5ª Unidad- Expectativas y Propósitos
-
Upload
satseva2011 -
Category
Documents
-
view
214 -
download
0
Transcript of 5ª Unidad- Expectativas y Propósitos
-
8/20/2019 5ª Unidad- Expectativas y Propósitos
1/33
4ª Unidad:EXPECTATIVAS Y PROPÓSITOS
Alejandro Urzúa V., P. !. "
Magíster de Continuidad
#a$%l&ad de E$ono'(a ) *e+o$io
San&ia+o, no-ie're de /012
-
8/20/2019 5ª Unidad- Expectativas y Propósitos
2/33
• Gobierno corporativo• Partes interesadas de la organización• Mapa de las partes interesadas
• Cuestiones éticas• Cultura• Red cultural• Comunicación de los propósitos de la organización
EXPECTATIA! " PR#P$!IT#!%C#&TE&I'#!
-
8/20/2019 5ª Unidad- Expectativas y Propósitos
3/33
• Papel comple(o )ue (uega el personal en eldesarrollo de la estrategia
• *a estrategia trata sobre – +,ué espera lograr el personal de una
organización- –
+,ué in.uencia puede tener el personalsobre los propósitos de la organización-
PAPE3 UE !ESE5PE6A E3 PERSO*A3
-
8/20/2019 5ª Unidad- Expectativas y Propósitos
4/33
EXPECTATIA! " PR#P$!IT#!%E!,/EMA
7oierno $or8ora&i-o
- ¿A quién debe servir la organización?
- ¿Cómo deben identificarse los
propósitos?
9&i$a e'8rearial
- ¿Qué propósitos deben tener prioridad?
- ¿Por qué?
Par&e in&ereada
- ¿A quién sirve la organización?
Con&e&o $%l&%ral
- ¿Qué procesos tiene prioridad?
- ¿Por qué?
Pro8;i&o de la or+aniza$i;n
- Valores corporativos- isión- !b"etivos
-
8/20/2019 5ª Unidad- Expectativas y Propósitos
5/33
El marco del gobierno – A )uién sirve la organización
– Cómo deber0an decidirse los propósitos 1 las
prioridades – Cómo deber0a 2uncionar una organización
– Cómo se distribu1e el poder entre las partesinteresadas
G#3IER C#RP#RATI#
-
8/20/2019 5ª Unidad- Expectativas y Propósitos
6/33
• Cadena de (erar)u0a de control
– !eparación de la propiedad 1 el control de ladirección
– 3ene4ciarios5 4deicomisarios de 2ondos5 gestoresde inversiones5 conse(o de administración5conse(eros e(ecutivos5 altos e(ecutivos 1 directivos
• Responsabilidad 1 receptividad –
Amplia variedad de partes interesadas• Relaciones entre los agentes principales
*A CA'E&A 'E*G#3IER C#RP#RATI#
-
8/20/2019 5ª Unidad- Expectativas y Propósitos
7/33
• Con.ictos de intereses
• Responsabilidades de los directores 6acia las
partes interesadas• Responsabilidad 6acia las partes interesadas
• Estructura de los ob(etivos5 presupuestos 1
bene4cios
*A CA'E&A 'E*G#3IER C#RP#RATI#
% C/E!TI#&E!
