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7Plano Estratégico 2016-2019
05-2016 revisão de 04-2017
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conteúdos
mensagem da
Inspetora-Geral
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enquadramento
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organização
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02 parceiros
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03 recursos
Sendo a
IGAS um
serviço
integrado, as
suas fontes
de
financiament
o são
essencialmen
te verbas
provenientes
do
Orçamento
do Estado,
existindo
também uma
percentagem
proveniente
de
transferência
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estratégia
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acompanhamento
da estratégia
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06 eixos
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mensagem da Inspetora-Geral
O caminho em direção ao interesse público e ao bem comum e o nosso propósito de
melhoria contínua faz com que todos os dias nos empenhemos em transformar a IGAS
numa organização de excelência, o que tem vindo a consolidar-se, com o esforço
coletivo de todos os trabalhadores e colaboradores, sendo certo que, se assim não
acontecesse, o nosso empenho de nada valeria. Importante é poder contar com uma
equipa diretiva empenhada, que encarando os destinatários do nosso serviço como
únicos, nos permite desafiar a organização para entregar algo novo, ou seja, produtos
caracterizados pela objetividade e propostas de melhoria efetiva das áreas alvo das
ações inspetivas.
O Plano Estratégico 2016-2019 que ora se apresenta, define as linhas programáticas que
irão orientar a intervenção da IGAS, no aludido período, tendo em vista os clientes que
possui de várias áreas. Tal implica uma atitude e uma procura sucessiva de novas
metodologias de trabalho, de mudança de cultura organizacional e de implementação de
uma sólida atitude coletiva de rigor, assertividade, coerência e qualidade do trabalho
desenvolvido.
Este desafio da mudança em prol da produtividade impõe-se, apesar da recorrente
invocação da falta de meios, porquanto, cada vez mais, os cidadãos exigem que os
serviços públicos funcionem pela entrega de resultados e, não tanto, pelo fornecimento
de meios e que precisam, urgentemente de rever o modo como vêm desenvolvendo a
sua missão.
Este Plano Estratégico é apresentado numa perspetiva de gestão diferenciada e
inovadora que permite, e visa continuar cada vez mais a permitir, o debate interno,
desenhando passo a passo a transformação, tendo em vista a melhoria do desempenho
organizacional. Um plano estratégico nunca se encontra fechado, pois, impõe uma
constante monitorização e avaliação do seu desenvolvimento. A consciência desse facto
permite verificar que, ainda será necessário desenvolver outros passos no sentido da
consolidação dos objetivos estratégicos definidos em função das finalidades da IGAS,
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bem como a realização de resultados que demonstrem a imprescindibilidade de um
serviço público com esta natureza. Torna-se necessário afinar, aperfeiçoar, concretizar e
aprofundar um modelo de indicadores de avaliação da atividade da IGAS,
designadamente indicadores de eficiência, de impacto e de resultado e criar um
verdadeiro sistema estatístico.
A IGAS possui um grupo de trabalhadores altamente qualificados e somos diretos na
exigência da demonstração dessa valia. A excelência dos resultados só é alcançável pela
confiança inabalável em valores fundamentais e na colaboração efetiva entre todos os
trabalhadores construídos no dia-a-dia, sabendo cada trabalhador exatamente o que tem
de alcançar para progredir na sua carreira, contribuindo assim para o sucesso da
organização. Pretende-se, antes de mais, reconhecer publicamente o envolvimento de
todos os colaboradores que se empenham e se esforçam por representar o seu contributo
pessoal e institucional. E, sobretudo, pretende-se demonstrar que o valor de uma
organização está nos seus recursos humanos e que, desde a base até ao topo, todos
contribuem para um melhor serviço público, ao serviço dos cidadãos.
O nosso trabalho é mostrar aos nossos colaboradores a distância entre o que podemos
alcançar e o nosso desempenho, pedindo-lhes que acreditem nos valores da organização
a que pertencem e nela confiem. A confiança constrói-se através da honestidade e da
integridade moral e, estes valores são os que mantém as relações unidas, implicando
esclarecer as pessoas e as suas expectativas, responsabilizando-as e comprometendo-as
no seu próprio crescimento e aperfeiçoamento.
A Inspetora-Geral
Leonor Furtado
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enquadramento
análise e diagnóstico estratégicos
01 organização
A Inspeção-Geral das Atividades em Saúde (IGAS) integra a administração direta do
Estado, na dependência direta do Ministro da Saúde.
Tem por missão auditar, inspecionar, fiscalizar e desenvolver a ação disciplinar no
sector da saúde, com vista a assegurar o cumprimento da lei e elevados níveis técnicos
de atuação em todos os domínios da atividade e da prestação dos cuidados de saúde
desenvolvidos quer pelos serviços, estabelecimentos e organismos do Ministério da
Saúde, ou por este tutelados, quer ainda por entidades privadas, pessoas singulares ou
coletivas, com ou sem fins lucrativos. Desenvolve, pois, serviço público e está dotado
de autonomia administrativa e técnica, que lhe permite desenvolver intervenções quer
por iniciativa própria quer na sequência de participações.
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Está sedeada em Lisboa, mas exerce atividade em todo o território de Portugal
continental.
Nos últimos três anos contou em média com cerca de 90 trabalhadores, sendo
aproximadamente 50% deles inspetores. A distribuição por sexo registada tem sido
equilibrada, tendendo para uma maior taxa de feminização. A licenciatura representa o
nível de escolaridade predominante, sendo que é requisito de pertença à carreira de
inspeção da IGAS. O escalão etário entre os 45 e os 49 anos tem sido o mais
representado.
Não estando dotada de autonomia financeira, a IGAS depende das transferências do
Orçamento de Estado e tem recebido um Orçamento de Funcionamento, médio anual,
de 3.500.000 €.
Com estes recursos, a IGAS presta os seguintes principais serviços, no âmbito das suas
competências:
Inspeções e fiscalizações
Auditorias
Processos de natureza disciplinar
Processos de contraordenação
Ações de sensibilização, informação e
formação
Pareceres e recomendações não
vinculativos
Outros serviços prestados na sequência da colaboração com organismos
nacionais e internacionais, no âmbito das suas atribuições, designadamente
com os serviços centrais do Ministério da Saúde, a Rede Europeia de
Combate à Fraude e à Corrupção na Saúde (EHFCN), as Regiões
Autónomas, as Ordens Profissionais, as instituições do sistema judicial e
outros organismos de controlo.
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02 parceiros
Integram o universo de clientes da IGAS, os cidadãos e organismos públicos em geral e,
mais especificamente, os utentes, os profissionais e os organismos da saúde.
Para além das instituições que integram o Serviço Nacional de Saúde (SNS), os
restantes serviços centrais e serviços personalizados do Ministério da Saúde, bem como
os operadores dos setores privado e social são destinatários dos serviços prestados pela
IGAS.
Entende-se que os clientes e demais partes interessadas devem ser informados do
desenvolvimento da atividade. A informação constante permite solidificar as relações de
confiança e potenciar o envolvimento de todos.
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Da análise do relacionamento com os clientes e parceiros, daquilo que esperam da
Inspeção e das possíveis sinergias que podem ser estimuladas, resulta a necessidade de
conciliar parceiros de setores e tipos de atuação bastante diferenciados. Esta
situação decorre da própria natureza e competências da organização, que tem que
conjugar interesses e posturas tradicionalmente entendidas como conflituantes,
designadamente, de natureza preventiva e de natureza repressiva. De facto, o combate à
fraude e à corrupção faz-se em toda a linha destes dois pólos. Por outro lado, sendo
uma inspeção com competências de controlo interno sectorial no ministério em que se
enquadra, situa-se numa posição delicada face às demais entidades do ministério, com
as quais deve assumir, uma posição de distanciamento imparcial mas, de igual modo,
uma atitude colaborativa e companheira.
É importante, pois, que a organização desenvolva uma cultura institucional de
equilíbrio e adaptabilidade, diversificada e aberta ao exterior, conjugando
assertividade e conciliação.
