7 Todo Sobre La Direccion... Askj529n

7/29/2019 7 Todo Sobre La Direccion... Askj529n

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Bonus Especial #7

Todo sobre ladirección de

pequeñas empresas

por

Stuart A. Lichtman

Traducido por

Aldo Lagrutta



Todo sobre la dirección de pequeñas empresas

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Copyright © 2002 y Copyright de la Traducción Española © 2007 por Stuart Lichtman.

TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS – http:// www.muchodinerorapido.com

NOTA


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Los nombres “Cybernetic Transposition Basic Achievement Three-Step” y “CyberneticTransposition Super Achievement Three-Step” son propiedad de Stuart Lichtman y estánbajo protección y registro provisorio . En consecuencia, no pueden ser utilizados sin suautorización escrita.




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TABLA DE CONTENIDOS

Capítulo uno: La Dirección Tipo Orangután 4

Capítulo dos: Liderazgo con Visión Compartida 13

Formulario de Metahistorias para Liderazgo con Visión Compartida 18

Formulario de recepción para Liderazgo con Visión Compartida 21

Formulario de Proceso de Aclaración para Liderazgo con Visión 27

Compartida

Capítulo tres: Acuerdos de trabajo negociados 32

Acuerdos de trabajo negociados, formulario 1 35Acuerdos de trabajo negociados, formulario 2 36

Capítulo cuatro: Directrices para la dirección del personal 37

Capítulo cinco: Redacción de listas de tareas 46

Capítulo seis: Preparación de guías para puestos 49

Capítulo siete: Cómo delegar eficazmente 58

Capítulo ocho: Cómo evaluar eficazmente 66

Capítulo nueve: Cómo celebrar reuniones eficaces 73

Hoja de planificación para reuniones 79

Orden del día y Plan de acción de la reunión 80

Capítulo diez: ¿A quién necesita contratar? Y cómo contratar a 81la persona perfecta

Capítulo once: Iniciación al análisis de contribución marginal 85

Capítulo doce: Aplicaciones del análisis de contribución marginal 93




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Capítulo trece: Calculo de Costes por Tareas de Trabajo 102

Capítulo catorce: Análisis de Mercados por Agrupación 104 Capítulo quince: Cómo desarrollar valor 111

Capítulo dieciséis: Vender hasta el dolor 117

Capítulo diecisiete: Llamadas frías 122

Capítulo dieciocho: Negociación eficaz 127




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Capítulo unoLa Dirección Tipo Orangután

¿Qué es la Dirección Tipo Orangután?

Para responder a esa pregunta, tengo que contarle una historia real.

Yo viví en Suecia por aproximadamente ocho años. Me gusta mucho Suecia y lossuecos. En invierno, la luna ilumina la nieve y las estrellas se reflejan en una suaveblancura; es precioso.

Para mí, el invierno es mágico. Las casas son bastante sencillas, normalmente con unacabado de estuco, pintadas de diferentes tonos de tierra y amarillos mostaza pálidos.Pero cuando las puertas se abren, uno entra en un mundo de luz, color, sonido, calor yamistad.

En verano, los campos están cubiertos de flores silvestres y las muchas islas delarchipiélago que llenan el mar Báltico hasta Finlandia, están repletas de familias suecasque cuidan sus “casas de verano”, alternando entre el bricolaje y los picnics, los juegosy otros tipos de actividades familiares que los hacen más unidos.

Sí, hay muchas cosas de Suecia que me encantan, y aunque nunca me ha gustado latelevisión, encuentro que la televisión sueca es – bueno - horrible.

Los presentadores monótonos, aparentemente seleccionados de entre el 10% de la capamás baja de la población en lo tocante a aspecto y estilo de presentación, ofrecen unmaterial tan aburrido como ellos mismos.

No obstante, cuando vivía en Suecia había un programa de televisión semanal que megustaba. Se llamaba “Nojs Machinen” que quiere decir más o menos “La máquina delentretenimiento”.

Un sábado, mientras veía “Nojs Machinen”, observé un espectáculo que habían grabadoen Las Vegas: un equipo de orangutanes que con la máxima exactitud se burlaban de sudomador. Era divertidísimo, un entretenimiento maravilloso. El público estaba comoloco y yo me estaba, literalmente, muriendo de risa.

Como suelen hacer en Suecia, cuando terminó el espectáculo, el moderador entrevistó aldomador (en directo desde Las Vegas, por supuesto, porque los suecos viajan a laszonas más cálidas del planeta en cuanto tienen la menor excusa).

Fue una entrevista breve, más o menos así:

Entrevistador: “Qué espectáculo tan bueno. Estoy fascinado por lo bienentrenados que están sus animales. ¿Cómo lo hace?”

Domador: “La verdad es que es bastante sencillo. Cuando me llega un animalnuevo, simplemente los amo y observo durante unos meses. Observo lo que lesgusta hacer y después me invento el espectáculo basándome en eso.”




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¡Qué momento tan cegador de lo obvio!

Me di cuenta de que era así como dirijía mis empresas.

Sobre todo cuando ponía en marcha empresas para mis clientes con capital de riesgo,

intuitivamente observaba lo que le gustaba hacer a la gente del equipo y despuésestructuraba las cosas para que pudieran hacer lo que les gustaba de una forma queestuviera en línea con mi visión de la empresa.

Después, cohesionaba el grupo utilizando el proceso de Liderazgo con VisiónCompartida que describo más tarde en este libro... y los dejaba seguir ellos solitos. Enalgunos casos les enseñaba las técnicas de la Transposición Cibernética.

El resultado solía ser un aumento extraordinario del rendimiento, acompañado de unsalto del precio de las acciones (se multiplicaban por 10-15) durante el primer año defuncionamiento, que era el máximo tiempo que me gustaba quedarme en los

alrededores.

También me di cuenta de que era así como me gustaba dirigir las empresas. Era fácil,emocionante, absorbente y los resultados eran muy satisfactorios.

Así que formalicé el proceso y lo llamé Dirección Tipo Orangután.

La Dirección Tipo Orangután aplicada a empresas y no al personal

Estas ideas me llevaron a reflexionar sobre la empresa de fabricación de zapatos que

acaba de comprar y transformar.

En sus primeros 100 años, la empresa produjo zapatos casuales para mujeres,normalmente para otras marcas. En los últimos años, había conseguido unosbeneficios bastantes constantes de entre 1 y 1,5 millones de dólares, con ventasde entre 12 y 14 millones de dólares.

Entonces la compró un pequeño grupo de Boston dirigido por un ex altodirectivo de una de las grandes firmas de contabilidad. Lo voy a llamar Al. Bajola tutela de Al, la empresa pidió un préstamo de aproximadamente 7,5 millonesde dólares a aproximadamente un 22% de interés. A continuación, Al desvió el

dinero a su empresa con métodos técnicamente legales pero indudablemente poco honoríficos.

Pero eso no fue lo peor. Al pensaba que sabía bien el negocio, así que cambió ladirección de la empresa y en lugar de seguir haciendo lo que había estadohaciendo bien y que “le gustaba” hacer, pasó a fabricar zapatos de moda máscostosos. En los siete años que siguieron, esta empresa estable y con beneficiosconstantes cayó rápidamente en picado.

Para el momento que su banco me ofreció la oportunidad de comprarla por prüacticamente nada, la empresa estaba a dos semanas del cierre, la quiebra.




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Estaba para el desahucio: ventas de 7 millones de dólares, cuando antes habíatenido 14, pérdidas declaradas de 2 millones de dólares (las reales eran de 4),cuando antes había tenido beneficios de entre $1 y $1,5, sin pedidos, más del12% de sus productos devueltos por defectuosos, capital circulante netodeclarado, cero (lo que en realidad significa que no hay dinero para pagar las

facturas) y debía al banco 7,5 millones de dólares con un interés del 22%.

A pesar de todo esto, la compré; ra mi periodo “quijotesco”.

La primera señal del verdadero lío en que me había metido la tuve al díasiguiente, cuando llegué a las oficinas de la empresa. El Vicepresidente deFinanzas me dijo: “Bien, ahora que estás a bordo puedo decirte lo queverdaderamente está pasando.” Se me hizo un nudo en el estómago. Lo peor

parte fue que el hombre no tenía ni idea de lo mal que estaban las cosas. Habían estado jugando con la contabilidad desde hacía tanto tiempo que yanadie lo sabía.

De hecho, los nuevos auditores tuvieron que trabajar 6 meses antes de poder darnos el primer balance general real. Pero mientras tanto, nos iban llegandonoticias de que la cosa estaba mucho por de lo que nos había hecho creer. La

primera fue aproximadamente un mes después de mi llegada. Por supuesto queno teníamos nada de liquidez, así que, intentamos que nos pagaran las facturaslo antes posible. (Más adelante esto llegó a ser un arte).

Una factura de 500.000$ se retrasó y llamamos para preguntar qué pasaba.“¿No les han gustado los zapatos?” Oh si, les habían gustado tanto que queríanhacer un pedido por el doble. (Habíamos vuelto a hacer el tipo de producto que“le gustaba” a la empresa y que el mercado esperaba.) “¿Se ha traspapelado

la factura?” No. La habían procesado dos semanas antes. “¿Entonces porqué no hemos recibido el dinero?”

“Oh”, dijeron “lo hemos deducido del crédito.”

¿Crédito? ¿Qué crédito? No nos constaba ningún crédito. Así que le pedimos alcliente que nos mandara una copia. Era cierto, el crédito era auténtico, pero noestaba en nuestros archivos.

La siguiente clave salió a la superficie cuando hicimos un cheque de una cuentaque mostraba un balance de 238.000$, y lo devolvieron. Al parecer el balanceera de 1,16$. Eso tampoco constaba en nuestros archivos. Y así continuóocurriendo, constantemente. Teníamos opciones legales, pero el vendedor estaba tan mal de dinero que no había ninguna probabilidad de conseguir eldinero.

Cuando por fin conseguimos el balance general, el capital circulante neto eranegativo: 2,5 millones de dólares. Dicho con sencillez, eso significaba que todoslos días nos faltaban 2,5 millones de dólares para pagar nuestras facturas.

Sólo quedaba una opción que yo estaba dispuesto a aceptar: trabajar para salir del hueco. Así que aceleramos nuestro plan de vuelta a los tipos de productos y




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mercados que “le gustaban” a la empresa, aquellos en los que había tenidoéxito en el pasado. Para resumir, nueve meses después habíamos triplicado lasventas, de 7 a 21 millones de dólares, habíamos generado 12 millones dedólares en pedidos atrasados, los beneficios brutos pasaron de -4% a +22%, eldoble que la media del sector, y estábamos ganando un beneficio anual de 2millones de dólares (después de gastar casi 2 millones de dólares en intereses)

en vez de las pérdidas reales iniciales de 4 millones de dólares.

¿Cuál es el truco (aparte de sacar 2,5 millones de dólares del aire para financiar lasoperaciones diarias)? Sencillamente, dejamos que la empresa hiciera lo que “legustaba”. La devolvimos a los productos y tipos de clientes que estaban impresos en el“inconsciente” de la empresa.

En un sentido muy real, las empresas, sociedades y países tienen personalidades y suspropias “mentes inconscientes”. También tienen hábitos inconscientes de auto sabotaje.La clave para mejorarlas es aplicarles los Tres Pasos de la Transposición Cibernética de forma adecuada y ponerlas en línea con lo que “les gusta” hacer de una forma que

sea coherente con el éxito.

En cuanto a sacar 2,5 millones de dólares del aire, eso es otra historia. (Es interesanteque esta cifra aparezca una y otra vez en mi vida, ¿verdad?)

Dirección Tipo Orangután sofisticada

Me pregunté dónde había aprendido a dirigir empresas de esta forma.

Después de darle vueltas al asunto durante un tiempo, me acordé de Ed Brower. Ed es

un “vaquero” alto, flaco y bien parecido de Oklahoma que dirigió una de las empresasque yo inicié y que me enseñó muchísimas cosas. Era muy campechano al pasarse susmanos grandes por el pelo, fino y rubio, mientras, con un brillo en los ojos decía cosascomo: “He puesto ha muchas vacas en marcha hacia el norte, haciendolas partir desde elsur”.

Fueron nuestros inversores de Tejas, un grupo de industriales artimañosos que, enretrospectiva, se parecían mucho a los actores de la serie “Dallas”, los que trajeron a Eda nuestra empresa de inteligencia artificial. Ed tenía una personalidadextraordinariamente “magnética”. Cuando conocía a alguien, parecía que eran doshermanos que se veían por primera vez en muchos años. Era capaz de captar la

naturaleza inconsciente de la gente y reflejarla de tal forma que normalmente inspirabauna familiaridad y una confianza inmediatas.

Una de las razones por la que a mí y a mi equipo nos gustada Ed era lo que habíaconseguido al transformar la planta de una gran empresa de electrónica, Collins Radio(que ahora pertenece a Rockwell International) situada en Newport Beach, California.Los inversores propusieron a Ed y cuando supimos cómo había conseguido tener éxitoen ese proyecto, lo aceptamos encantados.

La planta producía componentes eléctricos como un taller a demanda,cambiando la línea de productos constantemente dependiendo de la demanda de




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las demás plantas de la empresa. Cuando Ed se hizo cargo de ella, funcionabaal 52% de su capacidad, tenía pérdidas importantes y un extraordinario cambioanual en la lista de sus empleados de un 115%. Esto significa que en promedio,la totalidad de los empleados era remplazada 1,15 veces por año.

Ed estudió la situación, preguntándose porqué los empleados eran tan

transitorios.

Obviamente no eran las condiciones de trabajo. Era un sitio moderno y limpio. El motivo debía ser una combinación de factores.

Lo más importante era que la planta estaba en el lugar equivocado (Newport Beach, California). El personal disponible en Newport Beach consistía en amasde casa de edad media que trabajaban a tiempo parcial, estaban sindicadas yclaramente no necesitaban del dinero.

Ed se preguntaba el por qué venían a trabajar en primer lugar. Así que empezó

a buscar lo que les gustaba hacer, observándolas antes de que empezaran eltrabajo, en los descansos y al final del día. Después de una semana o algo así,una teoría surgió en su mente. A lo mejor no venían trabajar por el sueldo o elseguro médico, sino por otros motivos, psicológicos y de estilo de vida.

Así que, junto con su equipo directivo, hizo una lista de lass posibles categoríasde estas ventajas: estar sola versus estar rodeada de niños y su contrario, estar con los compañeros de trabajo versus estar sola en casa todo el día, la novedad de las cosas versus una rutina aburrida en casa, rutina cuando su vidadoméstica era el caos, etc. Finalmente, identificaron 8 de las necesidades que

podrían ser satisfechas en el lugar de trabajo de la empresa.

Luego, Ed reclutó a algunos de sus jóvenes brillantes y en un mes habíandividido a todos los trabajadores según estas 8 necesidades, necesidades queaparentemente estaban siendo satisfechas de forma casual.

Ahora vino el próximo paso brillante. Ed hizo que su personal de ingenieríaindustrial reorganizara el flujo de trabajo de la planta en “centros de trabajo”de forma que cada uno de ellos incorporara ciertas habilidades humanas,recursos técnicos y trabajos específicos, como por ejemplo pintar una pieza.También clasificaron cada centro de trabajo según a cuál de las 8 necesidades

personales podía responder.

Lo siguiente fue un periodo de negociación con el sindicato y una brillante prueba que tuvo un enorme éxito.

Finalmente, todo el asunto se presentó al sindicato en su formato final. La planta se reorganizaría totalmente según el concepto de centros de trabajo, así como todos los productos que debían producirse. Previamente, se habíanclasificado todos los trabajadores según los centros de trabajo en los que

podrían utilizar sus habilidades actuales, y según los centros de trabajo que podían responder a sus necesidades psicológicas y sociales (de las 8 categorías).




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Después de algunas negociaciones, el sindicato aceptó el plan y éste se puso en práctica.

El resultado fue un éxito tremendo casi inmediato, tan grande que a los seismeses los representantes sindicales empezaron a invitar a la dirección a cerveza

una vez al mes como muestra de su aprecio.

Todo el mundo salió beneficiado. La producción de la planta se multiplicó por 1,4 y daba bastantes beneficios. El personal aumentó en un 20%. El cambio de

personal pasó del 115% al 10% anual y la calidad de los productos producidosen la planta era excelente. El programa de formación para acceder a centros detrabajo superiores y mejor pagados estaba lleno, la empresa pagaba la

formación y los empleados contribuían con su tiempo.

¿El secreto? La nueva organización dejaba que los empleados hicieran lo queles gustaba hacer. Era verdaderamente Dirección del Tipo Orangután.

La forma fácil en contra de la forma difícil.

Cuando como directivos, líderes o emprendedores nos oponemos a la naturalidad,corremos un gran riesgo. Los libros de casos están llenos de ejemplos.

Cuando nos movemos con lo que es natural y disfrutable, y eso también se adapta a lavisión adecuada de nuestro negocio, tenemos empresas productivas, implicadas y llenasde energía. Cuando hacemos lo contrario, obtenemos postergación, muchas bajas porenfermedad, retrasos en las entregas, cambio constante en los empleados y otras formas

de evasión.

¿Qué funciona mejor?

La respuesta parece obvia. Y, utilizando las técnicas de la Transposición Cibernética,usted puede crear empresas en las que los empleados hagan lo que les gusta.

Ya sea dentro de una organización o dentro de nosotros mismos, estas técnicasorganizan la inventiva para formar un puente entre lo que nos hace felices y lo que esnecesario.

Todos tenemos la habilidad para hacerlo. Los emprendedores son expertos en esto.Por ejemplo, tanto Silicon Valley como el complejo de la Carretera 128 de

Boston están llenas de empresas fundadas por personas a quienes se les impedíahacer lo que querían de la forma que querían.

Una investigación realizada por Arnold Cooper de la Universidad de Purduedemostró que los fundadores de estas empresas eran siempre personas quehabían sido despedidas por intentar obligar a sus directivos a hacer cosas queles parecían obviamente correctas, o que renunciaban a sus trabajos porque noles permitían hacer lo que querían.




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Cuando dejaban las empresas, se llevaban consigo recursos tremendos ygrandes oportunidades. En las nuevas empresas sencillamente ponían en

práctica las cosas que habían querido hacer en las empresas anteriores.

Ese estudio me hizo empezar a pensar en cómo salvar la distancia entre la visión

correcta para la empresa y lo que les gusta hacer a los empleados. ¿Porqué los jefesanteriores no habían sido capaces de ver lo obvio?

¿Y porqué había tantas discusiones y resistencia dentro de las empresas?

Como había hecho Ed antes, empecé a observar tanto las empresas que estabadirigiendo por orden de los capitalistas de riesgo, como mis clientes de la lista Fortune500. Estaba claro que todas tenían conflictos, muchas veces sutiles e invisibles. Me dicuenta de que esencialmente todos los conflictos aparecían cuando había puntos de vistadiferentes, o lo que yo llamo “dirección tipo caballos salvajes”.

Desarrollé una solución que llamo Liderazgo con Visión Compartida. (Ver el Capítulo2).

Maternidad aplicada

Entre los usuarios más eficaces de la Dirección Tipo Orangután encontramos a lasmadres. Este es el motivo por el que me parece mucho más fácil convertir a una madreexperimentada en una asesora de reconversión de organizaciones o una emprendedora,que a un licenciado de MIT con un MBA de Harvard. Mucho más fácil, 6 meses en vezde varios años.

Las madres tienen que aprender a enfrentarse con “almas totalmente crecidas” yanalfabetas en cuerpos pequeñitos: sus hijos. Como sabemos todos los padres, nuestrosniños tienen ideas muy claras de lo que les conviene. Nuestra función es hacer unpuente entre lo que por experiencia sabemos que conviene a nuestros hijos según vancreciendo y sus necesidades, expresadas en sus preferencias, algo que he comentado endetalle en mi libro “Educar a los niños de la edad de la informática”, de próximaaparición.

Lo que los buenos padres han aprendido a hacer es la forma de inventar puentes queunan estos dos puntos de vista aparentemente en conflicto. Por ejemplo, creo que mis

dos hijos, que cuando escribí esto tenían 10 y 12 años, son los mejores del mundo, cosaque digo de forma totalmente objetiva, claro está.

Pero a veces hemos tenido el síndrome del “quiero ir frente a no quiero ir”. Después depasar varios años buscando una solución sencilla, lo que hago ahora es sugerir quevayan a su habitación y encuentren una solución al conflicto que funcione para todo elmundo. A veces eso significa que tengo que hacer concesiones, pero parece que siemprefunciona.

Hace quizás 15 años me di cuenta de que estaba tratando a los miembros de una de“mis” empresas tecnológicas de esa misma forma, como si fueran niños. Pero




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normalmente, nuestras “prima donnas” no estaban formadas para resolver las cosas porsí solas. Así que, ¿qué hice? Lo más fácil y obvio. Contraté una “madre” para laempresa, alguien con habilidades administrativas que había educado a sus propios hijos,y sabía como hacer de madre para nuestros pequeños genios. Fue un proceso informalpero muy eficaz - y que ahora siempre insisto en que se haga cuando dirijo cualquierempresa.

Hice lo mismo con mi empresa de consultoría para conversión de empresas. Comenzópor casualidad. Yo había inventado un método de investigación de inteligencia artificialque clasificaba a los participantes en grupos “homogéneos” y había fundado unaempresa de investigación de mercado. Para recoger datos, realizábamos entrevistastelefónicas de 1-2 horas y conseguíamos un porcentaje de respuestas del 90% porquecontratábamos a gente con una gran inteligencia interpersonal (es decir, que tenían lacapacidad de conectar fácil y muy eficazmente con la gente que estaban entrevistando).

Solían ser mujeres divorciadas con estudios universitarios y niños. Necesitaban trabajarasí que estaban muy motivadas. Las formábamos en las habilidades de entrevista

pertinentes, les dábamos trabajo en proyectos que les interesaban y teníamos muybuenos resultados.

Una de mis “debilidades” es que no puedo ver a la gente trabajar en puestos inferiores asu capacidad. Por eso dejé de tener secretarias hace muchos años. En cuantocontrolaban totalmente su trabajo de secretarias, las ascendía a un trabajo mássatisfactorio y mejor pagado. Y así fue como desarrollé todo un ejercito de madres “sinformación” que transformaban empresas de forma extremadamente sofisticada.

Eran capaces de llegar a una empresa y conseguir un nivel de cooperación de sus

directivos al que nuestros consultores tradicionales ni se acercaban. En aquel entonces,los equipos directivos solían estar formados sólo por hombres y les venía fenomenal unamadre ya que, si se fija, verá que estas empresas suelen estar formadas por personas conpersonalidad de niños pequeños o adolescentes que quieren y necesitan una madre,sobre todo sin son muy emprendedores y creativos.

En este caso, lo que los directivos y las empresas querían hacer era ser creativos en unentorno “maternal”.

Cuando nuestras “madres” consultoras llegaban a las empresas y empezaban a aplicar loque les había enseñado, el rendimiento de las empresas y la satisfacción de susempleados se disparaban. Y nos pagaban las facturas el día del vencimiento o ¡inclusoantes! (Un indicador clave de la satisfacción del cliente)

Mi Punto

La Dirección Tipo Orangután es una herramienta extremadamente poderosa para crearempresas productivas y prósperas una vez que se tiene una visión correcta yadecuadamente permeable para la empresa.




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Rompiendo la regla de las grandes empresas y estructurando el proceso de trabajo entorno a lo que les gusta hacer a los empleados individualmente, de forma coherente conla visión que usted tiene de su empresa, creará un equipo extremadamente motivado,muy productivo y dinámico. Si consigue usted dirigir bien la visión, convertirla deforma eficaz en una Visión Compartida, hacer que al menos los empleados claveutilicen los Tres Pasos de la Transposición Cibernética y aplica los demás aspectos de

la dirección eficaz de pequeñas empresas que se describen en este libro electrónico, suempresa tiene muchas probabilidades de estar en el 1-2% de pequeñas empresas que soneficaces, prósperas, muy rentables y con larga vida.




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Capítulo dosLiderazgo con Visión Compartida

Dirección Tipo Caballos Salvajes

La mayoría de los equipos funcionan como si fueran cuatro personas apoyadas en lascuatro paredes de una habitación.

Cada persona mira delante de sí misma y puede describir bien lo que ve, lo que dacuatro descripciones diferentes y verdaderas de la misma habitación desde cuatroperspectivas diferentes.

Y todas defenderán y perseguirán la verdad de su percepción, totalmente ignorantes dela validez del punto de vista de los demás.

¿El resultado? Conflicto. Dolor. Resentimiento. O supuesto acuerdo, seguido de quecada persona avanza en la dirección que coincide con su propia versión del acuerdo.¿Suena familiar? ¡Definitivamente!

Si usted dirige un equipo como este, es muy probable que se sienta muchas veces comosi hubieran cuatro caballos salvajes tirando de usted en direcciones opuestas.

Si en vez de las cuatro paredes sustituimos a usted, su vendedor, su contador y lapersona que fabrica su producto u ofrece su servicio, sabrá cómo surgen la mayoría delos conflictos en su pequeña empresa.

Liderazgo a través de Visiones Compartidas

El liderazgo es el proceso mediante el cual se capacita a todos los miembros de unequipo para alcanzar los objetivos del equipo. A veces el liderazgo es carismático ydepende de la personalidad del líder. Por el contrario, el Liderazgo con Visión

compartida implica liderazgo por parte de todos los miembros del equipo. Se basa enuna visión compartida que incorpora activamente las opiniones, sugerencias einquietudes de todos los miembros del equipo.

Trabajar con una Visión Compartida es como ver todas las partes de la habitación almismo tiempo. Al ser conscientes de toda la situación, los miembros del equipo tienenla libertad de perseguir sus propios objetivos, al tiempo que apoyan los esfuerzos de suscompañeros y se ven apoyados por ellos.

Cómo crear una Visión Compartida




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Una Visión Compartida bien construida está formada por varias Visiones Compartidas integradas, que individualmente consiguen acuerdos intuitivos e intelectuales totalesentre los miembros del equipo.

Para crear una Visión Compartida, se empieza por que cada uno de losmiembros del equipo describa su punto de vista en el formulario “ Lista de

Deseos”, en una serie de Metahistorias que describen cómo le gustaríaidealmente que fueran las cosas en el aspecto en cuestión. A continuación, lasdescripciones de los diferentes miembros del equipo se integran con el procesode Liderazgo con Visión Compartida.

En este proceso, el equipo se divide en grupos de tres personas. Cada grupo se sientaformando un triángulo y las personas se designan como “A”, “B” y “C”.

La persona A inicia el proceso leyendo y describiendo de forma concreta sus Metahistorias “perfectas” mientras que B y C apuntan sus reacciones en silencio.

