现场成本管理

企业的生命？企业的生命？ — — 趋势：命短趋势：命短

7070 年代到年代到 8080 年代，世界前年代，世界前 500500 强大企业，强大企业，有有 11 ／／ 33 无影无踪。无影无踪。

美国高新科技公司有美国高新科技公司有 55 年以上寿命的只有年以上寿命的只有 1010％。％。

中国国有企业每年按平均中国国有企业每年按平均 3030 ％的企业走向亏％的企业走向亏损。损。

中关村每年中关村每年 6060 ％的企业倒闭％的企业倒闭

制造业环境的变化

少品种大量生产少品种大量生产

多品种大量生产多品种大量生产

『必要时提供必要的物品』生产、供给『必要时提供必要的物品』生产、供给

变种变量生产变种变量生产

CELL 生产

1970 年代

80~90 年代

2000 年以后

生产效率

生产的柔软性

生产的柔软性

速度

关于生产性的说明关于生产性的说明 台数生产性（生产和销售）台数生产性（生产和销售）生产台数生产性生产台数生产性 == 生产台数生产台数 // （月平均人员（月平均人员 ** 标准工作日标准工作日 *8+*8+

加班时间加班时间

生产台数生产台数 ------ 完成品工程各机种台数之和完成品工程各机种台数之和 （源泉工程不计算台数生产性）（源泉工程不计算台数生产性）月平均人员月平均人员 ------ 各制造部课的直接、间接人员各制造部课的直接、间接人员标准工作日标准工作日 ------ 公司工作年历中的工作日公司工作年历中的工作日加班时间加班时间 ------ 各制造部课的直接、间接人员加班和各制造部课的直接、间接人员加班和