Para tal resulta fundamental a aposta no desenvolvimento das competências dos
trabalhadores e dos colaboradores, na sua formação e condições de trabalho. Assim,
também, importa cultivar o relacionamento com os tribunais, por um lado, e com as
ordens e associações profissionais, por outro. As relações com os outros organismos do
ministério devem ser pautadas pela independência e pelo apoio colaborativo.
03 recursos
Sendo a IGAS um serviço integrado, as suas fontes de financiamento são
essencialmente verbas provenientes do Orçamento do Estado1, existindo também uma
percentagem proveniente de transferências de receitas próprias de outros organismos2.
A evolução do orçamento da IGAS tem evidenciado um crescendo no valor das
dotações de utilização condicionada e consequentemente uma necessidade reiterada
de reforços orçamentais com contrapartida em receita própria do Ministério da Saúde.
As dotações líquidas disponíveis no início de cada ciclo orçamental têm-se revelado
insuficientes e conduzindo a processos de atribuição de créditos especiais de tramitação
1 Receitas Gerais, da Fonte de Financiamento 111 2 Transferência de Receitas Próprias entre organismos, Fonte de Financiamento 129
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administrativa morosa, ficando as disponibilidades em condições de serem executadas
em momento tardio quando, face aos prazos para tramitação dos procedimentos já não é
viável a execução do procedimento, a celebração de contrato e respetivo pagamento no
mesmo ano económico.
Nos últimos 3 anos a IGAS tem contado com um orçamento corrigido de cerca de
3,6 M€, e tem tido uma execução orçamental de cerca de 3,4 M€.
Este orçamento serve quase exclusivamente para fazer face às despesas
correntes.
Em termos de recursos humanos:
Destaca-se o número manifestamente insuficiente de Técnicos Superiores, que
eram apenas 2 no ano de 2016.
O nº de inspetores tem variado aproximadamente entre os 40 e os 45.
O escalão etário mais significativo está entre os entre os 50 e os 59 anos.
.
Neste contexto, a execução da estratégia da IGAS, os objetivos e as iniciativas que
lhe estão associados são pensados de forma a serem, na generalidade,
desenvolvidos sem acréscimos substanciais quer de investimento quer de
recursos humanos.
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04 contexto
A análise do contexto externo conduz ao reforço de algumas prioridades: da conjugação
dos fatores sociais, económicos e políticos resulta um risco acrescido de desmotivação,
desvio e consequente possibilidade de corrupção e fraude. O reforço da cultura
institucional, da capacidade de adaptação, da prevalência da colaboração sobre a
competição, assim como a afirmação da existência de controlo, por si mesma
dissuasora, são cada vez mais importantes. Em consonância com estas linhas de atuação
está a aposta numa gestão sustentável das organizações públicas, em termos
económicos, sociais e ambientais: o respeito pelo ambiente como fator concorrencial e
de sustentabilidade, a par de obrigatoriedades ambientais mais exigentes, conjuga-se
com a diminuição da capacidade das instituições de solidariedade social, no sentido de
apontar como linha de relevo, o desenvolvimento da responsabilidade social e ambiental
da organização. Por outro lado, a afirmação desta linha de atuação concorre para a
sustentabilidade da organização, criando raízes na comunidade e menorizando o
sentimento de instabilidade nos RH.
Aproximando a visão do contexto da organização, e analisando oportunidades e
ameaças externas e pontos frágeis e fortes internos, as prioridades de desenvolvimento
organizacional desenham-se alinhadas com as conclusões da análise de stakeholders e
da análise PEST.
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A fragilidade organizacional diagnosticada que apresenta maiores possibilidades de
interações negativas é a ausência de cultura de inovação e de mudança, pelo que, se
deve apostar na inversão desta situação. Aliás, os pontos fortes que apresentam mais
interações de potenciação positiva são, precisamente, a predisposição dos trabalhadores
para a inovação, desenvolvimento e aprendizagem e a dimensão institucional ótima para
a inovação organizacional.
Uma das principais ameaças é a apetência de entidades públicas e privadas para
efetuar serviços da área da inspeção, ameaça potenciada por algumas fragilidades
relacionadas com o impacto dos atos inspetivos, a eficácia e eficiência do esforço neles
depositados, a escassez de recursos e a cristalização das práticas.
Assim, resultam como principais conclusões:
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1. A necessidade de formar os RH para a mudança, para o desenvolvimento da
capacidade de adaptação e de garantir a atualização dos conhecimentos técnicos
subjacentes ao exercício das atividades inspetivas;
2. A importância da preservação do know-how técnico, particularidade que terá que
ser gerida de forma a cimentar a ligação dos RH à organização e não a potenciar a
procura dos RH por outras entidades;
3. A relevância de manter e solidificar o sentimento de pertença, que combaterá
algumas das ameaças colocadas pelo contexto externo e pela instabilidade dos
processos de mudança;
4. O desenvolvimento da responsabilidade social externa e interna, incluindo a
organização de ações que fomentem o convívio, a ligação e a transmissão do saber,
concorrerão para colmatar as necessidades sinalizadas. Devidamente gerida e tendo
em conta as apetências dos RH poderá constituir um estímulo de desenvolvimento
profissional/pessoal que seja motivador num contexto em que a organização está
cerceada na possibilidade de proporcionar estímulos de ordem financeira.
5. A vantagem de desenvolver práticas de gestão sustentável dos recursos, quer
humanos, quer ambientais ou financeiros, nas quais se incluem a responsabilidade
social, a gestão da qualidade e a adoção de boas práticas consagradas em normativos
de referência internacionais.
6. A necessidade de reforço do controlo de resultados e do direcionamento das
atividades, sedimentando uma cultura de gestão por objetivos e por resultados.
7. A imprescindibilidade de desenvolver a utilização das TIC e de um Sistema de
Informação adequado às necessidades referidas.
8. A aposta no potencial temático das atribuições e competências da Inspeção,
diversificando e direcionando as atividades inspetivas.
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9. A necessidade de simplificar o tratamento e a transmissão de informação de
forma a ser possível fazer chegar ao cidadão e aos parceiros o conhecimento da ação
da IGAS.
10. A razoabilidade de desenvolver a ação preventiva e dissuasora, divulgando
informação, boas práticas, orientações e articulando cooperativamente com os
parceiros institucionais.
estratégia
05 visão
Sendo uma entidade de controlo do setor da Saúde, a visão da organização é a de ser,
por excelência, a entidade que neste setor promove a qualidade e previne
a fraude.
Para isso, tem-se como valores
motrizes, selecionados
equitativamente pelos trabalhadores
e pela Direção, a credibilidade e
a coerência, o rigor e a
independência.
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Esta visão conduz os compromissos assumidos na Carta de Missão do Inspetor-Geral
das Atividades em Saúde, a saber:
Reforço da eficácia do controlo
Reforço da capacidade institucional
Desenvolvimento da atividade preventiva
Reforço da articulação e cooperação institucionais
Obter ganhos de eficiência
Melhoria da comunicação institucional
Reforço da cooperação internacional
Contribuir para a prevenção e o combate à fraude e à corrupção
06 eixos estratégicos
Para cumprir a sua missão e conduzida pela visão do que quer ser, das conclusões do
diagnóstico estratégico assente nos valores definidos pela organização resultam para a
IGAS quatro grandes focos, nos quais se quer apostar:
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07compromissos e objetivos
Atento o diagnóstico, estabelecida a visão, identificados os focos pelos quais a IGAS se
guiará, traçadas as grandes linhas que conduzirão a atividade da organização, foram
selecionados os objetivos críticos que, monitorizados e paulatinamente
prosseguidos, permitirão gerir e melhorar as condicionantes menos positivas e
aproveitar as condicionais mais positivas, de forma a ser alcançada a visão que se tem
para o futuro da Inspeção.