El Proceso de Aclaración para Liderazgo con Visión Compartida

Normalmente, B y C reaccionan de forma bastante negativa a lo que están oyendo ysuelen comunicar su agitación a A, que entonces también se pone nervioso, pero en esteproceso eso no está permitido. Así que, tienen que resolver su nerviosismo por sí mismos. Esto se logra mediante el Proceso de Aclaración para Liderazgo con VisiónCompartida.

El Proceso de Aclaración para Liderazgo con Visión Compartida es un ejercicio depapel y lápiz que genera, de forma fácil y rápida, soluciones increíblemente creativas

para las percepciones que están en conflicto.

Combina el proceso de encontrar y enfocarse directamente en lo que causa problemas,con la capacidad de editar o corregir para generar nuevas alternativas que son“perfectas” desde el punto de vista de la persona que realiza el proceso y de los otrosdos miembros de su equipo.

For example, imagine that B is quite upset about something that A has proposed. She isnot allowed to talk about her upset. So she writes a detailed description of what shethinks A has said and her reaction to it in the Shared-Vision Leadership Clearing

Process format, a variation on the Basic Achievement Clearing Process. This consists

of:Por ejemplo, imagine que B está disgustado por algo que ha propuesto A. No se lepermite hablar de su disgusto. Así que, escribe una descripción detallada de lo que creeque A ha dicho y de su reacción en el formulario de Proceso de Aclaración para

Liderazgo con Visión Compartida, una variante del Proceso de Aclaración Básico.Esto consiste en:

escribir los puntos claves de lo que cree haber escuchado. (Normalmente la gente nooye lo que se le dice, escuchan de forma selectiva. Por lo tanto, muchas vecesreaccionan a cosas que no se han dicho.)




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Después lee atentamente lo que ha escrito y rodea con un círculo las palabras ogrupos de palabras que le provocan reacciones negativas.

A continuación, “corrige” su descripción original hasta que se siente completamentecómoda con su nueva versión de lo que ha propuesto A.

Seguidamente, pretende ser A, poniéndose figurativamente en “su lado de lahabitación”. En el lugar de A, repite el proceso de búsqueda y enfoque de puntosproblemáticos y corrección.

Esto significa leer a fondo su versión “perfecta” de lo que ha dicho A y rodear conun círculo todo lo que pudiera preocupar a A, seguido de la corrección hasta que sunueva versión corregida les parezca perfecta tanto a ella como a A.

Por último, repite el proceso pretendiendo ser C. (Rodea las palabras y expresionesque podrían molestar a C y corrige lo que ha escrito hasta que parezca perfecto para

ella, para A y para C.)

A y C también hacen el Proceso de Aclaración para Liderazgo con Visión Compartida para resolver cualquier problema que hayan podido experimentar. Esto hace que los tresmiembros del grupo lleguen a un estado de armonía interna y claridad intelectual.

Cómo completar el Liderazgo con Visión Compartida para TresPersonas

El grupo ya ha terminado el primero de los cuatro pasos del Proceso de Liderazgo con

Visión Compartida.

En el paso dos, B es el “remitente”, el que lee y describe su lista de Metahistorias perfectas mientras que A y C apuntan sus reacciones.

Cuando ha terminado, los tres miembros del grupo realizan el Proceso de Aclaración para Liderazgo con Visión Compartida.

El tercer paso consiste en enviar, recibir y aclarar por tercera vez siendo C el“remitente” y A y B los “receptores”.

Integración de los tres puntos de vista en uno

Finalmente, llegamos al cuarto y último paso del Proceso de Liderazgo con VisiónCompartida para tres personas. A, B y C han compartido sus opiniones entre ellos y hanexperimentado los puntos de vista de los demás. De esta forma les resulta bastante fácilintegrar de forma creativa sus diferentes perspectivas en una sola visión compartida.

Esto se hace de forma “circular”. Primero, A elige, de su lista, la de B o la de C, una Metahistoria que le guste y que piense que B y C pueden aceptar fácilmente, y lapropone. Si B y C están de acuerdo, se apunta en la Lista de Visiones Compartidas. Si




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no, intentan resolver su desacuerdo rápidamente. Si no lo consiguen, rápidamente(menos de 3 minutos) lo dejan a un lado para considerarlo más tarde.

Después, B propone otra Metahistoria que A y C pueden aceptar - en cuyo caso seañade a la Lista de Visiones Compartidas - o dejar a un lado. Y después C repite elproceso. Este proceso circular se repite hasta que se han considerado todas las

Metahistorias.

Como muchas de las Metahistorias coinciden entera o parcialmente, las que coincidense integran durante este proceso.

A continuación, A, B y C comentan brevemente las Metahistorias que han dejado a unlado, aquellas sobre las que no consiguieron ponerse de acuerdo rápidamente. Es posibleque ahora se pongan de acuerdo sobre Metahistorias que antes habían generadoconflicto. Si es así, las Metahistorias que ahora acepten se añaden a la Lista de VisionesCompartidas. Los desacuerdos que queden se resuelven mediante el Proceso de

Aclaración para Liderazgo con Visión Compartida. Así se termina rápidamente de

completar la Lista de Visiones Compartidas.

Por último, se comprueba que el equipo está de acuerdo pidiendo a los miembros quecontesten a tres preguntas: 1) “¿Hay algo en la Lista de Visiones Compartidas de sugrupo que, intuitiva o intelectualmente, sienta o piense que no debería estar ahí?” 2)“¿Falta algo en la lista que, intuitiva o intelectualmente, sienta o piense que deberíaestar ahí?” 3) “¿Siente usted algo que no sea acuerdo o entusiasmo por esta VisiónCompartida?”

Si la respuesta a cualquiera de estas preguntas es “sí”, se proponen nuevas Metahistorias o se revisan las que ya existen, si es necesario con ayuda del Proceso de

Aclaración para Liderazgo con Visión Compartida. Muy pronto, la respuesta a estastres preguntas es “no”, lo que indica que hay un acuerdo intuitivo e intelectual completodentro de cada grupo.

Cómo integrar las Visiones Compartidas de Tres Personas en un todo

Llegados a este punto, el equipo está dividido en una serie de grupos de tres personas,cada uno con su Visión Compartida. Ahora hay que integrar las Visiones Compartidas de los grupos de tres personas en una visión única para todo el equipo.

Esto se consigue repitiendo el Proceso de Liderazgo con Visión Compartida poniendoun grupo de tres personas en cada esquina del triángulo. Si el equipo está formado poralrededor de 9 personas, este proceso concluye con la creación de una VisiónCompartida para todo el equipo.

Resumen

La descripción anterior resume, de forma breve y simplificada, el proceso de Liderazgocon Visión Compartida para llevar a un equipo que está en la confusión y el conflicto al




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acuerdo y la cooperación productiva. Durante los últimos 10 años, este enfoque haconseguido sistemáticamente mejorar de forma rápida la eficacia de los equipos que lohan aplicado, sobre todo cuando se combina con el proceso de Tres Pasos de laTransposición Cibernética Avanzada.

Formularios

Adjuntos a la presente descripción, encontrará los tres formularios que se utilizan en elproceso de Liderazgo con Visión Compartida. Son los formularios Metahistorias,

Recepción y Proceso de Aclaración, cuyo uso se ha descrito arriba.




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Por favor imprima este formulario, y rellénelo a mano con lápiz obolígrafo.

Nombre __________________________________________

Asunto __________________________________________

Número_____Título___________________________________Como ES Ahora:

Calificación de Perfección

Alternativa Perfecta


Número_____Título___________________________________

Como ES Ahora:




Metahistorias Liderazgo conVisión Compartida.




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Número_____Título___________________________________

Como ES Ahora:




Número_____Título___________________________________

Como ES Ahora:




Número_____Título___________________________________

Como ES Ahora:







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Número_____Título___________________________________

Como ES Ahora:




Número_____Título___________________________________

Como ES Ahora:




Número_____Título___________________________________

Como ES Ahora:







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Nombre __________________________________________

Asunto __________________________________________

Nombre del Remitente _______________________________

Primer Envío Título del Remitente _______________________

Áreas claves donde hay acuerdo:

Áreas claves donde hay desacuerdo:


Alternativas del receptor:

Percepción de los motivos no aparentes del remitente (si hay alguno):

Liderazgo con VisiónCompartida. Recepción




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Tercer Envío Título del Remitente ______________________________






Segundo Envío Título del Remitente ______________________________









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Cuarto Envío Título del Remitente ______________________________






Quinto Envío Título del Remitente ______________________________









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Sexto Envío Título del Remitente ______________________________






Séptimo Envío Título del Remitente ______________________________









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Octavo Envío Título del Remitente ______________________________






Noveno Envío Título del Remitente ______________________________









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Décimo Envío Título del Remitente ______________________________









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Nombre ________________________________________

Nombre del Remitente ________________________________________

Número de la Metahistoria del remitente ________

Título de la Metahistoria _________________________________

Liderazgo con Visión Compartida.Proceso de Aclaración

1. Escriba una extensa y detallada descripción de lo que usted piensa que elremitente quería decir con esta Metahistoria.




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2. Puntúe el grado de comodidad que usted siente con el punto de vista delremitente com ousted acaba de describer. Utilice una escala del 1-10 donde

1 = muy incómodo, y 10 = muy cómodo. Escriba su puntuación en elrecuadro de abajo. Si su calificación es un HONESTO 10, vaya directo alpunto 7. De lo contrario, continúe con el punto 3.

3. Si su puntuación es MENOR que 10, lea cuidadosamente la descripciónque usted escribió en el punto 1. Mientras lo hace, Subraye CADAPALABRA O FRASE QUE PROVOCA EN USTED UNA INCOMODIDADINTUITIVA.

4. Modifique y/o reescriba la descripción que usted escribió bajo 1. Cambiecualquier cosa que haya subrayado. Continúe este proceso hasta quetenga una modificada descripción que sea completamente cómoda parausted.




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5. Califique cuán CÓMODO se siente con su modificada descripción. Utiliceuna escala del 1-10 donde 1 = muy incómodo, y 10 = muy cómodo. Escribasu puntuación en el recuadro de abajo.

Sis u puntuación es un HONESTO 10, vaya directamente al punto 7. De locontrario, continúe con 6.

6. Si su puntuación es MENOR que 10, lea cuidadosamente otra vez ladescripción modificada que usted creó en el punto 4. Mientras lo hace,subraye cada palabra o frase que le provoca un sentimiento intuitivo deincomodidad. Luego modifique su descripción hasta que sea un verdadero

y HONESTO 10. Escriba su puntuación en el recuadro de abajo.

7. Lea su descripción desde la perspectiva del remitente. Luego,INTUITIVAMENTE CALIFIQUE EL GRADO DE COMODIDAD DEL

REMITENTE con su versión. Escriba su calificación más abajo.

8. Si su calificación es un HONESTO 10, vaya directamente al punto 11.

Si es MENOR QUE 10, lea cuidadosamente su más reciente descripciónmientras se pone en la posición del REMITENTE. Mientras lo hace,SUBRAYE CADA PALABRA O FRASE QUE USTED INTUITIVAMENTEPIENSA O SIENTE QUE PODRÍA HACER SENTIR INCÓMODO ALREMITENTE.




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9. Modifique y/o reescriba la descripción que acaba de puntuar. Cambietodo lo que haya subrayado. Continúe este proceso hasta que tengauna descripción modificada que sea COMPLETAMENTE CÓMODATANTO PARA USTED COMO PARA EL REMITENTE mientras percibeintuitivamente la reacción del remitente, un HONESTO 10.

10. IMAGÍNESE EN LA POSICIÓN DEL TERCER MIEMBRO DE SU GRUPO.

Lea la descripción que usted y el remitente calificaron como unVERDADERO 10. Luego, INTUITIVAMENTE CALIFIQUE EL NIVEL DECOMODIDAD QUE EL TERCER MIEMBRO DE SU GRUPO TIENE CONSU VERSIÓN. Escriba abajo su puntuación.

11. Si su calificación es un HONESTO 10, ha usted completado el proceso.

Si su puntuación es MENOR QUE 10, lea cuidadosamente su últimadescripción, y mientras lo hace, SUBRAYE TODAS LAS PALABRAS OFRASES QUE USTED INTUITIVAMENTE PIENSA O SIENTE QUEPODRÍA CREAR UN SENTIMIENTO DE INCOMODIDAD EN EL TERCERMIEMBRO DE SU GRUPO.




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14. Modifique y/o reescriba la descripción que acaba de puntuar. Cambietodo lo que haya subrayado. Continúe este proceso hasta que tengauna descripción modificada que sea COMPLETAMENTE CÓMODATANTO PARA USTED. COMO PARA EL REMITENTE Y EL TERCERMIEMBRO DE SU GRUPO mientras percibe intuitivamente la reacciónde elños, un HONESTO 10.

12. MIENTRAS ASUME LOS PAPELES DEL TERCER MIEMBRO DE SUEQUIPO Y EL REMITENTE, lea la última descripción. Después,INTUITIVAMENTE CALIFIQUE EL NIVEL DE COMODIDAD PARA USTED,EL REMITENTE, Y EL TERCER MIEMBRO DE SU GRUPO con esta versión.Escriba su puntuación en el recuadro.

13. Si su puntuación es un HONESTO 10, ha completado usted el proceso.

Si su puntuación es MENOR QUE 10, lea cuidadosamente su últimadescripción, y mientras lo hace, SUBRAYE TODAS LAS PALABRAS OFRASES QUE USTED INTUITIVAMENTE PIENSA O SIENTE QUEPODRÍA CREAR UN SENTIMIENTO DE INCOMODIDAD EN ELREMITENTE O EL TERCER MIEMBRO DE SU GRUPO. MODIFIQUE LADESCRIPCIÓN HASTA QUE SEA UN VERDADERO 10 PARA USTED, ELREMITENTE, Y EL TERCER MIEMBRO DE SU GRUPO. Cuando es unverdadero 10 el proceso ha sido terminado.




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Capítulo tresAcuerdos de trabajo negociados

1.0 Introducción1.1 El Proceso de Acuerdos de Trabajo Negociados (ATN) es una forma

rápida de alinear intuitiva e intelectualmente a un supervisor y unsubordinado en lo tocante a las expectativas del supervisor y la capacidaddel subordinado de colmarlas. Como tal, obliga rápidamente alsubordinado a ponerse a la altura.

Es un proceso sencillo y de sentido común, pero de gran potencial yconocido por muy pocos directivos. Yo lo he utilizado para reducir eltiempo que los directivos y los altos directos necesitan para ponerse al

día, llegando a reducir desde hasta seis meses a sólo unos días.

Como los directivos de las pequeñas empresas tienen muy poco tiempodisponible, este proceso puede hacer la diferencia entre ganar y perdercuando se contrata a un empleado.

Puede significar la diferencia entre tener un empleado eficaz o unoineficaz, independientemente del tiempo que lleve con usted.

1.2 El ATN también constituye una base sólida sobre la que elaborardescripciones de los puestos de trabajo, listas de tareas y evaluaciones de

los empleados.

2.0 Principios de los Acuerdos de Trabajo Negociados

2.1 La capacidad de delegar de forma eficaz es absolutamente crítica para serun directivo eficaz. No obstante, para estar cómodos cuando delegamosalgo en otra persona, tenemos que creer intuitiva e intelectualmente queobtendrán los mismos resultados que obtendríamos nosotros.

2.2 Para llegar a ese punto, tenemos que comunicarnos con la otra personade forma que le hagamos comprender qué queremos. Al mismo tiempo,

esa persona se tiene que comunicar con nosotros de forma que nos hagasaber que puede hacer y logrará lo que queremos.

2.3 Lograr esta comunicación puede ser muy difícil porque las palabrassignifican cosas diferentes para las diferentes personas. Todos sabemosesto, pero la mayoría de nosotros seguimos asumiendo que las palabrasque decimos se entienden automáticamente con el significado quenosotros les damos. El resultado es el riesgo de que se nos malinterpretesin querer y se cree una confusión.




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2.4 Por lo tanto, debemos definir de forma concreta el significado de lo quedecimos. La forma más segura y eficaz de hacerlo es, utilizandoejemplos (historias) y metáforas. Desde un punto de vista histórico, lashistorias han sido la forma en la que los ancianos de la tribu transmitíansu sabiduría a las generaciones más jóvenes. Para ser directivos eficacestenemos que aprender a hacer esto mismo.

2.5 El Proceso ATN se basa en el modo de comunicación de creación dehistorias para definir de forma concreta lo que queremos y despuésimprimir esta definición en las mentes intuitiva y consciente del que nosescucha. Una vez hecho esto, nuestro subordinado sabe, intuitiva eintelectualmente, lo que queremos que haga y cómo queremos que lohaga. Cuando estamos seguros de que puede hacer y hará lo quequeremos que haga, podemos delegar de forma cómoda y eficaz la tareaque le hemos descrito.

3.0 Proceso de Acuerdos de Trabajo Negociados

3.1 En el Formulario 1 (adjunto, utilizar varias páginas), haga una lista detodo lo que quiere que haga el subordinado en lo tocante a:

2.1.1 tareas,2.1.2 comunicación,2.1.3 comportamiento y2.1.4 actitud.

En la parte superior de la página, escriba el nombre del trabajo que estáusted describiendo.

3.2 Para cada uno de los elementos de la lista, cree un título sencillo, como“Completar las cosas”. Después, para cada elemento, recuerde unejemplo que haya usted vivido y que muestre de forma muy concreta loque quiere decir usted con ese título. Por ejemplo, un ejemplo podría ser“Como lo hacía María” (que tiene mucho sentido para usted, pero nopara su subordinado, todavía).

Asegúrese de que le ha puesto título y ejemplo a todos los elementos.

3.3 Utilizando el formato del Formulario 2 (adjunto), copie todos los títulos

pero NO las historias.

3.4 Reúnase con su subordinado o candidato al puesto, los dos solos, ycomuníquele la información del Formulario 1. Dele una copia delFormulario 2 con la cabecera y los títulos rellenados.

3.5 En esta reunión, haga lo siguiente:

3.5.1 Lea y describa el primer elemento dando su título y explicando lahistoria que le ha asociado de la forma más concreta posible.




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3.5.2 Pregúntele a su subordinado si ha tenido alguna experienciapersonal o ha visto alguna situación similar a la historia. Casisiempre la respuesta es “sí”. Si la respuesta es “no”, detalle suhistoria o encuentre otro ejemplo relevante hasta que elsubordinado comprenda el elemento y pueda decirle un ejemplo

de su propia experiencia.

3.5.3 Pida al subordinado que describa su experiencia y escuche lo quele dice con mucha atención. Si su experiencia coincideadecuadamente con lo que quiere usted decir con este elemento,pídale que escriba un resumen de su historia en el Formulario 2con el mismo título. Si no, hable con él hasta estar seguro de queel subordinado comprende el elemento. Después pídale queescriba su experiencia.

3.5.4 Repita los tres pasos anteriores para cada uno de los elementos

del Formulario 1. El proceso entero suele llevar entre 60 y 90minutos.

3.5.5 Al final del proceso, dele a su subordinado o candidato laoportunidad de repasar los elementos de su lista uno a uno,indicando si piensa que lo que pide usted es una expectativarazonable. Si no, negocie hasta que lleguen a un acuerdoconcreto.

3.5.6 Cuando haya terminado este proceso, su subordinado o candidatotendrá una idea concreta de lo que espera usted de él y usted

tendrá una idea concreta de lo que puede esperar de él. Por lotanto, haga una copia de los Formularios 1 y 2 rellenados, yfírmenlos los dos como referencia para el futuro. Su copia deberáguardarla junto con el expediente del empleado.

4.0 Formularios

Adjuntos encontrará usted los Formularios 1 y 2.




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FORMULARIO 1: ACUERDO DE TRABAJO NEGOCIADO, LISTA DEL DIRECTIVO

(página __ de __)QUE CUBRE: _________________________________________________ (puesto)

que va a realizar (nombre del subordinado) ___________________________________===================================================================

1. (título) ________________________________

(la experiencia que define lo que quiero decir con esto es):

2. (título) ________________________________


3. (título) ________________________________


4. (título) ________________________________


5. (título) ________________________________





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FORMULARIO 2: FORMULARIO DEL ACUERDO DE TRABAJO NEGOCIADO (página__ de __)

QUE CUBRE: _________________________________________________ (puesto)

que va a realizar (nombre del subordinado): _________________________________________________________________________====================================================================

1. (título) ________________________________

(mi experiencia que define lo que mi supervisor quiere decir con esto es):

2. (título) ________________________________


3. (título) ________________________________


4. (título) ________________________________


5. (título) ________________________________





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Capítulo cuatro

Directrices para la dirección del personal

1.0 Introducción.Hay una serie de directrices básicas para dirigir a las personas que son elfundamento de los demás consejos que le estoy dando. La mayoría, si no todas, sonde sentido común, pero puede que sean ideas de sentido común en las que no hayausted pensado nunca y no llegue nunca a pensar.

Son buenas directrices tanto para la interacción diaria con las personas a su mando,

como para las ocasiones en las que es necesario recurrir a las acciones correctivas.

Al final de este procedimiento encontrará usted una lista breve de estas directrices.Le sugiero que la tenga siempre en su mesa y que la revise todos los días.

La mejor forma de poner en práctica estas directrices es crear una Metahistoria paracada una de ellas basada en sus propias experiencias y/o observaciones, y luegoutilizar los Tres Pasos de la Transposición Cibernética para establecer el objetivoinconsciente de dirigir a la gente de acuerdo con su interpretación de estasdirectrices.

2.0 Las directricesLas siguientes 12 reglas de base ayudarán a los directivos a enfrentarse y trabajarcon decisiones difíciles que afectan al personal.

2.1 Comprenda que es la gente, y no los cambios estructurales, lo que hace queuna empresa funcione o no.

Un grupo de gente con talento, dedicación y motivación puede hacer queprácticamente cualquier estructura empresarial funcione. Paralelamente, laspersonas apagadas y sin motivación que hacen un trabajo pobre seránineficaces, independientemente del concepto de la empresa.

Obviamente, muchas veces es necesario hacer cambios en las empresas parautilizar mejor el talento de los empleados, mejorar la planificación y elcontrol, reducir gastos, etc. Pero el directivo tiene que asegurarse de no caeren la trampa de juguetear con la empresa para evitar o posponer enfrentarsecon problemas fundamentales que son difíciles o incómodos de resolver.




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Como directivo, su principal trabajo es utilizar de forma eficaz los recursosde que dispone para alcanzar el objetivo de la empresa. Y los recursos

primarios son las personas. La forma en la que los selecciona, forma y dirigedeterminará si consigue hacer su trabajo de dirección con gran éxito o deforma catastrófica. Recuerde: Si su gente fracasa, el fracaso es de usted.

2.2 Prevea un sucesor

Todos los directivos - salvo los contribuidores o profesionales individualespara los que no se puede justificar económicamente tener un reserva -deberían tener una persona de reserva que esté potencialmente cualificadapara hacer su trabajo. Si no hay nadie en la empresa que tenga este potencial,el directivo deberá dar la máxima prioridad a encontrar a alguien que lotenga.

Conseguir un sucesor no significa automáticamente aumentar el número deempleados. Significa más bien que hay que sustituir a una o dos personas dela empresa que no estén cualificados ni tengan el potencial de ser directivospor una persona que cumpla estos requisitos. Esto se debe hacer cuandohaya que contratar a gente para sustituir a los empleados desgastados o queno rinden lo suficiente.

Creando una especificación concreta gracias al proceso de Acuerdos deTrabajo Negociados podrá poner al día a su sucesor muy rápidamente.

2.3 Enfréntese a los problemas de antigüedad de forma justa y sincera Algunas personas que han servido a la empresa desde hace muchos años yde forma extraordinaria llegan a un punto en el que las responsabilidades desu puesto sobrepasan su nivel de energía o capacidad. Esto es un procesonatural y se debe esperar que ocurra... probablemente nos ocurrirá a todos.

Tanto el directivo como la empresa tienen una obligación para con esaspersonas que les han servido lealmente. Deberán recibir compensaciones justas y se les deberá asignar tareas en las que tengan la oportunidad deseguir haciendo su aportación a la empresa.

Pero si ya no pueden seguir el ritmo, se les deberá apartar del flujo principalde producción. Dejarlos en su puesto no es justo para el balance de laempresa. Y desde luego no es justo hacia ellos. El directivo deberá informarcon prontitud a las personas que ya no pueden mantener el ritmo de laempresa para que puedan hacer los cambios oportunos lo antes posible.Deberá ofrecer al empleado la formación y el apoyo necesario aparagarantizar que sus conocimientos están a disposición de la empresa de unaforma eficaz.




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2.4 Comunique sus expectativas

Mida el rendimiento y tome medidas según los resultados. Los directivos deéxito se aseguran que todas las personas que dirigen saben lo que se esperade ellos, cómo encajan sus tareas en el funcionamiento general y la forma enla que se medirá su rendimiento.

Todas las personas deberán tener una serie de objetivos específicos que seespera que hagan en un plazo determinado de tiempo, de forma que no hayamalentendidos sobre lo que se supone que tienen que hacer. La medición delrendimiento deberá basarse en la comparación entre lo realmente logrado ylos resultados que se esperan de esa persona.

Al mismo tiempo, la empresa deberá tener un sistema de incentivos ysanciones que refuerce este concepto. Se deberá recompensar el hecho dehaber alcanzado un resultado, no el de haber hecho un esfuerzo. En elentorno competitivo del mercado libre, esforzarse no es suficiente. Lo quecuenta es obtener resultados, que es la diferencia entre ganar y perder.

Si sus empleados no están alcanzando los resultados necesarios, su trabajoconsistirá en comprender porqué y tomar medidas para resolver el problema.

2.5 No aguante a la gente que da malos resultados

El peor error, y el más frecuente, que cometen los directivos es convivirdemasiado tiempo con personas que rinden poco o muy poco. La mayoría delos directivos se convencen a sí mismos que al dejar que estas personas sequeden están siendo justos y que de alguna forma la situación se corregirácon el tiempo. Nada más lejos de la realidad: los fallos básicos depersonalidad y la falta de habilidades sencillamente no se corrigen con eltiempo.

Es completamente injusto y signo de una mala dirección llegar a la tristeconclusión de que alguien no es capaz de hacer su trabajo cuando ya llevavarios años en el puesto. Los directivos realmente capacitados tienen que serduros cuando evalúan el rendimiento, no dejar que las emociones guíen sus

decisiones sobre quien rinde y quien no, y después deben poner en prácticaestas decisiones de forma perfectamente justa y decidida.

No obstante, también es injusto y signo de mala dirección no ser capaz decomprender porqué las personas que rinden poco o nada no son capaces decumplir las expectativas. Puede que se deba a la falta de formación, a una




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supervisión desconcertante e inadecuada, a que las capacidades de la

persona no se ajustan al puesto que tiene, a deficiencias físicas o mentales, afalta de motivación, y muchas otras posibles causas. Su trabajo consiste endetectar el origen del problema antes de tomar una decisión.

