全面项目化管理

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2007 Quatech International Business CollegeMSC 经理人管理素养提升模块

全面项目化管理全面项目化管理

主讲：夸克 [中国 ]企业顾问有限公司王磊

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量化管理量化管理

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讲师介绍讲师介绍

Bruce WangCEO, QUATECH

王磊先生

中国量化管理创始人夸克（中国）企业顾问有限公司董事长消费者行为研究专家， 2005 年获 CCTV及新浪财经共同评选的“十大营销专家”。

专长——量化管理体系导入、消费者研究、品类规划、品牌建设、新产品组织管理、销售渠道建设、人力资源量化。

江中药业、移动、三九药业、南孚电池、联想、中国石化集团、中成化工、中国长城葡萄酒营销顾问。

91 年清华大学生物科学与技术系毕业，同时取得计算机双学位；后获得香港中文大学 MBA硕士学位。

91 年至 96 年服务于 P&G中国宝洁公司，历任市场研究部、产品发展部经理，期间建立了“中国消费者洗衣习惯数据库”，参与并主导了飘柔、玉兰油、舒肤佳等多个品牌的上市、研究及发展工作，具有丰富的品牌规划、新产品上市管理经验。

现为中国 OTC协会常务委员、清华大学、北京大学、上海交通大学、香港中文大学、中山大学的 MBA课程教授

曾对超过 2000 家企业进行过培训、 50家企业担任顾问工作。

4

管理思想的发展过程管理思想的发展过程

事件管理重点事件管理项目管理全面项目化管理

特点：

a. 随机性

b. 主次 / 轻重不分

特点：

注重重点事件

特点：

a. 优化重点事件的质量及流程

b. 科学化、模块化管理重点事件

特点：

a. 不分轻重，统一管理

b. 以目的为指导，由体到面

1

2

3

4

5

全面项目化管理课程结构全面项目化管理课程结构

目录一开篇

目录二全面项目化管理

Chapter 1 全面项目化管理导论…… .7

Chapter 2 立项……………………… 17

Chapter 3 项目管理…………………31

6

Chapter 1 Chapter 1 全面项目化管理导论全面项目化管理导论

1.1 企业现实运营中的问题…………………… .8

1.2 企业运营中问题的解析…………………… .9

1.3 三大定理…………………………………… 11

1.4 全面项目化管理的目的…………………… 12

1.5 全面项目化管理的意义…………………… 13

1.6 全面项目化管理的步骤…………………… 14

1.7 小结………………………………………… 16

7

1.1 1.1 企业现实运营中的问企业现实运营中的问题题

目标迷失

效率低下

