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7 Lecciones de Operaciones

Omnicanal aprendidas de las

Mejores Marcas del Mundo

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La Omnicanalidad es Compleja

La combinación de múltiples canales en una sola operación de

distribución no es una tarea sencilla.

• El comercio electrónico exige velocidad y precisión en un

entorno que está sujeto a cambios frecuentes en

promociones y fluctuaciones diarias en volumen (hasta 8-

15x durante los picos).

• El comercio al por mayor quiere tener capacidad de tomar

cada SKU (stock keeping unit) y posponer las asignaciones

hasta el último minuto, con múltiples lanzamientos y

fluctuaciones de volumen a lo largo del año y

requerimientos de Valor Agregado de Servicio (VAS) para cada cliente.

• El comercio al detal quiere entregas más pequeñas, más frecuentes a las tiendas, con mercancía lista,

etiquetada y secuenciada para un manejo más fácil.

Todo esto hace que sea un entorno operativo muy complejo. Cuando se trata de dar soporte a todos estos

requisitos complicados en un solo CD, el diseño debe ser manejado con cuidado o se puede fácilmente sobre-

diseñar una solución que es demasiado complicada para los operarios o supervisores que necesitan para hacer

que funcione.

Lección 1: Todo es cuestión de Inventario

Un pool común de inventario es el sello distintivo de un verdadero CD omnicanal. El inventario compartido

proporciona flexibilidad para satisfacer la demanda, independientemente de a través de cual canal se llega.

Pero no es tan sencillo como podría pensarse. A veces, los productos deben ser empacados de forma diferente

para diferentes canales; por ejemplo, perchas para el comercio al por menor o al por mayor y bolsas de plástico

Las empresas están invirtiendo en operaciones de distribución omnicanal para impulsar la ventaja

competitiva y aumentar los ingresos. Los Centros de Distribución (CD) Omnicanal prometen una

mejor utilización de la mano de obra y el inventario, nivelando los picos y los valles de los canales

individuales. A menudo hacen que sea más fácil justificar la automatización de un CD. Pero los CD

omnicanal tienen sus propias complejidades. ¿Está listo para hacer el movimiento de inventario

compartido a través de todos sus canales? ¿Sabe usted lo que tiene que hacer para preparar a su

organización para la transformación en omnicanal? ¿Su personal tiene las habilidades que necesitan

para operar un verdadero CD omnicanal? En este artículo, vamos a compartir las lecciones aprendidas

de trabajar con algunos de los minoristas más importantes del mundo en el diseño y operación de sus

CD omnicanal.

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para el comercio electrónico. El problema viene cuando un canal recibe más demanda de la que le asignó el

inventario. El alistamiento de un SKU de venta al por mayor para el comercio electrónico podría requerir

deshacer un proceso de VAS para permitir que el producto esté disponible para ese canal.

Los compradores en todos los canales deben trabajar juntos y ponerse de acuerdo sobre cómo comprar

para que se sientan cómodos y puedan apoyar su canal a la vez de reducir el nivel general de inventario

de seguridad en toda la organización. ¿Cómo proporcionar visibilidad al inventario una vez que ha sido

asignado a un canal específico?

La construcción de flexibilidad necesaria para ajustar rápidamente el inventario cuando la demanda proviene

de lugares inesperados requiere de sistemas sofisticados y reglas que muchos minoristas todavía tienen que

poner en práctica. Eso significa que es posible que primero tenga que hacer algún trabajo de sistemas para

traer el inventario conjunta y sistémicamente a la vanguardia. O si el inventario designado para canales

específicos permanecerá en sistemas separados, tendrá que ser muy claro acerca de los procesos de

transferencia de inventario de una parte a otra.

Un minorista encontró que debido a un programa agresivo, no fueron capaces de completar la integración

de sistemas antes de poner en marcha el CD, por lo que comenzaron con inventarios mayoristas y minoristas

en un sistema diferente al de inventario de comercio electrónico. Mover las SKU de un canal a otro con el fin

de dar prioridad a los pedidos más rentables y evitar el riesgo de devoluciones o golpes a la reputación de la

marca les fue muy difícil. Y la necesidad de mover los elementos no sólo sistemáticamente, sino también

físicamente, les obligó a replantear la forma en que manejaban el inventario.

Las reglas de priorización se deben definir para quien recibe la asignación en situaciones de inventario

bajas. Y cuando los conteos cíclicos requieren disminuciones de inventario o los pedidos se reducen/cancelan,

¿qué canal de inventario se reduce? La integridad del inventario es de suma importancia para el

establecimiento de expectativas de los clientes fuera de las cuatro paredes del CD. ¿Se encuentran los

sistemas de registro (WMS, ERP, DOM) actualizados en tiempo real para permitir una visibilidad completa y

exacta del inventario?