2.6 Sólo critique en privado

No se deberá criticar a nadie en presencia de sus subordinados ocompañeros. Toda las críticas deberán reservarse para las conversacionesprivadas para que después el individuo responsable pueda resolver elproblema o arreglar las cosas con sus subordinados él solo.

Las criticas de los directivos tienen que ser constructivas. Siempre se puede

actuar de forma constructiva, sea que el resultado guste al empleado o no.Yo, por ejemplo, he despedido a miles de personas en mi vida. Cada vez quehe despedido a alguien, me he tomado el tiempo de sentarme con esapersona, explicarle porqué el trabajo que tenía no era adecuado para ella ysugerirle tipos de trabajos que esa persona podría hacer muy bien. Muchosde ellos volvieron más adelante para agradecerme que les hubiera puesto enla vía que les convenía.

Descargar emociones cuando se hace una crítica está totalmente fuera delugar. Si la situación le frustra o enfada, tiene usted que resolver susemociones antes de hablar con la persona que creó o permitió esa situación.

Si no, diga lo que diga con sus palabras, lo único que conseguirá comunicares su frustración o su enfado. Y eso no puede ser nunca constructivo. Dehecho, si se pasa de un cierto límite, puede que le acusen de abusar su podercomo directivo.

2.7 Elimine a los inadaptados

Independientemente de lo que haga, es casi inevitable que haya personasinadaptadas que se cuelen en las empresas. Estas cosas ocurren por muchocuidado que se ponga en la selección y evaluación del personal. La causaprincipal es que el candidato al puesto actúe de forma convincente durante laselección y/o que el seleccionador proyecte en el candidato sus deseos o se

haga ilusiones sobre él.

Usted, como directivo, tiene que estar alerta y actuar rápida y decididamentepara aislar estos casos. Si no actúa usted rápidamente para rectificar este tipode situación, su credibilidad como directivo se resentirá. Las personas de laempresa saben siempre quienes son los inadaptados y, si les permite




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quedarse, sacan conclusiones negativas sobre la capacidad del propio

directivo. También pierden la motivación de hacer su trabajo lo mejorposible si ven que se les trata igual que a los empleados que no rinden.

Cuando tome medidas sobre esta directriz, es importante que comprenda quelos inadaptados sólo son eso, personas que no están adaptadas a la situaciónen la que usted les ha puesto. Normalmente ni el directivo ni el empleadoson enteramente responsables de esta situación. Así que, es importante queactúe usted de forma constructiva cuando tome sus medidas y que ayude alempleado a aprender de la experiencia y que usted mismo aprenda con ella.

La mejor forma de aprender de estas situaciones es crear una serie de Metahistorias sobre sus interacciones más significativas con ese empleado,

desde el momento en que lo conoció hasta la situación de despido. Cuandohaya convertido usted los recuerdos de estas situaciones en Metahistorias,deberá establecer un objetivo inconsciente convirtiendo la Lista de Deseos obtenida en un Blanco inconsciente mediante los procesos de los Tres Pasosde la Transposición Cibernética Avanzada.

2.8 Fomente las ambiciones y motivaciones individuales

Nunca se deberá criticar a una persona por ser “demasiado ambiciosa”,“demasiado agresiva”, “demasiado impaciente” o “demasiado exigente”,siempre y cuando esa persona sea capaz de aprender y pensar con claridad,

esté en línea con los objetivos de la empresa y sea honrada en sus relacionesy acciones con los demás.

Algunos directivos utilizan las expresiones citadas arriba como críticas,aunque en realidad representan el tipo de cualidades que las empresasdeberían fomentar, porque este tipo de gente tiene la capacidad de mejorarlas cosas, y las mejoran.

Son las personas demasiado relajadas, demasiado dispuestas a comprometersus principios para evitar conflictos y más interesadas en caer bien que enque se hagan las cosas, las que dan problemas. Estas personas crean unentorno de trabajo entre algodones, en el que es imposible desarrollar un

equipo fuerte o lograr resultados extraordinarios.

Como directivo, su trabajo consiste en ayudar a los empleados a establecerobjetivos claros y medibles, y medir su rendimiento de acuerdo con ellos.También es responsabilidad suya medir el rendimiento de los empleadosmidiendo el grado en el que respetan su Acuerdo de Trabajo Negociado.




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2.9 Céntrese objetivamente en los resultados personales, no en las diferenciaspersonales

Los directivos eficaces tienen que entender que la raza, la edad, el género, laherencia y las características socio-culturales no tienen nada que ver con laevaluación de la eficacia de un individuo en una empresa.

Si tiene usted reacciones negativas o positivas inadecuadas hacia unempleado por alguna de estas razones, tiene usted que hacer inmediatamenteun proceso de Reenmarcar sus Memorias para resolver el patróninconsciente que origina sus reacciones.

Como directivo, deberá usted centrarse y evaluar las cosas que sonrealmente importantes:

• ¿Quién se enfrenta a los problemas de lleno? ¿Quién tiene el valor dedecir las cosas como son? ¿Quién no lo tiene?

• ¿Quién es un miembro eficaz que contribuye al equipo? ¿Quién no?

• ¿Quién tiene buenas ideas y es capaz de articularlas? ¿Quién no?

• ¿Quién da resultados? ¿Quién cumple sus compromisos? ¿Quién no?

2.10 Dígale a la gente cuál es su estatus y sus perspectivas

Los directivos eficaces se aseguran de que la gente de la empresa sepaexactamente dónde se encuentran y cómo está su carrera profesional en todomomento, incluso si esa información puede herirles.

Esto no significa que nadie pueda exigir que se le trace una carrera especialo que se le prometa un ascenso en el futuro, aunque eso puede ser bueno sila persona tiene capacidades especiales que están muy en la línea de losobjetivos de la empresa.

Pero sí significa que todo el mundo tiene derecho a saber si está haciendobien su trabajo o no en el puesto que tiene ahora, y si se considera que tienepotencial de crecimiento para el futuro o no.

2.11 Ofrezca formación, pero ponga énfasis en el desarrollo personal




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Habrá momentos en los que una empresa tenga que salir fuera a buscar la

mejor gente disponible para responder a sus necesidades y referenciasdirectivas. No obstante, el plan general y el objetivo de la empresa deberánser ascender a los empleados que ya tiene. Para poder hacerlo, la empresadeberá promover proyectos que preparen a sus empleados para asumirmayores responsabilidades.

Pero, al final, siempre somos nosotros los que damos forma y controlamosnuestros destinos individuales. La empresa puede indicar un camino ycontribuir con los programas de formación y educación que financie, pero lallave del éxito radica en el desarrollo personal, y cada uno de nosotrostenemos que aceptar la responsabilidad de dirigir nuestra propia vida.

Además, si los empleados no tienen interés en su desarrollo, incluso el programa de formación o educación más eficaz les entrará por una oreja y lessaldrá por la otra, como reza la expresión popular.

2.12 Cree y mantenga un entorno empresarial atractivo, motivador y sano queapoye a los empleados

Esta directriz es el resumen de todas las anteriores. Subraya laresponsabilidad esencial del directivo de ofrecer a las personas de laempresa una situación y una oportunidad de trabajar de forma eficaz en unesfuerzo común que esté en la línea de los objetivos de la empresa, de

desarrollar sus capacidades, satisfacer sus aspiraciones profesionales, yconseguir el reconocimiento y los incentivos apropiados.

Los directivos tienen que dar la máxima importancia a crear este tipo deentorno. Eso no significa que deban intentar que todo el mundo estécontento o que los trabajos sean más fáciles. Pero sí significa que debenintentar practicar la Dirección Tipo Orangután siempre que sea apropiado yque deben desarrollar un entorno de trabajo que tenga estas características:

• Todo el mundo habla y actúa con honestidad e integridad. Todo elmundo se siente lo bastante seguro como para decir lo que piensa deverdad.

• Hay canales de comunicación abiertos hacia arriba, hacia abajo ylateralmente en la empresa. Todo el mundo comprende que tiene elderecho y la responsabilidad de criticar de forma abierta y constructivalas cosas que no funcionan o que se pueden mejorar. También




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comprende este consejo: “Cuando critique algo, intente con todas sus

fuerzas ofrecer una alternativa mejor y posible.”• Los superiores están dispuestos a escuchar la versión de la otra persona y

su punto de vista, y están dispuestos a admitir “No tengo razón” si loshechos y la lógica así lo demuestran.

• Hay un interés genuino en sacar a la luz los problemas, y en corregirlos,en lugar de preocuparse por asignar culpas o por no verse salpicado.

• Todo el mundo trabaja mucho, con entusiasmo y eficazmente en equipo,y hace esto divirtiéndose. Hay un sentimiento de entusiasmo en laempresa que surge de comprender que se está en un equipo ganador, yque lo que se está haciendo es satisfactorio y adecuado para uno mismo.

3.0 Conclusión

Cuando se tiene este tipo de entorno, se tendrá un buen rendimiento (siempre ycuando la visión y los objetivos de la empresa sean adecuados) y las personasalcanzaran nuevas cotas en sus resultados y su contribución.

Si no se tiene este tipo de entorno, la gente que es buena se irá y sólo se quedaránlos mediocres. Las empresas con una plantilla mediocre fracasarán sin duda alguna.

4.0 Las directrices recogidas en una lista

1. Comprenda que es la gente, y no los cambios estructurales, lo que hace que unaempresa funcione o no.

2. Prevea un sucesor

3. Enfréntese a los problemas de antigüedad de forma justa y sincera

4. Comunique sus expectativas

5. No aguante a la gente que da malos resultados

6. Sólo critique en privado

7. Elimine a los inadaptados




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8. Fomente las ambiciones y motivaciones individuales

9. Céntrese objetivamente en los resultados personales, no en las diferentes personales

10. Dígale a la gente cuál es su estatus y sus perspectivas

11. Ofrezca formación, pero poniendo el énfasis en el desarrollo personal

Cree y mantenga un entorno empresarial atractivo, motivador y sano que apoye a losempleados




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Capítulo cinco

Preparación de listas de tareas

1.0 Introducción

A muy pocos directores de pequeñas empresas les gusta el papeleo. Pero una ciertacantidad mínima de papeleo es necesaria para asegurarse de que tanto usted comosus empleados saben con claridad qué se espera de ellos, dónde se delega laautoridad y ante quién responden.

Si esto no se deja claro, casi siempre hay cosas cuyo control se pierde, cosa que

normalmente sale cara, y se pierde productividad cuando hay dos personasdiciéndole a una tercera lo que tiene que hacer.

Las listas de tareas son básicas para documentar lo que hay que hacer.

1.1 Este procedimiento describe cómo elaborar y poner en práctica las listas detareas. Todo el mundo que participe en su empresa, por muy pequeña quesea, debería tener una lista de tareas detallada. Cuando su empresa crezca losuficiente como para tener guías para puestos, se deberán elaborar listas detareas para todas las personas que estén por debajo del nivel de supervisor ypara cuyos puestos no existan guías.

1.3 Las listas de tareas son listas de funciones claves ordenadas según laprioridad y el día o los momentos específicos de la semana, el mes o eltrimestre.

2.0 ¿Quién?

2.1 Elaborar las listas de tareas es responsabilidad del supervisor.

2.2 El supervisor y el empleado deberán trabajar juntos para elaborar la lista detareas correspondiente al puesto del empleado.

3.0 El proceso de elaboración de listas de tareas

3.1 El supervisor deberá tener una reunión con todo su personal para explicarcómo rellenar una lista de tareas. Cuando todo el mundo lo ha entendido, lesdará la lista de tareas vacía y les pedirá que la tengan completada para un díay una hora concretas.




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3.1.1 Enumere, por orden de importancia, todas las tareas que son suresponsabilidad y el día que tiene usted que hacerlas. Recoja lasdemás tareas que piensa usted que debería realizar pero no realiza enla actualidad, y márquelas poniendo un asterisco en el margen.

3.1.2 Liste todo lo que hace, o cree que debería hacer, al día, a la semana yal mes.

3.1.3 Defina el tiempo que necesita cada tarea. Si es posible, defina unahora estimada de inicio y final de cada tarea.

3.2 El supervisor deberá revisar todas las listas de tareas que han elaborado los

empleados bajo su mando para asegurarse de que son correctas y que elconjunto cubre exhaustivamente las tareas necesarias.

3.2.1 Si una tarea existe en las listas de tareas de varios empleados y elsupervisor quiere que todas las personas la hagan de la misma forma,deberá elaborar un procedimiento operativo que explique con detallecómo hay que hacer esa tarea (es decir, cómo abrir las instalaciones,cómo cerrar las instalaciones, etc.)

3.2.2 A continuación, se enseña a todos los empleados implicados cómorealizar los procedimientos operativos que les afectan.

3.2.3 El supervisor deberá modificar las listas de tareas de los empleadoscomo haga falta para adaptar sus habilidades con las tareas, paraasignar, siempre que sea posible, las tareas a las personas quedisfrutan haciéndolas y están cualificadas para hacerlas, y paraasegurarse de que el conjunto de tareas asignadas al supervisor secubre adecuadamente.

Si hubiera un conflicto entre dos empleados que piensan que sonellos quienes deberían hacer una tarea, el supervisor deberá tener conellos una reunión para resolver el conflicto. Puede que aquí seanecesario utilizar el formulario del Proceso de Aclaración para

Liderazgo con Visión Compartida.

3.3 Una vez que se han elaborado los procedimientos operativos y que se hanresuelto los conflictos relativos a la asignación de tareas:




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3.3.1 El supervisor deberá actualizar la lista de tareas tras revisarla con el

empleado.3.3.2 Se deberá formar a todo el personal en cualquier procedimiento

operativo o política nueva.

3.4 Se deberá establecer la forma específica en que se medirá el rendimientopara todos los elementos de las listas de tareas, forma ésta que el empleado yel supervisor deberán acordar.

3.5 A continuación, el supervisor y el empleado deberán reunirse y revisar lalista de tareas modificada. Después de que los dos estén de acuerdo sobre losdetalles específicos de la lista de tareas, ambas partes deberán firmarla. Se

dará una copia al empleado para que le sirva de guía y el original seguardará en el expediente del empleado y, si es necesario, se exhibirá en lazona de trabajo.

4.0 Conclusión

4.1 Las listas de tareas cambian según cambia el mercado, la metodología y elpersonal.

4.2 Las listas de tareas definen las funciones claves que cada persona tiene laresponsabilidad de realizar.

4.3 Las listas de tareas se utilizan en la formación de los “reservas”, paraasegurarse de que cuando alguien no esté se sigan cubriendo las funcionesclaves de su puesto.

4.4 Las listas de tareas son una forma de minimizar el riesgo de que se pierda elcontrol de algo y de desarrollar la relación profesional entre supervisores yempleados.

4.5 Las listas de tareas son el acuerdo escrito entre supervisores y empleadossobre las cosas que se harán sin que los supervisores tengan que estartomando decisiones.




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Capítulo seis

Preparación de guías para puestos

1.0 Introducción

Cuando una pequeña empresa crece y la plantilla deja de tener solamente unospocos empleados, aparecen muchas confusiones y conflictos, a no ser que formaliceusted quién debería estar haciendo qué y con qué áreas de autoridad, ante quiénresponden los empleados y cuáles son sus responsabilidades. Si no lo hace, no sóloestá casi garantizando que habrá conflictos, sino que se perderá el control de cosasimportantes.

1.1 Todos los puestos de dirección y de supervisión de la empresa deberíancontar con una guía de puesto de trabajo. Los demás empleados se guiaránpor listas de tareas. Si no, sus empleados trabajarán basándose en susobservaciones y suposiciones. Normalmente esto hace que se derrochencantidades significativas de tiempo y dinero, además de irritar tanto a elloscomo a usted.

1.2 Las guías de los puestos de trabajo se escriben para aclarar y documentar lasautoridades, responsabilidades, obligaciones y niveles de rendimiento dereferencia específicos de los puestos claves de su empresa. En el mejor delos casos, se basan en los acuerdos obtenidos con el proceso de Acuerdos deTrabajo Negociados. Garantizan que sus expectativas están documentadasclaramente, y nadie puede cumplir expectativas si no las entiende conclaridad.

1.3 Los empleados se evalúan comparando su rendimiento real con lasresponsabilidades, obligaciones y niveles de referencia que se recogen en laguía.

2.0 Elaboración de los borradores de las guías de puestos de trabajo

2.1 Para elaborar las guías de los puestos de trabajo es útil contar con la ayuda

de los empleados. Ellos tienen información interna muy valiosa sobre suspuestos de trabajo, y si participan, su compromiso de actuar dentro de lasdirectrices especificadas será mayor. La mejor forma de hacer esto es utilizarel procedimiento de Acuerdos de Trabajo Negociados.




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2.2 Antes de elaborar la guía de un puesto, tiene usted que tener información

exacta y exhaustiva sobre las tareas que se realizan en él. Remítase alprocedimiento de elaboración de listas de tareas para obtener informaciónsobre cómo redactar estas listas y sus formularios.

2.3 Las guías de los puestos de trabajo se deberán escribir siguiendo esteformato:

2.3.1 Introducción: Un pequeño párrafo que indique el nombre del puestoy la empresa.

2.3.2 Papel funcional: Deberá incluir una frase o párrafo corto quedescriba el impacto general que tiene este puesto en la empresa.

2.3.3 Requisitos físicos: Se trata de un resumen de las demandas físicasespecíficas de este puesto, tal y como exigen las normativas oficiales.

2.3.4 Relaciones jerárquicas: Indique ante quién responde este puesto(utilice el título del puesto, no el individuo que lo ocupa). Indiquetambién si hay algún puesto que ha de responder ante este puesto.

2.3.5 Autoridad: Se trata del poder de tomar medidas dentro de unoslímites establecidos sin necesidad de recibir autorización previa.Recoja las autoridades y los límites de este puesto.

2.3.6 Principales responsabilidades: Las responsabilidades no sonnecesariamente las cosas que hace el individuo, sino más bien lascosas que tiene que asegurarse que se hacen. Las responsabilidadesdeberán describirse en términos de resultados, no de tareas.

2.3.7 Principales obligaciones: Las obligaciones son las tareas específicasque hay que realizar para cumplir las responsabilidades del puesto.

.2.3.8 Medición del rendimiento: Los criterios de medición, que se

utilizarán para evaluar el rendimiento del empleado, deberán serespecíficos y, si fuera posible, cuantificables. De esta forma, el

empleado centrará sus esfuerzos en los criterios de la lista.Asegúrese de que los niveles de referencia cubren todas las funcionesclaves del puesto.

2.3.9 Confirmación de lectura: Indique que la guía del puesto de trabajo seha leído y se comprende. Deberán firmar el directivo y el empleado




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que reciba la guía, y después se deberá guardar en el expediente del

empleado, dándose una copia al empleado.2.4 Las guías de puestos de trabajo se deberán releer y revisar periódicamente.

Se recomienda revisarlas dos veces al año (cada seis meses). Lasobligaciones, autoridades y responsabilidades de un puesto cambian con eltiempo y es necesario modificar las guías de acuerdo con esos cambios.Siempre que se revise una guía se deberá fechar, firmar y archivar en elexpediente del empleado.

Estas revisiones periódicas le darán muchos beneficios. Le obligan a decidirsi los elementos incluidos en la guía anterior del puesto son relevantes eimportantes. De esta forma, ofrecen una forma de mantener el control de lo

que se hace en su empresa y quién lo hace.

3.0 Elaboración final de las guías de puestos de trabajo

3.1 El encargado de elaborar el borrador de la guía de un puesto de trabajo es susupervisor directo. Antes de distribuir las guías, tiene usted que aprobarlas.Hay que revisar atentamente la descripción aprobada con el empleado queocupa el puesto.

3.2 Es esencial que todos los empleados comprendan con claridad qué se esperade ellos, cuáles son sus objetivos y cómo alcanzarlos. Las guías de puestos

de trabajo son una forma de asegurarse de que esto ocurra.

4.0 Ejemplo de guía de puesto de trabajo

Descripción del puesto: Jefe de VentasXYZ, S.A.

1.0 INTRODUCCIÓN:

1.1 El presente procedimiento establece las funciones, autoridad,

responsabilidades, relaciones jerárquicas y criterios de rendimientoesenciales del Jefe de Ventas de XYZ, S.A.

2.0 PAPEL FUNCIONAL:

2.1 La función básica del Jefe de Ventas es generar un flujo constante detransacciones rentables para la empresa, acumular una cantidad adecuada de




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transacciones de este tipo en espera de ser atendidas y ofrecer las funciones

de atención al cliente necesarias para asegurar la satisfacción de los clientes.También es realizar la planificación, organización y dirección necesariaspara las funciones de ventas de la empresa. Además, deberá actuar de formaa alcanzar los objetivos de la empresa y como sea necesario para contribuir ala actividad de la empresa y obtener un crecimiento y rentabilidad máximos.

2.2 Planificar y dirigir las operaciones de las actividades de ventas de laempresa.

2.3 Establecer los requisitos del personal de Ventas y Atención al Cliente y, sies necesario, participar en las entrevistas realizadas a los candidatos. Enconformidad con el Presidente, contratar y formar a los candidatos

cualificados.

2.4 Evaluar las prácticas de trabajo de las operaciones de ventas de la empresa,diseñar prácticas mejores y, con autorización del Presidente, ponerlas enpráctica.

2.5 Definir y poner en práctica una formación relevante para los empleados deVentas y Atención del Cliente. Controlar su rendimiento y recomendar loscambios oportunos.

2.7 Identificar las áreas de riesgo de las operaciones de ventas y atención al

cliente y, con autorización del Presidente, poner en práctica formas deminimizarlos.

2.8 Dirigir el programa de mejora continua de calidad de la empresa en relacióncon las funciones de ventas y atención al cliente, asegurándose de que serealizan las formaciones e informes necesarios.

2.10 Asegurarse de que el personal de Ventas y Atención al Cliente recibe elapoyo adecuado que precisa para realizar su trabajo.

2.11 Asegurarse de que las funciones de ventas de la empresa se integran deforma eficaz con las operaciones de los demás departamentos,

contribuyendo de forma suave y eficaz al flujo de trabajo, y minimizando almismo tiempo los errores.

2.12 Liderar de forma eficaz las funciones de ventas de acuerdo con el plan denegocio y la declaración de fines de la empresa.




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3.0 RELACIONES JERÁRQUICAS:

3.1 El Jefe de Ventas responde directamente ante el Presidente de la XYZ, S.A.

3.2 El personal de Ventas y Atención al Cliente (si lo hubiera) respondedirectamente al Jefe de Ventas.

4.0 REQUISITOS:

4.1 Formación:

4.1.1 Imprescindible: Formación extensa en las prácticas de ventas yatención al cliente dentro del sector (relevante) y en

gestión/supervisión de ventas y atención al cliente.

4.2 Experiencia:

4.2.1 Al menos 10 años de experiencia en el sector (relevante) de ventas yatención al cliente, y al menos 5 años de experiencia en la direccióndel tipo de actividades asociadas con este puesto.

4.3 Habilidades

4.4.1 Deberá tener la capacidad de realizar y comprender las actividades

realizadas por la empresa.4.4.2 Deberá tener la capacidad de planificar, evaluar, formar y dirigir los

tipos de ventas y atención al cliente que realiza la empresa.

4.4.3 Deberá tener la capacidad de desarrollar y mantener eficaz yeficientemente el equipo de empleados necesario para poner enpráctica las funciones de ventas y atención al cliente.

4.4.4 Deberá tener la capacidad de dirigir a un equipo de al menos 5personas.

4.4.5 Deberá tener la capacidad de dirigir eficientemente las operacionesde ventas y atención al cliente de la empresa.

4.4.6 Deberá tener la capacidad de ganarse la cooperación de las funcionesque dirige y lograr que se integren eficazmente con las funciones dela empresa con la que están relacionadas.




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4.6.3 Demostrará ser capaz de anticipar las consecuencias de los cambios

ocurridos en el entorno comercial y de hacer los planes adecuadospara enfrentarse a ellas.

4.6.4 Tendrá siempre planes de emergencia básicos que prevean losfactores de riesgo asociados con las funciones de ventas y atención alcliente.

4.7 Iniciativa:

4.7.1 Tomará medidas para resolver los problemas en cuanto se evidenciesu existencia.

4.7.2 Estará dispuesto a asumir las responsabilidades y los retosnecesarios.

4.7.3 Vigilará constantemente los sectores de ventas y atención al clientebuscando oportunidades y técnicas, que sean nuevas en el sector opara la empresa, y que puedan mejorar las operaciones de Ventas yAtención al Cliente.

4.8 Asistencia y compromiso:

4.8.1 Completará todos los programas de trabajo dentro de plazo y

asegurará su calidad.4.8.2 Servirá como modelo para el resto del personal mediante su

compromiso y entusiasmo como miembro del equipo de XYZ, S.A.

5.0 AUTORIDAD:

5.1 Elaborará y mantendrá los planes e informes de Ventas y Atención alCliente.

5.2 Contratará, asignará, transferirá, evaluará y despedirá a las personas queocupen ciertos puestos dentro de los departamentos de Ventas y Atención al

Cliente.

5.3 Aprobará todos los gastos operativos de los departamentos de Ventas yAtención al Cliente que estén dentro de sus presupuestos.




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5.4 Junto con el Presidente, planificará y dirigirá los programas de formación y

evaluación para asegurarse de que todas las funciones de ventas y atenciónal cliente funcionan a los máximos niveles de calidad y eficiencia.

5.5 Delegará responsabilidades como sea necesario para ejecutar las funcionesdesignadas a su puesto.

6.0 OBLIGACIONES Y RESPONSABILIDADES:

6.1 Ofrecerá liderazgo, dirección e implementación de la misión y la visión de laempresa en lo tocante a las funciones de los departamentos de Ventas yAtención al Cliente.

6.2 Elaborará y actualizará la estrategia de márketing.

6.3 Establecerá y mantendrá procesos de planificación y presupuestado eficacespara los departamentos de Ventas y Atención al Cliente. Mantendrá elequipo de Ventas y Atención al Cliente centrado y dirigido hacia el trabajoque se ha establecido.

6.4 Diseñará y dirigirá los procesos de análisis de mercado y selección declientes prospectivos.

6.5 Desarrollará y mantendrá una política de crédito eficaz.

6.6 Ofrecerá al Presidente un sistema de información que controle elrendimiento de Ventas y Atención al Cliente (que incluya nuevas ventas,ingresos y porcentaje de ventas nuevas) y presentará un informe mensualsobre la realización de los planes de Ventas y Atención al Cliente.