资源冲突

组织混乱

8

1.2 1.2 企业运营中问题的解析企业运营中问题的解析

中国企业管理思想主要受中国古代哲学思想的影响，存在着侧重以经验为基础的模糊辨证 (神 )，而缺乏精确测量的辨证方法（器）的问题。

1.2.1 1.2.1 企业运营中神与器的问题企业运营中神与器的问题

形而上者谓之神，形而下者谓之器看不见的思想观念看得见的具体事

物与方法

有神无器谓之废，有器无神谓之乱

9

1.2.2 1.2.2 从中西医的整合看企业运营问题解决之道从中西医的整合看企业运营问题解决之道

中西医思想是中西方思想（神与器）的典型代表中医治病方法：以经验为基础的 ——神西医治病方法：以测量为基础的 ——器

企业运营问题解决之道

神＋器

中西医的整合人体寿命延长

神+器

全面项目化管理企业基业长青

作用于

作用于

结果

结果

10

1.3 1.3 项目管理过程三大定理项目管理过程三大定理

Parkinson 定理：任务总是在扩张，以

消耗可用的时间与空间

Peter 原则：人们总是想上升到某个力

所不及的高度

Murphy 定律：任何事情都可能出错

11

1.4 1.4 全面项目化管理的目的全面项目化管理的目的———— 解决三大定理的问题解决三大定理的问题

成功机率提高

效率提高

稳定性加强

12

1.5 1.5 全面项目化管理的意义全面项目化管理的意义

量化管理思想脉络图

13

1.1.6 6 全面项目化管理的步骤全面项目化管理的步骤11.6.1.6.1 事件结构模型事件结构模型

系统计划项目任务活动

特点：所有事件都可分解为五个层级所有事件都可以分解为项目与任务上游层级决定下游结构自上而下，维度逐步降低

复杂度

重要性

资源

14

系统

计划

项目

任务

活动

全面项目化管理步骤

体到面

项目管

理线到点

立项面到线段

MBP 过程中的单

位

1.1.6.2 6.2 全面项目化管理步全面项目化管理步骤骤

战略

到计

划

基于事件模型，从体到面，面到线，线到点进行降维的过程

15

1.1.7 7 小结小结

阐述了中国哲学思想对中国企业管理思想的影响响以及中西方管理思想的不同。

确定了中国企业运营问题的症结所在。

提出了以中国哲学思想作为指导，整合西方思想想的企业管理思想——全面项目化管理。

16

Chapter 2 Chapter 2 立项立项

2.1 立项过程………………… ..18

2.2 立项方法………………… ..25

17

2.1 立项过程2.1 立项过程

18

2.1.12.1.1 立项过程采用的组织架构立项过程采用的组织架构

组织管理模式

农业化生产：分产承包 / 纵向独自承包

工业化生产：专业协作方式 / 横向协作

组织结构对项目绩效的影响

研究表明：工业化组织模式（横向协作）比农业化生产阶段的组织模式（纵向承包）所产生的产值之比为：

V 工 =V1×V2×V3×V4×………

V 农＝ V1 ＋ V2+V3+V4+…….

