麥肯錫新人培訓7堂課

接受過麥肯錫的新人培訓後

你能做什麼？

接受過麥肯錫的新人培訓後

你能做什麼？

「解決問題的技巧」和「思考模式」

我們不能只學習麥肯錫的「技術」

因為包括身為人所展現的魅力

以及對工作的態度、面對事物的思考方式等等

也都和「麥肯錫式工作術」息息相關

「新產品銷路好」

「新產品銷路不好」

請問：哪一項比較重要？




如果大家翻閱自家公司新產品的銷售資料時

滿腦子想的都是「嗯，賣的不錯」或「怎麼賣得這麼差」的話

那就要小心了

因為

這兩項資訊都沒那麼重要




用麥肯錫的話來說

它們都遺漏了「然後呢？」和「為什麼？」




新產品的銷路好或不好是既成事實

但是背後一定有造成這個事實的「原因」

瞭解原因之後接下來還要擬定對策

麥肯錫的專業風範

第一課

1 . 1

「問卷調查」不算工作

光是死被麥肯錫式解決問題技巧沒有意義

重點在於如何利用它獲得成果

因此麥肯錫在教導新人時，會不斷強調一件事：

運用各種分析架構的目的，並非為了獲取單純的資訊

而是如何重從分析中提煉出：

「有附加價值的情報」

1 . 1


在學校念書的時候

只要能正確背出分析架構所使用的理論

就一定能拿到分數

但是在工作現場

如果不能利用解決問題技巧提煉出

「有附加價值的情報」

就無法讓客戶「有感」想做到這一步

就必須徹底執行麥肯錫式的思考方式

「然後呢？」

1 . 1


例如做問卷調查

雖然收集了消費者的外在需求

卻反應不出他們的潛在需求

這種問卷調查的內容太過制式

說穿了

只是為了做而做

沒有意識到為何而做

1 . 1


在做問卷時

必須要展現一種重要的思考方式

那就是「然後呢？」

進行問卷調查不是目的

重要的是思考

「這份問卷調查有什麼作用？」

設計問卷時你必須自問：

你是否能從這樣的問卷中挖掘出有價值的分析結果

並且寫成一篇合理的故事？

1 . 2

成為獨一無二的職人

如果你現在正為了「周遭的人對自己的評價」

而煩惱，不要管別人對你的評價

把注意力放在

「活用自己的特色創造出獨特的價值」

首先要弄清楚一件事：你被分派到什麼工作？

接著，了解自己的特色是什麼

最後再將自己的獨特之處運用在工作上

1 . 2

成為獨一無二的職人

舉例來說

假設你隸屬於人事部門

被分派到的工作是整理上一場研習會的滿意度調查

如果你人緣夠好，又擅長與人交際

你可以積極和其他部門的前輩、主管、同期進公司同事接觸

直接問他們：「你覺得研習會辦得好不好？」

最後再將訪談寫成報告書，這可能是比較適合你的方法

而且這種方法可以累積專屬於你自己的「工作力」

以後不管到哪裡，都能派得上用場

1 . 3

別只是解決眼前的問題

大樹

大繩子

大蛇

1 . 3


遇到困難的時候

我們總喜歡把注意力集中在「眼前的問題」

希望能盡早解決

但是當你試著從「現象的框架」抽離

用更宏觀的角度面對

往往就能看見當場看不見的「真正的問題」

1 . 3


小心跌倒

1 . 3


你以為有問題的地方

往往不是真正的問題

這種狀況其實常常發生

解決問題的時候

人們對於自己正在關注的事情

特別容易產生反應

1 . 3


因此當我們聽對方說

「這個部分有問題，請幫我解決」的同時

別忘了在腦海中保留一塊空間發揮批判性思考

想想「真正的問題有沒有可能在別的地方？」

解決問題很重要，但是分辨

「真正的問題在哪裡？」的能力更重要

解決問題的基本流程

第二課

2 . 1

什麼是「解決問題」

「解決問題」

真正的意思不是處理「已經發生的問題」

而是要先問

「為什麼會發生這個問題？」

「怎樣才能不讓這個問題發生？」

追根究柢挖掘出問題本質後