6.7 Trabajará activamente con los empleados de Ventas y Atención al Cliente,formándolos eficazmente para realizar sus funciones.

6.8 Presentará periódicamente evaluaciones del rendimiento de los empleadosque responden directamente ante él.

6.9 Elaborará y mantendrá un plan de incentivos eficaz para el personal deVentas y Atención al Cliente.

6.10 Mantendrá un alto nivel de comunicación con el personal directivo paramantenerlos informados de todo lo relativo a las operaciones y los planes deVentas y Atención al Cliente, así como para solicitarles información delmismo tipo.




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6.11 Elaborará niveles de referencia para medir el rendimiento real frente alplanificado.

6.12 Coordinará los calendarios de todas las actividades que estén conectadas.

6.13 Desarrollará y mantendrá un alto nivel de trabajo en equipo y deresponsabilidad personal entre los empleados de Ventas y Atención alCliente.

6.14 Realizará otras funciones que le asigne el Presidente.

7.0 MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO:

Se considerará que el Jefe de Ventas y Atención al Cliente tiene un rendimientosatisfactorio cuando alcance los siguientes niveles de rendimiento:

7.1 Está alcanzando con éxito o superando los objetivos y las metas de laempresa en lo tocante a los departamentos de Ventas y Atención al Cliente.

7.2 Está presentando en su plazo informes adecuadamente completos sobreVentas y Atención al Cliente al Presidente.

7.3 Sus logros se ajustan a las responsabilidades y obligaciones recogidas en la

Sección 6.0.8.0 CONFIRMACIÓN DE LECTURA:

He leído la descripción del puesto que precede, la entiendo y creo que esexacta y completa. Además, acuerdo que el Presidente se reserva el derecho decambiar esta descripción en cualquier momento tras comentarlo con el Jefe deVentas.

_________________________________ _________________Jefe de Ventas Fecha

_________________________________ _________________Presidente Fecha




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Capítulo siete

Cómo delegar eficazmente

1.0 Introducción

1.1 Muchas veces se piensa que los directivos pueden decidir si delegan o no,pero en realidad no hay alternativa. Llega un momento en que el campo deresponsabilidades de una persona se hace tan amplio que supera suscapacidades físicas e intelectuales.

Llegado ese punto, uno tiene que delegar algo de autoridad en otras personas

si quiere cumplir bien con las responsabilidades de su puesto. Para ser undirectivo eficaz es necesario delegar la autoridad.

1.2 Uno de los principios más básicos de la organización es la delegación deresponsabilidades. Con la responsabilidad se debe delegar la suficienteautoridad para que sea posible cumplirla. Delegar suficiente autoridad esuno de los principios organizativos que se incumplen con mayor frecuencia.

1.3 Se deberá explicar a los empleados de forma directa ante quién responden (aquien informan) y a quienes tienen que obedecer. Cuando hay más de un jefe o supervisor dando instrucciones u órdenes a una persona, la situaciónsuele ser caótica, ya que es frecuente que estas órdenes sean contradictorias.

2.0 Principios de la delegación

2.1 Elija al subordinado en el que va a delegar una tarea. Elija alguien que seacapaz de hacer este trabajo y después dele a esa persona la autoridad parahacerlo.

2.2 Explique la tarea con claridad. El directivo y el subordinado deberán estar deacuerdo en los siguientes puntos:

2.2.1 La amplitud de la tarea.

2.2.2 Los resultados específicos que se han de alcanzar.

2.2.3 La importancia relativa de la tarea.




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2.2.4 Un calendario que no sólo determine el plazo para la realización de la

tarea, sino que también especifique plazos intermedios.2.2.5 La autoridad que se precisa para realizar la tarea.

2.2.6 Un método predeterminado para medir los resultados.

2.3 Delegue tanto cosas buenas como malas. Si sólo le da a los demás las tareasmenos agradables, frenará usted su motivación, compromiso y desarrollo.Delegue tareas interesantes, satisfactorias y estimulantes tanto como lasrutinarias.

2.4 Delegue gradualmente. No transfiera demasiadas responsabilidades a la vez.

2.5 Delegue por adelantado. No espere a que haya una crisis para delegar.

2.6 Informe a todas las personas y departamentos afectados. De esta forma seevitan confusiones y se contribuye a mantener la cohesión en elfuncionamiento del departamento. Cuando asigne usted una tarea, asegúresede que todo el mundo sabe que esta persona tiene la responsabilidad yautoridad de hacer ese trabajo.

2.7 Deje que el subordinado decida. Delegue unos resultados específicos y dejeque esa persona decida cómo hacer el trabajo.

2.8 Realice un seguimiento. Asegúrese de hacer un seguimiento y ofrezca a esapersona comentarios constructivos sobre los resultados que ha conseguido.

2.9 Sea coherente. Sus expectativas deberán ser coherentes con los resultadosque se acordaron al principio. Si se diera algún cambio coménteloabiertamente con esa persona.

2.10 Revise el trabajo con el subordinado en privado. Si los resultados fueraninferiores a los deseados, revíselos con su subordinado y muéstreleconcretamente cómo hubiera podido obtener resultados mejores. No essuficiente con decírselo. Muéstreselo y dele ejemplos e historias concretas

para que comprenda en su fuero interno lo que está usted diciendo.

3.0 Delegación

3.1 La delegación de autoridad se puede dividir en tres categorías:




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3.1.1 Autoridad total: la persona puede tomar decisiones sin notificar a

nadie ni obtener autorización.3.1.2 Autoridad parcial: usted se reserva la capacidad de vetar decisiones

y el subordinado sólo puede tomar medidas si obtiene suautorización.

3.1.3 Autoridad limitada: el subordinado puede elaborar planes deacciones y hacer recomendaciones pero no puede tomar medidasprácticas.

3.2 ¿Qué delegar? Clasifique sus responsabilidades y obligaciones en trescategorías:

3.2.1 Tareas y obligaciones de rutina relativamente sin importancia.Se trata de actividades en las que los errores no son costosos y sepueden corregir con consecuencias mínimas. Clasifique estas tareascomo “A”.

3.2.2 Tareas y responsabilidades bastante importantes. Se trata deactividades que pueden precisar su experiencia y conocimientoexperto y en las que, aunque puede que los errores sean costosos, noserían desastrosos. Clasifique estas tareas como “B”.

3.2.3 De importancia crítica. Se trata de actividades en las que un errorde juicio o una mala decisión podría ser muy costosa. Clasifiqueestas tareas como “C”.

3.3 Delegue todas las actividades “A”.

3.4 Delegue algunas actividades “B”, sobre todo las que no puede usted haceren el plazo asignado.

3.5 Conserve todas las actividades “C”. Estas son las responsabilidades que exigen suatención personal.

4.0 Autoridad

4.1 Para que un subordinado pueda realizar una tarea, tiene que haber recibidouna cierta autoridad. Recuerde, puede usted delegar la autoridad, pero laresponsabilidad de comprobar que la tarea se ha hecho seguirá siendosuya.




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4.2 Lo ideal es que el subordinado elabore un plan de acción y usted confíe ensu capacidad de tomar las decisiones adecuadas para él y de tomar lasmedidas adecuadas para poner en práctica su plan.

Si ha pasado usted por el proceso de Acuerdo de Trabajo Negociado con elsubordinado, tendrá una buena idea de qué cosas le puede confiar.

4.3 Haga ver a sus subordinados cualquier política o procedimiento que debanconocer. Ponga estas instrucciones, y cualquier otra, por escrito. Siempre sepuede remitir a la gente a una copia por escrito.

Recuerde que muy pocas personas consiguen acordarse de todo lo que

se ha dicho y sobre todo del contexto en que se dijeron las cosas.

5.0 Cómo mantener el control

5.1 Cuando dirige usted a través de otras personas, es esencial que semantenga en control. Esto se consigue haciendo que el subordinadoresponda ante usted por sus actos, y comprobando el progreso de su trabajoy/o sus resultados de vez en cuando.

Por lo tanto, cuando delegue su autoridad en sus subordinados, deberá ustedlograr un equilibrio para controlarlos. Aunque no debe usted interferir, tiene

que estar siempre informado del progreso y los resultados. Esto se harámediante informes y/o reuniones.

5.1.1 Para que sean útiles, los informes deberán aportarle la informaciónadecuada en el momento justo.

5.1.2 Si se reúne periódicamente con sus subordinados, podrá interactuarcon ellos y comentar sus actividades, logros o problemas.

6.0 Preparar a su personal

6.1 Para ser eficaz delegando, no basta con llevar un buen control. También esnecesario formar y adquirir habilidades directivas a todos los niveles.

Es un proceso constante y hay que verlo como tal. La continuidad de esteproceso es esencial para que cualquier organización pueda prosperar.




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6.2 También es esencial mantener a los subordinados informados y darles los

datos que necesitan para tomar decisiones inteligentes en el momentoadecuado.

La delegación de autoridad sólo puede ser eficaz cuando existe una buenacomunicación. Dígales a sus subordinados lo que piensa y hágalespreguntas para asegurarse de que le han entendido bien.

Hábleles en términos muy concretos, con muchos ejemplos e historias.

6.3 Nunca le dé a su personal instrucciones tan específicas que no tenganespacio para utilizar su creatividad.

Le sorprenderá ver cuánta cooperación recibe al permitir que el personal seacreativo y la validez de las mejoras que suelen sugerir.

7.0 Deje trabajar a su personal

7.1 Las bases del éxito son: seleccionar a personas competentes, definir suautoridad, mantener el control y preparar a la gente. El proceso de Acuerdode Trabajo Negociado le ofrece una buena plataforma para hacer todo esto.

Ahora deje que su personal haga las cosas que usted les ha dicho que soncapaces de hacer. Déjeles que se equivoquen. Así es como aprende la gente

(y recuerde que sólo se equivocarán en actividades que no son críticas).

7.2 También es esencial dejar que los subordinados trabajen a su manera y noinsistir en que hagan las cosas como las haría usted. Este es un aspectobásico de la Dirección Tipo Orangután.

Evalúe a sus subordinados según sus resultados, no sus métodos. Y, si esconveniente, aprenda de sus métodos.

7.3 Una vez ha dado a un empleado la autoridad de tomar medidas, su siguientetarea es comprobar que sus actos se ajustan a las políticas y procedimientospreestablecidos. En las pequeñas empresas suele haber pocas políticas yprocedimientos, pero son muy importantes. Respetarlos es una necesidad.

Si los subordinados quieren hacer otras cosas, tendrán que demostrarle austed que es necesario cambiar la política o el procedimiento.




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Si está usted de acuerdo, se deberá instituir un cambio antes de que el

subordinado pueda empezar a hacer las cosas de ese modo.7.4 Si un subordinado hace algo bien, dígaselo.

Con demasiada frecuencia saltamos a las oportunidades de criticar y noapreciamos las tareas que se han hecho bien. La crítica tiene su momento,pero también lo tienen los cumplidos. Ambos son de gran importancia paraformar e instituir directivos dentro de su organización. Recuerde que tieneque ir desarrollando valor añadido.

Una buen truco es que si va usted a criticar algo tiene que estar listo parasugerir inmediatamente una alternativa positiva y eficaz. Haga que salgan de

la reunión con algo positivo y no sintiéndose culpables o resentidos.

Aprender es importante, lleva su tiempo y tiene que adaptarse a lasobligaciones y capacidades que hay la empresa. La empresa puede imitar lafilosofía y las prácticas de otras empresas, pero la forma en la que seejecutan las políticas y los procedimientos es el ingrediente más importante.

La capacidad de ejecutarlas con éxito sólo se adquiere con práctica ycuidados constantes.

8. Formularios

Adjunta encontrará usted una hoja de trabajo para planificar delegaciones.

Con ella, hará usted una lista de las tareas que realiza y las clasificará como A, B yC. Identificará las personas en las que delegar cada tarea y determinará cuántashoras a la semana puede ahorrar delegándolas.




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HOJA DE PLANIFICACIÓN DE DELEGACIÓN

Empleado: ________________________________ Puesto: ___________________Fecha: ____________

===============================================================

Haga una lista de todas las tareas que realiza. Indique las horas que suele pasarusted haciéndolas cada semana. Después clasifique cada una de ellas según unaescala, donde A = tareas y obligaciones de rutina relativamente sin importancia, B = tareas y obligaciones bastante importantes que precisan algo de su conocimiento yexperiencia pero en las que el coste de los errores es modesto y C = tareas de

importancia crítica en las que un error de juicio o una mala decisión sería muycostoso.

Tarea ¿A, B oC?

Horas/semana ¿En quién delegarla?

1.

2.

3.

4.

5.6.

7.

8.

9.

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11.

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26.27.

28.

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30.




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Capítulo ocho

Cómo evaluar eficazmente a los empleados

1.0 Introducción

1.1 Normalmente los empleados quieren que se les informe sobre cómo estántrabajando. El rendimiento en el trabajo suele mejorar cuando se dainformación a los empleados sobre la calidad de su trabajo.

1.2 Las evaluaciones efectivas abren una vía de diálogo entre el empleado y susupervisor, si no existía antes. La comunicación que se crea con la evaluación

reforzará a los empleados la idea de que forman parte de la empresa.

1.3 Un programa de evaluación eficaz constituye un método para que la direcciónreconozca a los buenos trabajadores y mejore a los que no rinden tanto. Permitirque los empleados no rindan constituye una mala influencia para los que sí rinden bien.

1.4 Las evaluaciones se deberán centrar en el rendimiento del trabajo y en lamejoría. Aunque las tarifas y los salarios están asociados al rendimiento deltrabajo, no se deberán comentar durante el proceso de evaluación.

1.5 Los pocos recursos disponibles para aumentar tarifas y salarios se deberánasignar entre todos los empleados basándose en sus evaluaciones. No esapropiado hablar de tarifas y salarios hasta que el proceso de evaluación haterminado.

2.0 Objetivos de la evaluación del rendimiento de los empleados

2.1 El programa de evaluación tiene los siguientes objetivos:

2.1.1 Evaluar cómo se está trabajando, dónde hace falta hacer cumplidos yconfirmar el trabajo, y qué áreas, si las hubiera, necesitan mejorar.

2.1.2 Evaluar el potencial a corto y largo plazo del empleado en laempresa.

2.1.3 Ofrecer una oportunidad de revisar el programa de formación ydesarrollo del empleado dentro de la empresa y actualizarlo si fueranecesario.




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2.1.4 Crear un método coherente de comunicación entre los empleados y ladirección.

2.2 La evaluación del rendimiento deberá ser un proceso continuo, no limitado aun documento escrito que se prepara como parte de un proceso semi-anual.La dirección deberá reunirse con sus empleados periódicamente para revisarel rendimiento.

2.3 Tener conversaciones informales con los empleados entre dos revisionesformales hará que las evaluaciones formales sean más objetivas. Estotambién contribuirá a que los empleados no se lleven sorpresas en elmomento de la revisión formal.

2.4 Como el objetivo de todo este proceso es garantizar que los empleados

trabajen de forma eficaz y sean cada vez más eficientes y eficaces, lasconversaciones informales constituyen una oportunidad para prepararlos yformarlos.

2.5 El directivo deberá utilizar un “Registro personal de incidencias” paradocumentar las ocasiones en que los empleados hacen cosas que se salen delos límites del rendimiento aceptable, ya sea positiva o negativamente:

2.5.1 Todas las entradas del registro deberán llevar la fecha, unaexplicación de lo que hizo el empleado y las iniciales del supervisor.

También se pueden incluir los comentarios del empleado sobre elincidente.

2.5.2 Los empleados deberán conocer todas las entradas que haya en suregistro de incidencias. Si las faltas se anotan sin comentarlo con elempleado, éste no cambiará su comportamiento y el proceso noconsigue el resultado deseado. Si el incidente es positivo, elempleado merece un reconocimiento inmediato.

2.5.3 Si el incidente recogido en el registro ha merecido una advertenciapor escrito, anótelo.

2.5.4 El registro personal ofrece un listado cronológico de incidentes queserá útil para elaborar una revisión formal más objetiva.

2.6 La revisión formal está diseñada para lograr los siguientes objetivos:




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2.6.1 Poner al día al empleado sobre la opinión que tiene la dirección sobresu rendimiento, cómo puede aplicar sus puntos fuertes con mayor

eficacia, la existencia de puntos débiles relevantes y cómoenfrentarse a ellos, y qué mejoras, si hubiera alguna, se esperan de él.También es una oportunidad para sobresaltar los aspectos positivosdel trabajo del empleado.

2.6.2 Dé al empleado la oportunidad de comentar su evaluación y el futuroque se le ha planeado en la empresa.

2.6.3 Permita que el empleado identifique qué cosas necesita para mejorarel rendimiento de su trabajo.

2.6.4 Ofrezca un registro permanente del rendimiento para que los

empleados puedan planificar su carrera, así como aumentos desueldo (cuando sea adecuado) y participación en un posible plan deincentivos para el personal.

3.0 Sistema de control

3.1 Muchas veces se dejan de hacer evaluaciones debido al trabajoadministrativo que representan. Para evitar que esto ocurra, la persona sobrela que recae la principal responsabilidad administrativa deberá establecer ymantener un sistema de control de esta forma:

3.1.1 Establezca un sistema de alertas con el nombre del empleado, supuesto, el nombre de su supervisor, su fecha de cumpleaños, etc. Enuna empresa pequeña, probablemente esto sería una serie de fichasdivididas por meses. Pero también podría ser un programa decalendario informático con una función de alertas programable.

3.1.2 Programe la evaluación inicial de todos los empleados nuevos atiempo completo a 30 días después de la fecha de contratación, y denuevo a los 6 meses y dos veces al año a partir de ahí.

3.1.3 Programe la evaluación inicial de todos los empleados nuevos detemporada a 30 días de la fecha de contratación y de nuevo alterminar la temporada.

3.1.4 Se anota la fecha de la siguiente evaluación en la tarjeta y ésta searchiva en el correspondiente mes.

3.1.5 A día 25 de cada mes, los administrativos sacan las tarjetas de losempleados que van a revisarse el mes siguiente y le da a sus




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supervisores los nombres y los formularios de revisión en blanco.

3.1.6 Las tarjetas que se han sacado del fichero maestro se colocan en unfichero “en curso” hasta que la evaluación se completa, firma ypresenta en la oficina. A continuación, se añade a la tarjeta la notade la evaluación y la fecha de la siguiente revisión, y se coloca latarjeta en el mes correspondiente a la siguiente revisión.

3.1.7 Si a día 20 del mes sigue habiendo tarjetas en el fichero “en curso”,informe a los supervisores que ha vencido el plazo de presentar lasrevisiones. El fichero “en curso” deberá estar vacío a día 25, cuandose coloca el siguiente grupo. Si en esta fecha queda por presentaralguna evaluación del mes anterior, el asunto se deberá remitir alsupervisor en jefe para que tome medidas.

Todos los supervisones deberán comprender la gravedad de retrasarel momento de hacer las evaluaciones y si las presentan fuera deplazo se deberá poner una nota en sus expedientes.

Es fácil que el proceso de evaluación se vea afectado por la tendenciaa dejar las cosas para más tarde. Si se permite, el resultado será undescenso en picado de la moral del personal y la pérdida deoportunidades para mejorar el rendimiento.

3.1.8 A continuación, un alto directivo deberá revisar los formularios de

evaluación firmados, que se colocarán en el expediente delempleado.

3.1.9 Se deberá dar una copia del informe firmado al empleado.

4.0 El formulario de evaluación

4.1 Es muy importante que los supervisores traten a los formularios deevaluación completos como documentos altamente confidenciales.

4.2 Antes de completar el formulario de evaluación, el supervisor deberá leer ycomprender la Guía del puesto o Lista de tareas del empleado paraasegurarse de que la evaluación es exacta en los detalles específicos y querefleja las expectativas de ese puesto. Si se ha elaborado un Acuerdo deTrabajo Negociado, también se deberá leer atentamente.

4.3 El empleado deberá recibir una copia en blanco del formulario de evaluacióny completarlo antes de tener la reunión de evaluación con el supervisor. Es




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muy importante que el empleado tenga la oportunidad de identificar lostemas que se tienen que comentar en la revisión.

4.4 Los criterios de medición de la evaluación se refieren a la calidad del trabajoy a criterios específicos del puesto. Los criterios específicos del puesto salendirectamente del Acuerdo de Trabajo Negociado, la Guía del puesto o laLista de tareas del empleado.

4.5 Los elementos del formulario reciben una puntuación del 1 al 5, siendo 5 lamayor puntuación posible.

4.6 Las puntuaciones de los diferentes elementos se suman y el total se apuntaen el espacio previsto, salvo si hay elementos especiales que tengan máspeso que los otros. En ese caso, la puntuación de esos elementos se

multiplica por un factor que refleja su importancia antes de sumar laspuntuaciones.

4.7 La máxima puntuación posible se obtiene multiplicando el número deelementos por cinco. No obstante, si hay elementos de mayor peso debido asu mayor importancia, la máxima puntuación posible se obtiene añadiendoel peso de todos los elementos de la revisión (utilice un peso de 1 para loselementos para los que no tienen factor de peso) y el total se multiplica porcinco.

4.8 A continuación se calcula la puntuación general del rendimiento dividiendo

la puntuación total entre la máxima puntuación posible y expresándolo comoporcentaje. Una forma típica de evaluar esta puntuación sería:

Puntuación total Evaluación

Acción necesaria

01 - 30 Mala Mejora inmediata o despido31 - 50 Inferior a

la mediaPuede mejorar, precisa dirección y apoyo.

51 - 70 Media Buen rendimiento, capaz de asumir más

responsabilidades.71 - 85 Buena Necesita poca o ninguna supervisión, debería

tener nuevas oportunidades.86 + Excelente Uno de los mejores empleados.

Tenga en cuenta que estas evaluaciones y acciones no son inmutables. Tieneusted que modificarlas según su evaluación intuitiva de esa persona. No




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obstante, si su evaluación intuitiva y la puntuación cuantitativa no coinciden,es muy importante que descubra usted porqué son diferentes. Quizás se está

pidiendo al empleado que haga cosas que no debería hacer, al tiempo quetambién realiza cosas de importancia crítica que no están entre susactividades oficiales

.4.8 Si es posible, es importante sacar a relucir ejemplos de situaciones en las que

el empleado hizo las cosas bien y de sus puntos fuertes. Los empleadosnecesitan refuerzos positivos. Estos ejemplos deberán ser reales y asociadosal trabajo. Los cumplidos falsos no consiguen los resultados esperados.

4.9 Todas las evaluaciones deberán comentar los puntos que precisan mejorar.Así se establecerán los objetivos y las expectativas sobre el rendimiento delempleado para el siguiente periodo de revisión. Un buen truco es que tiene

usted que tener una alternativa con la que está dispuesto a ayudar alempleado para cada crítica que quiere usted hacerle.

4.10 El formulario de evaluación contiene un espacio para los comentarios delempleado sobre la evaluación, así como para las del supervisor.

4.11 Tanto el empleado como el supervisor deberán firmar y fechar el formulario.

5.0 Ser objetivo en las evaluaciones

5.1 Para que las evaluaciones sean objetivas, es importante evitar las siguientesinfluencias distorsionantes:

5.1.1 Antigüedad: Puntuar a un empleado según el tiempo que lleve en laempresa en vez de la calidad de su trabajo.

5.1.2 Efecto halo: Puntuar el rendimiento de un empleado demasiado bienen todas las áreas debido a un rendimiento extraordinario en una o dosáreas, o el efecto negativo paralelo

.5.1.3 Prejuicios: Dejar que los sentimientos personales que el supervisor

tiene hacia esa persona afecten a la evaluación. Tendrá usted queesclarecer si esos sentimientos se deben al rendimiento de esapersona y si es así, lo mejor para enfrentarse a ellos es el Proceso de Aclaración Avanzado. Si sigue usted teniendo sentimientosinadecuados, utilice el proceso de Reenmarcar Memorias pararesolverlos.




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5.2 La objetividad será mayor si el supervisor ha mantenido un buen registrocronológico del trabajo del empleado durante todo el periodo de revisión. La

memoria es traicionera y, si depende usted de ella para sus evaluaciones,potencialmente destructiva. Así que mantenga notas exactas y actualizadas.

5.3 Una vez cumplimentado el formulario, déjelo un día o dos para pensar antesde revisarlo con el empleado, sobre todo si recientemente ha habido algúnincidente con el rendimiento del empleado que pudiera afectar a laobjetividad de la revisión. Revise los comentarios de la evaluación originaly cambie o añada lo que sea necesario.

5.4 La presentación de la evaluación es el paso más importante del proceso y,por lo tanto, es importante seguir estas directrices:

5.4.1 Esté preparado: Tenga documentación o ejemplos que apoyen suspuntuaciones o comentarios.

5.4.2 Céntrese: Evite comentar cosas sin relación con la evaluación.

5.4.3 Asegúrese de que le comprende: El empleado deberá salir de laevaluación comprendiendo lo que se espera de él para el siguienteperiodo de revisión y la forma en que usted le va a ayudar a cumpliresas expectativas.

5.4.4 Haga que la presentación sea positiva.

6.0 Conclusión

6.1 El recurso más valioso de una empresa es su personal. Un elemento clavepara motivar a un empleado son las evaluaciones periódicas y formales de surendimiento. Para ser eficaces, las evaluaciones deberán medir el valor delempleado para la empresa de una forma objetiva.

6.2 Un programa eficaz de evaluación demostrará que la organización aprecia alos buenos empleados y servirá como elemento clave en cualquier decisiónpara despedir a los malos empleados.




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Capítulo nueve

Cómo celebrar reuniones eficaces

1.0 Introducción

1.1 Todos los grupos de personas que tienen que coordinar sus actividades sereúnen. Las reuniones pueden improvisarse en el pasillo, en el aparcamientoo en otros lugares y situaciones informales, pero si hay más de dos personas,estas reuniones no suelen ser una forma eficaz de trabajar.

1.2 Las reuniones formales y eficaces se pueden y se deben utilizar comoherramienta directiva para comunicar información importante, recogerinformación para analizar problemas y oportunidades, pensar en solucionesy tácticas, planificar, formar al personal y asignar tareas.

1.3 Bien organizadas, estas reuniones pueden ser eficientes, efectivas ymotivadoras, y producir resultados significativos. Mal organizadas suelenser una pérdida de tiempo y un incentivo para la pérdida de motivación. Elobjetivo de este procedimiento es mostrar cómo celebrar reuniones bienorganizadas.

2.0 Concepto

2.1 La dirección se expresa mediante una serie de decisiones que toman laspersonas investidas con la autoridad para tomarlas. Estas decisionespermiten que todos los recursos disponibles (gente, equipo, tiempo, etc.) seempleen de forma óptima para alcanzar el resultado deseado. Las reunionesson los factores que coordinan la aplicación de una dirección sólida.