—— 采用工业化组织体系将项目分解为若干个工作任务

19

2.1.2 2.1.2 立项过程立项过程 ——计划到项目的过程

把公司的计划分解为若干个工作项目，是一个降维过程上游层级决定下游结构

特点

分解/

降维过

程

示例

20

2.1.3 2.1.3 立项具体流程立项具体流程

即部门当年计划应体现部门年度工作目标包涵需要解决的关键问题等通常由部门负责人完成

计划确定项目项目计划与分解完成立项

1

21

提出部门年度计划涉及的关健问题的对应策略

部门日常工作部门管理类工作确定部门年度工作中需要立的项

目内容


2

2.1.3 立项具体流程

22

围绕项目目标，做关键路径分析确定项目任务，安排任务进度进行任务资源分析



3

23

制定项目立项书，由计划经理审批立项的完成以立项书通过计划经历审批为终结点。


4


24

2.2 立项方法2.2 立项方法

25

2.2.1 2.2.1 分解过程模型－分解过程模型－ ADPADP 模型模型

立项基本思想：利用 ADP 模型量化公司的战略目标，然后对

ADP 模型的的三个参数（ A愿意买， D买得到， P买得起）进行检测，根据所发现的问题及需要采取的应对措施进行立项。

S=A x D x P x Su x Ms 市场容量

当量 / 转换系数

Distribution / 渠道 / 产品分销

Profit/ 利益 / 产品性价比

Attitude/ 消费者态度

销量

26

2.2.2 2.2.2 由由 ADPADP 模型分解的部门工作立项模型分解的部门工作立项方法方法

项目分类

部门年度工作项目分解图

确定项目

业务类

部门管理类

日常工作项目

有针对性项目解决关键问题的项目

为发展做准备的项目

部门支持与协调项目组织提升项目

流程优化项目

27

部门项目立项方法

第一步：建立部门工作模型

1 ）分析组织工作目标出发及与组织涉及的相关工作

2 ）根据分析做出一个二维或三维思考图，即逻辑性的具体“工作模块”层级图。

28

第二步：对模型中的一个合适层级的模块进行立项

1 ）对过大的项目模块，可选择该模块的下一层级

模块展开立项。

2 ）对过小项目模块，可选择该模块的上一层级模

块展开立项或与同一级相关模块合并。

3 ）对没有下延模块的层级，选择其上一层级模块

展开立项。

为体现工作中的公平性原则，项目的工作量大小应该接近，因此为体现工作中的公平性原则，项目的工作量大小应该接近，因此

29

示例

30

Chapter 3 Chapter 3 项目管理项目管理

3.1 项目管理简介……………………………… .34

3.2 项目定义…………………………………… .42

3.3 项目计划…………………………………… .52

3.4 项目控制…………………………………… .84

3.5 制定工作规则……………………………… .90

3.6 与项目管理相关的一些代表性问题……… .97

31

宝洁项目管理原则宝洁项目管理原则

把正确的事情做错把正确的事情做对

把错误的事情做错把错误的事情做对

示例

32

项目生命周期项目生命周期

资源

定义计划执行

时间

终止

33

3.1 项目管理简介3.1 项目管理简介

34

开篇：变革时代的项目管理开篇：变革时代的项目管理

科技进步商业模式变化

市场需求变化步伐加快

竞争日益激烈

重大变革＝更多创新＝更多项目

每个人都会从出色的项目管理中受益

项目管理是科学也是艺术

大、中、小各类企业中的 IT 项目

产品或服务的开发与升级

设计、研发与生产分离操作

外包服务项目

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3.1.3.1.1 1 项目的基本特点项目的基本特点

任何一个项目都是在特定的环境下进行的

项目需要项目管理

如何说明项目

所有的项目都有两个基本的特点

每一个项目都有头有尾，有起始点与终止点

每一个项目都有与之对应的 “产品”

36

人事调度与安排

工作量评估

财政预算

责与权的分配与平衡

操作与调控

沟通，沟通，沟通

3.1.3.1.2 2 项目管理的挑战项目管理的挑战

项目管理的问题

主要问题管理结果与工作量的平衡

工作量与资源的平衡

37

3.1.3.1.3 3 项目管理者——项目管理者——项目的灵魂项目的灵魂

项目经理需要具备主要技能

项目管理

业务技能

技术背景

一个重新设计航空器机翼的 8 人研发项目的项目经理

注：三维图表示不同项目环境下项目经理应具备的技能要求

项目管理

业务技能

技术背景

领导一个集成多种信息和电信技术的 60 人 IT 咨询企业的项目经理

项目管理业务技能技术背景

38

制约项目三要素三要素 :