金额生产性（生产金额和销售金额）金额生产性（生产金额和销售金额）

销售金额生产性销售金额生产性 == 销售金额销售金额 // （月平均人员（月平均人员 ** 标准工作日标准工作日 *8+*8+ 加班时间加班时间

销售金额销售金额 ------ 本部门完成品全部为销售产品：销售金额本部门完成品全部为销售产品：销售金额 == 销售台数销售台数 ** 销售单销售单价价

本部门完成品全部为内用产品：销售金额本部门完成品全部为内用产品：销售金额 == 内用台数内用台数 ** 单台加单台加工费工费

月平均人员月平均人员 ------ 各制造部课的直接、间接人员各制造部课的直接、间接人员

标准工作日标准工作日 ------ 公司工作年历中的工作日公司工作年历中的工作日

加班时间加班时间 ------ 各制造部课的直接、间接人员加班和各制造部课的直接、间接人员加班和

面积生产性面积生产性

面积生产性面积生产性 == 生产金额生产金额 // 实用面积实用面积

生产金额生产金额 == 生产台数生产台数 ** 销售单价（外销）销售单价（外销） 生产台数生产台数 ** 单台加工费（内用）单台加工费（内用）

实用面积实用面积 == 实际使用的面积包括制造现场实际使用的面积包括制造现场 // 材料置材料置场场 // 办公室办公室

提高生产性 Project

80%

100%

100%

100%

80%

100%

80%

40%0%

20%

40%

60%

80%

100%金额生产性

面积生产性

削减经费

削减投资

削减DISC经营损失

削减VTR经营损失

削减部品经营损失

各课推进

总成本方式总成本方式ＰＰ // ＬＬ和边界利益方式和边界利益方式ＰＰ // ＬＬ

半成品・产成品库存的制造固定费影响稼动损益

材料费

制造固定费

＜限界利益Ｐ /Ｌ＞

＜総原価方式Ｐ /Ｌ＞ 金額 率生产额 10,000 100.0%

直接材料费 7,800 78.0%

直接劳务费 300 3.0%

间接人件费 100 1.0%

减价折旧费 200 2.0%

制造间接费 200 2.0%

期首半成品盘点金额 140 1.4%

期末半成品盘点金额 120 1.2%

当期制造成本合计 8,620 86.2%

金額 率 生产额 10,000 100.0%

销售额 10,500 100.0%

比 材料费 8,280 78.9%

例 销售直接费 900 8.6%

费 计 9,180 87.4%

边界利润 1,320 12.6%

固 人件费 500 4.8%

定 固定资产费用 220 2.1%

费 诸经费 280 2.7%

計 1,000 9.5%

生产销售稼动差 -40 -0.4%

营业利润 280 2.7%

营业外笋益 100 1.0%

最终利润 380 3.6%

销售额 10,500 100.0%

期首产成品盘点金额 700 6.7%

当期制造成本 8,620 82.1%

期末产成品盘点金额 200 1.9%

当期销售品成本 9,120 86.9%

销售毛利 1,380 13.1%

销售直接费 900 8.6%

一般管理费 200 1.9%

营业利润 280 2.7%

营业外损益 100 1.0%

最终利润 380 3.6%

事业计划的制定事业计划的制定（（研讨研讨・・分析利润计分析利润计划划））

１）１）损益分歧点比率和体质强化损益分歧点比率和体质强化销售额

总费用利益

比例费

固定费

损失

销售额・费用

销售额损益分歧点　 销售额

边界利润能弥补固定费所需

的销售额

★ 损益分歧点比率低＝边界利润高／固定费低　（上述Ｐ／Ｌ损益分歧点的比率为 76％）

金额 比率 生 产 额 10,000100.0%

销 售 额 10,500100.0%

比 材 料 费 8,280 78.9%

例 销售直接费 900 8.6%

费 计 9,180 87.4%

边 界 利 润 1,320 12.6%

固 人 件 费 500 4.8%

定 固定资产费 220 2.1%

费 诸 经 费 280 2.7%

计 1,000 9.5%

生产销售稼动差 -40 -0.4%

营 业 利 润 280 2.7%

营 业 外 损 益 100 1.0%

最 终 利 润 380 3.6%

事業計画（事業計画（编制预算和利润计划编制预算和利润计划））

事前收支管理的意义事前收支管理的意义　　机敏地对应市场的变化机敏地对应市场的变化、、达成当初的计划内容达成当初的计划内容◆◆ 发扬发扬「「自立自立」」和和「「自律自律」」的精神的精神

　月决算

　事前收支管理

　实施

　对策

　ＰＬＡＮ

　ＣＨＥＣＫ

　ＤＯ　ＡＣＴＩＯＮ

「自立」和「自律」 的循环

「自立」

事前预测课题发生、

独立地解决课题

「自立」

事前预测课题发生、

独立地解决课题

「自律」好像自律神经 (本能反映 )一样、迅速开展信息和对策的共有化

「自律」好像自律神经 (本能反映 )一样、迅速开展信息和对策的共有化

所谓事业计划是什么所谓事业计划是什么

①① 事业计划的制定事业计划的制定　　为了强化经营体质为了强化经营体质、、提高收益力、经营者的实行基提高收益力、经营者的实行基

准准　（　（实际体现为自主责任经营实际体现为自主责任经营 ））　・　・事业计划制度事业计划制度　　 ・　　 ・月决算制度月决算制度　 ・　 ・原价管原价管

理制度理制度　・　・事业总括制的责任制事业总括制的责任制　・（　・（内部监察制度内部监察制度）　・（）　・（内部资本金制度内部资本金制度）　・）　・

（（经理社员制度经理社员制度））

②② 经营管理纲要经营管理纲要（（经营重点项目经营重点项目））　・　・明确委托权限和责任范围的合同书明确委托权限和责任范围的合同书

事业计划的制定流程事业计划的制定流程＜＜研讨研讨・・决定整体概要决定整体概要＞　　　　　＞　　　　　１０月～１１月１０月～１１月上旬上旬

①① 研讨研讨・・决定商品企画内容决定商品企画内容（（商品企画商品企画Ｇ）Ｇ）商品内容商品内容、商品、商品导向导向、、市场市场・・其他公司动向其他公司动向、、占有率占有率、、售价售价、、企画数量企画数量

②② 销售计划研讨（各总括部、市场部销售计划研讨（各总括部、市场部））销售数量销售数量、、售价售价、、占有率占有率

③③ 新产品材料费研讨新产品材料费研讨（（资财部资财部、、开发中心开发中心））完成品完成品、、源泉部品源泉部品

④④ 各事业总括部课题研讨各事业总括部课题研讨（（各总括部各总括部））生产体制生产体制（（人员人员、、工厂体制工厂体制）、）、投资规模投资规模（（设备设备、、模具模具）、）、内制化内制化、、