-
8/20/2019 5ª Unidad- Expectativas y Propósitos
8/33
• 'os decisiones – *a dirección estratégica puede delegarse por completo a la
dirección –
El conse(o puede colaborar con la dirección en el proceso dedirección estratégica
• *a necesidad de )ue los conse(os participen m7sclaramente en la dirección estratégica saltó a la luz
p8blica tras las )uiebras de dos compa90as
CÓ5O I*#3UYE* 3OS ÓR7A*OS !E7O
-
8/20/2019 5ª Unidad- Expectativas y Propósitos
9/33
• Implicaciones de la 2orma en )ue los conse(erosparticipan en la estrategia
–
#peran de 2orma independiente de la dirección de la empresa – 'eben ser competentes para el escrutinio de las actividades
de los directivos – Tienen )ue tener tiempo para desempe9ar su papel de 2orma
adecuada –
Importancia de las cuestiones delicadas5 por e(emplo5 elrespeto5 la con4anza
CÓ5O I*#3UYE* 3OS ÓR7A*OS !E7O
-
8/20/2019 5ª Unidad- Expectativas y Propósitos
10/33
• Cadena de gobierno corporativo – Re)uerimientos 2ormales 1 l0mites dentro de los cuales se
desarrolla la estrategia
• *as partes interesadas de la organización – #tros grupos :internos 1 e;ternos< )ue tienen e;pectativas e
in.uencia potencial
#as partes interesadas son aquellos individuos o grupos que dependen
de una organización para alcanzar sus propias metas $ de quiendepende a su vez la organización
EXPECTATIVAS !E 3AS PARTESI*TERESA!AS
-
8/20/2019 5ª Unidad- Expectativas y Propósitos
11/33
Partesinteresadas Ejemplos Influencia
Mercado Proveedores, competidores,distribuidores, accionistas
Económica/creación devalor
Social/político
Responsables políticos,legisladores, agenciasgubernamentales
Legitimidad social
Tecnológico Agentes tecnológicos clave,agencias de certificación,propietarios de las tecnologíascompetitivas
ifusión de nuevastecnologías/adopción denormas en la industria
3AS PARTES I*TERESA!AS EXTER*AS
-
8/20/2019 5ª Unidad- Expectativas y Propósitos
12/33
• Para poder crecer% es posible que &a$a que sacrificar la rentabilidad a corto plazo% la tesorer'a $
los salarios(
• #a =visión a corto plazo> puede ser v)lida para las aspiraciones profesionales de los directivos%pero puede impedir que se invierta en pro$ectos a largo plazo(
• Cuando los negocios familiares crecen% los propietarios pueden perder el control si tienen que
nombrar a directivos profesionales(
• #os nuevos desarrollos pueden requerir m)s financiación mediante emisión de acciones opréstamos( *n cualquier caso% es posible que &a$a que sacrificar la independencia financiera(
• #a cotización en +olsa de las acciones puede e,igir que la dirección sea m)s abierta $ que tenga
que dar cuenta de sus actos(
• #a eficiencia en costes mediante inversiones en capital puede implicar la pérdida de puestos de
traba"o(
•#a ampliación en mercados de masas puede acarrear una reducción del nivel de calidad(
• *n los servicios pblicos% e,iste un conflicto comn entre la provisión masiva $ los servicios deespecialistas .por e"emplo% odontolog'a preventiva o trasplantes de corazón/(
• *n las grandes organizaciones multinacionales% pueden e,istir conflictos debido a lasresponsabilidades de una división con la empresa $ también con el pa's de acogida(
A37U*OS CO*#3ICTOS !E I*TER9S CO5U*ESE*TRE !ISTI*TAS EXPECTATIVAS
-
8/20/2019 5ª Unidad- Expectativas y Propósitos
13/33
• Rentabilidad a corto plazo versus crecimiento• Control 2amiliar versus directivos pro2esionales• Independencia 4nanciera versus emisión de
acciones o préstamos• *a cotización en bolsa de las acciones 6ace
)ue la dirección sea m7s abierta 1 e;ige
responsabilidad• *a e4ciencia en costes puede implicar la
pérdida de puestos de traba(o• *os mercados de masas pueden reducir la
calidad
• Provisión masiva en los servicios p8blicosversus servicios de especialistas• *ealtad de las organizaciones internacionales
versus lealtad del pa0s de acogida
CO*#3ICTO E*TRE EXPECTATIVAS
-
8/20/2019 5ª Unidad- Expectativas y Propósitos
14/33
Fuente= adaptado de Mendelo>5 A? :@@<
= Proceedings of the Second International Conference on Information Systems?Cambridge? MA?