时间成本质量

功能绩效

期望管理项目经理的成功规则

“成本－时限－质量”平衡的现实的期望在整个项目期间进行期望管理在预算内准时交付承诺成果

质量时间

成本

3.1.3.1.4 4 制约项目三要素与期望管理制约项目三要素与期望管理

39

3.1.3.1.5 5 项目管理功能项目管理功能项目管理功能项目定义项目计划项目控制

•项目背景与目的•明确项目利益相关人•项目规则的制定和明确•招募项目人员

定义

• 风险管理• 详细工作进度表• 估算

计划

•估算•沟通•微调•终止

控制•工作一览表•责任矩阵•沟通计划•项目合约

•风险日志•进度表•预算•资源计划

反馈、变化、微调

40

3.1.3.1.6 6 生命周期生命周期

项目生命周期

项目定义制定计划计划实施项目终止

标准的项目生命周期标准的项目生命周期

定义计划执行终止

项目开始

41

3.2 项目定义3.2 项目定义

42


定义


计划





项目定义项目定义

43

3.2.1 3.2.1 项目利益相关人项目利益相关人（（ stakeholderstakeholder ））

确定利益相关人

项目经理的首要任务就是识别项目的利益相关人，因为在项目说明及计划阶段的重要决策都是他们作出的

项目阶段 / 活动确定利益相关人类型项目说明阶段设置项目目标建立组织结构设立责任矩阵

发布项目纲要定义变化管理程序沟通计划

客户高层主管 , 职能管理部门主管 , 项目团队客户 , 高层主管 , 职能管理部门主管

项目经理 , 高层主管客户 , 高层主管 ,职能管理部门主管客户 , 高层主管 ,职能管理部门主管 , 项目团队

计划阶段风险分析与应变计划详细预算及进度开发工作量估算

客户 , 高层主管 ,职能管理部门主管 , 项目团队客户 , 高层主管 , 项目团队职能管理部门主管 , 项目团队

44

利益相关人的责任

角色职责

项目经理

项目团队

高层主管

客户

职能管理部门主管

说明、计划、控制和领导项目

完成具体项目任务

授权、指导、多个项目的优先权分配

产品要求、资金

公司政策、资源

利益相关人是项目成功的关键利益相关人是项目成功的关键

每一位利益相关人都在项目的某些方面起重要作用并负具体责任每一位利益相关人都在项目的某些方面起重要作用并负具体责任

45

3.2.23.2.2 规则的制定和明确规则的制定和明确

项目规则是基础一份好的项目规则能够影响我们的三个成功因素

目标一致

控制范围

领导支持使每个人都能理解并认同项目规则的四个方法

发布项目书发布项目一览表

设置责任矩阵设立沟通计划

46

发布项目书

明确项目目的

建立对项目的理解的基本共识

为项目及项目经理提供管理支持

建立项目经理的决策和领导权力

3.2.2 规则的制定和明确



47

项目目标

发布工作一览表－项目计划书

成果描述时间要求资源大致预期

项目背景简要叙述项目背景及计划的贡献

项目效果分析目标与方法之间的分析项目执行难点大致的解决方案

项目分解

分解成以任务为单位的工作


发布项目书

发布项目一览表设置责任矩阵设立沟通计划

48

项目资源分析

财务人力

技术环境

项目时间排期利用甘特图确定每一项目发生的时间及所需的资源

项目组成员

指出每个任务的项目负责人，负责人的权利

项目风险

预测项目失败的原因


发布项目书

发布项目一览表设置责任矩阵设立沟通计划

49

设置责任矩阵列出项目主要活动

列出利益相关人

定义活动与利益相关人的关系

编制责任矩阵

示例




50

制定沟通计划

利益相关人所需信息频率方法回应高层主管高水平的成本、进

度、质量绩效控制问题及目标行为

每月报告会议

三天之内

…….

示例


沟通计划是指在恰当的时候给相关人员以恰当的信息沟通的三大原则

及时准确信息量恰到好处


设置责任矩阵

设立沟通计划

51

3.3 项目计划3.3 项目计划

52

项目计划项目计划


定义


计划





53

在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定———— 项目计划项目计划有助于项目的组织管有助于项目的组织管

理理

制定计划的工具

3.3.1 制定项目计划的工具

风险管理

工作明细结构图

现实的进度计划

动态的精确估算

项目调控

54


风险管理风险管理




项目调控

55

风险管理

风险管理将影响项目计划和项目规则中的假设变化

所有利益相关人

授权项目参与者

定义计划

风险管理进度及预算开发

项目交付成果开发方法职责风险监控

新的风险

工作一览表职责沟通计划

范围变化交付成果 , 职责 , 成本及进度沟通计划

3.3.1 项目计划制定的工具

56

风险管理框架

新的风险

新的风险

分析项目以识别风险的来源

风险识别

风险管理过程

风险定义，包括潜在的消极影响

计算风险概率

找出减少可能发生损害的策略

反应

执行风险策略

继续监测新的项目风险

控制

已知风险已知风险

风险管理计划风险管理计划

风险管理有三个主要步

骤，在项目过程中也许

会重复


57


风险管理

工作明细结构图工作明细结构图



项目调控

58


工作明细结构图 WBS （ Work Breakdown Structure ）开发一个有用的工作明细结构图的方针

开发一个成功的工作明细结构图的关键 :