2.2 Las reuniones ofrecen a todas las personas la oportunidad de aprovechar lacapacidad única de resolución de problemas que caracteriza a los diferentesmiembros del equipo y constituyen una vía para difundir información ydirectrices de forma ordenada y estructurada.

2.3 Para que sean significativas y tengan éxito, las reuniones tienen:

2.3.1 que celebrarse como reuniones ordinarias (a la misma hora y lugar)siempre que sea posible.




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2.3.2 que celebrarse como reuniones extraordinarias, si fuera necesario,comunicando adecuadamente la hora, lugar y objeto de la reunión, y

recordando su celebración con tiempo.2.3.3 que someterse a un orden del día por escrito, que se deberá distribuir

a todos los participantes antes de la reunión.

2.4 Se deberá llevar un acta de la reunión que se distribuirá como resumen atodos los participantes. Este documento (resumen del acta) puede y debeincluir también la fecha de la siguiente reunión y, si es posible, su orden deldía.

3.0 Función

3.1 Las reuniones están diseñadas para ayudar a la dirección y a los empleados acomentar situaciones y resolver problemas. Se estructuran y planifican deforma que las conversaciones no productivas se reduzcan al mínimo. ESTOES UN ELEMENTO CLAVE.

3.2 El supervisor encargado de la reunión es su facilitador y es responsable deque la reunión no se disperse (esté centrada), que se celebre dentro deltiempo asignado y que cubra todos los puntos del orden del día. Todos losparticipantes deberán entender que su trabajo es participar para mantener lareunión centrada.

3.3 Las reuniones que no alcanzan sus objetivos o exceden el tiempo asignadono son eficaces. Es responsabilidad del facilitador asegurarse de que no seda ninguna de estas situaciones. Esto significa que el facilitador deberácontrolar activamente la reunión y guiarla, preguntándose si los temas quevan surgiendo contribuyen a alcanzar el objetivo.

3.4 Si es obvio que los objetivos de la reunión no se pueden alcanzar dentro deltiempo asignado, se deberá interrumpir la reunión y, bajo la supervisión delfacilitador, se deberán establecer y alcanzar objetivos inmediatos. Si estoocurriera, antes de terminar la reunión se deberá establecer un planprovisional para celebrar otra reunión y alcanzar los objetivos establecidosen un principio.

4.0 Objetivos

4.1 Los objetivos de las reuniones pueden variar, pero normalmente se celebranpara identificar y resolver problemas, poniendo el énfasis en elprocedimiento operativo o la comunicación de planes y resultados.




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6.0 Formato

6.1 Siempre que sea posible, el facilitador (supervisor) deberá preparar el ordendel día de la reunión y distribuirlo a todos los participantes 72 horas antes desu celebración. Esto permitirá que los participantes se preparen para que lasesión sea productiva.

6.2 Los participantes que deseen que se incluya un elemento en el orden del díadeberán comunicarlo por escrito al facilitador al menos 24 horas antes deque se celebre la reunión.

• Para las reuniones de departamento, se puede mantener un registro detemas al que pueda acceder todo el personal. Cuando surja un tema quealguien quiera que se comente en la reunión, pueden anotarlo en elregistro para que se incluya en la orden del día.

6.3 Es responsabilidad del facilitador que la reunión se ciña al orden del día, querespete el tiempo asignado y que alcance sus objetivos.

Al principio de la reunión, el facilitador deberá especificar claramente losobjetivos de la reunión y pedir a los participantes que no saquen ningúntema que no contribuya a dichos objetivos.

Los temas que no contribuyan a los objetivos se deberán tratar en otra

reunión, con objetivos claramente definidos y la participación del personalapropiado.

7.0 Política de reuniones

7.1 Los Jefes de departamento celebrarán una reunión de departamento al menosuna vez al mes. Algunos departamentos pueden necesitar reuniones másfrecuentes. Los supervisores celebrarán una reunión formal con su personaluna vez a la semana.

Tanto los jefes como los supervisores tendrán que responder, en laevaluación de su rendimiento, de que se cumpla esta política y de la eficaciade sus procesos individuales de reunión.

7.1.1 Estas reuniones se deberán utilizar para dar información sobre elrendimiento, los objetivos, las metas y las políticas de la empresa atodos los miembros del departamento, y comprobar que éstos se hanentendido.




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7.1.2 Estas reuniones se utilizarán para asegurarse de que todos los

miembros del departamento son conscientes del progreso y elrendimiento de su departamento y de la empresa en general.

7.1.3 Estas reuniones se utilizarán para identificar oportunidades yamenazas dentro del área de responsabilidad del departamento queno se cubren de ninguna otra forma. No obstante, no entra dentro delámbito de estas reuniones poner en práctica medidas sobre lassituaciones identificadas.

7.2 El equipo directivo se deberá reunir una vez a la semana. La reunión estarádirigida por el Presidente y en ella participarán todos los Jefes dedepartamento. El objetivo de esta reunión es asegurarse de que los jefes

están en armonía con la dirección y las actividades de la empresa. Estareunión es responsabilidad del Presidente.

7.3 Se deberán celebrar reuniones mensuales de planificación para comentar elrendimiento, los problemas y los planes de todos los departamentos, yrealizar su seguimiento. La reunión establecerá los planes y las expectativaspara el siguiente mes. El Presidente es responsable de esta reunión. En ellaparticiparán los Jefes de departamento.

7.4 Se deberán celebrar anualmente una serie de reuniones estratégicas paraplanificar y establecer el presupuesto. El número de reuniones de este tipo

dependerá de las necesidades del ciclo anual de planificación. El Presidentees responsable de las reuniones de planificación estratégica y en ellasdeberán participar todos los Jefes de departamento.

7.5 El Presidente es responsable de celebrar reuniones semestrales de revisióncon todos los empleados. El objetivo de estas reuniones es compartir contodos los empleados la estrategia y la visión de la organización y su avanceen el logro de sus objetivos. Esta reunión constituye un foro excelente parareconocer las contribuciones excepcionales y presentar a los empleados o losdepartamentos cuyo rendimiento haya merecido incentivos.

7.6 Las demás reuniones se deberán planificar y celebrar según hagan falta y son

responsabilidad de quienes las necesiten. Se deberán utilizar buenasprácticas de reunión y una buena organización en todas las reuniones.

8.0 Resumen




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8.1 Las reuniones pueden ser muy útiles para planificar, resolver problemas,tomar decisiones, mejorar el rendimiento y aumentar la comunicación a

través de una organización.8.2 Las reuniones son las principales herramientas de comunicación de todas las

empresas.

8.3 Para ser eficaces, las reuniones se tienen que celebrar de forma disciplinada,centrada, eficaz con el tiempo y coherente.

8.4 Para establecer una política de reuniones, los directivos deberáncumplimentar una Hoja de Planificación de Reunión para su reuniónordinaria mensual y semanal.

8.4.1 Las reuniones se deberán coordinar de arriba a abajo, para que los jefes puedan comunicárselas a su personal, su personal a sussubordinados, y así hacia abajo en la estructura jerárquica.

8.4.2 Se establecerá el calendario de las reuniones ordinarias y la primerase planificará alrededor de su orden del día.

8.5 Para las reuniones ordinarias posteriores, no hará falta cumplimentar unanueva Hoja de Planificación de Reuniones, salvo si el objetivo o elcontenido de la reunión va a ser significativamente diferente. Se deberáutilizar una orden del día diferente para cada reunión.

8.6 Todas las reuniones extraordinarias contarán con su Hoja de Planificación deReuniones y su orden del día.

9.0 Formularios

Se incluyen dos formularios. El primero, la Hoja de Planificación de Reuniones,constituye el formato para organizar reuniones eficaces. El segundo, la Orden deldía y plan de acción de la reunión, constituye el formato para comunicareficazmente la reunión a los participantes y coordinarlos. Se deberá entregar a todoslos participantes, preferentemente 72 horas antes de la reunión.




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HOJA DE PLANIFICACIÓN DE REUNIONES

___Diaria ___Semanal ___Mensual

Objetivo de la reunión:_______________________________________________________

______________________________________________________________________

Lo que hay que conseguir: _____________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

Quién tiene que acudir:_______________________________________________________

______________________________________________________________________

Quién llevará el acta: _________________________________________________

______________________________________________________________________

Qué material hay que revisar antes de la reunión:_________________________________

______________________________________________________________________

Qué material hay que llevar a la reunión: _______________________________

______________________________________________________________________

Dónde se celebrará la reunión: _____________________________________________

______________________________________________________________________

Cuándo se celebrará la reunión:______________________________________________

Cuánto tiempo durará la reunión:______________________________________________




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ORDEN DEL DÍA Y PLAN DE ACCIÓN

Fecha de hoy_____________

Para:_______________________________ de:_____________________________

Fecha de la reunión_______________ hora_________ lugar___________________===============================================================Asuntos pendientes: Persona encargada:

1)________________________________ ________________________________

2)________________________________ ________________________________

comentarios/apuntes:__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Asuntos nuevos: Persona encargada:

1)______________________________ _______________________________

2)______________________________ _______________________________

3)______________________________ _______________________________

comentarios/apuntes:__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________




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Capítulo diezA quién hay que contratar, y cómo contratar a la persona

perfecta.

1.0 Introducción

1.1 Lo ideal es que una empresa sólo tenga contratado el número de personassuficiente para tener todas las habilidades y el tiempo que hacen faltapara las actividades necesarias para que la empresa tenga éxito.

1.2 Para que esto sea posible, lo primero es identificar todas las funcionesque hay que realizar. Seguidamente, hay que determinar cuales de ellasya se están haciendo de forma satisfactoria. Las demás, que no se hacende forma satisfactoria, son las que hay que compensar medianteformación, asignación de tareas o nuevos contratos.

1.3 Lo que queda después de hacer las formaciones y asignar las tareas hayque compensarlo contratando a gente nueva.

1.4 Puede usted definir con precisión el tipo de persona que quiere para cadapuesto utilizando el proceso de Acuerdo de Trabajo Negociado paraidentificar y comunicar eficazmente sus requisitos. Después, utilizandoel proceso para encontrar a su Pareja Perfecta, atraerá rápidamente haciausted los candidatos que se ajusten mucho a las especificaciones que hausted detallado.

1.5 Cuando se presenten los candidatos podrá identificar rápidamenteaquellos que probablemente se ajustan bien a sus requisitos utilizando lasespecificaciones del Acuerdo de Trabajo Negociado durante laentrevista.

1.6 Por supuesto, algunos candidatos se engañan a sí mismos sobre suscapacidades y tienden a engañarle a usted durante este proceso. Así quelo mejor que se puede hacer es que, cuando ya tenga uno o máscandidatos que parezcan perfectos, los contrate a todos como asesores

por horas para que cada uno haga una tarea similar a la que tendrían quehacer en este puesto. La calidad del trabajo que hagan y el tiempo que lecobren le dirán mucho sobre ellos.

2.0 Definir lo que necesita

2.1 Este proceso es muy directo. El primer paso consiste en hacer una listade todas las funciones que tienen que hacerse dentro de su área deresponsabilidad funcional para alcanzar sus objetivos.




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2.2 Se deberán agrupar en grandes categoría en una, o más, hojas de papel.

2.3 Si la hace usted la lista en una hoja de cálculo informática, tendrá unregistro permanente y una herramienta de trabajo legible.

2.4 Anote cuáles de estas funciones ya se están realizando como mínimo deforma satisfactoria y quién las hace (incluido usted). También esto esmás sencillo si se utiliza una hoja de cálculo.

2.5 Agrupe las funciones que esta usted realizando personalmente en doscategorías:

2.5.1 Funciones que piensa que debería seguir haciendo.2.5.2 Las que piensa que deberían hacer otros, es decir, las que debería

usted delegar.

2.6 O bien tiene usted que contratar a gente o tiene que formar a la gente queya tiene para que haga las funciones que en estos momentos no se hacende forma satisfactoria o que está haciendo usted pero cree que nodebería. Así pues, marque las funciones que precisan contratar a másgente con una “C”. Marque con una “F” las que piensa que pueden hacerpersonas que ya tiene si se las forma adecuadamente. Esto significa quepuede que algunas de las funciones que esas personas ya están realizandose tengan que añadir a la categoría “C” (contratar). La idea clave es quetodos sus empleados hagan las cosas que se les dan mejor y, en la medidade lo posible, que más les gusta hacer.

2.7 Las funciones de la categoría “C” son, en la medida de lo posible, las queharán las nuevas personas que contrate.

3.0 Encontrar candidatos y sopesarlos de forma preliminar

3.1 Mi experiencia es que, para contratar a gente, poner un buen anunciosuele ser más eficaz que pasar por una agencia de contratación, y quehacer su propia “caza de talentos” suele funcionar mejor que pagar unmontón de dinero a un cazador de talentos para que le intente convencer

de que contrate a gente que puede que no se ajuste a sus necesidades.3.2 Los anuncios más eficaces son los que dicen claramente los requisitos

funcionales del puesto y ofrecen una breve descripción “publicitaria” dela empresa. A mí me gusta pedir a los candidatos que escriban unapequeña carta explicando porqué consideran que son el candidatoperfecto para el puesto.

3.3 Las solicitudes escritas se deberán evaluar utilizando una hoja de cálculoque contenga una línea por cada uno de los requisitos funcionales del




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puesto. Al hacer esto, se deberán tener en cuenta tanto el C.V. (que,desafortunadamente, suele contener mentiras) como la carta.

3.4 Cuando haya usted identificado una serie de “posibles candidatos”,

llámelos por teléfono. (delegue esta función solo si está dispuesto atomar el riesgo.) Antes de llamar, prepare en Formulario 1 del proceso de

Acuerdo de Trabajo Negociado. Prepare un formulario de entrevistatelefónica (Formulario 3, adjunto) con 5-10 preguntas sobre lascaracterísticas funcionales y personales más importantes y copie lasrespuestas de cada “posible” en una copia diferente del formulario.Asegúrese de incluir un espacio para apuntar su reacción intuitiva hacialos candidatos y las preguntas que habrá que hacerles en persona durantela entrevista.

Siempre que sea posible utilice preguntas abiertas. (Ver el Capítulo 15)

3.5 El resultado será una selección de “muy posibles”.

4.0 Sopesar a los candidatos en persona

4.1 Empiece la entrevista con una breve presentación de la empresa y unapequeña explicación de su puesto y sus funciones.

4.2 La entrevista que le hizo al candidato por teléfono constituye un buen

punto de partida para la “esencia” de esta entrevista.

4.3 Si piensa usted que vale la pena seguir con la entrevista después de habercubierto esto, pase al proceso de Acuerdo de Trabajo Negociado. Dé alcandidato varias copias sin rellenar del Formulario 2 con los títulos delos elementos que haya escrito usted.

4.4 Cuando el candidato tenga una idea clara de lo que usted necesita, pídaleque le diga si puede responder a sus requisitos, uno a uno. Pídale que ledemuestre (con ejemplos) su capacidad de hacer lo que usted quiere.

4.5 Si parece ser un buen candidato, pídale referencias y llame a esaspersonas mientras el candidato sigue en la oficina. Esto reduce lasposibilidades de que el candidato pida a las referencias que le digan loque cree que está usted buscando.

Una buena forma de hacer esto es pedir a un empleado de confianza quele haga visitar la empresa mientras usted llama por teléfono. Si surgealguna pregunta, tendrá usted la posibilidad de comentarla con sucandidato.




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5.0 La hora de la verdad

5.1 Si, llegados a este punto, piensa usted que hay varios “muy, muyposibles”, piense en darles un trabajo temporal como externos para quepuedan demostrar que son capaces de responder a sus necesidades.

5.2 Asegúrese de que la tarea o tareas que les asigna son muy representativasde lo que quiere usted que hagan. Dígales que les va a pagar por horas.

5.3 Deles un formulario sencillo para que rellenen la hora de inicio y de findel trabajo, el tiempo total que han pasado en cada una de las tareas, yel importe total que se les debe. Deles un plazo límite y un límitesuperior razonable para sus honorarios, que sea, quizás, el 50% más de loque piensa usted que hace falta para hacer ese trabajo.

5.4 Cuando reciba sus formularios y observe los resultados que han logrado,evalúe su trabajo comparándolo con los requisitos del puesto. Puntúe lastareas del 1 al 5, siendo 5 el máximo. Evalúe el tiempo que le cobran.Puntúe lo razonable que es el tiempo facturado con la misma escala del 1al 5.

5.5 Idealmente, la persona que más puntos tuvo en la entrevista telefónica, laentrevista personal y la tarea asignada combinadas es la persona con laque se sentirá usted más cómodo y que probablemente también puedehacer lo que usted pide.

6.0 Algunas cuestiones más6.1 Suele ser una buena idea empezar pagando aproximadamente el 25%

menos de lo que está usted dispuesto a pagar. Dígale al candidato que esmenos de lo que vale, según la valía que aparenta, pero que no le puedepagar más al principio. Dígale que según vaya demostrando que puedehacer lo que aparenta en el trabajo diario, el sueldo aumentará.

6.2 Asegúrese de que comprende que el Formulario 2 del Acuerdo deTrabajo Negociado deberá ser su principal guía para hacer su trabajo.

6.3 Dígale también que la primera revisión de su rendimiento se haráaproximadamente 30 días después de su contrato e irá acompañada deuna revisión salarial, y que después las revisiones de rendimientosiguientes se harán cada 6 meses, siempre y cuando desee usted seguireste plan.




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Capítulo onceIniciación al análisis de contribución marginal

El análisis de contribución marginal es una de las herramientas más poderosas quetienen los directores de las pequeñas empresas para saber lo que está pasando con suempresa, antes de tener los informes financieros.

En este capítulo, explicaré el análisis de contribución marginal. En el siguiente, lemostraré algunas de sus aplicaciones.

Estas explicaciones asumen que usted comprende los componentes básicos de unacuenta de resultados y las bases de la contabilidad con programas como Quickbooks oQuicken.

¿Qué es la contribución marginal? La contribución marginal (o margen de contribución) se calcula de la siguiente forma:

Contribución marginal (expresada en dólares) = Precio neto del producto o servicio menos su coste directo.

Porcentaje de contribución marginal = Contribución marginal en dólares dividida por el precio neto.

El precio neto es sencillamente el precio que cobra usted menos los descuentos o

rebajas que haya podido hacer.

El coste directo es el coste del producto o el servicio. Esto NO INCLUYE ningún costegeneral indirecto. Para decirlo de forma muy simple, los costes directos se puedencalcular de forma individual para cada producto o servicio, pero los costes indirectos no. Por lo tanto, los costes indirectos incluyen cosas como el alquiler, la publicidad, lossalarios de los empleados cuyo trabajo no se puede asignar a los productos individuales,como las secretarias, los contables, los vendedores, la dirección, etc.

Por ejemplo, si usted vende algo que compra a otra persona, y utiliza Internet para la venta y UPS para el transporte, el coste directo de ese “algo”sería:

lo que le cuesta comprarlo todos los costes de transportarlo hasta usted que usted pague lo que cueste en trabajo y trabajo directo (es decir, pagos a la seguridad social

y planes de pensiones que pague para sus empleados, incluidas las bajas por enfermedad y las vacaciones) el hecho de desembalarlos, volver a embalarlos yenviarlos al cliente.

todos los costes de tarjetas de crédito que le cobren lo que UPS le cobra por entregarlo.




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Los costes directos no incluyen los gastos que tiene la venta (salvo las comisiones), lapublicidad, las instalaciones, los intereses, los suministros, la gestión (usted incluido), elalmacén o los gastos de trabajos indirectos.

El nivel de ventas que le coloca en el umbral de rentabilidad

El nivel de ventas del umbral de rentabilidad son las ventas en dólares que tiene ustedque hacer antes de poder empezar a ganar dinero.

Si suma usted todos los costes indirectos que acaba de leer y los divide por el porcentaje de contribución marginal, obtiene el nivel de ventas del umbral derentabilidad de su pequeña empresa.

Por ejemplo, si su porcentaje de contribución marginal es del 50% y sus gastos

indirectos son 160.000 dólares, su umbral de rentabilidad está en unas ventasde 320.000 dólares (160.000/0,5). A este nivel de ventas, sus beneficios soncero. Por debajo de este nivel pierde usted dinero. Por encima gana usted dinero.

Beneficios y pérdidas

Una vez alcanzado el nivel de ventas del umbral de rentabilidad (y asumiendo que estono aumenta sus gastos generales indirectos), la contribución marginal en dólares decada unidad adicional que se venda va directamente al beneficio antes de impuestos.

Por ejemplo, si sus gastos generales indirectos son de 100.000 dólares y su porcentaje de contribución marginal es del 40%, tendrá que vender 250.000dólares (100.000 dividido entre 0,40) antes de empezar a tener beneficios.

No obstante, si vende usted 300.000 dólares, lo que supera el nivel de ventas delumbral de rentabilidad en 50.000, la totalidad del 40% del precio de venta, quees su porcentaje de contribución marginal, será beneficio. En ese caso,vendiendo 300.000 dólares, su beneficio sería de 20.000 dólares.

Pero si vende 400.000 dólares, su beneficio sería de 60.000 dólares y si vende

500.000, ganaría 100.000.

¡¡Los gastos generales indirectos tienen que ser mínimos!!

Si está usted pensando en aumentar sus gastos generales indirectos, por ejemplo,alquilando un automóbil, divida el coste anual del automóbil por el porcentaje decontribución marginal para saber cuánto tendrán que aumentar las ventas para poderpagarlo. (Hecho esto probablemente decidirá no alquilar un automóbil o arrendar el másbarato que encuentre.)




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Por ejemplo, con ese mismo porcentaje de contribución marginal del 40%, sialquila usted un automóbil que cueste 500 dólares al mes, o 6.000 al año,tendrá usted que aumentar sus ventas en 15.000 dólares al año sólo para

pagarlo.

Esto también es válido cuando piensa usted en subirse el sueldo, o subírselo a unempleado. Y para las instalaciones, muebles, anuncios, empleados nuevos, etc.

Una de las causas más básicas del fracaso de las pequeñas empresas es el exceso degastos generales indirectos. Así que sea un hueso. Examine sus gastos generalesindirectos sin piedad. Evalúe cómo afectaría todo posible aumento de los gastosgenerales indirectos a la necesidad de aumentar las ventas o reducir los gastos.

Por ejemplo, tener un ordenador personal adecuado permite reducir mucho los

gastos de contabilidad y secretariado (si se puede emplear a gente a tiempo parcial) pero los modelos más caros (como portátiles en vez de ordenadores desobremesa, o los modelos rápidos de gran capacidad en situaciones en las quebastaría con una máquina de menor capacidad) probablemente reducirían susbeneficios. Puede que tener una fotocopiadora o máquina de fax sofisticadareduzca gastos, o no, pero siempre significa un aumento de los gastos. Sólo sedebe comprar un modelo sofisticado si se necesita esa mayor capacidad, si no,bastan los modelos más baratos.

La regla básica es que toda reducción de gastos conseguida con unamejora de la eficiencia deberá ser igual o mayor que el aumento de

gastos resultante de comprar el equipo o contratar al personal quegenera esa mejora de la eficiencia.

Estoy seguro de que algunos de ustedes están pensando que esto es obvio. Cosa de lacual me alegro. No obstante, la mayoría de los propietarios de pequeñas empresas sólollegan a aprender estas cosas a través de experiencias dolorosas, que frecuentementevan acompañadas de bancarrotas. ¿Necesito decir algo más?

¡¡LOS GASTOS GENERALES INDIRECTOS TIENEN QUE SER MÍNIMOS!!

El valor de un clienteEn Quickbooks, u otros programas similares, es fácil calcular la contribución marginalen dólares para cada uno de los clientes y, si asigna usted bien sus gastos de ventas ysoporte a cada cliente, lo que cuesta vender y ofrecer soporte a cada cliente.

Si el coste de vender y ofrecer soporte a ese cliente supera la contribución marginal endólares que genera ese cliente, tiene usted cuatro opciones inteligentes:




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Aumente el precio al que vende a ese cliente lo suficiente como para que sucontribución a gastos y beneficios (la contribución marginal en dólares menos loque cuesta vender y ofrecer soporte a ese cliente) sea razonable.

Aumente el volumen de sus ventas a ese cliente, lo que muchas veces se puedehacer diciéndole que tendrá que subirle el precio si sus compras mensuales caen pordebajo de una cierta cifra. En este caso, el nivel mínimo de ventas que especifiquedeberá generar una contribución marginal en dólares lo suficientemente grandecomo para garantizar que el cliente genere una contribución a gastos y beneficiossignificativa.

Reduzca sus gastos de venta y soporte para ese cliente, poniéndolos por debajo delos dólares de contribución marginal que genera ese cliente.

Deshágase del cliente si no está de acuerdo con ninguna de las primeras tres

alternativas.

En algunos casos muy raros, el prestigio de tener un cliente concreto hace que valga lapena aceptar trabajar para ellos por una contribución a beneficios muy baja o cero.

NUNCA deberá usted conservar un cliente que tiene una contribución a beneficios negativa. Ésta es una de las causas más frecuentes de fracaso entrelas pequeñas empresas.

Y digo NUNCA. Ya está. Punto.

Si quiere usted hacer caridad, haga un donativo a una organización que le permitadesgravarse por ella en los impuestos.

Más sobre el umbral de rentabilidad de su empresa

Como ya he dicho, el umbral de rentabilidad es el nivel de ventas que produce elprimer dolar de beneficios.

Ventas en dólares para llegar al umbral de rentabilidad = (Gastos indirectostotales) / (Porcentaje de contribución marginal, expresada como decimal).

El nivel de ventas del umbral de rentabilidad, expresado en unidades, es el númerode unidades de producto o servicio que hay que vender para compensar los gastos.

Ventas del umbral de rentabilidad, en unidades = Ventas del umbral derentabilidad, en dólares /Precio neto por unidad

Cada vez que las ventas bajan de ese umbral una unidad, se produce una pérdida.




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Pérdida = (Unidades por debajo del umbral de rentabilidad en unidades) xContribución marginal/unidad.

Cada unidad por encima del umbral de rentabilidad produce un beneficio.

Beneficio = (Unidades por encima del umbral de rentabilidad en unidades) xContribución marginal/unidad.

Porcentaje de contribución marginal

Porcentaje de contribución marginal = =[(Precio de venta neto) - (Costedirecto de producir y entregar el producto o el servicio)] / (Precio de venta neto)

Normalmente, el coste directo de producir y entregar el producto o el servicio secompone de:

Componentes del producto y suministros utilizadosMano de obra para hacer el producto u ofrecer el servicio más gastos generalesde mano de obraTransporte a la empresa y desde la empresaCoste de pago con tarjetas de créditoPorcentaje de comisión de ventas.