Lección 2: No Subestime la Inversión Requerida en Sistemas

La logística omnicanal requiere una

importante inversión en sistemas

administrativos. Es posible que tenga que

actualizar su planificación, la presentación

de informes financieros y de

reconocimiento, la presentación de informes

de ventas, el transporte, el flujo de trabajo

de bodega, el centro de servicio al cliente y

los sistemas de tareas de almacenes

asociados. No sólo se tendrán que hacer

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inversiones para dar soporte a los requisitos sofisticados en operaciones omnicanal, sino que hay retos

asociados con la integración de todos los sistemas (WMS, WCS, DOM, ERP, etc.) necesarios para cumplir con

la promesa de servicio sin sacrificar la precisión, velocidad o integridad de la marca. No hay que subestimar

lo difícil que esto puede ser o cuánto tiempo puede tardarse. Estos son proyectos multianuales que

requieren un plan de trabajo y mucha coordinación con la organización de TI. Un cliente se estaba

preparando para implementar capacidades de cross-docking para una mayor productividad y para aliviar las

limitaciones de capacidad, pero el sistema host no estaba configurado para manejar esa función. Pronto se

dieron cuenta que tomaría entre 12 y 24 meses para implementar el cross-docking directo desde una

perspectiva de sistemas antes que pudieran poner en práctica la estrategia físicamente.

Al principio, se tendrán que tomar decisiones sobre qué sistemas van a manejar funciones específicas.

Lo mejor es hacer esto basado en las necesidades a largo plazo en lugar de simplemente en lo que es más

fácil en el presupuesto. Hemos visto clientes tomar decisiones para crear la funcionalidad a nivel de WCS en

lugar de modificar el WMS por falta de tiempo o de presupuesto. En algunos casos, estas decisiones hacen

más compleja la solución de problemas en el futuro. Un cliente estaba ejecutando varias versiones de un ERP

de Nivel 1 y una versión única de un WMS Nivel 1. La elección de una plataforma sobre la cual estandarizar

las operaciones significaba que no pudieran tener todas las capacidades que necesitaban pero fue una

decisión disyuntiva que tuvieron que hacer para lograr la integración necesaria.

Es de ayuda obtener un entorno de prueba tan pronto como sea posible debido a que algunos cambios

con respecto a la transformación en omnicanal no se pueden predecir y no salen a la luz hasta que se comienza

a experimentar con diferentes escenarios. Se deben establecer reglas y configuraciones para ver los impactos

posteriores y estar preparados para hacer ajustes.

Lección 3: La Gestión de Flujo Requiere Grandes Cambios

La logística tradicional es a menudo un procesamiento secuencial

o por lotes, basándose en un proceso de "empujar" trabajo a través

de la instalación. Los diseños omnicanal son típicamente más de un

ambiente de flujo donde hay muchas prioridades compitiendo. El

equipo en sí puede estar dimensionado para una menor cantidad

de trabajo que una instalación diseñada para batch picking y el

equipo puede estar funcionando al máximo de volumen más

frecuentemente. Se debe mirar la productividad general de la

instalación frente a un área específica de la operación. Este es

un gran cambio para algunos líderes e incluso para algunos

trabajadores.

La planificación de olas y la reposición serán muy diferentes

para mantener el flujo de trabajo en toda la instalación. Es un ir

y venir que requiere una comprensión sólida de los buffers y las

dependencias entre los procesos. Los reguladores (buffers) ofrecen una ventana para saber cuánto tiempo

antes la siguiente zona se queda sin trabajo. Cuanto más pequeño sea el regulador, menos margen de error

existe. Por lo tanto, las herramientas y la visibilidad (cuadros de mando en tiempo real y la comunicación

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continua acerca de los niveles del trabajo en curso) son fundamentales para la gestión de los CD

omnicanal. Para construir estas herramientas se necesita la gestión en la instalación, se necesitará saber de

qué sistemas proviene la información.

Los líderes deben estar preparados para gestionar de manera diferente. La organización de planificación

es un punto central de contacto para todos los canales y crítica para la gestión de prioridades en competencia.

Lograr que el equipo de dirección y los gerentes realicen la transición de pensar en el trabajo en canales

(procesamiento de un canal en la mañana y otro en la tarde) a pensar en términos de desarrollar el trabajo a

través de un proceso para optimizar toda la instalación es el mayor desafío. A menudo, las habilidades

necesarias para esta función, una mezcla de habilidades analíticas con experiencia operativa, son difíciles de

encontrar y pueden requerir una búsqueda más extensa.