必须从顶层开始细化

使用标准的项目管理软件

在任务概述层给出主要的项目信息

必须在任务概述中加入相应工作

每一任务概述和相应工作必须命名为产生出某一“产品”的活动

第一步从整体开始

第二步明确所有任务

第三步组织工作明细结构图

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搬办公室

准备新办公室转移办公室

空间分隔布线装修铺地毯

东西装箱搬运东西拆开装箱布电线安装插座

示例WBS


60



风险管理


现实的进度计划现实的进度计划


项目调控

61


计划概要

编制项目说明

开发风险

编制工作分类结构

任务序列

工作量估算

计算初步进度表

资源分配

预算制定

制作产品说明书的材料费用

资源约束

开发方法风险管理任务

计划

详细计划开发模型详细计划开发模型

预先计划

风险管理

第一步

开发工作明细结构图

第二步任务序列

第四步计算初步进度表

第五步资源分配

网络图

关键路径、关键事件

第三步工作量估算

第六步预算制定

项目计划所有项目任务进度表职责预算资源预测

现实的进度表资源预测

无员工成本

所有项目任务

项目规则范围和交付成果

期间估算

设备要求及员工和技能的估算

来自项目定义


62

# 任务前置任务资源1 获取花园材料房东2 打扫地块甲和乙3 准备土壤 1,2 甲 4 种草 3 甲5 种花 2 甲

开始结束

1 3 4

2 5

从开始到结束的关键事件网络图这个网络图有两条并列的路径

示例


第一步开发工作明细图第二步任务序列

63

自下而上的估算

11 ）进度估算）进度估算经常参考项目生命周期

与项目周期相关的员工数量

与项目周期相关的工作效率

22 ）成本估算）成本估算来自四个方面

员工估算

设备估算

原料估算


第三步进度与成本估算

64


第四步初步进度估算

具体进度数据

若干天

若干周

第一步 : 项目经理估算

第二步 : 项目经理与具体实施人员共

同估算

两个步骤

计算

65

甘特图甘特图＋时间网络图时间网络图 —— 胜过长篇大论

样例

第四步初步进度估算


66

第五步分配资源


IT Finance Technology

• Rationalizing the current IT cost pools and next year

budgets

• Re- evaluating large project ROI

• Assessing infrastructure cost alternatives

• Introducing the right technology to ensure scalability, reliability, maintainability, and availability

• Consolidating, then integrating

• Effective knowledge management framework and

tools

• Embedding a consistently used methodology for projects

• Ensuring accountability for project success

• Automating inter - and intra -enterprise processes to enhance efficiency and

accuracy

People• Establishing correct

organizational structure

• Clearly defining business functions of each organization

• Clearly defining performance measurement matrix and

policies

• Sourcing talent strategically and cost effectively

Process

第一步

资源分配与平衡

-

用初始进度表预测整个项目的资源需求

第二步

识别资源使用的峰点

第三步

在每一个资源使用高峰期，推迟非关键任务

第四步

消除资源使用瓶颈，重新估算

资源平衡主要集中于人员资源平衡主要集中于人员和设备和设备

资源使用开始于初始进度资源使用开始于初始进度表及工作资源需求表及工作资源需求

67



风险管理



动态的精确估算动态的精确估算

项目调控

68

遵守以下黄金规则使用正确的人来做估算基于经验进行估算商议平衡点而非进度

估算技巧阶段性估算参数式估算自下而上地估算

项目支出规划知道什么时候花和知道该花多少一样重要一旦估算完项目进度及成本，项目支出规

划就迎刃而解

建立详细的预算评估具体预算的数据来源内部人力资源成本

使用负荷劳动率不要遗漏项目人员成本

内部设备成本估算在项目中使用完的设备成本估算在多个项目中使用的设备成本

外部人力资源和设备的成本材料成本

动态的精确估算3.3.1 项目计划制定的工具

69



风险管理




项目调控项目调控

70

3.3.1 项目计划制定的工具项目调控

项目层项目层

业务部门层

企业领导层重新估算项目利用工作进度表改变任务分配为项目增加人员使用来自公司内部的专家提高工作效率使用来自公司外部的专家提高工作效率外包整个项目或者外包重要的部分项目工作转至高层主管或者客户加班工作