En la gestión diaria, normalmente se suman todos estos costes para una cierta cantidadde unidades de producto o servicio en vez de para cada unidad. Si lo que se ofrece es unservicio, divida este total entre el número de horas de servicio ofrecido para obtener el

coste a la hora. Si lo que se ofrece es un producto, divida este total entre el número deunidades de producto entregado para obtener el coste por producto.

Cómo funciona todo esto

Al conocer la Contribución marginal y los gastos generales indirectos de su empresadispone usted de una forma sencilla de controlar la posición de su empresa en términosde rentabilidad, y de tomar medidas correctivas mientras todavía está a tiempo.

Por ejemplo, imagine que estamos a finales de septiembre y que su empresa

trabaja con un año fiscal que termina el 31 de diciembre. Esto significa que ¾del año ya han pasado.

Imagine también que su nivel de ventas del umbral de rentabilidad en dólares esde 250.000 dólares y que su contribución marginal por unidad es de 2,50dólares. Por lo tanto, tiene usted que vender 100.000 unidades antes de empezar a tener un solo dolar de beneficio.

Imagine que hasta el momento no ha vendido usted más que 60.000 unidadeseste año. Si sigue usted vendiendo a este ritmo, sólo venderá 80.000 unidades,




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así que le faltan 20.000 para compensar sus gastos. Esto significa que, si todo lodemás no cambia, este año perderá usted 20.000 x 2,50 dólares, lo que son50.000 dólares.

Se enfrenta usted a un grave problema pero al menos ahora es usted conscientede él y tiene tres meses para solucionarlo. Tiene usted las opciones de al menos:hacer promociones eficaces, cambiar el precio y reducir sus gastos indirectos.

Por ejemplo, imagine que se ha dado usted cuenta de que sus ventas sonbastante insensibles a los aumentos de precio. Imagine que su precia de ventaneto actual es de 6,25 dólares. Si sube usted su precio en 1,25 dólares a 7,50dólares, su contribución marginal por unidad aumentará lo mismo, poniéndoseen 3,75 dólares.

Si las ventas no cambian, esta mayor contribución marginal por unidad

reducirá su pérdida proyectada en el número proyectado de unidades que sevendan durante lo que queda de año, multiplicado por el aumento de lacontribución marginal por unidad, es decir, 20.000 por 1,25 dólares, lo que esigual a 25.000 dólares. Así que este cambio tiene el potencial de reducir sus

pérdidas a la mitad.

Imagine que el año pasado hizo usted una campaña de venta por correo que lecostó 12.000 dólares y generó 60 clientes nuevos, cada uno de los cualescompró una media de 500 dólares en los siguientes 3 meses. (Si mantiene usted bien los libros de contabilidad podrá saber esto en aproximadamente cincominutos.) Con su 40% de contribución marginal, esto significa que estos nuevos

clientes aportaron una contribución marginal adicional de 0,40 x 500 dólares x60, lo que es igual a 20.400 dólares durante los primeros 3 meses.

Dado que la campaña de publicidad costó 12.000 dólares, estos nuevos clientesgeneraron una contribución a beneficios adicional de 8.400 dólares, queaunque no es suficiente para paliar el problema sí es una ayuda. No obstante,con el nuevo precio que propone usted, aumentaría en 6.000 dólares, dando untotal de 14.400 dólares. Mejor, pero sigue sin ser suficiente.

Pensando en esta situación, recuerda que hace poco le visitó un consultor demarketing directo que dice ser capaz de producir entre un 1,5 y un 2% de

conversión a ventas, mientras que usted tiene el 0,5%. Le dio algunos ejemplos y las referencias de empresas similares a la suya, así que coge usted el teléfono y las llama. Y efectivamente, lo que dice el consultor es verdad, al menos conestos clientes, que, por supuesto, probablemente son los mejores.

El consultor suele cobrar 5.000 dólares para diseñar la campaña de unaempresa pequeña pero le ofrece la primera por la mitad de ese precio comoincentivo para que le contrate.




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Así que usted piensa, “Vamos a pensar que conseguirá al menos un 1% deventas, el doble de lo que obtuve la última vez.” Si lo consigue y no hay nadamás que cambia, generará el doble de contribución marginal que la última vez,lo que significa 40.800 dólares. Si a eso se resta el coste de la campaña, 12.000

dólares y sus honorarios de 2.500 dólares, se obtiene una contribución abeneficios adicional de 26.300 dólares con los precios antiguos. Y si añado elaumento del 50% de contribución marginal por unidad que se obtiene con elaumento de precio que propongo, añado otros 20.400 dólares potenciales a micontribución a beneficios, lo que lleva el total de la campaña de publicidad directa por correo a 46.700 dólares.

Bien, veo que podría aumentar mi contribución a beneficios en 25.000 dólaresgracias al aumento de precio en las ventas que preveo se harán sin cambiar nada, más los 46.700 dólares que pienso hacer gracias a la campaña

publicitaria mejorada y el aumento de precio, lo que hace un total de 71.700

dólares.

Como las pérdidas proyectadas inicialmente para el año eran de 50.000dólares, esto significaría un beneficio de 21.700 dólares, asumiendo que elaumento de precio no influye negativamente en las ventas. Pero si las ventas sereducen en un 10% sobre las ventas proyectadas de 29.600 en los siguientes 3meses, es decir, en 2.960 unidades, mi beneficio se reduciría en 2.960 x 3,75dólares de contribución marginal por unidad, lo que es igual a 11.100 dólares,dando un beneficio de 10,600 dólares, lo que es mucho mejor que una pérdidade 50.000 dólares.

De hecho, me doy cuenta de que podría perder hasta casi el 20% de las ventas proyectadas para estos 3 meses por culpa del aumento de precio y aún así compensar mis gastos este año. (Un beneficio de 21.700 dólares dividido entre3,75 dólares de contribución marginal por unidad es igual a 5.786 unidades, loque a su vez es el 19,5% de las 29.600 ventas proyectadas para el trimestre.)

Eso me tranquiliza porque mi experiencia es que realmente no voy a perder másde un pequeño porcentaje de las ventas por culpa del aumento de precio, ya queno tengo competencia real en la zona y que los costes de transporte de miscompetidores superarían con creces mi aumento de precio en los pedidostípicos.

No obstante, ya que estoy pensando de esta forma, vayamos algo más lejos. Recuerdo el consejo de mantener los gastos generales indirectos al mínimo. Así que me pongo a mirarlos.. Mi secretaria/ayudante administrativa, Norma, llevalos libros, la correspondencia y el teléfono. Me ha estado preguntando si podríareducir su jornada en 2 horas para poder estar en casa cuando los niñosvuelven del colegio. Esto podría ser bueno para todos.

Así que hablo con ella y le pregunto si cree que podría hacer todas las cosastrabajando sólo 6 horas al día. Me dice: “Normalmente, sí. Pero tendrás que




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ocuparte tú de los teléfonos cuando yo no esté. Aunque normalmente a esashoras no suele haber muchas llamadas.” Me lo pienso. Tengo un hijo de 16 años que ha estado dándome la lata y pidiéndome más dinero de bolsillo y se ledaría bien esto de los teléfonos.

Le pago a Norma 36.000 dólares al año, así que, con unos gastos generales demano de obra del 18% (sin incluir el seguro médico), me cuesta 47.280 dólaresal año. Trabaja 40 horas a la semana, que son 2.080 al año. Así que me cuesta20,42 dólares a la hora, sin incluir el seguro médico, que no voy a cambiar aunque trabaje menos horas.

A 20,42 dólares x 10 horas a la semana, ahorraría 204,20 dólares a la semana,lo que serían 204,20 dólares x 13 semanas, 2.655 dólares al trimestre. Si le doya mi hijo una “paga” de 5,00 dólares la hora por atender el teléfono, mi ahorroal trimestre todavía sería de 2.005 dólares, lo que aumentaría mis beneficios en

esa suma y además haría felices a dos personas.

No está nada mal. Si aumento el precio, me pongo inmediatamente con lacampaña de publicidad directa y les hablo a Norma y a mi hijo, Doug, sobre elnuevo plan, podría obtener hasta 23.705 dólares de beneficios este año.

Así es cómo tiene que pensar la gente que tiene pequeñas empresas.

Pero si esta mujer no hubiera sabido cuál es su contribución marginal y no hubierallevado bien sus libros de cuentas, no hubiera podido hacer este ejercicio. De hecho,podría haber seguido haciendo lo mismo y haber quebrado.




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Capítulo doceAplicaciones del análisis de contribución marginal

El coste de adquisición de un cliente

Su coste de adquisición de un cliente se puede calcular como el periodo (por ejemplo,anual, mensual o cualquier otro periodo de tiempo que quiera) total de:

PublicidadGastos de ventas (expresados en términos absolutos)Materiales promocionales y otros gastos.

Como con Quickbooks o cualquier otro programa de contabilidad similar, es fácilproducir informes financieros mensuales, parecería poco lógico hacer este cálculo mes ames.

No obstante, el efecto de la publicidad y de las demás actividades de promoción esacumulativo y puede durar más de un mes. Es decir, que la tercera vez que sale suanuncio o hace una campaña de venta por correo la respuesta suele ser mayor que laprimera.

Estos efectos se pueden observar manteniendo un registro diario de las ventas (en unahoja de cálculo Excel, por ejemplo) y calculando automáticamente las ventas mensuales

medias. Si compara usted sus resultados después de una actividad de promoción con lamedia a largo plazo anterior a la actividad, podrá ver el impacto de esa actividad depromoción.

Por ejemplo, veamos la campaña de venta por correo que vimos en el últimoejemplo. La campaña costó 12.000 dólares y produjo 60 clientes nuevos en 3semanas. Este periodo de tiempo lo obtenemos mirando un gráfico del númerode clientes ganados a la semana frente al tiempo y viendo en qué momento el

WEEKLY SALES

0

5

10

15

20

25

30

-6 -4 -2 0 2 4 6 8

Weeks

N u m b e r o f N e w

C u s t o m e r s

Series1




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número de clientes nuevos bajó a un nivel similar al de antes de la campaña.

Si divide usted el coste directo de adquisición de un cliente del periodo entre el númerode clientes adquiridos durante ese periodo, obtendrá el coste directo de adquisición deun cliente medio.

En este ejemplo, los costes del periodo fueron de 12.000 dólares . El númerototal de clientes nuevos fue de 70 en 5 semanas, menos los 10 que se hubieranganado con el ritmo que ya existía antes de la campaña, el total de clientesnuevos atribuibles a la campaña fue de 60. Así que 12.000 dólares / 60 = 200dólares por cliente nuevo medio adquirido.

Si divide la contribución marginal total expresada en dólares entre el número medio de

clientes que tuvo usted durante ese periodo, tendrá la contribución marginal endólares por cliente.

En el ejemplo ya citado, estos nuevos clientes aportaron 20.400 dólares decontribución marginal en un periodo de 3 meses y, como sus clientes suelencomprar a un ritmo bastante constante todos los meses, podemos multiplicar esto por 4 para obtener la contribución marginal anual de estos clientes, que esde 81.600 dólares . Si dividimos esto entre los 60 clientes nuevos, tenemos1.360 dólares de contribución marginal anual en dólares por cliente.

Si divide usted el coste directo de adquisición de un cliente individual medio entre la

contribución marginal en dólares por cliente, obtiene el número de periodosnecesarios para cubrir gastos para un cliente individual.

Para seguir con este ejemplo, si dividimos el coste directo de adquisición de uncliente individual entre la contribución marginal anual expresada en dólares

por cliente, obtenemos 200 dólares /1.360 dólares = 0,147 años, o 1,8 meses para pagar por el coste de adquirir un nuevo cliente, de media.

Es un periodo de tiempo increíblemente corto.

Este cálculo es muy importante. Como media, los clientes que se pierden antes de que

pase ese tiempo le cuestan a usted dinero. Los que se quedan más tiempo le hacen ganardinero.

El valor de un cliente

El valor de un cliente se puede calcular tanto para un periodo como para la totalidad deltiempo que dura su relación como cliente. El valor de un cliente es sencillamente lacontribución marginal, expresada en dólares, que aportan las ventas a ese cliente menosel coste directo, expresado en dólares, de vender y atender a ese cliente.




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La contribución marginal en dólares de ese cliente son las ventas en dólares que se lehacen por el porcentaje de contribución marginal expresado como un decimal.

El coste directo de vender y atender a ese cliente es el total de todos los gastos de manode obra más los gastos asociados con vender productos al cliente y atenderle.Normalmente, los componentes más grandes de estos gastos son la publicidad y laspromociones.

Publicidad y promociones

¿Cómo se sabe si la publicidad y las promociones son rentables? Esta pregunta es muyimportante para las pequeñas empresas.

La respuesta es que sólo se puede saber manteniendo registros detallados y ordenadosde los clientes adquiridos tras las actividades de promoción y de las ventas que aportan.

Si consigo doce clientes nuevos tras una campaña de venta por correo que le cuesta12.000 dólares a mi empresa (quizás con 12.000 envíos por correo), el coste por clientenuevo es de 1.000 dólares .

Si mi cliente medio aporta 750 dólares de ventas al año con una contribución marginaldel 45 %, eso significa 337,5 dólares de contribución marginal al año por cliente medio.

Si mi cliente medio se queda conmigo 5 años (sin tener en cuenta la inflación, lo que nohace falta, ya que aumento mis precios a más velocidad que la inflación), su aportacióntotal a la contribución marginal es de 337,50 x 5 = 1.687,5 dólares .

Si lo que tengo es un taller de automóbiles y puedo encargarme yo mismo de casi todala atención al cliente, mi coste total de venta y atención al cliente medio es, por lo tanto,de 1.000 dólares , el coste de adquirir un cliente a través del marketing por correo.

Por lo tanto, en la totalidad del tiempo que será mi cliente, la contribución a beneficiosdel cliente es de 687,5 dólares (1.687,5 – 1.000,00).

Así que la publicidad vale la pena. No obstante, si enviara 12.000 cartas de publicidad

por correo y sólo consiguiera 12 clientes, mi porcentaje de adquisición de clientesnuevos sería de sólo el 0,1%. Una pequeña búsqueda en Internet revela que elporcentaje medio de adquisición de nuevos clientes con la publicidad por correo es de0,5-1,0%. Así que estoy perdiendo a mucha gente.

Si pudiera aumentar mi porcentaje de adquisición al 0,5%, el coste de cada adquisiciónsería de 200 dólares por cliente y la contribución marginal total de los clientesaumentaría en 800 dólares , dando 1.488 dólares , lo que es un aumento del 116%.

Es obvio que tengo que prestar más atención a este aspecto de mi empresa.




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Investigando un poco en la red, veo que si incluyo testimonios personales relevantes enmis cartas, el porcentaje de respuesta aumentará mucho. Y que si utilizo un buen títuloque muestre mi propuesta comercial de forma clara y comprensible para todos, también

subirá mi porcentaje de clientes nuevos. Y si utilizo bien los colores (el rojo) paraexpresarme, el porcentaje de respuesta aumenta. Por último, si utilizo el proceso de

Análisis de Mercados por Agrupación (ver más adelante en este libro electrónico) paraidentificar de forma muy específica a quién quiero llegar y qué quiero decirles, elporcentaje vuelve a subir.

De hecho, he hablado con un publicista que dice haber logrado un 14% de respuesta enuna campaña de venta en Internet de esta forma (David Garfinkel). Lo contraté paraescribir la carta de venta de esta colección de libros electrónicos.

Así, con un análisis sencillo y breve, he encontrado una de las mejores formas de

emplear mi tiempo.

Conseguir un cliente nuevo o conservar uno antiguo: la atención alcliente

Si es usted capaz de conseguir un cliente nuevo por 100 dólares, está usted por encimade la media. Por ejemplo, el coste de adquisición de un cliente para sitios de Internetcomo AOL es 250 dólares de media, que son 50-75 dólares para las empresas de tarjetasde crédito, 100 dólares para las empresas de servicios telefónicos de larga distancia y100-250 dólares para las entidades de préstamo. Para las grandes empresas consultoras,el coste de adquirir un cliente puede ser de hasta 50.000 dólares.

Es obvio que sustituir un cliente que ya se tiene es caro.

Si pierde usted un cliente después de sólo 2 años, cuando la vida media de sus clienteses de 5 años, no sólo ha perdido usted los 3 años de contribución marginal, sino tambiénel coste de adquirir un nuevo cliente que lo sustituya.

Por ejemplo, si la contribución marginal anual de su cliente medio es de 1.460dólares, el cliente medio está con usted 5 años y le cuesta 200 dólares adquirir un cliente nuevo, perder un cliente después de sólo 2 años le cuesta la

contribución marginal perdida de 1.360 dólares x 3, más el coste de adquirir uncliente que lo sustituya, 200 dólares , lo que da un total de 4.280 dólares .

Está claro que si para conservar ese cliente tiene que rebajarle 500 dólares odarle 750 dólares de producto para resolver un conflicto, y así no perderlo,debería usted hacerlo.

Si lo no hace y después lo pierde y tiene que gastarse 4.280 dólares parasustituir al cliente, se ha gastado usted mucho dinero para llegar al mismo sitiodonde estaba cuando empezó.




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Eso es mala gestión.

Si su cliente está generando una contribución a beneficios positiva y

tiene que gastarse dinero para conservarlo o conseguir que estécontento, HÁGALO si ese dinero es menor que la contribución abeneficios que perdería usted si pierde al cliente.

Obviamente a usted le interesa que el dinero que se gaste en esto sea todo lo inferiorposible a esa suma como se pueda, pero, piénselo, ¿no cree que un cliente al que hahecho un favor especial se quedará con usted más tiempo que un cliente cualquiera?

Esto es lo que se podría llamar “un momento de verdad”.

Nordstrom expresa esto muy bien con su regla:

1. El cliente siempre tiene la razón.2. Si el cliente se equivoca, el cliente tiene la razón.

Desde el punto de vista del cliente, Nordstrom es un buen sitio para ir de compras, si suoferta y sus precios le parecen bien. Pero también es un grupo empresarial que vende6.000 millones de dólares y da unos beneficios netos de aproximadamente 110.000millones de dólares.

Costco es otro ejemplo. Su política de devoluciones prácticamente no tiene límites.Hace poco pregunté cuánto tiempo tenía para devolver un monitor si no me funcionaba

bien. ¿Qué contestaron? Dos o tres años.

Claro que Costco es una organización de servicios, que gana todos sus beneficios netosantes de pagar impuestos con las tarifas que cobra a sus miembros. Pero se haconvertido en una organización de servicios con 35.000 millones de dólares en ventas.Utilizan esta fuerza para obligar a sus proveedores a ofrecer esta increíble política dedevoluciones para sus clientes.

Aunque sean grandes son buenos ejemplos.

En esto consiste la atención al cliente. Cuando antes haga usted algo especial por su

cliente, antes lo vinculará a usted y eso con el menor gasto posible.Ese vínculo vale muchísimo dinero. Los clientes felices son clientes que se quedan. Noobstante, sepa cuánto vale su cliente y asegúrese de que el dinero que se gasta en crearese vínculo sea lógico.




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¿Quiere comprar algún equipo?

Comprar o no comprar, he ahí el problema. Es agradable tener juguetitos pero esto esuna empresa. Más le vale que todo lo que compre le dé dinero o puede que no tenga unaempresa durante mucho más tiempo.

Decidir si comprar o no equipos depende de un cálculo muy sencillo, así como de otrascuestiones no tan sencillas.

El cálculo es que, si la contribución marginal que va a generar ese equipoobteniendo nuevas ventas, aumentando los precios o reduciendo los gastos (ohaciendo las tres cosas) O que hace falta para retener clientes que sino perderían,excede el coste de adquisición e instalación del equipo, puede que valga la penacomprarlo.

No obstante, cuando calcule el coste de adquisición de un equipo nuevo, recuerde quelos equipos nuevos suelen necesitar formación y tiempo para aprender, y que tienencostes directos de instalación relacionados con la puesta en funcionamiento del equipo.Todos estos costes se deberán incluir en el cálculo de los costes de adquisición.

Añadir personal. Y el mejor y mayor uso de su tiempo.

Lo mismo se aplica a la contratación de personal nuevo. Es el mismo cálculo.

Pero en este caso tiene usted que tener en cuenta otro factor: el mejor y mayor uso de sutiempo, y el de las demás personas de su empresa, que alguien pueda liberar.

Piense en las cosas que hace en la empresa, en sus diferentes actividades. Despuésintente calcular la contribución marginal por hora que genera cada una. Obviamentealgunas contribuyen más que otras, algunas de ellas mucho más.

De acuerdo con el Proceso de Delegación, debería usted delegar, como sea apropiado,todas las actividades que generen relativamente poca contribución marginal. Puede queesto signifique contratar a gente nueva.

Si utiliza el proceso de Acuerdo de Trabajo Negociado con cuidado para definir lo que

quiere que haga esa nueva persona, debería usted poder encontrarla. (Lasespecificaciones específicas suelen producir resultados específicos.) Y, con ese mismoproceso, debería usted ponerla al día rápidamente.

Por supuesto, al coste de adquisición de esta persona tiene usted que incluir su tiempoademás de cualquier gasto directo.




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El mejor y mayor uso de sus fondos

Normalmente uno tiene muchas formas de utilizar los fondos, como contratar y formar agente, publicidad y promociones, adquisición de equipos y pago de préstamos conintereses altos (como las tarjetas de crédito). Y normalmente no se tiene bastante dineropara hacerlo todo. Así que hay que decidir qué se hace.

El primer paso es calcular la contribución marginal que aportará cada posibilidad, tantoa corto como a largo plazo.

Después hay que elegir la que más aporta.

Es muy fácil, ¿verdad?

Llevar registros detallados

Para poder calcular todos estos pequeños factores, va a tener usted que llevar registrosdetallados y minuciosos.

Muchas pequeñas empresas quiebran porque no saben lo que les cuesta producir,vender y entregar su producto o servicio, y atender a sus clientes.

Una vez asesoré a un inversor que estaba pensando en invertir en una empresade catering de pequeño tamaño. La visión de la empresa era extremadamentebuena, el emprendedor principal era muy hábil y tenía unos credenciales yreferencias excelentes, la lista de clientes era impresionante e incluía muchasgrandes empresas cuyos nombres encontraría usted familiares. Todo eso estabamuy bien, pero la empresa era pequeña y en los últimos años había estado

perdiendo dinero. Sus ventas eran de aproximadamente 3 millones de dólares yhabía perdido un millón el año anterior.

Así que, a petición de mi cliente, empecé a escarbar. Primero pedí que meenseñaran los datos del coste del producto por cliente y me los dieron. Después

pedí los datos de los costes de mano de obra, cuánto material y mano de obra seha utilizado para producir cada lote de producto. Esos datos no existían, así desencillo.

De hecho, cuando escarbé un poco más, se hizo obvio que la empresa no teníani idea de qué gastos tenía, salvo su total. Así que les pedí que calcularan loscostes de algunos pedidos como ejemplo.

Lo que descubrimos asombró a la dirección y al inversor. De los 24 productosque vendían a los clientes más grandes y prestigiosos, 23 se vendían a preciosmuy por debajo de su coste y sólo uno a un precio justo por debajo de su coste.




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Cuando hicimos cuentas basándonos en esos datos, encontramos que laempresa había regalado 1,2 millones de dólares a su mayor cliente en el últimoaño. Su cliente era muy consciente de esto y cuando la pequeña empresa intentóaumentar los precios, no pudo. Había muchos otros tontainas en el mercado

alucinados por el nombre brillante de la gran empresa.

Por ejemplo, ¿sabe usted cuánto le cuesta a su empresa su tiempo?

Una vez le pregunté a un grupo de pequeños empresarios cuánto les costabahacer una llamada de teléfono de 5 minutos y la estimación más alta que medieron fue de 1 dolar.

Veamos cuánto es probable que cueste.

Su coste a la hora se calcula así:

Su salario a la hora x [1 + (Gastos generales de mano de obra por dolar de salario) +(Gastos generales indirectos en dólares por dolar de salario)].

Los gastos generales indirectos totales por dolar de salario se calculan dividiendo losgastos generales indirectos totales por los dólares totales del salario.

Así que si su salario es de 62.400 dólares al año, todos ellos utilizados enactividades directas, y trabaja usted 40 horas semanas (2.080 horas al año), susalario es de 30.00 dólares por hora.

Si los gastos generales indirectos totales en dólares de su empresa son 130.500dólares y sus salarios totales son de 150.000 dólares , sus gastos generalesindirectos por dolar de salario son de 0,87. Si sus gastos generales de mano deobra son de 0,18 por dolar de salario, sus gastos generales indirectos por dolar de salario son 1,05.

Por lo tanto, su coste por hora es de 30,00 dólares por (1 + 1,05) = 61,50dólares por hora o 1,025 dólares por minuto.

Así que una llamada de 5 minutos le cuesta a su empresa 5,13 dólares .

¿Qué es directo y qué indirecto?

Para que esto funcione, tiene usted que poder clasificar todos los salarios como gastosdirectos o indirectos.

Por ejemplo, si decide usted pasar el 30% de su tiempo produciendo el producto uofreciendo el servicio, y 70% gestionando, planificando, formando, diseñando elproducto o el servicio y llevando la contabilidad, y lo consigue, el 70% de su salario setendrá que clasificar en los gastos indirectos.




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Un buen contable titulado especializado en pequeñas empresas le puede ayudar aestablecer normas para esta clasificación y a elaborar el marco de su sistema decontabilidad. Es una buena inversión.

Esta es otra lección que muchos pequeños empresarios aprenden demasiado tarde.




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Capítulo treceCálculo de costos por tarea

Este capítulo es muy breve pero muy importante.

Le vuelvo a recordar que si “no sabe usted hacia dónde va, todos los caminos le llevaránallí”. Y para una pequeña empresa, “allí” suele ser la bancarrota.

¿He conseguido llamar su atención?

¿Recuerda la historia de la empresa de catering que evalué para un inversor potencial?Pensaban que les iba de maravilla pero al final resultó que el año anterior le habíanregalado 1,2 millones de dólares a su principal cliente. Eso les provocó una pérdida de 1millón de dólares.

En otras palabras, se sacaron 1,2 millones de dólares del bolsillo y se lo dieron, se loregalaron, a su principal cliente, una de las empresas más grandes del mundo.

¡Qué estupidez!

Es que no sabían lo que les costaban las cosas. Estaban volando sin alas ni motor.

Y esa es la mejor manera de volar directamente a la bancarrota y una de las principalesrazones de fracaso de las pequeñas empresas.

¿Cómo se puede evitar?La respuesta es el cálculo de costos por tarea.

Sólo hace falta que, en su sistema de contabilidad y siempre que sea posible, vayaasignando cada gasto a una tarea específica.

Yo le pedí a la empresa de catering que estableciera un sistema sencillo decálculo de costos por tarea. Aunque era algo sencillo, no fue nada fácil. Lodifícil fue conseguir que todo el mundo pusiera su granito de arena.