Assim:
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Concretizando:
objetivo estratégico OE1: Reforço da atividade preventiva (de informação e
cooperação)
enquadramento
Desenvolver a ação preventiva e dissuasora (divulgando
informação, boas práticas, orientações, articulando
cooperativamente com os parceiros institucionais e
conquistando a confiança do cidadão) resultou como muito
importante tanto da análise do cruzamento de forças e
fragilidades, oportunidades e ameaças, como do contexto
externo, e do número e diversidade de stakeholders que
devem ser mantidos informados e satisfeitos.
objetivo operacional Prática regular de atividades de informação e de colaboração
indicadores de execução
(kpi)
Resultado :Ind 1: Nº de iniciativas
tomadas no âmbito da atividade
preventiva
meta >=10/ano
Realização :Ind 2: % de crescimento
dos acessos ao website da IGAS meta 25%
iniciativas responsável tempos
/metas
Iniciativa 1: realização de eventos formativos/informativos
externos ou abertos ao exterior DCAP >=2/ano
Iniciativa 2: concretização de medidas de reforço da
cooperação DIREÇÃO >=3/ano
Iniciativa 3:desenvolvimento e atualização dos conteúdos
web DCAP >=2/ano
Iniciativa 4: concretização de medidas de melhoria da
articulação com a comunicação social enquanto veículo de
difusão de informação pública
DCAP >=1/ano
Iniciativa 5: disseminação de boas práticas e de manuais
temáticos de apoio ao exercício do controlo interno no
MS/SNS
Equipas
Multidisciplinares
e de Projeto
>=2/ano
Iniciativa 6: monitorização regular dos acessos ao sítio da
IGAS na internet DCAP >=1/ano
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objetivo estratégico OE2: Simplificação procedimental
enquadramento
Simplificar a comunicação, a linguagem, os indicadores da
atividade, os procedimentos administrativos e os circuitos
resulta como fundamental para fazer chegar ao cidadão e aos
parceiros o conhecimento da ação da IGAS. A simplificação
dos procedimentos, circuitos e indicadores da atividade
potencia também o desenvolvimento de uma cultura
institucional de modernização e agilidade e uma utilização
mais sustentável dos recursos.
objetivo operacional Adotar medidas de inovação na organização
indicadores de execução
(kpi)
Resultado :Ind 1: Nº de iniciativas
tomadas no âmbito da simplificação
procedimental
meta >=3
Realização :Ind 2: % média de
trabalhadores que consulta
regularmente o SI e a rede interna
meta 50%
iniciativas responsável tempos
/metas
Iniciativa 7: evolução para um sistema informático
integrado de gestão DCAP 2016-2017
Iniciativa 8: desenvolvimento da desmaterialização DIREÇÃO 2016-2018
Iniciativa 9: simplificação da comunicação externa de
forma a aligeirar a compreensão da linguagem interna pelos
cidadãos e outros destinatários externos
DCAP 2016-2017
Iniciativa 10: aplicação anual de questionário que apure o
acesso médio à intranet, sistema informático, e repositórios
digitais
DCAP 2017-2019
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objetivo estratégico OE3: Uniformização de práticas
enquadramento
A simplificação e a adoção de práticas de gestão sustentável
têm associada a uniformização de procedimentos, na qual se
firmam. Por outro lado a uniformização é garantia de
equidade na forma de tratamento das pessoas e entidades
sujeitas à atividade inspetiva da IGAS.
objetivo operacional Adotar medidas de uniformização
organizacional
indicadores de execução
(kpi)
Resultado :Ind 1: Nº de iniciativas
tomadas no âmbito da uniformização
de práticas
meta >=4
Realização :Ind 2: % de
macroprocessos organizacionais
abrangidos por medidas de
uniformização
meta >= 75%
iniciativas responsável tempos
/metas
Iniciativa 11: clarificação e uniformização do léxico
institucional
DCAP/Equipas
Multidisciplinares
e de Projeto
2016
Iniciativa 12: elaboração e revisão de modelos
administrativos e inspetivos
DCAP/Equipas
Multidisciplinares
e de Projeto
2017-2019
Iniciativa 13: elaboração e revisão de manuais e guiões
Equipas
Multidisciplinares
e de Projeto
>=1/ano
Iniciativa 14: adoção de outros normativos e procedimentos
internos
DCAP/Equipas
Multidisciplinares
e de Projeto
>=1/ano
Iniciativa 15: identificação dos macroprocessos
organizacionais e levantamento/atualização dos respetivos
documentos de uniformização associados
DCAP/Equipas
Multidisciplinares
e de Projeto
2017-2019
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objetivo estratégico OE4: Direcionamento da atividade de controlo
enquadramento
Para uma atuação mais eficiente da organização a IGAS deve
direcionar, planear e controlar os resultados e impactos da
sua ação inspetiva e preventiva, sendo necessário começar
por criar condições internas para que esse direcionamento
aconteça.
objetivo operacional Adotar medidas potenciadoras de atividades mais secionadas
e dirigidas
indicador de execução (kpi)
Resultado :Ind 1: Nº de iniciativas
tomadas no âmbito do
direcionamento da atividade de
controlo
meta >=12
Realização :Ind 2: % de áreas
temáticas objeto de sumários
analíticos no final do período
(ações/resultados)
meta >=75%
iniciativas responsável tempos
/metas
Iniciativa 16: reforçar e centralizar o planeamento e o
controlo interno da atividade DIREÇÃO 2016-2017
Iniciativa 17: analisar os resultados e direcionar o
planeamento
DCAP/Equipas
Multidisciplinares
e de Projeto
2016-2019
Iniciativa 18: articular com entidades externas no combate
à fraude e corrupção DIREÇÃO 2016-2019
Iniciativa 19: análise temática de ações realizadas e
resultados globais de acordo com mapa de risco
DCAP/Equipas
Multidisciplinares
e de Projeto
2016-2019
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objetivo estratégico OE5: Atualização de competências
enquadramento
O enriquecimento e a preservação do know-how dos recursos
humanos é fundamental para a manutenção dos níveis de
qualidade de qualquer organização pública e condição sem a
qual não se sustenta a evolução, a adaptação e a mudança. É
também uma responsabilidade social da organização
promover o desenvolvimento das pessoas que a constituem.
objetivo operacional Disponiblizar regularmente oportunidades de formação
inicial e contínua aos trabalhadores
indicadores de execução
(kpi)
Resultado :Ind 1: Nº de iniciativas
tomadas no âmbito da atualização de
competências dos trabalhadores
meta >=2/ano
Realização :Ind 2: % de
trabalhadores sem frequência de
ações formativas no triénio
meta <=10%
iniciativas responsável tempos
/metas
Iniciativa 20: formação de atualização dos recursos
internos em matérias legais DCAP >=1/bianual
Iniciativa 21: formação de atualização dos recursos
internos em auditoria, inspeção e investigação DCAP >=1/bianual
Iniciativa 22: formação de atualização dos recursos
internos em matéria comportamental DCAP >=1/bianual
Iniciativa 23: formação de atualização dos recursos
internos em TIC DCAP >=1/bianual
Iniciativa 24: monitorização anual da frequência nominal
de ações de formação pelos trabalhadores DCAP >=1/ano
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objetivo estratégico OE6: Desenvolver uma cultura institucional de abertura e
adaptação
enquadramento
Uma das fragilidades organizacionais diagnosticadas, com
maiores possibilidades de interações negativas, foi a ausência
de cultura de inovação e de mudança. Desenvolver uma
cultura de abertura ao exterior e adaptação permitirá inverter
a situação, ao mesmo tempo que terá impactos sobre a
atividade preventiva e de cooperação da IGAS e sobre a sua
imagem pública.
objetivo operacional Adotar medidas potenciadoras da cooperação e da adaptação
indicadores de execução
(kpi)
Resultado :Ind1: Nº de iniciativas
tomadas no âmbito da promoção de
uma cultura de abertura e adaptação
meta >=10
Realização :Ind 2: grau médio de
avaliação da colaboração da IGAS por
parte de entidades parceiras
meta >= 3 em
escala 0-5
iniciativas responsável tempos
/metas
Iniciativa 25: participação em operações inspetivas
conjuntas
Equipas
Multidisciplinares
e de Projeto
>=2/ano
Iniciativa 26: estabelecimento de uma rede de contactos
regulares com instituições parceiras DIREÇÃO 2016-2019
Iniciativa 27: formar os recursos internos para a mudança, a
adaptabilidade e a inovação DCAP 2016-2019
Iniciativa 28: aplicação de questionário a entidades
parceiras DCAP 2017-2019
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objetivo estratégico OE7: Captação de novos recursos
enquadramento
A escassez de recursos é um facto da vida das organizações,
todavia, a IGAS encontra-se bastante debilitada, pelo que
urge repor RH, obter fontes de receitas para além do OF e
dotar os inspetores de meios básicos de transporte e
comunicação para o exercício das atividades externas, os
quais se prevê representarão um decréscimo de gastos a
médio prazo.