71


项目层

业务部门层业务部门层

企业领导层

减少工作范围快速频繁地跟踪分阶段的 “产品”交付改变利润或期望要求

72


项目层

业务部门层

企业领导层企业领导层

外包分阶段的 “产品”交付工作量转移到客户减少工作范围使用提高工作效率的工具

73

3.3.2 项目计划流程

项目计划流程图

1) 提出明确的项目目标

2) 项目分析

3) 项目分解 5) 项目时间安排

6) 项目的职责

4) 资源分析

74

第一步 : 提出明确的项目目标

三种目标量化方式

某种指标达到某种数值

通过某种审核

将结果目标转变

为过程目标

量化项目目标 —— 三种量化方式

通过项目利益相关人的讨论

利用在市场，销售，行政，人力资源，生产等各个领域的一系列科学量化模型量化、描述项目目标


75

建立管理模型 / 体系，通过模型做项目分析

通过进行一些客户调研建立简单的逻辑模型，工作模型

Eg. 逻辑与结构模型

经销商盈利模式

终端零售手册

第二步 : 项目分析


76

第三步 : 项目分解

项目与任务的主要区别？独立性。项目是相互独立的，任务是相互依赖的。项目与任务之间的时间块差别 1 个月 < 项目 <12 个月任务 <1 个月

节点确定的重要规则？当事情开始出现分差口或汇集时，即称节点。当工作专业性质发生改变时，自成节点当事情一直都是一样重复下去没有变化，以月份为节点。

1 ）项目分解过程的两个问题？


77

2 ）关键路径法 (CPM)—Critical Path Method

单身

完成婚礼

建立目标群体

蜜月

确定恋爱关系结束

物质准备

登记体检订婚

节点

关键路径之一

关键路径法把完成任务需要进行的工作进行分解，估计每个任务的工期，然后在任务间建立相关性，形成一个“网络图”，通过网络图的计算，可以确定项目的时间，找到最长的路径，再进行流程优化。

示例

关键路径图的确定重点即对节点的确定


78

3 ）制作任务列表

任务名称任务目标关键表单相关表单

任务1

任务2

任务3

任务4

由关键路径图，确定好项目及任务的名称，定好任务目标，是做好任务务列表的关键

示例

关键路径图中每两个节点间的线段就是任务，节点即是对应的任务目标


79

任务名称：

通常是一个过程描述，即能具体反映出执行该任务的过程。一般是将该任务对应的节点名称换成一个过程描述即可。

任务目标：

是一个完成状态的量化描述，即能具体反映出该任务完成的结果。一般将该任务对应的节点名称即是该任务的任务目标

关键表单：

关键表单的制作是给任何一个任务的目标设计一个能够判断任务完成标志性的表单，而且还可以解决人员交接带来的问题。

相关表单：

关键表单的补充

任务表单对应内容解析3.3.2 项目计划流

程

80

第四步 : 资源分析

项目管理资源分析

财务

技术

人力

环境


81

最常用的方法如下：

PERT 定理（ Project Evaluation and Review Technique ）

CPM (Critical Path Method)

甘特图（ Grantt

Chart ）

第五步 : 项目时间安排3.3.2 项目计划流

程

82

第六步：项目管理的组织结构与职责

项目经理具有全权与全职任务经理的任命，考核，评价全由项目经理决定项目经理指派任务时需要通过任务单进行目标传递项目人员之间的沟通—项目例会（以月为节点或以任务为节点）项目经理对任务经理进行培训与能力考核

自我管理能力

专业

能力

管理

组织

能力

项目管理原则与技巧

人三种能力


83

3.4 项目控制3.4 项目控制

84

项目控制项目控制


定义


计划





85

项目组成员有四个主要的沟通需求 : 职责协调状态授权

任务分配清晰会议 :

项目启动会成员进度汇报项目进展会

设置沟通期望及时、公开、恰到好处

项目组成员有四个主要的沟通需求 : 职责协调状态授权

任务分配清晰会议 :

项目启动会成员进度汇报项目进展会

设置沟通期望及时、公开、恰到好处

有下面的一些问题要问 :

谁、为什么需要信息 ?