再進一步處理

2 . 1

什麼是「解決問題」

換句話說

你必須先搞清楚「真正的問題是什麼？」

再思考解決問題的具體策略

也就是「解決方法」

2 . 2


在整個流程中

最重要的就是目標設定

比如「對誰來說，怎麼做最好？」

「誰想變成什麼樣子？」等等

一定要預想某個未來所期望的狀態

而且這個步驟很容易被忽略

step1

處理問題不是打地鼠，不能來一個就打一個

2 . 2


舉例來說

A平常工作老出錯，如果想要減少A員工的失誤

該怎麼做才好呢？

最後老闆決定找員工B進行再確認

乍看之下問題似乎解決了

但是為了減低員工A犯錯機率

必須占用道員工B的時間

整體來說公司的總工作量反而增加了

step1


2 . 2


「失誤太多，那就減少失誤」

我們稱這種解決策略為「頭痛醫頭，腳痛醫腳」

也就是說

它跳過「找出真正問題」和「擬定有效解決策略」步驟

如果沒有解決真正的問題

光是像打地鼠一樣

只處理眼前的現象

這種做法根本稱不上「解決問題」

step1


2 . 2


「有問題」的地方其實「不是真正的問題」

大家可以問問自己：

解決這些表面問題真的能為誰帶來好處嗎？

和最後獲得的成果相比

為了解決這個問題所付出的勞力值不值得？

邁向解決問題的第一步

就是先問自己：究竟是「想變成什麼樣子？」

step1


2 . 2


接下來的問題是：

怎樣才能深入現象的核心

找出「真正的問題」

正確的步驟應該是先「定義(確認問題所設定的範圍)」

再將「結構外顯化」

換句話說

就是先從眼前發生的現象推想「問題出在哪裡？」

接著思考它和哪些因素有關

step2

定義問題、假設與分析、解決策略

2 . 2


「分解問題」時要謹記三項重點

第一，把握「不重複、無遺漏」的原則

舉例來說將顧客依性別分成「男性」和「女性」的話

就是既沒有重複也沒有遺漏

但是如果將顧客分成「喜歡戶外活動」和「喜歡爬山」

那就是既重複又遺漏

因為「登山」和「戶外活動」重複

而且又遺漏了其他活動

step2


2 . 2


第二，「根據事實」

解決問題終究是人的行為

所以分析的時候容易「放感情」進去

或者如果提議的人態度比較強硬

他的意見通常也比較容易勝出

不管是分析時放感情

或是受態度強硬的人影響

這些因素都將使你偏離解決問題的正途

step2


2 . 2


第三「不要投入太多心力在不重要的項目上」

用邏輯樹的概念分解問題時

各種原因會慢慢開枝散葉地一一冒出來

其中一定會出現一些即使討論了也沒意義的項目

step2


2 . 2


現階段先以「假設」的形式

設定你認為最重要的議題

接著再檢驗它是否正確

所謂「最重要的議題」

換個說法就是

「在本質上最有潛力能解決問題論點」

step3

提出假設，再進行分析

2 . 2


它的概念和邏輯樹很像

先以最重要的議題為出發點

接著列出相關要素

最後再以「是/否」的方式檢驗假設是否正確

step4

檢驗假設方法-議題樹

2 . 2


天空就是事實

也就是「現在的情況變成什麼樣子了」

下雨就是意義

表示「目前的狀況意味著什麼」

step5

導出解決策略-天空、下雨、傘

2 . 2


傘就是解決策略

指的是「針對這項意涵，該採取什麼行動」

像這樣思考解決策略時

必須以「現況、意義、手段」

三個部分為基礎

step5

導出解決策略-天空、下雨、傘

2 . 3

解決問題時必須注意的重點

1.不要受眼前的狀況和條件所限

想要解決問題

不該從現況開始發想

應該重更高的視角

也就是理想狀態和目標開始思考

2 . 3


2.經常意識到邏輯思考

解決問題過程中