收支概算收支概算

事业计划制定流程事业计划制定流程＜＜个别具体内容研讨个别具体内容研讨＞　　　　　＞　　　　　　１１月　１１月上旬上旬～１２月～１２月上旬上旬

①① ＩＳＰＩＳＰ研讨研讨・・确定确定（ＩＳＰ（ＩＳＰ中心中心））月库存月库存・・销售销售・・生产计划生产计划（完成品、源泉部品）（完成品、源泉部品）

②② 材料费计划研讨材料费计划研讨（（资财部资财部））机种别材料费机种别材料费、、材料成本降低材料成本降低、、模具模具・・印刷版的制作费印刷版的制作费

③③ 部门别预算部门别预算・・课题研讨课题研讨（（各部门各部门））共同项目共同项目（（人员人员、、经费经费、、设备设备）＋）＋个别项目个别项目（（促销促销・・宣传费宣传费等等））

④④ 事业计划收支一次研讨事业计划收支一次研讨（管理部）（管理部）研讨收支研讨收支、、资金等详细项目资金等详细项目、、提出改善案提出改善案（（项目项目・・金额金额））

⑤⑤ 事业计划最终研讨事业计划最终研讨（管理部）（管理部）事业计划内容的确认及认可事业计划内容的确认及认可（（公司内公司内））

　　材料结算材料结算　　 　　 半成品结算半成品结算　　　　产成品结算产成品结算

制造成本明细表 损益表

期首材料盘点金额

75 材料费800

材料购入金额1,000 期末

材料盘点金额275

劳务费250

制造经费175

期首半成品盘点金额

10

材料费 制造成本800 1,215

劳务费250

制造经费 期末175 半成品盘点金额

20

期首产成品盘点金额

160

销售成本制造成本 1,2651,215

期末产成品盘点金额

110

销售额1,430

销售毛利（毛利）215

90%

100%

100%

80%

100%

90%

60%

80%0%

20%

40%

60%

80%

100%完成品库存天数管理

半成品库存天数管理

材料库存天数管理

合计库存天数管理

库存金额管理

报废材料削减管理

ISP精度

各课推进

在库推进在库推进 ProjectProject

时间损失时间损失

时间管理改善活动的重要性时间管理改善活动的重要性1.目的

竞争加剧 获胜？总比对手更快

适应市场需要的能力

总比对手更灵活

最小投入 生产经营活动 最大产出

系统化方法●了解生产经营活动中的基本原理原则●设计企画把复杂的人、设备、机器、材料信息网络整合

改善力=成本力

（（ 11 ）用语定义及计算方法）用语定义及计算方法NO 用语 定义 记入/计算 方法

1 规定(时间损失) 公司的方针规定在勤务时间内进 朝会 = 5分 晚会 = 5分

行的朝.晚会,休息等(源泉部门设 中间休息 20分 (体操时间含)

备无人稼动可能,设备不停不记 共计 30分

入时间损失中)

2 行事 综合朝会,健康诊断,发工资奖金, 实绩时间记入

年末清扫,终业仪式,集会等时间

内发生诸事.

3 教育训练 1)线体工程外进行的社内教育 *工程内进行的训练,仅将加班时间

训练,以及工程内进行的训练. 记入,

2)新入社员工配置到制造课开始 (480+加班－时间损失)×人员×系数

到达到100%能力为止,所发生 *身体有障碍的人的能力按100%记入

的熟练损失时间,损失时间如下:

1个月 2个月 3个月

40% 20% 0%

时间管理基准

用语定义及计算方法用语定义及计算方法NO 用语 定义 记入/计算 方法

4 恳谈 1) 1 回/月的恳谈时间 实绩时间记入

2) 小集团.QC活动时间

5 盘点 盘点在库调整及调查所要时间 实绩时间记入

6 障碍损失 1) 生产计划低于线体能力而发 实绩时间记入

生的时间损失 *进行自工程准备作业或类似生产活动

2) 生产计划中途变化引起的等待 时,不记入损失时间,

时间和相关时间损失 *支援别的工程生产时不记入损失时

3) 障碍损失时间活用时,清楚 间(以应援处理)

记入活用内容. *由于计划变化或不足而使先行生产不

足,发生后工程等料时间损失,按实绩

时间记入,并在下个月预定时间损失

中反映出来

7 制造损失 本公司内前工程发生的供料不 实绩时间记入足或品质问题引起的时间损失 *自工程工作方法,做法不良引起的多

发不良,而进行的不良对策(修理 .

修复等)所损失的时间按实绩时间

记入.