Lección 4: Las Habilidades Requeridas para un CD Omnicanal son Diferentes

Obtener el equipo y el software para el trabajo de manejo de materiales es fácil; las personas y los procesos

son el eslabón débil. Como se mencionó anteriormente, puede que se tenga que llevar al personal que está

acostumbrado a trabajar en un entorno de batch picking a re-entrenarlos para trabajar con una mentalidad

de flujo. Habrá una resistencia natural al cambio mientras que los operadores aprenden a confiar en que la

automatización y los sistemas les suministran el trabajo que necesitan cuando lo necesitan. La gestión del

cambio se tendrá que convertir en una prioridad e invertir en motivar al personal desde el comienzo para que

sean parte del proceso. Darles tiempo para ajustar su forma de pensar y así puedan ver el beneficio de hacer

las cosas de manera diferente.

Los CD omnicanal requieren de mano de obra y gerenciamiento flexible. El personal debe ser capaz de

moverse de un área a otra sin problemas a lo largo del día, sin pérdida de productividad. Las cosas buenas

provienen del entrenamiento cruzado y del compartir las labores en toda la instalación. Con asociados con

capacitación cruzada se puede reducir la necesidad de más personal cada vez que hay un aumento en el

volumen, y se puede lograr un efecto de ahorro de hasta el 15-25% en empleados de tiempo completo

durante los tiempos pico. Pero también significa que los sistemas y procesos diseñados para el asociado

deben ser lo más simples y lo más uniformes posibles. Si se complica un proceso, el entrenamiento cruzado

será un desafío demasiado grande.

La necesidad de resolver problemas no es única, pero toma más importancia en un CD omnicanal

porque hay tantas dependencias que es fundamental que los problemas se resuelven rápidamente. Se

tendrá que ayudar al personal a entender no sólo su parte de la operación sino también cómo funciona la

operación global. Se deben desarrollar escenarios realistas de capacitación que enseñen no sólo el proceso

sino cómo y cuándo es necesario un ajuste y qué hacer cuando las cosas no salen según lo planeado.

Habilidades especializadas pueden requerir una inversión en la capacitación o la necesidad de buscar

asociados capacitados fuera del área. Uno de los clientes encontró que tenían que invertir en la capacitación

de personal de mantenimiento crítico para manejar la complejidad del equipo automatizado porque una sola

correa que se dañara podría tener un impacto masivo y costoso sobre toda la operación. Lograr conformar

un grupo de personas técnicamente capaces y listas en las instalaciones puede hacer toda la diferencia.

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Lección 5: El Modelo de Negocios es Fácil; La Ejecución Plena es Difícil

En operaciones omnicanal los picos son compensados frecuentemente o se complementan entre sí para

un volumen más equilibrado durante todo el año. Cuando se puede operar el CD al máximo durante un

período de tiempo más largo, la automatización es más fácil de justificar. La clave es entender la sincronización

de los picos por canal y cuando los picos pueden caer uno sobre el otro. A menudo hay oportunidades para

suavizar los picos. Por ejemplo, el canal mayorista a menudo puede dar forma a un pico de manera diferente

por el cumplimiento de un pedido antes de lo previsto a través del uso de un proceso de pack and hold.

Puede haber momentos en los que todos los canales tienen un pico a la vez, pero parte de cualquier

transformación omnicanal es pensar en múltiples maneras de procesar cada área de la instalación de

manera que cuando los volúmenes llegan a un pico en todos los canales a la vez, se tiene la flexibilidad y

planes de contingencia para sacar procesos del curso y sin embargo terminar el trabajo. En uno de los clientes,

fue posible extender volúmenes máximos de venta al por mayor a través de una ventana de tiempo y ajustar

el enrutamiento de transporte para su entrega durante un período más largo. Esto tuvo un impacto al suavizar

del 25 al 35% de los picos proyectados.

Lección 6: Es más que Alinearse entorno a un conjunto común de indicadores claves de

rendimiento (KPI)

El compartir mano de obra, espacio y equipo a través de canales también significa que se pierden cosas como

informes de Costos por Unidad (CPU) por canal y otros informes tradicionales de medición de costos. Se hace

muy difícil asignar esos costos sin costeo basado en actividades en el lugar. Y ese nivel de medición no

conduce necesariamente a una mejor toma de decisiones o mejor gestión de los negocios. Lo que se necesita

es la alineación de liderazgo sobre la estrategia, el desempeño de las mediciones y la asignación de

costos de toda la instalación en lugar de por canal. Las mediciones existentes pueden tener que ser

reemplazadas o reformuladas con nuevos indicadores clave de rendimiento que se alinean con los requisitos

del negocio, tales como los CPU por área de proceso o CPU general del centro de distribución.