所遭遇的各種現象、原因

以及自己擬定的假設

都能透過邏輯思考

釐清彼此之間的因果關係

2 . 3


3.不斷問自己「為什麼？」

為了了解邏輯夠不夠嚴謹

你所有的分析都會被徹底檢視

所以

你會不斷問自己「為什麼？」「然後呢？」

經過日積月累的磨練

你的邏輯就會越來越強

2 . 3


4.為了誰？做什麼？怎麼做？

在商場上

這三個問題就是

「把哪些產品與服務，透過什麼方法

提供給哪種類型的顧客？」

只要這三個問題沒弄清楚

就找不到施力點

2 . 3


4.為了誰？做什麼？怎麼做？

真正有效的解決問題

一定要思考

「為了誰？做什麼？怎麼做？」

才能從根本去解決

處理情報的技巧

第三課

3 . 1

掌握第一手資料

一般我們提到數據或資訊

腦中第一個浮現的大概就是書籍

報紙、雜誌、網路等媒體

但是這些都經過他人之手的「二手情報」

既然是「二手情報」

免不了會有缺漏或刻意編輯的部分

3 . 1

掌握第一手資料

在麥肯錫直接引用白皮書的內容不能稱為「資訊」

如果無論如何都想使用這類資料的話

麥肯錫的做法是「直接去政府部門找負責人訪談」

問清楚該市場的定義、形成的過程，以及評斷標準

資訊不是照單全收就好

應該親自到「資訊生產的地方」

有時還會因此獲得出乎意料的想法

3 . 2

資料要用得漂亮

如果你只是單純地分析眼前的情報或數據

那就不夠「漂亮」

因為重點不在分析

而是

「創造」

3 . 2


一個顧問能不能提出好的提案

關鍵在於發想

而發想最重要的

就是從哪個角度切入

3 . 2


你必須問自己

怎樣才能發現新的切入點？

怎樣才能讓客戶驚嘆、為客戶帶來效益？

枯燥的數據無法打動人心

也無法產生價值

你必須從單純的數據中

分析出漂亮的情報

讓人覺得「你的觀點很有意思」

3 . 3

蝴蝶效應

影響分析成果的好壞有很多因素

最重要的有「歸零發想」和「思考意義」

假設你正在對客戶分析人事制度

告訴他世界上有哪幾種不同的制度

這時候光和同業比較是不夠的

你可以試試「歸零發想」

所謂歸零發想是「捨棄就有觀念，嘗試全新的想法」

例如你可以根據獲利模式來分析各個業界

在試著分析不同人事制度中的「關鍵因素」

3 . 3

蝴蝶效應

不管看到任何資訊

依定要先思考：

「能不能從歸零發想的觀點重新整理？」

「這個情報對誰來說，有什麼意義和價值？」

這種思考方式也可以稱為「蝴蝶效應」思考法

意思是根據現有的資料判斷它如何影響未來

也就是說

你要有效利用手上的情報來實現對方的期望

這個時候，重點不在於「會變成怎麼樣」

而是「想變成怎麼樣」

如何提高問題解決力

第四課

4. 1

問題的核心是什麼

發問的時候，要注意兩個重點

第一，一句話就要把「問題」說完

無法一言以蔽之的問題

會因為焦點不集中而分散思考的力量

當問題過於複雜、無法抓住重點

就表示這個問題並未觸即真正的核心

4. 1


如果你的思考不夠清晰

發問的內容一定是言簡意賅、強而有力

如果問題不能用一句話說完

那麼最好重新仔細檢查發問的內容

好好想想「目前最重要的問題是什麼？」

4. 1


發問的時候

要注意兩個重點

第一，一句話就要把「問題」說完

無法一言以蔽之的問題

會因為焦點不集中而分散思考的力量

4. 1


第二

怎樣才能掌握「問題的核心」

最簡單的就是發問時

一併思考「最重要的是什麼？」

例如拜訪客戶前，先釐清發問重點：

「接下來要拜訪A公司，對他們來說，最重要的事情是什麼？」

4. 2

什麼是掌握核心的好問題

所謂的「好問題」有很多種定義

要是情況而定

但有助於解決問題的好問題

應該是能暫且放下判斷