objetivo operacional Prática regular de atividades potenciadoras de uma gestão
sustentável dos recursos
indicadores de execução
(kpi)
Resultado :Ind 1: Nº de iniciativas
tomadas no âmbito da captação e
manutenção de recursos
meta >=5
Realização :Ind 2: novos tipos de
recursos ou fontes de receita captados meta >=3
iniciativas responsável tempos
/metas
Iniciativa 29: deslocalização do arquivo para outras
instalações DGR 2016
Iniciativa 30: obtenção de mais receitas próprias e fundos
de apoio DGR >=2
Iniciativa 31: manutenção/ renovação do nível de recursos
humanos DGR 2016-2019
Iniciativa 32: obtenção de frota automóvel e equipamentos
de comunicação móvel DGR 2016-2018
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objetivo estratégico OE8: Gestão sustentável
enquadramento
Desenvolver práticas de gestão sustentável dos recursos, quer
humanos, quer ambientais quer financeiros, nas quais se
incluem a responsabilidade social, a gestão da qualidade e a
adoção de boas práticas consagradas em normativos de
referência internacionais, terá impacto que beneficiarão,
transversalmente, a utilização de recursos, os processos, a
aprendizagem e o cliente.
objetivo operacional Prática regular de atividades potenciadoras de uma gestão
sustentável dos recursos
indicadores de execução
(kpi)
Resultado :Ind1: Nº de iniciativas
tomadas no âmbito do
desenvolvimento de práticas de
gestão sustentável
meta >=6/ano
Realização :Ind 2: divulgação de
relatório de sustentabilidade meta 2019
iniciativas responsável tempos
/metas
Iniciativa 33: Implementação de medidas organizativas
com base em princípios ISO e COSO (9001, 31000, 45001
- gestão da qualidade, gestão de riscos, SST, e controlo
interno)
DCAP/DGR >=3/ano
Iniciativa 34: Adoção de práticas de responsabilidade
económica, ambiental e social interna e externa DCAP/DGR >=3/ano
Plano Estratégico 2016-19|IGAS
29
PE
.UC
P.0
1.V
F02
acompanhamento da estratégia
O modelo de gestão estratégica da IGAS adota a metodologia balanced scorecard, com
recurso a dashboards que se pretendem mensais.
Este modelo articula-se com o Sistema de Avaliação de Desempenho da Administração
Pública (SIADAP), inclui o Plano Estratégico, o Quadro de Avaliação e de
Responsabilidade (QUAR), os Planos de Atividades Anuais e os Relatórios de
Atividades e Autoavaliação Anuais. São elaborados planeamentos ou planificações
operacionais setoriais sempre que seja pertinente face à complexidade que se
apresente. Os objetivos estratégicos ora definidos serão traduzidos nos vários
instrumentos de gestão, e nos seus diferentes níveis, com as devidas adaptações em
função do objetivo específico de cada um.
Para alcançar as metas concorrerá o trabalho de todas as unidades orgânicas e de todos
os trabalhadores. A prossecução das metas é monitorizada num ciclo de Planeamento-
Desempenho-Controlo-Ajustamento3. A sua calendarização, quantificação mais
precisa, monitorização e acompanhamento será feita de acordo com esse princípio.
IGAS, maio de 2016 - revisão de março de 2017
3 Também designado ciclo PDCA (plan-do-check-act) ou de Demming
Plano Estratégico 2016-19|IGAS
30 P
E.U
CP
.01.V
F02
anexos
Plano Estratégico 2016-19|IGAS
31
PE
.UC
P.0
1.V
F02
ANEXO I – ANÁLISE DE STAKEHOLDERS
STAKEHOLDERS o quer o SH da IGAS? o que quer a IGAS do SH?
INTE
RN
OS Trabalhadores da IGAS CONDIÇÕES DE TRABALHO MOTIVADORAS;
RECONHECIMENTO PROFISSIONAL
DESEMPENHO DE QUALIDADE; MAXIMIZAÇÃO DOS RECURSOS; BOA IMAGEM DA ORGANIZAÇÃO
Outros colaboradores (instrutores externos e serviços)
CONDIÇÕES DE TRABALHO MOTIVADORAS; RECONHECIMENTO PROFISSIONAL
DESEMPENHO DE QUALIDADE; MAXIMIZAÇÃO DOS RECURSOS; BOA IMAGEM DA ORGANIZAÇÃO
EXTE
RN
OS
Governo/Tutela EXECUÇÃO DAS POLÍTICAS; DESEMPENHO DE QUALIDADE; MAXIMIZAÇÃO DOS RECURSOS
RECURSOS APROPRIADOS; ORIENTAÇÃO E APOIO À ESTRATÉGIA
Outros organismos do MS JUSTEZA E TOLERÂNCIA DOS ACTOS INSPECTIVOS;CAPACIDADE DE RESPOSTA; CONFIANÇA NA COLABORAÇÃO
CUMPRIMENTO DA LEGISLAÇÃO; CORRECÇÃO E COLABORAÇÃO NOS ACTOS INSPECTIVOS
SNS JUSTEZA E TOLERÂNCIA DOS ACTOS INSPECTIVOS;CAPACIDADE DE RESPOSTA
CUMPRIMENTO DA LEGISLAÇÃO; CORRECÇÃO E COLABORAÇÃO NOS ACTOS INSPECTIVOS
Estabelecimentos privados/sociais de saúde
JUSTEZA E TOLERÂNCIA DOS ACTOS INSPECTIVOS;CAPACIDADE DE RESPOSTA
CUMPRIMENTO DA LEGISLAÇÃO; CORRECÇÃO E COLABORAÇÃO NOS ACTOS INSPECTIVOS
Ordens e associações profissionais JUSTEZA E TOLERÂNCIA DOS ACTOS INSPECTIVOS; CAPACIDADE DE RESPOSTA; CONFIANÇA NA COLABORAÇÃO
ALINHAMENTO DE INTERESSES; CONFIANÇA NA COLABORAÇÃO
Outras inspeções gerais e organismos do SCI
DESEMPENHO DE QUALIDADE; CONFIANÇA NA COLABORAÇÃO
DESEMPENHO DE QUALIDADE; CONFIANÇA NA COLABORAÇÃO;
Inspeções Regionais de Saúde DESEMPENHO DE QUALIDADE; CONFIANÇA NA COLABORAÇÃO
DESEMPENHO DE QUALIDADE; CONFIANÇA NA COLABORAÇÃO;
Tribunal de contas DESEMPENHO DE QUALIDADE; CONFIANÇA NA COLABORAÇÃO; CAPACIDADE DE RESPOSTA
CONFIANÇA NA COLABORAÇÃO; CAPACIDADE DE RESPOSTA
Tribunais Judiciais e MP CONFIANÇA NA COLABORAÇÃO; CAPACIDADE DE RESPOSTA
CONFIANÇA NA COLABORAÇÃO; CAPACIDADE DE RESPOSTA
Polícia Judiciária CONFIANÇA NA COLABORAÇÃO; CAPACIDADE DE RESPOSTA
CONFIANÇA NA COLABORAÇÃO; CAPACIDADE DE RESPOSTA
Comunicação Social CAPACIDADE DE RESPOSTA; INFORMAÇÕES PRIVILEGIADAS
ALINHAMENTO DE INTERESSES; COMPREENSÃO NAS PRIORIDADES
Cidadãos
DESEMPENHO DE QUALIDADE; JUSTEZA E FIRMEZA NOS ATOS INSPETIVOS; CAPACIDADE DE RESPOSTA; CLAREZA E TRANSPARÊNCIA
RECURSO PONDERADO AOS SERVIÇOS DA ORGANIZAÇÃO; COMPREENSÃO NAS PRIORIDADES
Outros organismos da AP DESEMPENHO DE QUALIDADE; CONFIANÇA NA COLABORAÇÃO; CAPACIDADE DE RESPOSTA
CONFIANÇA NA COLABORAÇÃO; CAPACIDADE DE RESPOSTA
Plano Estratégico 2016-19|IGAS|pg 32
PE
.UC
P.0
1.V
F02
escala 1 a 4, em que 1= pouco e 4= muito
STAKEHOLDERS KPIs = critérios dos SH para avaliar a organização Influência do SH na organização
nível de interesse do SH na organização
Influência da organização no
SH IN
TER
NO
S
Trabalhadores da IGAS desempenho da organização; condições de trabalho 4 4 4
Outros colaboradores (instrutores externos e serviços)
condições de trabalho; qualidade da colaboração; capacidade de resposta
3 3 3
EXTE
RN
OS
Governo/Tutela desempenho da organização; execução das políticas; uso dos recursos
4 4 1
Outros organismos do MS justeza da atuação; capacidade de resposta 2 3 3
SNS justeza da atuação; capacidade de resposta 1 3 3