Grado deinterés
Poder
Bajo
Bajo
Alto
Alto
E?%erzo'(ni'o 5an&enerin?or'ado
5an&enera&i?e$o
@%+adore$la-e
5APA !E 3AS PARTES I*TERESA!AS:5ATRI !E PO!ER BI*TER9S
-
8/20/2019 5ª Unidad- Expectativas y Propósitos
15/33
• +*os niveles actuales de interésBpoder de laspartes interesadas re.e(an actualmente el marcodel gobierno corporativo-
• +,uiénes son los principales blo)ueadores 12acilitadores de la estrategia-
• +Es deseable 1Bo 2actible )ue se vuelvan aposicionar algunas partes interesadas-
• +Cu7les son las partes interesadas clave cu1ointerés 1 poder puede mantenerse para apo1ar laestrategia-
USO !E3 5APA !E 3AS PARTES I*TERESA!AS
-
8/20/2019 5ª Unidad- Expectativas y Propósitos
16/33
'entro de lasorganizaciones
Para las partesinteresadas e;ternas
erar)u0a :poder 2ormal< Control de los recursosestratégicos
In.uencia :poder in2ormal< Participación en la aplicación dela estrategia
Control de los recursosestratégicos
Posesión de conocimientos:6abilidades<
Posesión de conocimientos
:6abilidades<
Mediante v0nculos internos
Control del entorno
Participación en la aplicación dela estrategia
#UE*TES !E PO!ER
-
8/20/2019 5ª Unidad- Expectativas y Propósitos
17/33
'entro de lasorganizaciones
Para las partesinteresadas e;ternas
Estatus Estatus
Control de los recursos 'ependencia de los recursos
Representación Acuerdos de negociación
!0mbolos !0mbolos
I*!ICA!ORES !E PO!ER
-
8/20/2019 5ª Unidad- Expectativas y Propósitos
18/33
• A nivel macro – *as e;pectativas van desde el e;tremos del laissez 2aire 6asta el
de las organizaciones como agentes activos )ue con2orman lasociedad
– Postura ética general de una organización – Ampliar una organización supera las obligaciones m0nimas para
las partes interesadas 1 para la sociedad
• Responsabilidad social de la empresa – Dormas espec04cas en las )ue una organización va m7s all7 de
sus obligaciones m0nimas de4nidas por la normativa 1 elgobierno corporativo
– Reconcilia las e;igencias con.ictivas de las distintas partesinteresadas
• A nivel individual – Comportamiento 1 acciones de los individuos en las
organizaciones
9TICA E5PRESARIA3 RESPO*SA
-
8/20/2019 5ª Unidad- Expectativas y Propósitos
19/33
Po&%raD&i$a
ltiplesobligaciones
frente a las
partes interesadas
/ 0ntereses a largo plazo de
los accionistas
1 0ntereses a corto plazo de
los accionistas
4 Conformala
sociedad
CUATRO POSI
-
8/20/2019 5ª Unidad- Expectativas y Propósitos
20/33
F!eer(an er la or+aniza$ione re8onale deG
ASPECTOS I*TER*OS
Pre&a$ione de iene&ar de lo e'8leado1 ofrecer asistencia médica% a$uda para la financiación de la vivienda% ba"as por enfermedad ampliadas% a$uda
para familiares dependientes% etcétera?
Condi$ione laorale1 seguridad laboral% me"ora del entorno de traba"o% instalaciones para actividades sociales $ deportivas% est)ndares
de seguridad superiores a los legales% formación $ desarrollo% etcétera?
!ieHo del 8%e&o de &raajo1 dise2o del puesto de traba"o para ofrecer ma$or satisfacción a los traba"adores adem)s de una mera eficiencia
económica? ¿0ncluir'a esto cuestiones relativas al equilibrio entre las necesidades laborales $ las familiares?
Pro8iedad in&ele$&%al1 respetar el conocimiento privado de los individuos sin reclamar que pase a ser propiedad de la empresa?
