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《道歉的力量》建議最佳閱讀版本： powerpoint 2000

1987年創刊每周四出刊

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完美的道歉，讓個人、企業，甚至國家，化危機為轉機；拖延、敷衍，或拒絕道歉，讓百年企業執行長黯然下台，甚至，有人因此賠上性命。

沒有人是完美的但每個人

都可以學會道歉

本文摘自商業周刊第 975期《道歉的力量》

成功道歉術一　將心比心

　成功的道歉，關鍵在於加害者必須將自己轉換成受害者，讓受害的一方感到你也受到同等程度的傷害。只要在第一時間表示「誠心」的道歉，通常可以避免傷害繼續擴大。

　好的道歉，要先讓雙方地位「打平」，再把是否「寬恕」的權力，交給受害者。


成功道歉術二　勇於承擔

　計算利弊得失來決定是否道歉，成不了大氣候，擴大承受責任範圍，越能感動對方。　

　「擴大承擔責任範圍」，也是道歉能否成功的要素。完美的道歉應該注意五大環節：承認錯誤、扛起責任、表達遺憾、保證不再犯與選對時機。


道歉兩大忌諱

　　道歉，可以看出一個人或一家企業的反省深度，有時也能產生策略性運用。　道歉時最忌諱拖延和敷衍，尤其輕率而敷衍的道歉，最容易招致更多負面效果。

　拖延與敷衍，是道歉時的二大忌諱，這足以打壞商譽，讓領導人下台。



成功的道歉

　 1998 年爆發李文斯基緋聞案，柯林頓被控妨害司法與偽證；柯林頓起初否認，後來全盤托出，道歉後穩住政權。

　 1928 年，七人用嬌生藥品致死，柏克一肩扛起責任，立刻全面回收產品，雖損失 1 億美元，但半年後贏回市占率。

一句道歉，決定翻身或墜落

　 90 年代末歐洲消費者發生不適症狀，可口可樂公司斥為無稽，直到部份國家對產品設禁，埃維斯特才公開道歉，但最終下台。

　 2000 年研究指出 Vioxx 與心肌梗塞有關，默克前執行長吉爾馬丁一概否認，後來造成公司信譽受創，營運下滑。

失敗的道歉


一句道歉，決定翻身或墜落

如何聰明道歉，化解衝突？

　學術研究顯示，領導者容易高估道歉的代價，低估道歉的好處，只要不是敷衍了事，通常有助於化解衝突。　以下根據凱勒曼教授的研究，歸納出道歉前的五項思考清單：

　哈佛大學教授凱勒曼表示，領導者不該任意道歉，一但決定就不該敷衍了事。



釐清是否有錯。

認清目標，辨別嚴重程度。

出招：領導人的道歉，通常有其策略性的意　　　義，若是策略性道歉，運用上要小心。評估道歉的後果。

評估不道歉的後果。


實例一　

股王董事長林耀英

大立光的價值在於領導人的誠信

　　大立光董事長林耀英，在業績高峰時向投資人認錯，一句真歹勢，雖然賠了股價，但贏了誠信。

　在法說會前三天，大立光才剛成為新股王，誰也沒料到在法說會當天，董事長林耀英會當眾公開道歉，坦言業績將下滑；隔日，大立光股價跌停。　

　　雖然坦白道歉導致公司股價破底，但林耀英因此被法人私下稱為最有誠信的國內企業家；一年後，大立光重新調體質後，業績開始上攀，並始終享有近三十倍的高本益比評價。


一場危機，一個道歉看出一位企業家的性格

實例二　作家小野等不到父親道歉讓他加倍肯定孩子

　從小到大，小野不曾得到父親一句讚美，始終活在父親否定的陰影下，他最期盼是，能從父親口中得到一句肯定，但是這句話，小野始終沒等到。


　小野表示，父親是個幽默且很會經營家庭溫暖的人，但是對孩子的要求，幾乎到刻薄的地步。　

　小野對當年父親要求嚴厲的感受很深，這也讓他不斷提醒自己，不要再把這種經驗留給孩子。所以他對孩子不會吝於道歉，而且儘量讚美，把成長中欠缺的肯定，還在孩子身上。

父親對他，只有批評沒有鼓勵日記本裡的評語可以用惡毒來形容


實例三　

歷史見證潘氏金菊長達 24 年的夢魘因一句道歉而獲救贖

　 1972 年刊出一張越戰照片：一位九歲女孩赤身祼體哭著逃命，嘴巴因極度恐懼而張大…。參與空襲的普隆默，罪惡感自此揮之不去，即使成了牧師，仍得不到救贖。


一場空襲行動一張獲得普立茲奬的新聞照片背後藏著一段感人的故事

　那場轟炸，造成潘氏金菊衣服著火，因此她不得不把衣服脫光，全身 65% 被燒傷，身上的痛楚和心靈創傷，讓她不停自問：為什麼是我？　

　後來她改信基督教，放棄心中的仇恨，但她還有個心願，找到那位加害者說：我原諒你。


　 24年後，在一個組織的安排下，普隆默與潘氏金菊相遇了。　

　普隆默見到潘氏金菊，一句話也說不出來，只不斷的低聲說：對不起，真對不起！潘氏則輕拍普隆默的背說，沒事了，我原諒你！　

　普隆默和潘氏金菊，在道歉和原諒中各自獲得了自己的救贖。


西諺云：誰能原諒人誰就能拯救人

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