Estabelecimentos privados/sociais de saúde justeza da atuação; capacidade de resposta 1 3 3
Ordens e associações profissionais justeza da atuação; qualidade da colaboração; capacidade de resposta
2 3 2
Outras inspeções gerais e organismos do SCI desempenho da organização; qualidade da colaboração 2 2 2
Inspeções Regionais de Saúde desempenho da organização; qualidade da colaboração 2 2 2
Tribunal de contas desempenho da organização; capacidade de resposta; qualidade da colaboração
4 3 2
Tribunais Judiciais e MP capacidade de resposta; qualidade da colaboração; 3 2 1
Polícia Judiciária capacidade de resposta; qualidade da colaboração 2 2 1
Comunicação Social desempenho da organização; uso dos meios; condições de trabalho; justeza da actuação; capacidade de resposta da organização; qualidade da colaboração
3 3 1
Cidadãos desempenho da organização; uso dos meios; condições de trabalho; justeza da actuação; capacidade de resposta
4 3 2
Outros organismos da AP desempenho da organização; capacidade de resposta; qualidade da colaboração
2 2 1
Plano Estratégico 2016-19|IGAS
33
PE
.UC
P.0
1.V
F02
BAIXO (1-2) ALTO (3-4)
manter satisfeito gerir em proximidade
esforço mínimo manter informado
org MS
NÍVEL DE INTERESSEP
OU
CO
(1
-2)
MU
ITO
(3
-4)
PO
DER
trabalhadores
gov/tutela
outros colaboradores
org MS
cidadãostribunais judiciais
e MP
Tribunal de Contas
comunicaçãosocial
SNS
estab. privados/soc
saúde
ordens e ass. prof.
outras inspeções e SCI
inspeções regionais
outros organismos da AP
Polícia Judiciária
Plano Estratégico 2016-19|IGAS
34
PE
.UC
P.0
1.V
F03
ANEXO II – ANÁLISE PESTA
Político legais
•crise política na EU (zona euro)
•opções políticas fortemente condicionadas por crise financeira e dependência de influências externas ao país
•instabilidade política/governativa no país
•instabilidade na estrutura da AP decorrente da instabilidade política
•tensão entre poder político, cidadãos e trabalhadores da AP
Económicos
•crise da zona euro
•condicionantes da ajuda externa
•baixa sustentabilidade da estrutura da AP
•perda de poder de compra
•salários reduzidos
•crédito malparado
•insolvências e falências
Sociais
•tensão social
•crise de valores e de ideologias
•prevalência da competição sobre a colaboração
•empobrecimento das famílias e dificuldade em honrar compromissos financeiros
•capacidade das instituições de solidariedade diminuída
•estigma sobre pessoas carenciadas
Tecnológicos
•utilização generalizadas das TIC
•acesso fácil a informação e desinformação
•evolução acelerada e fácil desadequação de software e hardware
•maior necessidade de TIC e menor de outros recursos
Ambientais
•desgaste e diminuição de recursos ambientais
•destabilização dos microssistemas
•crescente consciência ambiental das organizações e dos cidadãos
•respeito pelo ambiente como factor concorrencial e de sustentabilidade
•obrigatoriedades ambientais mais exigentes
Plano Estratégico 2016-19|IGAS|pg 35
PE
.UC
P.0
1.V
F02
ANEXO III – MATRIZ DA SWOT
fraqueza potenciada ou força minorizada
força potenciada ou fraqueza minorizada
FRAQUEZAS
FORÇAS
(+) Interação positiva: ameaça combatida
ou oportunidade potenciada.
(-) Interação negativa: ameaça potenciada
ou oportunidade desperdiçada.
Dif
icu
ldad
e n
o a
com
pan
ham
en
to d
o e
xerc
ício
das
com
pet
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Bai
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Au
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vaçã
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ça
Gra
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ep
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uçã
o p
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ino
vaçã
o
org
aniz
acio
nal
AM
EAÇ
AS
Elevado nível da atividade dependente de fatores externos
(-) (-)
(+) (+)
Apetência dos media para relatar situações associadas aos utentes do SNS
(-)
(-)
(-)
(+) (+)
Desconhecimento da ação da IGAS pela população em geral
(-)
(-)
(+)
(+)
(+)
Apetência de entidades públicas e privadas para efetuar serviços da área da inspeção
(-) (-)
(-) (-)
(+)
(+)
(+) (+)
Ambiente económico e social de crise financeira e de valores potenciador do aumento do nível de fraude e de corrupção
(-)
(-) (+)
(+)
Plano Estratégico 2016-19|IGAS|pg 36 PE
.UC
P.0
1.V
F02
fraqueza potenciada ou força minorizada
força potenciada ou fraqueza minorizada
FRAQUEZAS
FORÇAS
(+) Interação positiva: ameaça combatida
ou oportunidade potenciada.
(-) Interação negativa: ameaça potenciada
ou oportunidade desperdiçada.
Dif
icu
ldad
e n
o a
com
pan
ham
en
to d
o e
xerc
ício
das
com
pet
ênci
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un
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s
Bai
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Falt
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TIC
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end
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das
TIC
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I
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stit
uci
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tim
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ara
ino
vaçã
o
org
aniz
acio
nal
OP
OR
TUN
IDA
DES
Aumento de fontes de financiamento através de candidaturas a fundos da União Europeia
(-)
(-)
(+)
Protocolos e parcerias com universidades nas áreas da saúde e da auditoria
(-)
(+) (+)
(+) (+)
Cooperação e parcerias com entidades congéneres internacionais
(-)
(+) (+) (+)
(+)
Maior consciência dos problemas relacionados com a prevenção da corrupção na sociedade
(-)
(-) (-)
(+) (+) (+)
(+) (+)
Maior consciência da necessidade de uma gestão sustentável das organizações públicas
(-)
(-)
(-)
(+)
(+) (+) (+)
4 2 5 3 8 1
5 4 6 2 7 7
Plano Estratégico 2016-19|IGAS
37 P
E.U
CP
.01.V
F02
ANEXO IV- LINHAS ORIENTADORAS DA ATUAÇÃO
(de acordo com os eixos estratégicos)
Focados nestes eixos, apontamos algumas grandes linhas que devem pautar os nossos
compromissos e objetivos, assim como o normal desenvolvimento da atividade em geral. No
desenho destas grandes linhas procuramos acompanhar também as prioridades do Ministério
da Saúde e do XXI Governo Constitucional.
A: CONTROLO DIRECIONADO
A1: Acompanhar as necessidades de reforço do controlo nas áreas prioritárias e objeto
de inovação do programa do governo para a Saúde.