A37U*OS ASU*TOS RE3ATIVOS A 3ARESPO*SA
-
8/20/2019 5ª Unidad- Expectativas y Propósitos
21/33
ASPECTOS EXTERNOS
Cuestiones medioambientales! reducir la contaminaci"n por debajo de los est#ndares legales si los competidores no loest#n $aciendo%! a$orrar energ&a%Productos! peligros derivados de un uso descuidado de los productos por parte de los consumidores%Mercados y marketing! decidir no vender en algunos mercados%! est#ndares de publicidad%Proveedores! relaciones comerciales « justas%! incluir a los proveedores en listas negras%Em!leo
! discriminaci"n positiva a favor de las minor&as%! mantenimiento de los puestos de trabajo%Actividad de la comunidad! patrocinar acontecimientos locales ' a'udar en las buenas acciones de la comunidad%"erec#os #umanos! respetar los derec$os $umanos respecto a( el trabajo infantil, los derec$os de trabajadores' sindicatos, los reg&menes pol&ticos opresivos% )Tanto directamente como en la elecci"n de losmercados, proveedores ' socios%
A37U*OS ASU*TOS RE3ATIVOS A 3ARESPO*SA
-
8/20/2019 5ª Unidad- Expectativas y Propósitos
22/33
Aspectos internos Aspectos e;ternos
Prestaciones de bienestarde los empleados
Cuestionesmedioambientales
Condiciones laborales Productos
'ise9o del puesto detraba(o
Mercados 1 mareting
Propiedad intelectual Proveedores
Empleo
Actividad de la comunidad
'erec6os 6umanos
RESPO*SA
-
8/20/2019 5ª Unidad- Expectativas y Propósitos
23/33
8#os %8%e&o ) $reen$ia i$o% que son compartidos porlos miembros de una organización% que operan a ni-el
in$on$ien&e% $ definen una perspectiva de la organización sobre s'misma $ de su entorno a partir de las $oa J%e e dan 8oren&ado9 :c&ein ;
-
8/20/2019 5ª Unidad- Expectativas y Propósitos
24/33
El individuo
*a$ionalKo re+ionalL
M'i&o%8raor+aniza$ional
#%n$ionalBdi-iional Or+aniza$ional
El indi-id%o
5ARCOS !E RE#ERE*CIASCU3TURA3ES
-
8/20/2019 5ª Unidad- Expectativas y Propósitos
25/33
• *as organizaciones dentro de uncampo tienen= – /n entorno empresarial com8n – /nas normas 1 valores comunes – /n con(unto de supuestos compartido
• /na receta es un con(unto de supuestos compartidos sobrelos propósitos de la organización
• Peligros= – *os directivos institucionalizados tienen di4cultades –
*a transición entre sectores es di20cil
• *egitimidad= – Face re2erencia a la satis2acción de las e;pectativas en cuanto a
sus supuestos5 comportamientos 1 estrategias
M5
-
8/20/2019 5ª Unidad- Expectativas y Propósitos
26/33
CU3TURA !E 3A OR7A*IACIÓ*
C o ' 8 o r & a ' i e n & o ,
C r e e n $ i a ,
V a l o r e ,
Paradi+'aK%8%e&o J%e edan 8or en&adoL
-
8/20/2019 5ª Unidad- Expectativas y Propósitos
27/33
E3PARA!I75A
$istorias S%mbolos
Ritualesy rutinas
Estructurasde !oder
Sistemas de control
Estructura de laorgani&aci'n
3A RE! CU3TURA3
NISTORIAS S5
-
8/20/2019 5ª Unidad- Expectativas y Propósitos
28/33
$istorias* )+u creencias esenciales reflejan las
$istorias%* )-asta .u punto predominan estas creenciasen los distintos niveles0%* )A .u $acen referencia las $istorias( a lasfortale1as ' debilidades, a los 2itos o fracasos,a los conformistas o a los disidentes%* )+uines son los $roes ' los villanos%* )3u#les son las normas de las .ue sedesviaron los disidentes%
S%mbolos
* )-a' determinados s&mbolos .uerepresentan a la organi1aci"n%* )+u s&mbolos de status e2isten%* )+u lenguaje ' .u jerga seutili1a%* )3u#les son los aspectos de laestrategia .ue se destacan en lapublicidad%
Rutinas y rituales)En .u rutinas sepone el nfasis%)+u parecer&a raro sise cambiara%