时间管理基准

用语定义及计算方法用语定义及计算方法NO 用语 定义 记入/计算 方法

8 断料损失 1)原材料部品 ,半制品等入库 实绩时间记入

时间延误而引起的等待时 *生产比生产计划预定日先行生产而

间. 发生的断料等待时间不记入损失

2)上述部品即使断料生产还能 *材料虽然延误了,但生产也延误了,没

进行,不计入损失时间,但该 发生停线情况,不记入

部品从到货起到装配完为 (例:5月材料晚半个月,但4月生产任务

止所用的时间(补件作业) 5月16日可完)

记入损失时间. *断料时间可预测,从而放慢线体节拍慢慢

生产,而使生产连续进行时不计入断料

损失.

9 材料 部品不良引起的工程待机或 实绩时间记入品质损失 再检查,改造所要的时间

10 技术损失 1)设计不良引起的技术故障使 实绩时间记入

作业中止. *月的中途根据技术连络书而追加

2)技术方面故障而进行部品 的作业时间同样记入.

修整,改造及再检查时间

3)暂定的仕样追加而引起的

追加作业时间

时间管理基准

时间管理基准时间管理基准1.1. 时间管理的重要性时间管理的重要性 生产部门的使命 , 是为了达成或超出“品质、交货期、成本”这三项目标，生产部门的全体资源（人、设备、材料等）如何有效地活用以维持最高的生产性，取决于全体管理人员的管理力；为此，首先必要的是把握住现状实力，进行成果的评价；其次，日常管理中的损失如何进行低减活动变为必要。

可以说，对这些进行系统的、定量的评价体系－－－－－时间管理体系

2. 生产活动的基准＝事业计划标准工数 事业经营的关键是为了事业推进而制定的经营计划（事业计划），生产活动也以此展开。经营计划中为了强化经营体制又制定了各种对策计划，特别是标准工数，与人员计划紧密相关。为了强化体制，与工数削减目标一致的合理化计划连动的工数设定也出于此目的。

事业计划标准工数作为事业经营计划的基础，用于以下目的：

1) 半年期间的人员计划制定

2) 标准原价计算基础

3) 生产活动的成果把握和评价

时间管理的考虑方法时间管理的考虑方法1.1. 企业活动中时间管理的目的企业活动中时间管理的目的

企业生存重要点—市场要求的成本力

以前的生产方式 现在的生产方式

直接作业者为主 设备为主

全体资源有效运营的关键—人运营效果的把握来发现课题

课题如何对策

效果的定量表现及评价

时间作为尺度

95%

62%

90%

100%

100%

100%

100%

100%0%

20%

40%

60%

80%

100%

各课推进

提高磁头成品 率

削减模具修理费

削减直接材料损失

削减工程下线损失

削减设计变更损失

削减异常质量损失

QCC活动开展

损失成本损失成本 ProjectProject

工作管理的基本步骤工作管理的基本步骤

P

P

DC

A

A

C D PDCA循环

Plan Do Check Action Plan

开展工作的基本方法问题：科学的工作程序是什么？

计划 实施 检查 对策

P

DC

A

PDCA循环，逐渐提升管理水平

运用 PDCA 的方法推进 5S

P1 ，分析 5S现状及问题点P2 ，决定 5S 改善方案与目标P3 ，提出 5S实施计划（含制定必要的标准检查表等）

D1 ，成立推行体制

D2 ，展开宣传活动与教育训练D3 ，实施

A1 ，采取对策

C2 ，分析异常原因

C1 ，定期召开检讨会，检查 5S实施的过程与结果是否与计划或目标相符

A2 ，改善提高

管理就是通过别人管理就是通过别人把事情办成把事情办成管理就是通过别人管理就是通过别人把事情办成把事情办成

通过通过发动人和发挥组织作用发动人和发挥组织作用（计划、组织、领导、控制）（计划、组织、领导、控制） 通过通过发动人和发挥组织作用发动人和发挥组织作用（计划、组织、领导、控制）（计划、组织、领导、控制）

管理者所必备的能力

高层

中层

基层

35%

42%

人际关系

能 力（ H ）

35%

27%

31%

18%

47%18%

综合判断能力（ C ）

47%

专业能力

（ T ）

Conceptual

skill

Human

skill

Technical

skill

构筑一流的现场管理体系

一流现场管理

经营管理

计划管理

品质管理

效率管理

设备管理

安全管理

人力资源

士气管理

精益生产

成本管理

现场管理的三大工具

11、标准化、标准化

2、目视管理

3、管理看板

浪费是指生产过程中用户不愿意

支付的那部分企业活动。

浪费的种类：1、生产过剩 2、等待 3、不必要的加工

4、搬运 5、库存过高 6、不合理的动作

7、不良品

什么是浪费？