La clave es empezar por poner algunos indicadores clave de rendimiento en su lugar. Los KPI no tienen que

ser perfectos sino que deben reflejar los impulsadores más importantes del modelo de negocios. Ayuda

el centrarse en el servicio en primer lugar, luego en la mano de obra debido a que el servicio mueve los

ingresos. Puede esperarse ineficiencia desde una perspectiva laboral en la medida en que acaba de empezar.

Una vez que los niveles de servicio están bajo control, se puede comenzar a optimizar el lado de la mano de

obra de la ecuación. Eso no significa que se ignoren cosas como modelos de planificación de personal, la

captura de costos y productividad. Se debe recolectar datos sobre lo que está pasando y lo que funciona y no

funciona. Pero sin tratar de optimizar en torno a esas cosas hasta que se tenga servicio a un nivel aceptable.

Uno de los clientes omnicanal llevaba mediciones históricas de reposición de cajas por hora. Los operadores

luego realizaban las tareas con estándares "más fáciles" que no eran necesariamente la prioridad en ese

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momento. La adopción de normas de reposición más discretas por área funcional eliminó este problema e

hizo que fuera más fácil para la gerencia equilibrar las áreas con mayor eficacia.

En otro cliente, el trabajo de comercio electrónico representó el 40% de los ahorros en el modelo de negocio

al pasar de un entorno manual a un entorno automatizado. Por esa razón, pusieron un énfasis inicial en la

medición de la efectividad del proceso. Establecieron expectativas razonables para cada área y utilizaron una

herramienta de planificación de mano de obra para realizar un seguimiento de la productividad.

Lección 7: Las Decisiones con Compromisos se Intensifican en el Entorno del Omnicanal

Con cada decisión de diseño, hay que hacer compensaciones en función de los perfiles de pedidos, volumen,

perfiles de SKU, etc. A mayor flexibilidad en la construcción de un CD omnicanal (diferentes áreas capaces de

manejar múltiples requerimientos de canales), más complejo se vuelve el equilibrar el CD en conjunto. Las

decisiones de ahorrar en el presupuesto inicialmente pueden a largo plazo generar dificultades adicionales en

cuanto la operación crece. Y el balance entre costo y beneficio puede aumentarse por el hecho de que una

instalación omnicanal normalmente opera a niveles máximos durante un período de tiempo más largo que

un CD tradicional. Se puede racionalizar el equilibrio cuando el impacto es de 5 días de pico por año; pero

cuando el pico se convierte en 5 semanas en una instalación omnicanal, la decisión puede ser muy diferente.

Los proyectos omnicanal a menudo requieren una implementación de múltiples fases ya que son demasiado

complejos para ponerlos en marcha todos a la vez. Múltiples fases hacen que sea más difícil para que los

operadores fluyan y para la capacitación cruzada de asociados.

Y siempre hay el riesgo de que la presión para cumplir los plazos del proyecto pueda hacer atractivos

los atajos. En un modelo, el cliente se aceleró y se saltó pasos en la medida en que la cadencia del proyecto

se aceleró. Si se están llevando procesos o capacidades por etapas, estas deben ser probadas a fondo –

independientemente de lo que haya funcionado con anterioridad. Al hacer pruebas en un proceso que había

estado en producción durante meses, se encontró una brecha significativa en un supuesto que obligó a

reconstruir la forma en que se procesa un mensaje crítico. Si no se hubiera hecho esto, las revisiones de

inventario habrían estado desfasadas generando una desviación exagerada en cuanto a las reposiciones.

Hemos encontrado consistentemente que las áreas más productivas del CD son aquellas en las que el

cliente gastó tiempo extra para poner a prueba los sistemas de TI y de operaciones, tuvieron un inicio

más cuidadoso e incluso se retuvieron áreas hasta que estaban verdaderamente listas para pasar a la siguiente

fase.

Resumen

La distribución omnicanal viene con un conjunto único de desafíos y complejidades. Se requiere pensar en

términos de la atención al cliente y construir capacidades que mejoren la experiencia desde la perspectiva del

cliente. No es fácil, pero hay un valor sustancial para justificar las inversiones sobre la base de aumento de los

ingresos, la reducción de costos, mejoras en el nivel de servicio y la posibilidad de crecimiento. Al mismo

tiempo, se fomenta el pensamiento más amplio sobre el negocio, ayuda a alinear y mejorar las comunicaciones

entre los equipos de la cadena de negocio y de suministro, y crea un terreno abierto para la creatividad, la

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experimentación y la innovación. La transformación resultante proporciona la flexibilidad para manejar los

cambios futuros del negocio y posiciona una organización para hacer de la distribución de una ventaja

competitiva.

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Fortna ayuda a las más importantes marcas mundiales a diseñar e implementar operaciones de

distribución omnicanal que generan ventajas competitivas. Para conocer más, pegunte para hablar con

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