónConstrucción - rTlecónico/elédricaConstructorConstruclor/developer de bienes roicesConstructor/proyectista de casosConsultorConsultor cercespcdolConsu~or de aplICaciones infOlTTloticosConsuhor de morXdingConsultor en energíaConsultor financieroConsultor impositivo/abogadoConsultor informáticoConsuhor tknico/trabo¡odor cientifieoConsultor/recaudador de fondosConsultor de gestiónContadorContratación de soldadurasContratación poro cimientos/elCOl'Ocion~s(;onlratación pora provisión de oguasContratistaContralista d. a"nodasControtista de uCII\'OcionesContrafista dt r,slo/ocionesControtislo d. pavirnt.,tooón

Contratista de pef10llal d. recepciónContratis'a de WYicios d. recepciónContratista 9_ralContratista meainicoCorretaje/ventasCPN/AgenteCPN/Plonilicador financieroCriador de caballos

DentistaDenlÍsta/ortodoncistaDesarrollo de softwareDesgranodor de algodónDeveloper / construcciónO_loper d. bienes rOlCes

Diseño de maquinariosDiseño{tngenieria/ cOlUInIcciónDistribución mayoristaDistribuidor de cocinas r bañosDistribuidor de combustiblesDistribuidor de frutos r verdurasDistribuidor de pescadoDistribuidor de pravWón de soldadurasDistribuidor de publicidad especializadaDistribuidor de semen bovinoDistribuidor moyorista-praveedor de recepcionistasDistribuidor/reormodor d. motores Diese!Dueño/odministrador de desgranadoraDueño de ogen<ia de viojesDu.ño d. agencio inmobirlOriaDueño de barDu.ño de cadena de estaciones de seMcioDueño de cad.na d, piueriasDueño de camping para COSG5 rodamesDueño de empresa d, corretaje de productosDueño de escuela lécnico YOCOCionaVcopacitaciánporo eltrabajoDueño de gran tiendaDueño de negocio de elimenla5 preporodosDueño d, paroda de camionesDueño de remolcadores de barcosDueño de restauranteDueño de sociedod d. ínWl1ionts IR gculpeIróIeoDueño de tiendoDueña/drtelcper d. propiedadesDueño/gerente de agencio de ~OueñoIgerenlt de agencia de YiaiesDueño/presidenle de coIIege

Edicióntd~or de boletinesEmbotellodora de bebidas sin alcoholEmprelO/ogent. inrnobilioriO{~Empresa d. administración de inmutblesEmpresa de administración de inmuebles comefcialesEnseñanza privadaEspeCIJlodoren bitnts raiclS embargadosúpIotoción, prO(esomiento, _m de caolin

fobricación d. equipos de conslTu«iónFabricación d. móquinas herromienmFabricación de muebles

Fabricante de oIIod1rasFobriconlt de c~.1esfabrican" d. coIchontSFabiiconte de cor1incafobriconlt de equipos de trOlUpo!1een colorFabricante de ahilidoresFabricantt de gonos/boinosFabricante de herromienIas especiab.Fcbriconte de maquinorias de bebidos;Fabricante de máquinas pare donuh·Fabricant. d. paptliaminodo Ymes1initntosFabricanlll de productos de IimpielQquímicos/sanitariosFabricante de productos lácteosFabricante de rapa de bebésFabricante de ropo deportiwfabricante de rapa ínltriar de mujerFabricante de rapa pfil.6-porterFabricante de lelosFarmocéuticoFf6IIICKiaFísico· inventorfronchistr mayoris1a de Iotogrofia

GeóIogo COIIIullcrGen" de inversiones indeptnditnt.Gen" de inversiones inmobaiariasGeriótricoGestión de osoc:iaciones de inltItIIriHo sin r_ de luaoGestión de inYri:JnesGestión de transparttsllletes

1~upartaci6nIqIOItadorllastribuid« de oGIIIIRfaI conMI'fQdos IR

cxIÍII

IIIIpIIIIOImprlllla, depósjDInduslriol .Ingenierolarqui1edoIngeniero civil'( supII'IisorIngeniero de hemlmienlasIngenitra/canwhor en produa:iOn de ~Irwestigaciél'lmédica

lavadero comercialLavadero industrial/planto de ~mpieza alece

Marketing directoMayorista de almacenesMayorista de orticulcs eléctricosMayor~ta de golosinas/tabacoMayorista de licoresMayorista de motores y autopartesMayorista da pescadoMayorista de productos agrico!asMayorista/distribuidorMayorista/minar~to de floresMayorista proveedor de oficinasMédicoMédico - anestesistoMédico - dermatólogoMicroalectrónicaMobiliario poro cososMobiliario paro oficinasMudanzas y depósitos

Negociador laboralNegocio minorista/servicio de personal

Operador de circuilos de carreroOperador da funerariaOrganización de servicios da marketing diredo

Planificación, diseño e ingenieria de terrallOsPreparación de carnesPresidente/dueño de fondas comunesProducción cinematogróficcProductor agropacuarioProductor de algodónProduclor de alimentos homeedosProductor de arrozProductor de citricosProductor de verdurosProductor IodeoProfesionol de ventas/marketingPromoción de controlosPromotor da deportes outomovilisticosPropietari%dministrador departamentosPropietorio de centros de medicino planificadoPropietario de morinos/servicio de reparaciónPropietario-gerente selón de bellela

2X7

Propietario/inventor de palentesProyectista de complejos de oficinasPsicólogo clinica

RadiólogoRancheroRelaciones publicas/lobbyingRemotadorRematador de inmueblesRemolador/tasadorRemoción de pinturo/limpieza de metalesReparación de barcos - dique de carenaRepcración/pintvra de cososReproducción de audia/videoRestaurantes de last foad

Seguros de buena ejeCIJciónde constr~ccionesServicio de acompañamiento en vehiCIJlosgrandesServicio de AmbulanciaServicio de atención médico domiciliariaServicio de redutomiento temporal poro oficinasServicial contables/auditorioServicias de consulta en ingeniería petroleraServicios de consulto sobre reCIJrsoshumanosServicios de control de pestesS!rvicios de correo direcloServicias de detosServicias d. informaciónServicios de ingenieria textilServicios de marketingSindicoSociedad comercialSociedad de terapia físico y del hablo

Tasadores de segurosTrabajador técnico/cienlmeoTransporte de ejeCIJtivos/servlCtade guardaespaldas

Vendedor de cosos rodontesVendedor de ropo/modo femeninoVendedor mayorista de cervezaVenta de on~9üedodesVenta/Servíc. XerolViviendas prefabricados