Atentar:
Nas políticas de diferenciação positiva orientadas para os cidadãos mais vulneráveis
No apoio dos serviços de saúde, em articulação com outras entidades competentes, às crianças em risco e em perigo
Na participação dos órgãos de coordenação regional e da administração autárquica na gestão do SNS
Na reforma do modelo de gestão e organização dos Hospitais na linha das Unidades Autónomas de Gestão
Na avaliação das experiências hospitalares em regime de parceria público-privada (PPP)
Na utilização racional do medicamento e administração de terapêutica oral em oncologia e doenças transmissíveis nas
farmácias comunitárias
ACESSO À
SAÚDE
Redução das
desigualdades
entre cidadãos
no acesso à
saúde
GESTÃO
HOSPITALAR
Melhoria da
gestão dos
hospitais
Plano Estratégico 2016-19|IGAS
38 P
E.U
CP
.01.V
F02
Na introdução de incentivos associados à melhoria da qualidade, eficiência e equidade dos serviços nos contratos de gestão
Nas acumulações indevidas de funções por parte dos profissionais públicos da Saúde
Nos conflitos de interesses nas relações com a indústria farmacêutica
Na quota do mercado de medicamentos genéricos
Na utilização de Recursos na Rede de Cuidados Continuados
Nos Cuidados Continuados prestados no domicílio
Na Saúde mental na Rede de Cuidados Continuados
Na cobertura do SNS nas áreas da Saúde Oral e Saúde Visual
Nas Unidades de Saúde Familiar
Ns aplicação do SIMPLEX da Saúde
Nas ferramentas e práticas de telemonitorização e telemedicina
Na promoção da cultura de transparência e de prestação de contas perante a sociedade
GESTÃO DO
SNS
Melhorar a
governação do
SNS
REDE DE
CUIDADOS
CONTINUADOS
Expansão e
melhoria da
integração da
Rede e apoio às
pessoas em
situação de
dependência
CUIDADOS DE
SAÚDE
PRIMÁRIOS
Expansão e
melhoria da
capacidade da
rede de cuidados
de saúde
primários
RELAÇÃO COM
O CIDADÃO
Reforço do
poder do
cidadão no SNS
Plano Estratégico 2016-19|IGAS
39
PE
.UC
P.0
1.V
F02
A2: Enfoque nas competências específicas e de 1ª linha da Inspeção
A3: Combate à fraude e à corrupção em articulação com as entidades competentes em 1ª
linha
No combate ao desperdício de recursos
Nas medidas de desenvolvimento da melhoria contínua
Aposta nas atividades de inspeção e auditoria
Apoio às entidades do MS e SNS no exercício das competências próprias em matéria disciplinar
Alargamento das áreas/temas objeto de auditoria para além das matérias de natureza financeira
Diminuição da abrangência e duração das ações, direcionando-as para aspetos /sub-temas mais específicos
Clarificação da separação metodológica entre auditoria e inspeção
Contratação, obras públicas, parcerias e setor convencionado, acumulações indevidas, desempenho de gestão e combate ao
desperdício como áreas prioritárias
Auditorias aos sistemas de controlo interno dos organismos do MS e SNS
Reforço da atuação no apuramento das responsabilidades financeiras em articulação com o Tribunal de Contas
Desenvolvimento da intelligence e da investigação direcionada para a deteção de indícios de corrupção e de fraude
QUALIDADE
Melhorar a
qualidade dos
cuidados de
saúde
AUDITORIA E
INSPEÇÃO
Inspeções
dirigidas ao
controlo da
legalidade e
auditorias
dirigidas à
aplicação de
recomendações e
boas práticas
COMBATE À
FRAUDE E À
CORRUPÇÃO
Investigação e
articulação com
entidades
competentes
Plano Estratégico 2016-19|IGAS
40 P
E.U
CP
.01.V
F02
B: ATIVIDADE PREVENTIVA
C: ARTICULAÇÃO E COOPERAÇÃO
Realização de workshops/seminários/mesas redondas sobre matérias da competência da IGAS
Desenvolvimento e atualização dos conteúdos web
Apoio e formação aos serviços do SNS no âmbito disciplinar
Auditorias e recomendações direcionadas às boas práticas em matéria de discriminação no acesso aos cuidados de saúde, riscos
de gestão e desperdício de recursos
Melhoria da articulação com a comunicação social enquanto veículo de difusão de informação pública
Divulgação de estudos realizados pela IGAS e de sumários analíticos da atividade desenvolvida
Emitir recomendações genéricas contra a fraude e o desperdício na prestação de cuidados de saúde
Reforço do Grupo Coordenador do Controlo Interno do Ministério da Saúde (GCCI)
Contactos diretos com instituições e serviços congéneres correlacionados com a atividade da IGAS
Ações inspetivas conjuntas, de iniciativa nacional, comunitária ou internacional, focadas em áreas ou sectores de maior risco
Acentuar a representação nas instâncias internacionais quanto
à prevenção e repressão da fraude na Saúde
Potenciar uma rede de cooperação de serviços de combate à fraude, à corrupção e ao desperdício na Saúde da CPLP
PREVENIR E
INFORMAR
Divulgação de
informação em
matéria legal,
boas práticas,
recomendações e
atividade
preventiva e
repressiva da
organização
ARTICULAR E
COOPERAR
Potenciação de
sinergias entre
entidades
congéneres
nacionais e
internacionais
Plano Estratégico 2016-19|IGAS
41
PE
.UC
P.0
1.V
F02
D: CAPACIDADE ORGANIZACIONAL
Reforço do sistema de controlo interno da própria organização
Centralização do planeamento e controlo operacionais
Desenvolvimento da desmaterialização e de um SI integrado de gestão
Aposta na formação contínua, de refrescamento e especializada
Adoção de práticas de gestão integrada e sustentável (responsabilidade económica, social e ambiental)
Implementação de sistemas com base em princípios ISO e COSO (9001, 31000, 45001 - gestão da qualidade, gestão de riscos, SST,
e controlo interno)
Simplificação da linguagem dos relatórios processuais e dos
instrumentos de gestão de forma a facilitar a compreensão pela generalidade dos cidadãos
Padronização e normalização de metodologias na realização das ações inspetivas em geral
FORTALECER
SIMPLIFICAR
DESMATERIALI
ZAR
Reforçar a
capacidade, a
eficiência, a
qualidade e a
sustentabilidade
organizacional
Plano Estratégico 2016-19|IGAS
42 P
E.U
CP
.01.V
F02
ANEXO V – QUADRO DE INDICADORES E INICIATIVAS
objetivos
estratégicos
objetivos
operacionais indicadores metas ind iniciativas
metas
inic
CL
IEN
TE
S OE1:
Reforço da
atividade
preventiva
(de
informação e
cooperação)
Prática
regular de
atividades de
informação e
de
colaboração
Ind 1: Nº de
iniciativas
tomadas no
âmbito da
atividade
preventiva
>=10/ano
Iniciativa 1: realização de
eventos
formativos/informativos
externos ou abertos ao
exterior
>=2/ano
Iniciativa 2:
concretização de medidas
de reforço da cooperação
>=3/ano
Iniciativa
3:desenvolvimento e
atualização dos
conteúdos web
>=2/ano
Iniciativa 4:
concretização de medidas
de melhoria da
articulação com a
comunicação social
enquanto veículo de
difusão de informação
pública
>=1/ano
Iniciativa 5:
disseminação de boas
práticas e de manuais
temáticos de apoio ao
exercício do controlo
interno no MS/SNS
>=2/ano
Ind 2: % de
crescimento
dos acessos
ao website da
IGAS
25%
Iniciativa 6:
monitorização regular
dos acessos ao website da
IGAS
>=1/ano
PR
OC
ES
SO
S
OE2:
Simplificação
procedimenta
l
Adotar
medidas de
inovação na
organização
Ind 1: Nº de
iniciativas
tomadas no
âmbito da
simplificação
procedimental
>=3
Iniciativa 7: evolução
para um sistema
informático integrado de
gestão
2016-
2017
Iniciativa 8:
desenvolvimento da
desmaterialização
2016-
2018
Iniciativa 9:
simplificação da
comunicação externa de
forma a aligeirar a
compreensão da
linguagem interna pelos
cidadãos e outros
destinatários externos
2016-
2017
Plano Estratégico 2016-19|IGAS
43
PE
.UC
P.0
1.V
F02
objetivos
estratégicos
objetivos
operacionais indicadores metas ind iniciativas