El primer aspecto era la mano de obra. Cada minuto de trabajo directo de cada persona tuvo que asignarse a una actividad específica, como preparar losingredientes del producto núm. 10 o empaquetar el producto núm. 13terminado.

El segundo era la materia prima. Nombramos a una persona responsable derepartir la materia prima. Apuntaba la materia, la cantidad y el trabajo al que seasignaba, por ejemplo, 13 kilos de zanahorias para el producto núm. 7 o 10 kilosde carne picada para el producto núm. 2. Como no toda la materia que se sacabade la despensa se utilizaba siempre en la tarea asignada, esa misma persona tenía




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que comprobar el material restante y deducirlo de lo que se había utilizado parahacer el producto.

Después, el departamento de contabilidad introducía toda esta información por

fecha y número de producto, y también el número de unidades terminadas del producto producidas con esa mano de obra y esa materia prima. A partir deestos datos obtuvieron el coste directo de una unidad del producto y después,una vez añadidos los gastos generales indirectos y la carga de trabajo, el costetotal de cada unidad producida.

Como la mayoría de los programas de contabilidad están diseñados paracalcular los costos por tarea, cuando todos los empleados comprendieron lanecesidad de tener registros detallados y las consecuencias que no tenerlosimplicaba para ellos personalmente, el sistema de cálculo de costos por tareaempezó a producir actualizaciones diarias, semanaless y mensuales medias de

coste de la unidad para cada producto.

Con esta información, la dirección se pudo concentrar en cómo reducir los costes queeran excesivos y cómo llevar la estructura de precios al nivel de los costes.

Esta es una de las cosas que tendrá usted que hacer para que su pequeña empresafuncione.

Por lo tanto, asegúrese de que su contable titulado le ayude a diseñar un sistema decálculo de costos por tarea desde el principio.

Recuerde: La información es poder y la ignorancia fomenta el fracaso.




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Capítulo catorceAnálisis de mercados por agrupación

Éste y la mayoría de los demás capítulos siguen el formato de los llamadosprocedimientos operativos estándar. Son más directos, por el número de descripciones,que el resto del libro. Están pensados para leerse todos a la vez y después ponerse enpráctica en su pequeña empresa cuando así sea necesario.

1.0 INTRODUCCIÓN

1.1 El análisis de mercados por agrupación es un proceso exclusivo que heinventado después de muchos años de trabajar y desarrollar software yproductos de inteligencia artificial. Convierte el conocimiento intuitivo enuna serie de herramientas lógicas que le hará MUCHO MÁS inteligente quesus competidores en lo tocante al mercado.

1.2 Es bastante sencillo, bastante rápido y muy barato. Así que es ideal para laspequeñas empresas.

1.3 Y le hará mucho más sabio, ya que la sabiduría es el conocimientoinconsciente sacado a la luz y aprendido de forma consciente.

1.4 Como puede que ya haya comprendido a estas alturas, una de mis frasespreferidas es “si no sabe usted hacia dónde va, todos los caminos le llevaránallí” y, para las pequeñas empresas, “allí” suele ser el fracaso.

1.4.1 Una de las cosas de las que muchos pequeños empresarios nosaben bastante es sobre el mercado de su empresa. En otraspalabras, normalmente no saben quién podría comprar lo quepueden ofrecer, qué quieren específicamente estas personas yporqué, cuánto están dispuestas a pagar, cómo llegar a ellaseficazmente y cómo venderles cosas eficazmente.

1.4.2 Todo esto es mucha ignorancia y sus consecuencias pueden serdevastadoras. Las consecuencias más frecuentes son: los

productos y/o servicios no se venden, se pierde mucho dinero ytiempo intentando venderlos, se bajan los precios de formacatastrófica, se pierden ventas que se podrían hacer fácilmente,etc., etc.

1.5 Los estudios indican lo que intuitivamente es obvio: que hay muchos tiposdiferentes de personas en el mundo, de hecho, hay 12 grupos o tipos básicosdiferentes de percepción y comportamiento inconsciente.




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1.5.1 Desgraciadamente, la mayoría de la gente asume intuitivamenteque los demás son básicamente como ellos y también confían enque son como ellos, una idea muy auto-destructiva. De esta formala mayoría de las expectativas se ven frustradas, ya que la

probabilidad de que esta idea sea correcta es de aproximadamente1/12 de las veces, o un 8% de las veces, como media.

1.6 El análisis de mercado más eficaz se basa en el reconocimiento de los 12grupos diferentes de personas. Podemos confiar en que los miembros decada grupo perciben las cosas y se comportan básicamente de la mismaforma, forma que a su manera es única y diferente de la de los demás grupos.

1.6.1 Los estudios que aislaron por primera vez los 12 “tipos depersonalidad inconsciente” se hicieron con programas deinteligencia artificial muy sofisticados ejecutados en los mayores

ordenadores del mundo y, debido a su costo, sólo pudieronacceder a ellos las empresas multinacionales y los estados. Noobstante, las investigaciones posteriores han permitido ponerestas técnicas a disposición de grupos de individuos sin necesidadde ordenadores.

1.7 Esto es posible gracias al increíble poder de la mente humana.Recientemente, unos neuro-anatomistas consiguieron por fin sintetizar una“neurona de silicona”, una versión semiconductora de una célula de cerebro.Basándose en este trabajo, pudieron estimar que una sola célula del cerebrohumano (que suele tener aproximadamente 100.000 millones de neuronas)

tiene cerca de 1.000 veces más capacidad de computación que tendrían todoslos ordenadores del mundo si estuvieran conectados entre sí de forma eficaz.Visto así, es un recurso enormemente poderoso.

1.8 Por lo tanto, cuando utilice el proceso que se describe aquí, no se dejeengañar por su aparente simplicidad. Es un proceso muy sofisticado queabsorbe mucha más capacidad cerebral que la mayoría de las cosas que haceusted.

1.9 Cuando este tipo de análisis de mercado por agrupación se utiliza paraintegrar el conocimiento de un equipo de ventas, provoca una potentísima

conciencia sobre los tipos de personas que comprarían el producto, y cuál esla mejor forma de tratar con ellos, y los que no lo comprarían.

1.10 Cuando los clientes actuales y potenciales que representan sus grupos declientes más probables se relacionan con usted y con su gente, usted puededesarrollar muy rápidamente formas altamente sofisticadas y eficaces deampliar radicalmente su base de clientes y sus beneficios con una inversiónmínima.




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2.0 CÓMO AISLAR LOS GRUPOS

2.1 La forma más eficaz de identificar los grupos de tipos de personalidadinconsciente es a través de la intuición guiada. La guía la aporta unmarco intelectual y el contenido que llena este marco procede de laenorme cantidad de conocimiento inconsciente que usted tiene,conocimiento que usted y las demás personas de su empresa han estadoacumulando durante toda su vida.

2.2 En este proceso destaca el concepto de enmarque (framing). Enmarcares sencillamente el proceso de separar un elemento lógico de otro.Normalmente la intuición es bastante vaga y generalizada, pero con elenmarque se puede convertir en algo claro y preciso.

Aquí se hace necesaria una demostración del enmarque. Lea, por favor,

el siguiente texto, escrito en castellano:

Doperrorojocorrióporlacalleladrandoya

Gitandoelrabofelizcom

Si le ha parecido difícil leer esto, el motivo es que no está enmarcado.Ahora lea la versión enmarcada del mismo texto:

...do perro rojo corrió por la calle ladrando y agitando el rabo, felizcom...

En este caso, los elementos lógicos (palabras) están enmarcados porespacios en blanco.

2.3 De forma similar, el tipo de enmarque lógico que se describe acontinuación enmarcará su conocimiento intuitivo de la gente,conocimiento que normalmente se suele manifestar como sentimientos ypercepciones vagas.

3.0 DESARROLLAR EL MARCO

3.1 La forma más eficaz de crear este tipo de estructura de enmarque esdefinir las dimensiones de diferencia entre una serie de parejas deindividuos. Por ejemplo, presidentes de EE.UU.

Una vez trabajé con un grupo que comparó los presidentes Lincoln yClinton e identificó las siguientes dimensiones de diferencia entre ellos:

a. honestidadb. edadc. centrado en sí mismo o en los otros




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Lincoln-Reagan

Clinton-Nixon

Lincoln-Nixon

Diferenciaabsoluta media

entre parejas depuntuaciones

0,8 0,7 6,3

3.4 La puntuación de diferencia absoluta que aparece en esta tabla secalcula de la siguiente forma:

Se calcula la diferencia entre las puntuaciones de cada pareja de dimensiones(por ejemplo, diferencia de integridad = 2).

Se suman estas cifras para las seis dimensiones = 5. Se divide el total entre el número de dimensiones = 5/6 = 0,83.

3.5 Puede usted agrupar intuitivamente sus clientes de forma similar.

4.0 AGRUPAR A SUS CLIENTES ACTUALES Y POTENCIALES

4.1 En el proceso de agrupación deberían participar los empleados de suempresa que tengan más experiencia personal con sus tipos de clientes.No importa cómo hayan acumulado esta experiencia.

4.2 Junte a estas personas para celebrar una sesión de al menos varias horasininterrumpidas, preferentemente no en la oficina, para que no le estén

molestando los teléfonos.

4.3 Pida a todo el mundo que lea la descripción del proceso. Comente elproceso para asegurarse de que todo el mundo lo entiende.

4.4 Haga que cada persona prepare un conjunto de dimensionesdiferenciales, como hicimos con los presidentes. Asegúrese de queapuntan los nombres de la gente que están utilizando como ejemplos paraaislar las dimensiones.

5.4.1 La forma más eficaz de hacerlo es identificar las diferentes

personalidades que han conocido. Elija el primer cliente actual opotencial que le venga a la mente y apunte su nombre en un papelen blanco. Ahora, intuitivamente, elija a alguien que parezcadiferente y escriba su nombre en el papel. Siga haciendo estohasta que ya no pueda pensar en nadie que sea diferente a los dela lista. Si le vienen a la mente personas que parecen similares aalguien que ya esté en la lista, escriba su nombre al lado de esapersona similar.




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5.4.1 Ahora compare dos de esas personas cualesquiera e identifique enqué cosas son diferentes. Hágalo con adjetivos, como hicimoscon los presidentes. Siga así hasta que ya no encuentre másdiferencias. Si tiene dos o más adjetivos que en el fondo

describen lo mismo, elija uno y elimine los demás.

4.5 Comente las dimensiones con su grupo. El objetivo de esta conversaciónes acordar un grupo definido de dimensiones (no más de 10) y definir losextremos 1 y 10 de cada escala.

4.6 A continuación, todo el grupo deberá agrupar sus posibles clientes,clientes actuales y clientes que se perdieron como hicimos con lospresidentes.

5.4.1 La mejor forma de hacer esto es hacer primero una lista de todos

los clientes actuales y potenciales que usted o ellos piensan queconocen al menos bastante bien y lo que se vende a cada uno.

5.4.1 El siguiente paso es puntuar a cada persona de la lista para cadadimensión acordada por el grupo. Puntúe también el grupo inicialde personas creado en el paso 4.4. Por último, agrupen entretodos los nombres identificados, yendo de uno en uno.

5.4.1 La mejor forma de hacerlo es “mirar” las puntuaciones. Lospatrones le saltarán a los ojos. Empiece con el grupo más grandede clientes individuales y/o posibles clientes que parezcan

similares y calcule las puntuaciones totales para cada par.

5.4.1 Los pares que estén en el mismo grupo tendrán puntuacionesbajas, mientras que los de grupos diferentes las tendrán altas.

4.7 Ahora pídales que presenten los nombres de la gente que tienen en sugrupo individual más grande. Coméntelos en grupo, presentando losdemás grupos para su consideración hasta que tanto el conjunto degrupos como la lista de miembros de cada grupo sea aceptable paratodos.

5.4.1 Cuando todos los clientes potenciales y actuales se hayanagrupado de esta forma, la homogeneidad de las ventasconseguidas con cada grupo será enorme.

4.8 Por último, haga que los participantes que tienen el mayor porcentaje deéxito con clientes potenciales y actuales de cada grupo identifiquen lastácticas de venta que funcionan mejor con los miembros de ese grupo.




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5.0 CÓMO UTILIZAR LOS GRUPOS PARA MEJORAR LACAPACIDAD DE VENTA

5.1 Una vez establecidos los grupos, dispone usted de una herramientapoderosísima para comprender su mercado. Cada grupo constituye orepresenta todo un segmento de su mercado.

5.1.1 Calculando la media de las ventas logradas con cada cliente, veráclaramente qué grupos no compran y cuáles compran mucho.Obviamente, deberá usted orientar su empresa hacia estos últimosy dejar de hacer esfuerzos para los primeros.

5.2 Una vez haya usted identificado las tácticas que mejor funcionan concada grupo (paso 4.8), dispondrá de una herramienta poderosa (un mapa)para poder mejorar el rendimiento de las ventas con los miembros de esegrupo.

5.3 Mediante técnicas sencillas como el modelado y anclaje de Metahistoriasy las escenificaciones, se pueden imprimir estos conocimientos en suintuición y la de sus empleados. Este efecto se puede mejorarsustancialmente estableciendo objetivos de Transposición Cibernética.

5.4 Si se sienta con un grupo de clientes actuales y potenciales que hayausted identificado como miembros de un grupo de gran potencial, podráobtener un conocimiento intuitivo muy útil sobre los miembros de estegrupo, qué quieren y qué no quieren y cómo encontrarlo, quién

constituye, y quién no, una competencia significativa y porqué y cómovender cosas a los miembros de este grupo.

5.4.1 Repitiendo este paso con todos los grupos de alto potencial, podráusted desarrollar un conocimiento intuitivo e intelectual muy útilde su mercado.

5.5 Estos grupos se pueden utilizar eficazmente de forma continuada,actualizándolos, añadiendo y retirando miembros que se identificanmediante el proceso de agrupación ya descrito.

5.5.1 Utilícelos para vigilar su mercado, así como la oferta,comportamiento y competencia de su empresa. Los grupos sonindicadores muy importantes, le permitirán ser consciente de quehace falta rectificar antes de que le cueste mucho dinero.

5.5.2 Utilícelos para evaluar sus nuevos productos, publicidad,promociones y servicios ofrecidos.

Utilícelos para identificar oportunidades que todavía no había visto y cosas que estáhaciendo su empresa y ya no son eficaces.




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Capítulo quinceCómo desarrollar valor

1.0 Introducción

Éste es un concepto muy importante y la mejor forma de ilustrarlo es pensar enel último automóbil que se haya comprado.

Puntúe la importancia de los siguientes factores para usted personalmente enuna escala del 1 al 10 en la que 1 es “sin ninguna importancia” y 10 es “de lamáxima importancia”.

Estilo de la carrocería

Forma de la carrocería Color externo Tipo de motor Tiempo de aceleración de 0 a 30 km/h Tipo de suspensión Tipo de frenos Distancia de frenado de 30 a 0 km/h Tipo de transmisión Número de marchas Cristales ahumados Elevalunas eléctricos

Dirección asistida Frenos ABS Aire acondicionado Llantas de aluminio Revestimientos interiores Color interior Calidad del equipo de música Reproductor de CDs Reproductor de VCR Fiabilidad Consumo Comportamiento en terrenos no asfaltados Capacidad de arrastre de remolques Capacidad del maletero Tipo de cinturones de seguridad Dispositivo anti-vaho de la ventana trasera

Obviamente esta lista podría ser mucho más larga.




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Ahora haga una lista con todas las cosas a las que ha dado 4 puntos o menos, yotra con las cosas a las que ha dado 8 puntos o más.

Imagínese que un vendedor de automóbiles se pasara todo el tiempo intentando

convencerle de lo buenas que son las cosas que hay en su lista del 1 al 4.

Sería una forma muy tonta de perder el tiempo, ¿no es cierto?

Incluso si consigue demostrar que el automóbil es excelente en estos puntos, noconseguiría influirle mucho, o nada, en su decisión de qué auto comprar.

Pero si se pasara todo el tiempo demostrando que su automóbil es el mejor enlo tocante a todos los factores que hay en su lista del 8 al 10, es probable queusted pensara que es un vendedor muy bueno o incluso excelente.

La diferencia es que en el primer caso el vendedor estaba intentando demostrarel valor del precio de un automóbil centrándose en cosas que para usted tienenpoco valor. Si le hubiera pedido que le dijera usted qué precio estaría dispuestoa pagar por cada una de las características de su lista del 1 al 4, el total seríamucho menor al precio de compra del automóbil.

Pero si hubiera conseguido demostrarle lo excelente que es el vehículo entérminos de los elementos de su lista del 8 al 10, y le pidiera que hiciera lomismo, su total probablemente superaría el precio del automóbil.

Y si ese total superara el precio del vehículo en 25% o más, probablemente

usted le diría que quiere comprar el automóbil en ese preciso instante.

Los vendedores eficaces saben qué elementos están en su lista del 8 al 10 y soncapaces de demostrar que su producto es excelente en lo tocante a cada uno deellos, ya que comprenden intuitivamente qué grupo de clientes representa ustedy qué cosas son importantes para ese grupo.

De esta forma, desarrollan valor y cuando el valor que usted ha percibidointuitivamente supera el precio del vehículo en aproximadamente 15-20%, esprobable que usted lo compre.

Eso es exactamente lo que tiene usted que hacer con sus posibles clientes. Tieneusted que comprender cómo desarrollar valor intuitivamente y vender lascaracterísticas de su producto demostrando su excelencia en lo tocante a estoselementos de alto valor incorporados en su modelo intuitivo del valor.

Para hacerlo, tiene usted que conocer íntimamente a sus clientes.

La mejor forma de hacerlo es agrupando y examinando a sus clientes con lainvestigación de mercado mediante agrupación, preguntando a los compañerosadecuados, vendiendo cosas a sus clientes, enmarcando el conocimiento que




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adquiere al vender, integrando este conocimiento con el de otras personas de supequeña empresa que también venden u ofrecen atención al cliente, y poniendotodo ese conocimiento en un marco práctico mediante las técnicas de laTransposición Cibernética.

2.0 Cómo identificar los elementos con valor

2.1 Basándose en los conocimientos que haya usted adquirido sobre sumercado, haga una lista de los aspectos potencialmente valiosos de suproducto, servicio, imagen y relación con el cliente.

2.2 Lo ideal es que haya usted realizado un proceso de investigación demercado por agrupación y que haya identificado sus grupos de granpotencial así como individuos específicos en todos ellos.

Si es así, repita los siguientes pasos para cada uno de los grupos a los quese dirige. Si no, hágalo con un grupo elegido intuitivamente entre sus“mejores” clientes.

Pida a cada uno de esos clientes que miren los elementos de su lista y lospuntúen en una escala del 1 al 10, en la que 1 = sin ningún valor paraellos personalmente y 10 = tiene el máximo valor para ellospersonalmente. Cuando lo hayan hecho, pregúnteles si hay algún otroaspecto que sea importante para ellos. Si es así, pídales que escriban esosaspectos y que los puntúen con la misma escala.

2.3 Pídales a sus clientes que digan cuánto dinero correspondería al valorque cada uno de los elementos tiene para ellos. Pídales que piensen enuna situación específica con y sin el valor en cuestión. Pídales tambiénque le digan cuánto pagarían por una versión nueva y “básica” de suproducto, una sin sofisticaciones.

2.4 Introduzca todos estos datos en una hoja de cálculo de Excel, haciendouna página para cada grupo. El título de las líneas deberá ser el nombredel cliente que le dio los datos. Bajo eso, haga una línea “valor”. Hagaesto para todos los clientes, dos líneas para cada uno. Los títulos de lascolumnas deberán ser la lista de los aspectos valiosos. Al lado de cada

columna de “puntuación del valor”, ponga una columna “valor endólares”. De esta forma, tendrá dos columnas adyacentes para cadaelemento con valor. Introduzca las puntuaciones de los clientes en lascorrespondientes células.

2.5 Utilice la función media del Excel para calcular el valor en dólares delgrupo para cada aspecto (columna).

2.6 Utilice la función media del Excel para calcular la puntuación media decada aspecto (columna).




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cada grupo de gran potencial. El título de las líneas deberá ser el nombredel correspondiente grupo. Ahora cree dos columnas para cada aspectode valor, llamando a una “nombre del valor: puntuación” y la otra“nombre del valor: valor en dólares”. Introduzca las puntuaciones medias

y en dólares del grupo en las correspondientes células.

2.11 Utilice las funciones de Excel media y desviación estándar para calcularla media y la desviación estándar de cada columna.

2.12 Si la desviación estándar de un aspecto concreto es mayor que 1, tengacuidado cuando utilice este aspecto en sus mensajes GENERALES. Unadesviación estándar alta significa que aunque algunos grupos dan muchovalor a este aspecto, otros le dan un valor bajo. Ponga el máximo énfasisen los aspectos que tienen una media alta y una desviación estándar baja.

2.13 Siempre que sea posible, deberá usted dirigir sus mensajes a sus gruposde mayor potencial, individualmente si sus estructuras de valores sonmuy diferentes o en grupos si son similares. Evaluando los datosdemográficos, revistas preferidas, programas de televisión preferidos ypelículas preferidas, debería usted poder identificar una serie de factoresque son sistemáticos en cada grupo. Con estos factores, puede ustedcomprar a empresas especializadas listas de direcciones de posiblesclientes que cumplan sus diferentes criterios.

2.14 Cuando elabore usted un mensaje, pruébelo en el grupo al que vadirigido. Si trabaja usted con grupos, pruébelo individualmente en el

grupo para el que lo creó usted y en los demás grupos de alto potencial,uno a uno.

Si le dan una mala puntuación a su mensaje, pregunte a los participantesque rodeen o subrayen las palabras y expresiones que les molestan, si lashay. Pídales que le sugieran alternativas. Pregúnteles si falta algo.Pregúnteles que pensarían.

Si le dan una buena puntuación a su mensaje, pregunte a los participantesque rodeen o subrayen las palabras y expresiones que más les hanimpresionado.

Grabe la sesión en vídeo si los participantes están de acuerdo. Si no,también puede grabarla en cinta. Y si no puede hacer ninguna de las doscosas, tenga a alguien presente apuntando al pie de la letra loscomentarios que hacen los participantes durante la sesión.

Esta información ampliará sustancialmente su conocimiento intuitivo delmercado y de cómo responde. También le guiará a la hora de crearanuncios efectivos, campañas de venta por correo y formación paravendedores.




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3.0 Resumen

3.1 Es un proceso bastante sencillo para identificar los aspectos de suproducto, servicio, atención y relación con el cliente más valorados porsus clientes actuales y potenciales.

3.2 Si pone el énfasis una y otra vez en estos aspectos en sus mensajes y enla forma que su empresa se dirige y presenta ante sus clientes, puedeusted aumentar radicalmente el valor percibido de su producto y/oservicio.

3.3 Cuando el valor percibido es alto, uno puede permitirse tener preciosaltos. Así que asegúrese de que los precios están al nivel del valorpercibido por los clientes actuales y potenciales. Las medias en dólares

que ha calculado usted le darán una idea de esto.

3.4 Normalmente, cuando se demuestra que el valor percibido es un 25%más alto que el precio, hay un impulso de compra. Ésta puede ser unabuena forma de adquirir nuevos clientes, siempre y cuando pueda ustedmantenerlos. Si no, estará usted tirando el dinero por la ventana.

3.5 Normalmente, el punto perfecto del precio se tiene cuando los clientespuntúan sus precios como 7, en una escala del 1 al 10 en la que 1 =ganga extraordinaria y 10 = demasiado caro, siempre y cuando hayaincluido usted en el grupo a clientes potenciales significativos que en

este momento estén comprando a su principal competencia.




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Capítulo dieciséisVender al dolor

1.0 Introducción

1.1 El objetivo de este procedimiento estándar es definir y explicar cómo sevende dirigiéndose a las necesidades de una persona.

1.2 Muchos vendedores intentan demostrar lo mucho que saben de unproducto sin detenerse a pensar si responde a las necesidades del clientepotencial. E incluso cuando han identificado las necesidades del clientepotencial, muchas veces se ponen a recitar lo que saben del producto.

Esto no es eficaz.

1.6 Las cosas se compran por motivos emocionales y por lo tanto esnecesario crear emociones de forma que el cliente potencial quieracomprar lo que usted le ofrece. Para poder hacer eso, tiene usted queidentificar el dolor que siente el cliente potencial y mantenerloconcentrado en él de forma a llevarlo al punto en el que esté listo paracomprar. Llegados a ese punto, lo normal es que no tenga usted quepedirle que compre, él se ofrecerá.

2.0 El proceso de vender al dolor

2.1 La principal tarea del vendedor es definir el “dolor” que siente el clientepotencial en relación con algún problema o situación que su empresapueda solucionar. La gente no compra porque el folleto es bonito, lasespecificaciones increíbles ni la presentación excelente. La gentecompra soluciones a sus problemas. Es decir, pagan para aliviar sudolor.

2.2 Piense en esto desde su propia experiencia. Cuando le duele mucho unamuela, ¿le pregunta al dentista cuánto le va a cobrar? ¿O lo que lepreocupa es cuándo va a poder atenderle? El dolor le empuja y el dentista

es la solución.2.3 El vendedor no sólo tiene que identificar el dolor, sino que tiene que

meter una y otra vez el dedo en la llaga, ayudando al cliente potencial adarse bien cuenta de que existe. Cuando el dolor es suficiente, el clientepotencial comprará el producto con muy poca ayuda del vendedor.

2.4 Si puede usted responder de verdad a las necesidades de su cliente, si deverdad puede aliviar su dolor mejor que las demás alternativas, ésta esuna forma ética de vender. Si no, puede que le salga el tiro por la culata.




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Recuerde, es increíble lo eficaz que es la gente para averiguar que unvendedor no cree en lo que está vendiendo.

3.0 Técnicas específicas

3.1 Hacer preguntas abiertas es la clave para identificar el dolor del clientepotencial. Las preguntas abiertas son preguntas que no se puedencontestar simplemente con sí o no. Necesitan conversación yexplicaciones.

Según vaya guiando al cliente potencial a experimentar su dolor, prestemucha atención a sus palabras, entonación y lenguaje corporal para darsecuenta de cuándo se va acercando.

3.2 Cuando esté a punto de entrar en contacto con su dolor, es perfectamente

aceptable en la mayoría de las situaciones decir algo como “¿Qué acabausted de hacer con la cara?” si le ve encogerse, gesticular, quedarse enblanco o algo parecido. O: “¿Se ha dado usted cuenta de cómo le cambióla voz cuando dijo eso?” En otras palabras, ayúdeles a convertir lasseñales inconscientes que observe en un conocimiento consciente.