抱著「學習的心態」向對方請教的問題

若一開始就抱著先入為主的觀念

認為「事情一定是這樣」

朝著自己設想的答案發問

根本無法找出問題核心

4. 2


產生好問題的基本態度：

˙多注意對方的反應

˙發問時，保持天真的好奇心

˙不要評斷對方的發言或想法

˙重視單純的疑問，並勇敢提出

˙不斷思考「為什麼？」並深化自己的洞察力

4. 2


換個角度發問

˙如果你是顧客，你想得到什麼樣的服務？

˙如果你所從事的不是現在這份工作，你會做什麼？

˙對於整個人生來說，這件事情有多重要？

step1

4. 2


為了探究原因而問

˙整個過程中，你對哪個部分的抗拒感最大？

˙目前的環境中，讓你覺得最自在的是哪個部分？

˙什麼事情是你想做卻一直沒去做的？

step2

4. 2


為了了解對方價值觀而問

˙你最滿足的時刻是什麼時候？

˙對你而言最珍貴、最無法替代的東西是什麼？

˙如果要你在一天內花一百萬元，你會怎麼花？

step3

4. 3

問真的還是問假的

「最近變胖不少，好想去健身房減肥。

你覺得去A比較好，還是B比較好？」

表面上朋友想問的是「去A健身房還是B健身房」

但真正的問題是「他很在意體重」

隱藏在背後的原因可能是飲食不均衡、缺乏運動

生活作息不規律等

4. 3

問真的還是問假的

也就是說

在回答問題之前

應先找出問題的根源

一旦被問到某個問題

不要馬上開始思考

要先養成判斷問題真假的習慣

提高自我能力

第五課

5. 1

力求簡單

工作上使用的資料都必須以簡單為上

唯有經常保持這樣的意識

才能維持清晰的思考

擁有太多資訊

就會容易受到無用的事物拖累

因為思考就像磁鐵一樣

身邊的資訊和物品越多

負擔就越沉重

好比你身上背著很重的東西

動作當然比較不敏捷

5. 1

力求簡單

同樣的

當你習慣猶豫不決、不敢捨棄不必要的資訊

你對於訊息的判斷力也會越來越遲鈍

不管事物品或資訊

都要盡量將他們的數量簡化到最低程度

使用高接觸品質的資訊

打造一個高品質的環境

就能提升自己的質感

5. 2

找一個值得學習的榜樣

大多數麥肯錫人都有自己心目中的「導師」

所謂的「導師」

就是當你遇到困難時

可以找他商量請教的人

顧問的工作就是提煉出「人的智慧」

但是光靠個人的力量很難辦到

所以要主動找主管、前輩、同期同事商量

藉由公司的集體力量萃取出來

5. 3

不要輕易下判斷

不管是請教別人的事情

或是為了收集資料而進行的訪談

都必須留意一個重點

就是「誠懇地」聽對方說話

這裡所謂的「誠懇」

不是要大家放棄思考

而是「不要自以為是、輕易判斷」

例如「這個人看起來很難應付」

「反正這又不有名」

「這不重要吧」等等

5. 3

不要輕易下判斷

你身邊的人、事、物都充滿可能性

我們應該以超然中立的觀點看待它們

也就是所謂的「歸零發想」

就連失敗也蘊含許多可能性

一時的失敗或許令人洩氣

但事後回想起來

我們大多會慶幸自己有過那些經驗

才能讓現在的自己不斷往好的方向邁進

最重要的是不要輕易下判斷

應該以正面的態度看待它

思考更多的可能

展現成果的能力

第六課

6. 1

設計你的工作

麥肯錫的所有專案都是以小組方式進行

而專案成功的關鍵就在於：

如何與夥伴共同執行這項專案

以及每個人使否能確實完成自己負責的部分

6. 1

設計你的工作

想要確認自己使否已經了解專案內容

可以使用一個叫「思考4P」的分析架構

只要意識到下面四項重點

在用甘特圖整理

你就能完整地做好份內工作的計畫

˙為了什麼(Purpose)

˙誰的問題(Position)

˙以什麼觀點(Perspective)

˙何時完成(Period)