metas
inic
Ind 2: %
média de
trabalhadores
que consulta
regularmente
o SI e a rede
interna
50%
Iniciativa 10: aplicação
anual de questionário que
apure o acesso médio à
intranet, sistema
informático, e
repositórios digitais
2017-
2019
OE3:
Uniformizaçã
o de práticas
Adotar
medidas de
uniformizaçã
o
organizaciona
l
Ind 1: Nº de
iniciativas
tomadas no
âmbito da
uniformização
de práticas
>=4
Iniciativa 11: clarificação
e uniformização do
léxico institucional
2016
Iniciativa 12: elaboração
e revisão de modelos
administrativos e
inspetivos
2017-
2019
Iniciativa 13: elaboração
e revisão de manuais e
guiões
>=1/ano
Iniciativa 14: adoção de
outros normativos e
procedimentos internos
>=1/ano
Ind 2: % de
macro-
processos
organizaciona
is abrangidos
por medidas
de
uniformização
>= 75%
Iniciativa 15:
identificação dos macro-
processos
organizacionais e
levantamento/atualização
dos respetivos
documentos de
uniformização associados
2017-
2019
OE4:
Direcioname
nto da
atividade de
controlo
Adotar
medidas
potenciadoras
de atividades
mais
secionadas e
dirigidas
Ind 1: Nº de
iniciativas
tomadas no
âmbito do
direcionament
o da atividade
de controlo
>=12
Iniciativa 16: reforçar e
centralizar o
planeamento e o controlo
interno da atividade
>=3
Iniciativa 17: analisar os
resultados e direcionar o
planeamento
>=6
Iniciativa 18: articular
com entidades externas
no combate à fraude e
corrupção
>=3
Ind 2: % de
áreas
temáticas
objeto de
sumários
analíticos no
final do
período
(ações/resulta
dos)
>=75%
Iniciativa 19: análise
temática de ações
realizadas e resultados
globais de acordo com
mapa de risco
2017-
2019
Plano Estratégico 2016-19|IGAS
44 P
E.U
CP
.01.V
F02
objetivos
estratégicos
objetivos
operacionais indicadores
metas
ind iniciativas metas inic
AP
RE
ND
IZA
GE
M
OE5:
Atualização
de
competências
Disponiblizar
regularmente
oportunidades
de formação
inicial e
contínua aos
trabalhadores
Ind 1: Nº de
iniciativas
tomadas no
âmbito da
atualização de
competências
dos trabalhadores
>=2/ano
Iniciativa 20:
formação de
actualização dos
recursos internos em
matérias legais
>=1/bianual
Iniciativa 21:
formação de
actualização dos
recursos internos em
auditoria, inspeção e
investigação
>=1/bianual
Iniciativa 22:
formação de
actualização dos
recursos internos em
matéria
comportamental
>=1/bianual
Iniciativa 23:
formação de
actualização dos
recursos internos em
TIC
>=1/bianual
Ind 2: % de
trabalhadores
sem frequência
de ações
formativas no
triénio
<=10%
iniciativa 24:
monitorização anual
da frequência
nominal de ações de
formação pelos
trabalhadores
>=1/ano
OE6:
Desenvolver
uma cultura
institucional
de abertura e
adaptação
Adotar
medidas
potenciadoras
da cooperação
e da adaptação
Ind 1: Nº de
iniciativas
tomadas no
âmbito da
promoção de
uma cultura de
abertura e
adaptação
>=10
Iniciativa 25:
participação em
operações inspetivas
conjuntas
>=2/ano
Iniciativa 26:
estabelecimento de
uma rede de
contactos regulares
com instituições
parceiras
2016-2019
Iniciativa 27: formar
os recursos internos
para a mudança, a
adptabilidade e a
inovação
2016-2019
Ind 2: grau
médio de
avaliação da
colaboração da
IGAS por parte
de entidades
parceiras
>= 3 em
escala
0-5
Iniciativa 28:
aplicação de
questionário a
entidades parceiras
2017-2019
Plano Estratégico 2016-19|IGAS
45
PE
.UC
P.0
1.V
F02
objetivos
estratégicos
objetivos
operacionais indicadores
metas
ind iniciativas metas inic
RE
CU
RS
OS
OE7:
Captação de
novos
recursos
Obter
recursos
financeiros,
humanos e
materiais
Ind 1: Nº de
iniciativas
tomadas no
âmbito da
captação e
manutenção de
recursos
>=5
Iniciativa 29:
deslocalização do
arquivo para outras
instalações
2016
Iniciativa 30:
obtenção de mais
receitas próprias e
fundos de apoio
>=2
Iniciativa 31:
manutenção/
renovação do nível
de recursos humanos
2016-2019
Iniciativa 32:
obtenção de frota
automóvel e
equipamentos de
comunicação móvel
2016-2018
Ind 2: novos
tipos de recursos
ou fontes de
receita captados
>=3 __ __
OE8: Gestão
sustentável
Prática
regular de
atividades
potenciadoras
de uma gestão
sustentável
dos recursos
Ind 1: Nº de
iniciativas
tomadas no
âmbito do
desenvolvimento
de práticas de
gestão
sustentável
>=6/ano
Iniciativa 33:
Implementação de
medidas
organizativas com
base em princípios
ISO e COSO (9001,
31000, 45001 -
gestão da qualidade,
gestão de riscos,
SST, e controlo
interno)
>=3/ano
Iniciativa 34:
Adoção de práticas
de responsabilidade
económica,
ambiental e social
interna e externa
>=3/ano
Ind 2:
divulgação de
relatório de
sustentabilidade
2019 __ __
Plano Estratégico 2016-19|IGAS
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CP
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F02
ANEXO VI – LISTA INDICATIVA DE MEDIDAS A DESENVOLVER
NO ÂMBITO DAS INICIATIVAS
OE INICIATIVAS ATIVIDADES
CL
IEN
TE
S
OE1
/
OP1
Iniciativa 1: realização de
eventos formativos/informativos
externos ou abertos ao exterior
1. Realização de oficinas de trabalho/seminários/ações
de sensibilização, formação ou esclarecimento, sobre
a IGAS ou matérias da competência da IGAS,
dirigidas ao exterior
2. Ações formativas abertas a participantes externos à
IGAS
Iniciativa 2: concretização de
medidas de reforço da
cooperação
1. Acentuar a representação nas instâncias
internacionais quanto à prevenção e repressão da
fraude na Saúde
2. Contactos diretos da Direção com vários parceiros
institucionais e congéneres
3. Reformulação da organização e funcionamento do
GCCI
4. Reforço da articulação com os auditores internos do
SNS
5. Estabelecimento de protocolos com entidades
parceiras nacionais e internacionais
6. Potenciar uma rede de cooperação de serviços de
combate à fraude, à corrupção e ao desperdício na
Saúde da CPLP
Iniciativa 3:desenvolvimento e
atualização dos conteúdos web
1. Remodelação do website da IGAS
2. Atualização permanente dos conteúdos web
3. Tipificação de FAQs
4. Disponibilização de legislação
5. Divulgação de estudos realizados pela IGAS e de
sumários analíticos da atividade desenvolvida
6. Novos itens relativos a áreas temáticas
Iniciativa 4: concretização de
medidas de melhoria da
articulação com a comunicação
social enquanto veículo de
difusão de informação pública
1. Centralização dos contactos internos com a
comunicação social
2. Realização de fórum colaborativo com a cs para dar a
conhecer a igas
3. Atualização dos conteúdos web com item notícias da
IGAS
4. Sistematização do processo interno de gestão da
comunicação social de acordo com a ISO 9001
Iniciativa 5: disseminação de
boas práticas e de manuais
temáticos de apoio ao exercício
do controlo interno no MS/SNS
1. Auditorias e emissão de recomendações genéricas da
IG direcionadas às boas práticas em matéria de
discriminação no acesso aos cuidados de saúde,
riscos de gestão e desperdício de recursos
2. Elaboração de boas práticas e manuais temáticos de
apoio ao exercício do controlo interno no MS/SNS
(Manual de Ação Disciplinar; Manual de Auditoria
Interna; Manual de Procedimentos de Contratação
Pública; Manual de Boas práticas de Inspeção e
Fiscalização da IGAS)
Iniciativa 6: monitorização regular dos acessos ao website da IGAS
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OE INICIATIVAS ATIVIDADES
PR
OC
ES
SO
S
OE2
/
OP2
Iniciativa 7: evolução para um
sistema informático integrado
de gestão
1. Simplificação de indicadores da atividade
2. Aligeiramento e modernização dos instrumentos de
gestão
3. Simplificação de relatórios, recomendações e outras