3.3 Recuerde, su trabajo consiste en hacerlos conscientes de su dolor, nollamándolo “dolor” (que simplemente es una etiqueta consciente), sinoayudándoles a recordar situaciones en las que lo hayan experimentado.

3.4 Una vez que se ha preparado al cliente potencial, poniéndolo en íntimo

contacto con su dolor, es el momento de ofrecer una solución de formamuy breve.

La expresión operativa es “muy breve”. Todas las personas tienen suestructura de valores. Si les pega usted donde más les duele, en lospuntos a los que dan más valor, no hacen falta muchas palabras paracomunicar el valor de lo que ofrece. (Para más detalles, vea elprocedimiento de desarrollo del valor .)

Obviamente, eliminar su dolor específico es el primero de estos “puntosvaliosos”. Así que sobre todo no ponga el piloto automático y se ponga a

dar una conferencia en este momento. La clave es decir sólo lo que esnecesario. Si da en el punto, le harán un pedido. Ni siquiera tendrá quepedírselo.

3.5 Si el cliente potencial hace alguna objeción, no ha logrado ustedcentrarlo en su dolor lo bastante bien. La clave no es contestardirectamente a las objeciones, sino volver a llevarlo al dolor haciéndolepreguntas abiertas.




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Una buena pregunta podría ser: “¿Me podría explicar mejor eso?”cuando hace una objeción. Su trabajo consiste en llegar a la raíz de suforma de pensar, no en resolver sus propias incomodidades hablando.

1.7 Hacer preguntas abiertas es un arte. A continuación lo presentobrevemente.

3.6.1 Las preguntas abiertas no se pueden contestar con sí o no. Porejemplo, “¿Cómo cree usted que el estado actual de la economíava a afectar a su empresa?”. “¿Qué colores y tipos de tejidos legustan más?”

3.6.2 Centre las preguntas. Empiece con cosas generales y muévase alas específicas. Por ejemplo, “¿Qué importancia tienen losservicios de limpieza para su empresa?” Y después, “¿Qué

servicios de limpieza química le parecen mejores para suempresa?”

3.6.3 Primero haga preguntas sin preparación y después preguntaspreparadas. Por ejemplo, una pregunta sin preparación sería:“¿Qué necesita?” Y una preparada, “Mire esta lista de posiblesproblemas. ¿Tiene usted alguno que no aparezca en la lista?”

3.6.4 Para dirigir el proceso es importante sondear al cliente conpreguntas abiertas. Las preguntas abiertas se pueden responder deforma muy general. Su papel es guiar al cliente hacia los detalles

de su dolor. Así que le puede hacer preguntas para que dé másdetalles. Por ejemplo, si a la pregunta “¿Qué necesita?”, hacontestado “Más precisión en las técnicas analíticas”. Ustedpuede sondearlo con “¿Qué tipo de técnicas analíticas utilizanahora?” o “¿Cuál es la imprecisión de sus técnicas analíticas?”

3.6.5 La mejor forma de sondear para obtener detalles es decirexactamente qué se quiere saber. Por ejemplo, “¿Podría ser ustedmás específico?” “¿Qué quiere decir?” “¿Podría comentarme esoalgo mejor?”

3.6.6 Muchas veces es bueno sondear al cliente para que complete lainformación. Por ejemplo, “¿Qué más cosas le molestan?” “¿Quémás razones hay para decir eso?”

3.6.7 Asegúrese de que no hace preguntas de sondeo que se puedanresponder con sí o no. Estas preguntas interfieren con el proceso.Por ejemplo, “¿Hay algún otro problema?”




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3.6.8 Hay más formas de sondear, como las pequeñas pausas (de hasta5 segundos), “¿Podría explicármelo mejor?” “¿Me podría dar unejemplo?”, “No lo entiendo”.

3.6.9 Aquí tiene algunos ejemplos de preguntas abiertas diseñadas parasondear al cliente.

3.6.9.1 “Si pudiera usted cambiar algo (sobre el servicio queestán contratando a otra empresa), ¿qué cambiaría?”

3.6.9.2 “¿Qué otros servicios (o tipos de productos) querríausted? ¿Por qué? ¿De qué le servirían a su empresa?”

3.6.9.3 “¿Con qué aspectos de su relación con sus proveedoresestán contentos? ¿Cómo podríamos hacer para mejorarlo

aún más?”

3.6.9.4 “¿Cuál es su mejor momento del año? ¿Cuál su peormomento?”

3.6.9.5 “¿Cómo podemos ayudarle a hacerlo mejor? ¿Cómopodemos ayudarle a vender más?”

3.6.9.6 “¿Qué necesidades de (aspecto específico) tiene suempresa que no se estén cubriendo?”

3.6.9.7 “Y en lo tocante a (aspecto específico) en su empresa,¿qué es lo que mejor funciona? ¿Qué es lo que peorfunciona?”

3.6.9.8 “¿Qué cosas querría usted hacer en su campo que no estéhaciendo ahora? ¿Qué le gustaría dejar?”

3.7 Recuerde que está usted utilizando preguntas abiertas para centrar al clientepotencial en su dolor. Para esto es necesario estar muy alerta tanto a susrespuestas como a las respuestas emocionales que van con ellas.

3.7.1 Normalmente la gente intenta no centrarse en lo que les duele.Intentan esconderlo. Pero muchas veces les gusta tener laoportunidad de hablar de ello con una persona comprensiva. Porlo tanto, tendrá usted que sacar a relucir su comprensión altiempo que mantiene la vista en su objetivo. Para esto hay quepracticar.

3.7.2 Las escenificaciones son una forma excelente de dar los primerospasos para aprender a utilizar las preguntas abiertas de formaeficaz para centrar a alguien en su dolor. Pídale a la persona con




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la que está escenificando que identifique un dolor real que tengaen su vida y que esté dispuesto a comentar con usted, y que loapunte en una hoja de papel. Después utilice su habilidad comovendedor para hacer preguntas abiertas e intentar descubrir el

dolor y centrar a su compañero en él. Por último, pregúntele quétal lo ha hecho y cómo podía haberlo hecho mejor. Tome apuntescuidadosamente.

3.7.3 Utilice esta información para crear una serie de Metahistoriassobre la forma eficaz de hacer preguntas abiertas para centrar uncliente potencial en su dolor. Con el proceso de los Tres Pasos dela Transposición Cibernética, haga de esto un Blancoinconsciente. Refine el resultado con la escenificación.

4.0 Conclusión

4.2 Si consigue usted identificar de forma eficaz un dolor que tiene su clientey que su empresa puede resolver, centrar al cliente en él y mantenerlo encontacto con él, y presentar brevemente el valor de lo que usted ofrece,tendrá mucho éxito como vendedor.

4.2 La habilidad clave de este proceso es hacer preguntas abiertas, unacapacidad que se puede desarrollar y mejorar con la escenificación y eluso de los Tres Pasos de la Transposición Cibernética.




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Capítulo diecisieteLlamadas frías

1.0 Introducción

Seamos honestos. En toda mi carrera empresarial sólo he conocido a unapersona a la que le gustara hacer llamadas frías. Era tan especial que suscompañeros le llamaban “el rey de la llamada fría”. Sin embargo, muchasveces es necesario llamar en frío. Así que este proceso está diseñado parasacar el mejor partido de una actividad difícil.

2.0 Llamadas frías, paso uno

2.1 “Llamada en frío” es como se llama a ponerse en contacto con unapersona con la que nunca ha estado ni ha hablado, ni en persona ni porteléfono.

2.2 Hacer “llamadas frías” es difícil para casi todo el mundo porque la ideallama una emoción humana básica, el miedo al rechazo.

2.3 Puede usted resolver este miedo sustancialmente haciendo uno o unaserie de procesos de Reenmarcar Memorias y Negociación con Sub-Personalidades cuando haya aparecido el miedo al intentar hacer una

llamada en frío.

2.4 Muchas empresas han elaborado un formato en dos pasos para lasllamadas frías que ha demostrado ser eficaz y parece fácil.

2.5 Primero se hace una llamada telefónica en frío. Se trata de un tipoconcreto de telemarketing, cuyo objetivo es concertar una entrevistapor teléfono o personal en lugar de intentar vender un producto.

2.6 Unos estudios realizados en la Wharton School of Business indicanque la gente se siente más segura haciendo el primer contacto por

teléfono.

2.7 Muchos clientes potenciales interrumpen a veces una reuniónimportante para atenderle el teléfono a alguien que no conocen,fenómeno que se ha llamado “la tiranía del teléfono”.

2.8 Estas mismas personas casi siempre se negarán a recibir una visitaimprevista, incluso de alguien que se ha dedicado tiempo y esfuerzoa atravesar el país para verlos.




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3.0 Llamadas frías, paso dos

3.1 La primera llamada va seguida por una visita programada (y por lo tantobendecida) de un vendedor, aunque esta visita sigue siendo “fría”.

3.2 Se ha determinado que esta visita fría del segundo paso funciona mejorcuando el que ha llamado y la persona que hace la visita son personasdiferentes. Pero también funciona si una sola persona hace ambas cosas.

3.3 Parece que en este segundo paso lo que mejor funciona es que seauna persona de sexo diferente.

3.4 Si fuera posible, para concertar la entrevista utilice una mujer y paraacudir a ella, un hombre.

4.0 Directrices para llamadas de teléfono frías

Para conseguir el mejor resultado posible en las llamadas de teléfono frías,hay que establecer un objetivo de Transposición Cibernética y seguir lassiguientes directrices:

4.1 Póngase guapo. Esté orgulloso de su imagen. Lo crea o no, si se sientedesaliñado, proyectará esa imagen al teléfono.

4.2 Cuando haga telemarketing, hable con su imagen en un espejosituado en su mesa. Sonría. La sonrisa se transmitirá en su voz.

4.3 Diga lo que tenga que decir y después escuche y tome apuntes.Utilice preguntas abiertas para identificar de forma específica lasobjeciones. Es imposible rebatir objeciones que no se han oído o nose comprenden.

4.4 Sea educado, sea entusiasta. Su tono de voz, ritmo, volumen,claridad y timbre pueden transmitir una cantidad tremenda deinformación. Lo que transmitan dependerá de usted.

4.5 Recuerde que está usted intentando concertar una cita con esapersona con encanto verbal y empatía, no está usted vendiendo nadamás.

4.6 Muchos vendedores se rinden demasiado deprisa cuando intentanconcertar entrevistas. Normalmente se necesitan siete llamadas paraconseguir una cita. Sin embargo, con las Técnicas de TransposiciónCibernética Avanzada y los Obliteradores debería usted obtenerresultados mejores.




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4.7 Su porcentaje de éxito aumentará significativamente si antes dehacer una llamada en frío para concertar una entrevista, utiliza ustedel proceso de Planificación del Inconsciente a Corto Plazo.

4.7.1 Imagínese a sí mismo dentro de unos minutos, después dehaber realizado la llamada con éxito. Cree una experienciaimaginaria completa sobre cómo se siente uno al tener éxito.Rodéela con una bola de luz blanca y ánclela a su Punto de

Anclaje Interior mientras dice: “Así me gustaría que fueranlas cosas dentro de unos minutos, después de acabar deconfirmar una cita con (inserte el nombre de la persona a laque llama) u otro socio equivalente. Esto ocurrirá de la formaque sea mejor para mí y todos los que me rodean.”

4.7.2 Imagínese a sí mismo haciendo la llamada, sintiéndosetotalmente seguro, entusiasta y con éxito. Rodee esto con unabola de luz blanca y ánclelo en su Punto de Anclaje Interior mientras dice: “Así me gustaría sentirme mientras llamo a(Inserte el nombre de la persona a la que llama). Estoocurrirá de la forma que sea mejor para mí y todos los queme rodean.”

4.7.3 Después haga la llamada.

5.0 Siete pasos que facilitan las llamadas frías

5.1 Llame la atención. No empiece simplemente saludando y después suelte laparrafada, dígale que llama para pedirle que le dedique algo de su tiempo.Si está demasiado ocupado para hablar en ese momento, pregúntele sipuede volver a llamar. Especifique la hora. “¿Puedo volver a llamar estatarde, de tres a cinco?” Concertar una cita para llamar prepara el terrenopara concertar la visita deseada.

5.2 Tenga escrita una guía. No tiene que ser formal ni completa, pero necesitausted saber por dónde va. No la aprenda de memoria. Su función esrecordarle de qué tiene que hablar a continuación.

5.3 Identifíquese con su nombre y organización.

5.4 Dígale la razón exacta por la que llama. No le haga perder el tiempo.

5.5 Si le dicen que sí, concierte la cita para una hora concreta. Despuésvuelva a repetir la cita tal y como la entiende usted: “El Sr. Garcíairá a verle a las 4h15 de la tarde, como hemos acordado.”




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5.6 No insista nunca a las personas negativas. Acepte que tienen un maldía o una mala vida y siga adelante con la suya.

5.7 Independientemente del resultado de la llamada, sea amable y dé las

gracias a esa persona por su tiempo y paciencia.

6.0 Realice un seguimiento

Como en el golf, realizar un seguimiento es de la máxima importancia. Así que, una vez que haya concertado una cita, tómese una pausa del teléfono y:

6.1 Rellene una hoja sobre el cliente potencial para el vendedor queviene detrás.

6.2 Apunte el nombre de la empresa a la que ha llamado, todas las personascon las que habló, la hora y la fecha de la cita, el número de teléfono ylas extensiones con las que contactó usted.

6.3 Si usted es el vendedor que va a acudir a la cita, recuerde que siguesiendo una llamada fría. Compórtese como corresponde. Asegúrese deestablecer un objetivo de Transposición Cibernética para sus resultadosde ventas generales y utilice el proceso de Planificación del Inconscientea Corto Plazo inmediatamente antes de cada visita.

6.4 No asuma al tener una cita significa que el contacto quiere verle; puede

que recibiera la llamada en un momento de debilidad. Esté preparadopara empezar de cero. Si parece que las cosas van mal, utilice el procesode Encarrilar .

6.5 Conozca cuanto sea posible sobre su cliente potencial.

Su tamaño, su número de instalaciones, quién es su competencia,con quién habla usted y cuál es su lugar en la empresa.

Es increíble pero muchas de estas cosas se pueden obtener de susecretario o ayudante si se saben hacer las preguntas.

Asegúrese de mirar en Internet. Hoy en día la mayoría de lasempresas tienen una página web en la que suelen presentarinformación significativa sobre ellos y sus productos. Aprenda ahacer esto rápidamente.

Si ha hecho su Análisis de Mercado por Agrupación, ya deberíasaber mucho sobre los tipos de clientes potenciales que tienenprobabilidades de convertirse en clientes.




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Si ha desarrollado Señales Intuitivas para Grupos Tipo, asegúrese decomprobar sus intuiciones. Si la persona es un cliente potencial conpocas probabilidades, no gaste mucho tiempo con ella. Si tienemuchas probabilidades, responda con las tácticas que mejor

funcionan con su grupo.

6.6 Si hay algo que no sabe sobre el cliente, pregúntelo. No tengamiedo de comprobar lo que cree que ya sabe. Generalmente a lagente le gusta demostrar lo que sabe.

6.7 No intente desbordar al contacto con sus propios conocimientos. Vendaal dolor.

6.8 Recuerde que si la visita tiene éxito conseguirá un contrato o unacuerdo para pasar al siguiente paso de la obtención del contrato.

6.9 Reconozca sus éxitos. Póngalos por escrito. Apunte todo lo que hizoy funcionó. Anote las preguntas que le hizo el cliente potencial y susrespuestas eficaces.

6.10 eriódicamente, integre las cosas que funcionan en una serie deMetahistorias. Cree también una serie de Metahistorias con las cosasque no funcionaron. Conviértalas en un blanco inconsciente con losTres Pasos de la Transposición Cibernética.

7.0 Resumen

Las llamadas frías pueden constituir un reto emocional. Tener un procesoefectivo, una rutina organizada y utilizar los Tres Pasos de la TransposiciónCibernética y los Obliteradores facilita mucho la llamada, y lasprobabilidades de éxito.

El proceso de dos pasos descrito arriba es uno de los métodos de mayoréxito para hacer llamadas frías en la mayoría de las situaciones.




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Capítulo dieciochoNegociación eficaz

1. Introducción

1.1 Hay muchos libros que tratan de las tácticas de negociación. Algunosdan lo que yo creo que son buenos consejos.

Pero el objetivo de este capítulo es presentar y explicar un tipo sencillode negociación eficaz que sé que funciona porque muchos de misclientes lo han utilizado con buenos resultados.

1.2 Los pasos que veremos son:

Identificar el espacio de negociación. Planificar la táctica. Equilibrar energías. Vender al dolor. Ensayar. Consolidar el terreno ganado.

1.3 En toda negociación hay “muros de ladrillos” que limitan la capacidad demaniobra del negociador. Hasta que los haya encontrado, susposibilidades de lograr buenos resultados en las negociaciones se ven

sustancialmente reducidas, sobre todo en las negociaciones “difíciles”.1.4 Las negociaciones son como todo en la vida: “Si no sabe usted hacia

dónde va, todos los caminos le llevarán allí”. Así que tiene usted queestablecer objetivos específicos y decidir tácticas específicas para salir dela negociación con éxito. Sus tácticas son el “cómo” que le lleva a losobjetivos.

1.4 El concepto de equilibrar energías es clave en todo tipo denegociaciones, ya sea con sus hijos, su pareja o un cliente potencial.

Si da usted la impresión de ser débil, lo habitual es que el otro negociador intenteaprovecharse de usted, esperando que usted ceda.

Si da usted la impresión de ser demasiado fuerte, arrollador, es posible que el otronegociador sencillamente se niegue a entrar “en el juego” por miedo a perder.

La clave es encontrar un terreno intermedio en el que la fuerza que transmita estéequilibrada con la del otro negociador. Esto se denomina “equilibrar energías”.




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1.6 La decisión de comprar algo, ya sea comprar una cosa o ceder a sustérminos en una negociación, es emocional; no le quude la menor duda.Si alguien cree que se va usted a marchar dejándole con las manos vacíassi no obtiene usted lo que quiere en la negociación, experimentará la

emoción del miedo, o al menos ansiedad, siempre y cuando usted hayacreado en él la convicción de que necesita lo que le está ofreciendo. (Verel Capítulo 15)

Identificar qué causa estas emociones y provocarlas son las claves de unabuena negociación.

Muchas veces es bueno sacar estas cosas a la luz pronto, por ejemplo:

“Sé que respondemos al 60% de sus requisitos para este tipo de producto (o servicio).

Pero no podemos seguir haciéndolo a no ser que se noscompense por nuestros gastos más un rendimiento razonable.Quiero que esto quede claro desde el principio porque el acuerdoque hay ahora no nos interesa y valdría la pena quetrabajáramos para otros clientes.”

Está claro que esto le pone en una posición de fuerza en la negociación,pero decir algo así sin estar dispuesto a respaldarlo es absurdo y nadaproductivo. En ese caso, probablemente su “contrario” vea el farol,poniéndole en una posición de negociación enormemente mala.

1.7 Igual que los actores tienen que prepararse y ensayar para poder hacerbien su papel, usted tiene que prepararse y ensayar para jugar un buenpapel en la negociación.

La mejor forma de prepararse es establecer un objetivo de los Tres Pasosde la Transposición Cibernética Avanzada.

La mejor forma de ensayar es mediante escenificaciones en las que otrapersona hace el papel de negociador y usted hace el papel de sí mismo.Después cambian de personaje y siguen escenificando hasta que se sienta

usted totalmente cómodo al poner en práctica su táctica.1.8 Si le parece que la negociación se desvía de su objetivo, utilice el

proceso de Encarrilar de los Obliteradores. Este proceso suele devolverlas cosas a su sitio en unos minutos.

1.9 Cuando una negociación empieza a ir bien, mucha gente entra en unestado de “satisfacción” y se olvida de consolidar el terreno ganado. Paraconsolidarlo, tiene usted que obtener algún tipo de acuerdo escrito y




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firmado. Si no, todo lo que tiene son palabras, y las palabras puedencambiar de la noche a la mañana.

2.0 Pasos para preparar una negociación y negociarla con éxito.

2.1 Tiene usted que identificar el espacio de negociación recogiendoinformación sobre el otro negociador y su empresa. Una cosa que sepuede hacer es hablar con gente que conozca lo que le pasa al negociadory lo que ocurre en su empresa, pero la verdad es que tenemos que ir máslejos.

Si la empresa es una sociedad anónima, es fácil obtener informaciónsobre ella en Internet y buscando en los registros oficiales de laComisión de Bolsa y Valores (la base de datos de la Comisión).

Si la empresa es una sociedad limitada, puede que tengan una páginaweb y también puede usted conseguir información útil en los organismosque venden informes sobre la salud financiera de las empresas. Otratáctica buena es buscar en Internet y/o en una biblioteca pública quedisponga de una base de datos de revistas. Puede usted buscar todos losartículos que traten sobre la empresa de su “contrario”. Los artículos sesuelen escribir después de haber investigado mucho y le pueden poner aldía muy deprisa. Haga lo mismo con las personas que van a negociar. Esincreíble cuántas cosas se pueden averiguar de una persona a través desus antiguos jefes.

Si, por ejemplo, averigua usted que la empresa necesita dinero y que estácomo loca buscando beneficios, es probable que su negociador tenga esteaspecto muy presente en su mente. Así que si le pide usted más dinero,para no salir del espacio de negociación también tendrá que mostrarlecómo su propuesta va a permitir que la empresa gane dinero, gracias, porejemplo, al conocimiento y la fiabilidad de su empresa, etc. En esteejemplo, entra usted a participar en el espacio de “beneficios”, hablandode cómo ayudarle a tenerlos, haciéndose su socio.

2.2 Para planificar su táctica tiene usted que identificar sus objetivos deforma muy específica, identificar los puntos fuertes que tiene ahora,

conocer sus puntos débiles lo bastante bien como para evitar entrar acomentarlos, saber qué cosas importan al equipo contrario, saber cómova a pedir lo que quiere y saber cómo contrarrestar las objeciones delotro equipo, si las hicieran. La clave es ir a la negociación con su mejorplan, y no “a ver qué pasa”.

2.2 Para equilibrar las energías hay que sentirse fuerte y estar preparado pordentro, sabiendo que tiene mucho que ofrecer, comprendiendo que lo queva a pedir es razonable y estando preparado. Si tiene usted dificultadesen ver a la otra persona como un igual y tiende a pensar que está “por




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encima” de usted de alguna forma, no está usted preparado paraequilibrar las energías.

Hace algunos años tuve un cliente inglés que en poco tiempo y

con mi ayuda logró montar una empresa que tuvo mucho éxito. En el proceso, una de las cosas que encontramos es que micliente emprendedor se sentía “un paso por detrás” en presenciade los directores generales de las grandes empresas con poder yéxito. Trabajamos su imagen de sí mismo con el proceso dereenmarcar las Memorias y objetivos de TransposiciónCibernética y después hicimos escenificaciones hasta que sesintió seguro y acabó siendo capaz de negociar con lo mejor delmundo empresarial británico y finalmente con la que eraentonces Primera Ministra, Margaret Thatcher.

La clave es: táctica, práctica, táctica, práctica... después de establecer suobjetivo de Transposición Cibernética. La consigna es que si lograactuar como si fuera igual, probablemente le verán como un igual. Conlas escenificaciones, podrá practicar hasta convertir lo fingido enrealidad.

Si antes de una negociación se siente usted nervioso o indispuesto, hagael proceso de Centrado Instantáneo de los Obliteradores. Y haga elproceso de Planificación a Corto Plazo inmediatamente antes de entraren el ring.

2.4 Es esencial que sepa usted suficiente sobre su “contrario” en lanegociación como para saber lo que quiere. El simple hecho de negarlelo que quiere, o de amenazar con negárselo, le causa dolor. Cuantomayor sea su capacidad para intensificar en su oponente la conciencia deese dolor, más estará dispuesto a darle lo que haga falta para aliviar eldolor. Así que su trabajo consiste en mantenerlo centrado en el dolorhasta que esté dispuesto a “comprar” su postura. Pero, repito, nunca digani haga entender que hará usted algo que no esté dispuesto a hacer. (Verel capítulo 15)

2.5 Ensayar es tan clave para negociar con éxito que no sabría insistir

bastante sobre su importancia. Ensaye con su pareja. Ensaye con amigosque conozcan a su “contrario” en la negociación. Al ensayar, inventarátácticas cada vez más refinadas para alcanzar sus objetivos. Tomeapuntes e incorpore sus “inventos” a su “guión” de la negociación. Su“contrario” en el ensayo puede ayudarle a hacer esto diciéndole quécosas han funcionado con él y cuales no, y qué otros enfoques podríanhaber funcionado mejor.

2.6 Si sigue usted los pasos que se describen en este procedimiento, es muyprobable que tenga usted éxito. Cuando llegue al punto en que su




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“contrario” está a punto de ceder o ya haya cedido, usted elige: oconsolida el terreno ganado o lo pierde.

No tenga miedo de pedirle que firme un documento ya preparado o que

prepare un documento en el momento y lo firme. No pierda de vista lapelota. Lo que busca es un resultado que se ajuste a su objetivo, nosentirse “satisfecho”.

3.0 En resumen

3.1 Identifique el espacio de negociación, planifique sus tácticas, equilibreenergías, venda al dolor, ensaye y consolide el terreno ganado. Utilicelos Tres Pasos de la Transposición Cibernética. Para aprender todo estonecesitará algo de tiempo y esfuerzo, pero los resultados valen la pena.

Tuve un cliente, por ejemplo, que tenía que hacer unanegociación urgente al cabo de unos días y que no tenía tiempode aprender las técnicas de la Transposición Cibernética. Así quese concentró en todas las demás cosas que he descrito antes.

Tenía una pequeña empresa que se había visto constantementesuperada en precio por una de las empresas más grandes del

país. Al principio pensaba que no había nada que hacer pero para cuando llegó el día de la negociación, estaba impaciente por ir.

Volvió con un aumento del 20% en el precio, que incluso seaplicaba a los seis meses que quedaban del contrato en curso.

Estaba muy contento con los resultados del proceso. Imagíneselo que hubiera conseguido si también hubiera usado los procesosde Transposición Cibernética.

Esperemos que usted sí los use.




Comentarios finales

Podía haber cubierto muchos más temas, pero preferí escoger los “entresijos” que creo

que serán de más utilidad para su pequeña empresa.

Si utiliza usted diligentemente las técnicas de la Transposición Cibernética y aplica loque he descrito en este libro electrónico y en el libro anunciado como extra,Comprobados secretos para ganar grandes cantidades de dinero con su propionegocio, sé que uno de estos días me enviará usted un correo electrónico para contarmeel éxito increíble que está teniendo su empresa y cómo está usted nadando en dinero.

Y estoy seguro de que eso me hará sonreír.

Disfrute el viaje.

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