)+u tipo decomportamientosfomentan las rutinas%)3u#les son losrituales clave%)+u creenciasesenciales reflejan%)En .u ponen elnfasis los programasde formaci"n%)3on .u facilidad sepueden cambiar losrituales/rutinas%
Estructuras de!oder)3"mo sedistribu'e elpoder en laorgani1aci"n%)3u#les son lascreenciasesenciales de losl&deres%)-asta .upunto se llevan ala pr#ctica estascreenciasidealismo opragmatismo0%)3u#les son losprincipalesobst#culos alcambio%
Sistemas de control
)+u es lo .ue se controla/supervisam#s de cerca%)En .u se pone el nfasis, en lasrecompensas o en los castigos%)3on .u se relacionan los controles,con la $istoria o con las actualesestrategias%)-a' muc$os/pocos controles%
Estructura de la organi&aci'n)-asta .u punto son las estructurasmec#nicas/org#nicas%)-asta .u punto son las estructurasplanas/jer#r.uicas%)-asta .u punto son las estructurasformales/informales%)+u fomentan las estructuras, lacolaboraci"n o la competencia%)+u tipo de estructura de poder respaldan%
En general
)+u sugieren las respuestas a estas preguntas .ue son los cuatro0 supuestos
fundamentales .ue constitu'en el paradigma%
)3"mo describir&a la cultura dominante%
)3on .u facilidad se puede cambiar%
3A RE! CU3TURA3:A37U*AS PRE7U*TAS TI3ES
-
8/20/2019 5ª Unidad- Expectativas y Propósitos
29/33
• alores corporativos – alores nucleares5 los principios )ue gu0an las acciones de
una organización
• isiónBMisión – 'eclaración de la dirección 1 el propósito general de una
organización
•
#b(etivos – 'eclaraciones de resultados concretos )ue se )uierenconseguir
• Dinancieros5 en 2unción del mercado• A veces se pueden medir• Relevantes
CO5U*ICACIÓ* !E 3OS PROPÓSITOS!E 3A OR7A*IACIÓ*
-
8/20/2019 5ª Unidad- Expectativas y Propósitos
30/33
• *as e;pectativas 1 propósitos est7n in.uidos por= – El gobierno corporativo5 las e;pectativas de las partes
interesadas5 la ética empresarial 1 la cultura
• El gobierno corporativo – A )uién sirve la organización 1 cómo deciden las prioridades 1 los
propósitos
• El poder 1 la in.uencia de las partes interesadas – El mapa de las partes interesadas
• Postura ética – Responsabilidad social de la empresa
EXPECTATIVAS Y PROPÓSITOS QPU*TOS C3AVE
-
8/20/2019 5ª Unidad- Expectativas y Propósitos
31/33
• Cultura – Marcos de re2erencia culturales en distintos niveles – Capas de valores5 creencias5 comportamientos 1 supuestos )ue
se dan por sentado – Red cultural
• Comunicación de los propósitos de la organización – alores5 misión5 ob(etivos
EXPECTATIVAS Y PROPÓSITOS QPU*TOS C3AVE
-
8/20/2019 5ª Unidad- Expectativas y Propósitos
32/33
• La venta(a competitiva deriva de las capacidadesestratégicas
• *a capacidad estratégica se compone de recursos
tangibles e intangibles utilizados mediante lascompetencias• *a me(ora continua de la efciencia en costes es
vital•
*as capacidades estratégicas deben ser valiosas5raras5 sólidas 1 no sustituibles para la venta(acompetitiva sostenible
EXPECTATIVAS Y PROPÓSITOS QPU*TOS C3AVE
-
8/20/2019 5ª Unidad- Expectativas y Propósitos
33/33
• Las capacidades dinámicas son necesarias enun entorno cambiante
• *a cadena de valor5 la red de valor 1 el mapa de
actividades son necesarios para comprender lacreación del coste y el alor
• !l benc"mar#ing establece un rendimientorelativo 1 cuestiona los supuestos
• El control de las capacidades estratégicas implicala e$tensión de las capacidades y la creaciónde las capacidades dinámicas
CAPACI!A! ESTRAT97ICAPU*TOS C3AVE