peças processuais
Iniciativa 8: desenvolvimento
da desmaterialização
1. Integração no SI das várias bases e repositórios de
dados institucionais
2. Numeração sequencial de documentos e processos
automática através do SI
3. Produção e circulação digital de documentos através
do SI
ajustamento do SI para controlo de resultados e
objetivos organizacionais de vários níveis
4. Distribuição de peritos e processos através do SI
associação ao SI de fluxos procedimentais de
processos e subprocessos
Iniciativa 9: simplificação da
comunicação externa de forma a
aligeirar a compreensão da
linguagem interna pelos
cidadãos e outros destinatários
externos
1. Alargamento do acesso interno ao SI e aos
repositórios digitais a todos os trabalhadores
2. Intensificação da utilização da Intranet
3. Reformulação do Repositório Digital do
Conhecimento da IGAS
4. Atualização e disponibilização digital dos dossiers
correntes e permanentes de cada entidade
Iniciativa 10: aplicação anual de questionário que apure o acesso médio à intranet, sistema
informático, e repositórios digitais
OE3
/
OP3
Iniciativa 11: clarificação e
uniformização do léxico
institucional
1. Clarificação do léxico institucional
Iniciativa 12: elaboração e
revisão de modelos
administrativos e inspetivos
1. Normalização de templates administrativos e
documentos-tipo
2. Normalização de templates processuais e
documentos-tipo
Iniciativa 13: elaboração e
revisão de manuais e guiões
1. Manual de ação disciplinar
2. Manual de auditoria interna
3. Manual de boas práticas de inspeção e fiscalização
Iniciativa 14: adoção de outros
normativos e procedimentos
internos
1. Normativo interno para distribuição de processos
com base em lista de distribuição
2. Normativo interno para seleção de peritos com base
em lista de distribuição
3. Regulamento de uso de veículos e de outros
equipamentos que o justifiquem
Iniciativa 15: identificação dos macroprocessos organizacionais e
levantamento/atualização dos respetivos documentos de uniformização associados
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OE INICIATIVAS ATIVIDADES
PR
OC
ES
SO
S
OE4
/
OP4
Iniciativa 16: reforçar e
centralizar o planeamento e o
controlo interno da atividade
1. Promoção da revisão da sobreposição de
competências em organismos do MS e de diplomas
legais associados
2. Aposta nas atividades de inspeção e auditoria
3. Apoio às entidades do MS e SNS no exercício das
competências próprias em matéria disciplinar
4. Reforço da centralização do planeamento e controlo
operacional
5. Elaboração do planeamento estratégico com
monitorização em Balanced Scorecard
6. Monitorização mensal da execução dos objetivos
com dashboards/tableaus de bord
Iniciativa 17: analisar os
resultados e direcionar o
planeamento
1. Análises estatísticas periódicas da atividade
inspetiva e seus resultados, incluindo a distribuição
geográfica, o tema e o tipo de entidade
2. Relatórios periódicos de análise da atividade
inspetiva e disciplinar
3. Inclusão da componente de cobertura geográfica na
atividade inspetiva programada
4. Inclusão da componente tipologia de entidades na
atividade inspetiva programada
5. Ações inspetivas temáticas de menor abrangência
sem prejuízo da manutenção dos níveis de
profundidade
6. Classificação das ações inspetivas segundo áreas e
temas associados a matriz temática de risco
7. Desenvolvimento progressivo da matriz de risco da
área da saúde
8. Criação e manutenção de uma bateria de indicadores
de medição e monitorização da atividade inspetiva
desenvolvida
Iniciativa 18: articular com
entidades externas no combate à
fraude e corrupção
1. Reforçar a atuação no apuramento das
responsabilidades financeiras em articulação com o
Tribunal de Contas
2. Desenvolver ações inspetivas conjuntas, de
iniciativa nacional, comunitária ou internacional
3. Combate à fraude e à corrupção em articulação com
as entidades competentes em 1ª linha
4. Desenvolver a intelligence e a investigação
direcionada para a deteção de indícios de corrupção
e de fraude
Iniciativa 19: análise temática de ações realizadas e resultados globais de acordo com
mapa de risco
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OE INICIATIVAS ATIVIDADES
AP
RE
ND
IZA
GE
M
OE5
/
OP5
Iniciativa 20: formação de
actualização dos recursos internos
em matérias legais
1. Contratação pública
2. Procedimento administrativo
3. Regime geral das contraordenações
4. Direito penal e processual penal
5. Competências específicas da IGAS em matéria de
Saúde
Iniciativa 21: formação de
actualização dos recursos internos
em auditoria, inspeção e
investigação
1. Metodologias de auditoria
2. Pesquisa e análise de informações e investigação
criminal
Iniciativa 22: formação de
actualização dos recursos internos
em matéria comportamental
1. Comunicação eficiente
2. Inteligência emocional
3. Gestão de conflitos
4. Equipas colaborativas
5. Liderança para a mudança
Iniciativa 23: formação de
actualização dos recursos internos
em TIC
1. Aplicações informáticas do SNS
2. Software do ambiente office
3. Ferramentas colaborativas
Iniciativa 24: monitorização anual da frequência nominal de ações de formação pelos
trabalhadores
OE6
/
OP6
Iniciativa 25: participação em operações inspetivas conjuntas
Iniciativa 26: estabelecimento de uma rede de contactos regulares com instituições
parceiras
Iniciativa 27: formar os recursos internos para a mudança, a adaptabilidade e a inovação
Iniciativa 27: formar os recursos internos para a mudança, a adaptabilidade e a inovação
Iniciativa 28: aplicação de questionário a entidades parceiras
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OE INICIATIVAS ATIVIDADES
RE
CU
RS
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OP7
Iniciativa 29: deslocalização do arquivo para outras instalações
Iniciativa 30: obtenção de mais
receitas próprias e fundos de apoio
1. Venda de publicações editadas pela IGAS
2. Produto resultante das coimas cobradas em
processos de contraordenação
3. Ponderar a possibilidade de financiamento
Portugal 2020
4. Ponderar a possibilidade de financiamento
SAMA
Iniciativa 31: manutenção/ renovação do nível de recursos humanos
Iniciativa 32: obtenção de frota automóvel e equipamentos de comunicação móvel
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OP8
Iniciativa 33: Implementação de
medidas organizativas com base
em princípios ISO e COSO (9001,
31000, 45001 - gestão da
qualidade, gestão de riscos, SST, e
controlo interno)
1. Adoção de práticas de gestão de acordo com a
ISO 9001
2. Adoção de práticas de gestão de riscos internos
de acordo com a ISO 31000
3. Adoção de práticas de gestão do sistema de
controlo interno em referência às boas práticas
COSO e ISSO
4. Adoção de práticas de gestão da Segurança e
Saúde no trabalho de acordo com a ISO 45001
Iniciativa 34: Adoção de práticas
de responsabilidade económica,
ambiental e social interna e
externa
1. Revisão, atualização e ampla divulgação de um
Código de Ética e Conduta
2. Implementação do novo Plano de Prevenção da
Corrupção
3. Seleção e divulgação periódica de boas práticas
internas
4. Adoção de práticas de envolvimento dos
trabalhadores na gestão organizacional
5. Apoio ao envolvimento dos trabalhadores em
iniciativas de voluntariado ambiental e social
6. Desenvolvimento de parcerias com Universidades
7. Análise comparativa de valores por rubrica nos
diferentes departamentos (contabilidade
analítica/de gestão/por centros de custos)