他们需要什么类型的信息 ? 何种详尽程度？

频度如何？

当你和管理层及客户沟通的时候，你的目标是

什么？采用什么样的方法来完成沟通？

有下面的一些问题要问 :

谁、为什么需要信息 ?

他们需要什么类型的信息 ? 何种详尽程度？

频度如何？

当你和管理层及客户沟通的时候，你的目标是

什么？采用什么样的方法来完成沟通？

Communicating with the team项目组内的沟通项目组内的沟通项目组内的沟通项目组内的沟通管理层和客户之间的沟通管理层和客户之间的沟通管理层和客户之间的沟通管理层和客户之间的沟通

3.4.1 3.4.1 沟通沟通

86

变化管理变化管理变化管理变化管理

识别变化管理的主题

项目管理及项目组产生交付

成果

利益相关人的审查及修改

利益相关人的正式接受

新项目活动基础

项目组评估变化及提出建议在变化日志里记

录要求

原来的方案

变化过程

一个典型的变化管理过程一个典型的变化管理过程

3.4.1 沟通

87

结束报告结束报告结束报告结束报告项目结束报告有两个目的项目结束报告有两个目的 ::

1.1. 为项目利益相关人对项为项目利益相关人对项目定稿目定稿

2.2. 一个学习机会一个学习机会

向所有项目参与者通报项目的最新状态及下一步安排

提出有关新项目的具体建议具体描述项目实施过程中发现的应予以重视的问题

3.4.1 沟通

88

进度及绩效衡量进度及绩效衡量

日常跟踪日常跟踪

关键任务跟踪关键任务跟踪

工作进度及绩效衡量工作进度及绩效衡量

成本绩效衡量成本绩效衡量

工作时间跟踪工作时间跟踪

成本跟踪及对照成本跟踪及对照

3.4.2 3.4.2 项目进度跟踪项目进度跟踪

89

3.5 制定工作规则3.5 制定工作规则

90

3.5.1 3.5.1 建立项目管理组建立项目管理组织织

选择组织结构设置程序范围

识别项目类型

为每一项目类型 :

产生标准交付品

定义标准的组织结构及角色

描述每一个角色的职责 .

建立文件管理和项目信息系统

确定程序

建立项目管理办公室支持项目管理

支持程序

建立项目管理组织建立项目管理组织

91

第一步为项目管理确定组织结构


第二步建立连贯的项目管理举措


第三步支持项目管理－项目办公室


不同行业的项目需要不同的项目管理组织

优化组织类型需考虑因素

项目管理与运作管理的区别

业务细分图

项目规模

项目的相似性

工作的复杂性

项目的可预见性

允许公司内部不同的组围绕项目进行组织

期间期间团队责任团队责任预算预算

从一个项目到下一个项目从一个项目到下一个项目的实际工作是相似的的实际工作是相似的项目的非相关产品项目的非相关产品

3.5.1 建立项目管理组织

92

分责授权，具体、明确、公开

以项目生命周期为基点连续不断地调控与沟通

跟踪标准交付成果并进行阶段性验收








93

项目管理模型

项目支持办公室

项目管理办公室

项目经理

子项目经理子项目经理子项目经理子项目经理








94

目标明确

项目计划

控制范围

良好沟通

管理支持

3.5.2 3.5.2 项目成功五要项目成功五要素素

95

3.6 与项目管理相关的一些问题3.6 与项目管理相关的一些问题

96

3.6.1 3.6.1 与项目管理相关的一些问题（与项目管理相关的一些问题（ 11））

项目化的企业（ Projectized organization ）

动态的系统，每人都在具体项目上

快速反应市场，或内部需求

部门与部门之间界限如同虚设

人员考核首要指标是在项目上的时间比例

兵无常势，水无常形。兵无常势，水无常形。

水因地而制流，兵因敌而制胜……水因地而制流，兵因敌而制胜……

能因敌而制胜者能因敌而制胜者 ,, 谓之神……谓之神……

————孙子兵法孙子兵法

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《项目管理》

1 ，软件科学出版社

2 ，电子工业出版社

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