6. 1

設計你的工作

比方說

假設現在你要負責販賣某項商品

就必須將議題設定為「我要賣給哪些顧客」

接著列出執行清單

決定所有工作的時程

以及提交總結果的期限

之後把各項作業項目

按照執行天數填入甘特圖

就能對自己的任務一目了然

6. 2

不說「我」，要說「我們」

開會的目的不只是讓大家表達意見就結束

而是如何以個人意見為出發點

讓大家一起參與思考

這時候與其說「我認為有一個議題很重要」

不如說「對我們而言，這是一個很重要的議題」

比較容易讓其他人產生一體感

在會議中發表意見或提問時

最重要的不是為了貫徹自己的主張

而是把自己的意見或發問當成開端

拋磚引玉

引導其他人提出更有價值的想法或觀念

6. 2

不說「我」，要說「我們」

《我們的未來》

27 次「我們」

9 次「我」

→「與眾人產生一體感」

6. 3

分析架構問問題

假如你的問題沒有得到對方的回應

說不定可以這麼想：

「或許這不是他真正關心的事情」

這時你可以試著改變發問的角度

或問得更深入

一步步逼近對方真正關心的問題核心

6. 3

分析架構問問題

在麥肯錫

提出好問題加深對人的洞察

並藉由不斷刺激對方

得到能產生良好價值的意見

如果能持續累積這些觀點

通常都能得到令人印象深刻的成果

你要思考的是：

「大家今天為什麼要做在這裡開會？」

接著想辦法讓大家產生一個共識

「怎麼做，才能提供客戶更高水準的價值？」

簡報的技巧

第七課

7. 1

簡報的三項要素

簡報並非由任何一方單獨完成

應該要由報告者與聆聽者共同完成

也許我們可以說

最好的簡報就是：

「能與聽者產生共鳴與共感的簡報」

7. 1


首先

簡報有三項不可或缺的要素

˙製作簡報

˙編輯成給大家看的資料

˙上台報告

7. 1


任何簡報都必須具備這三項要素

不過

在此之前

還有一件更重要的事情：

「你真的打算和對方有所共鳴嗎？」

7. 1


不管聽眾是一群人或一個人

如果只是單純傳達自己想報告的內容

就不能叫簡報

在開始之前

你必須自問：「我想就哪一點和對方產生什麼樣的共鳴？」

7. 2

不要一開始就使用PowerPoint

製做簡報資料時

一定要掌握它的「故事性」

而且故事中的重點

也要能簡潔地用一句話表達出來：

換句話說

問題的核心必須夠「簡單」

7. 2

不要一開始就使用PowerPoint

創造一個可以打動人心的故事非常重要

因為它可以幫你告訴對方

這顆果實為什麼這麼重要

當客戶不想對某個提案做進一步討論的時候

問題往往不在客戶

而是提案本身有問題

7. 3

一張圖表，一個訊息

「一張圖表，一個訊息」

一個經過徹底調查

將所有資料統整後的訊息

以及一張簡單表示相關情報的圖表

只有如此簡潔有力的訊息

才能擁有打動客戶的力量

7. 3

一張圖表，一個訊息

製做簡報資料的目的

就是為了促使聽者「採取某種有意義的行動」

所以

簡報必須簡明易懂

具體提示「應該採取什麼行動才能解決問題」

分析架構入門工具箱

特別課程


3 C

7 S

定位矩陣

邏輯樹

顧客Customer

競爭對手Competitor

自家公司Company


3C是麥肯錫發明的，三個C分別指顧客(Customer)、競爭對手

(Competitor)，和自家公司(Company)

這個分析架構的作用是「檢視自家公司身處於何種經營環境

並藉由現狀分析，發現新的經營課題與策略方案」

「3C」是分析架構中常用的基本工具，它能讓你同時考慮到競爭對手

與顧客的狀況，使自己的策略更具客觀性

3 C

7 S

定位矩陣

邏輯樹


3 C

7 S

定位矩陣

邏輯樹


當你想因應事業和市場的變化改造組織，或重新評估整體方向時

分析架構「7S」就是你最好的選擇

組織改造時最常犯的錯誤，就是面對市場和事業策略的變化時

只改善「硬體」，卻忽略了「軟體」，也就是換湯不換藥

問題依然沒有解決

只要利用分析架構「7S」，就能有效避免這樣的失誤

3 C

7 S

定位矩陣

邏輯樹


硬體的S

策略(Strategy)：從拓展市場、擴大市占率、降低成本、開發新商品

等角度著手，創造企業優勢、決定業務方向的活動與計畫

組織結構(Structure)：包括組織型態、管理制度、部門之間的任務

分配等等，規定必要的人或物在執行業務時該如何行動運作

公司制度(System)：包括從營運到財務等企業所需要的資訊系統、

營運計畫、預算管理、決策方式、人事考核、錄用和人才養成等等

3 C

7 S

定位矩陣

邏輯樹


軟體的S

組織文化(Style)：經營風格(由上而下或由下而上)、公司風氣(革新或

保守)、潛規則、傳統

組織的強項(Skill)：組織擁有的優勢(技術、開發能力、行銷能力、業

務能力、服務等)

人才(Staff)：隸屬於組織，擁有各種能力、經驗、潛力的人才

共同價值觀(Shared Value)：全體共同的理念、願景、目標，以及從

事業務活動時最看重的價值觀等

3 C

7 S

定位矩陣

邏輯樹


3 C

7 S

定位矩陣

邏輯樹


定位矩陣一般最常使用在「緊急、重要的四象限矩陣」

它能有效地排列出執行事項的優先順序

比如說，在競爭激烈的市場中推出新產品或服務時

我們可以用它來思考落在哪個象限成功機率比較高

3 C

7 S

定位矩陣

邏輯樹


3 C

7 S

定位矩陣

邏輯樹


當你想要系統性、不重複且無遺漏地分解與整理議題

並找出問題重點和具體解決策略的時候，「邏輯樹」是很好的工具

製作邏輯樹的重點，在於條列第一層和第二層的時候

一定要按照「不重複、無遺漏」的原則，清楚掌握檢視議題時

「絕不能排除的要素」

接著，在你檢視的過程中，如果在某些項目發現新的問題時

可以把該問題當成新的「議題」，重新展開一個邏輯樹

把所有疑問「一網打盡」

3 C

7 S

定位矩陣

邏輯樹

麥肯錫新人培訓7堂課

Leadership & Management

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