3. TOK I VRSTE KRIZE POSLOVANJA

3.1. Tok krize poslovanja preduzeća

Tok krize treba posmatrati u širem kontekstu samog funkcioniranja preduzeća, odnosno njegovog razvojnog toka, odnosno životnog ciklusa. Taj koncept je posebno važan kada se ima u vidu činjenica da je pojava krize moguća u svim razvojnim fazama organizacije, od samog njenog nastanka preko pojedinih faza razvoja, pa sve do gašenja organizacije. Pri prelasku iz jedne razvojne faze u drugu, naročito ako je to „skokovito“, odnosno nije postepeno može doći do krize.

3.1.1. Razvojni ciklus preduzeća (organizacije)

Razvojni (životni) ciklus organizacije podrazumijeva evolutivni tok organizacije u kojem ona prolazi više različitih faza rasta. Svaka faza nosi sa sobom manje ili više predvidivih problema, a to opet iziskuje aktivnosti menadžmenta na adekvatno prilagođavanje novim fazama.

U nastavku se samo prezentiraju najznačajniji modeli životnog ciklusa (razvoja) organizacija, uz navođenje autora i faza razvoja:

Lawrence E. Greiner (1972.) - 5 fazaFaze: stvaralaštvo, upravljanje, delegiranje, koordinacija i saradnja (detaljna elaboracija u nastavku);

Kimbery i Miles (1980.) – 4 fazeTo su: faza rađanja (osnivanja organizacije, mala organizacija sa jednostavnom strukturom), faza mladosti (ubrzani rast organizacije, velika kontrola), faza srednje dobi (kompleksna organizacija, formalnije strukture), faza zrelosti (stabilizirana organizacija, mehanička struktura, birokratija koja može da dovede do opadanja efektivnosti organizacije);

Bleicher, K., (1983.) – 6 fazaFaze: pionirska faza, osvajanje tržišta, diverzifi kacija, akvizicija, kooperacija i restrukturiranje;

Mintzberg (1985.) – 4 fazeMintzberg izdvaja četiri osnovne faze: nastajanje, razvoj, zrelost, propadanje;

Isak Adižes (1988.) - 10 fazaIsak Adidžes27 je kao rezultat svog višedecenijskog rada na razvijanju teorije životnih ciklusa preduzeća i principa kako upravljati promjenama, ponudio objašnjenje zašto organizacije rastu, stare i umiru, i šta se u skladu s tim može uraditi. Cjelokupan životni ciklus preduzeća opisao je kroz karakteristične faze rasta, kao i optimalan put kojim bi trebalo da idu, da bi izbjegle probleme uobičajene za rast i starenje organizacije. Adidžes razlikuje deset faza životnog ciklusa preduzeća;

Kaplan&Norton (1996.) – 3 faze

1

Kaplan i Norton grupišu tri osnovne faze: rast, zadržavanje i zrelost.28 U svakoj od te tri faze dominiraju tri grupe fi nansijskih ciljeva koji su ujedno i oslonci poslovne strategije: a) rast prihoda, b) proširenje asortimana c) smanjenje troškova i povećanje produktivnosti;

Jones (2004.) – 4 fazeČetiri osnovne faze u životnom ciklusu organizacija (rađanja, rasta, opadanja i odumiranja organizacije) koje traju različito dugo, a uz to ih ne moraju sve proći jer mnogi preduzetnički poduhvati nakon faze rađanja odmah ulaze u fazu odumiranja, dakle propadaju.

Možda najpoznatiju podjelu faza organizacijskog rasta koja uključuje i opise vr sta kriza koje izbijaju pred kraj svake faze, a koje je potrebno prevladati kako oraganizacija ne bi odumrla, dao je L.E. Greiner.

Greiner je u vrlo poznatom djelu izvrsno pojasnio proces razvoja preduzeća kao funkcije unutrašnjih faktora, prvenstveno rukovođenja. Rastuća veličina preduzeća, defi nisana sa brojem zaposlenih i veličinom prometa, pogodna je i pojašnjava redosljed različitih razvojnih faza. Prema Greinerovom modelu životnog ciklusa razvoj preduzeća prolaze kroz pet faza (slika 3). Razvojni put preduzeća nije uvijek linearan: preduzeće pretežno raste stalno i mirno, a na kraju svake razvojne faze susreće se sa burnom krizom vođenja. Kako bi te krize uspješno savladali, svaki put potrebno je reorganizirati strukturu i sisteme i tako poravnati put do narednog razvojnog stepena. Ako menadžment ne uspije promijeniti organizacijsku strukturu, preduzeće će na dostignutom razvojnom stepenu neminovno da stagnira ili propadne.

Prema ovoj teoriji preduzeća, rastuća preduzeća prolaze kroz pet karakterističnih faza, od kojih se svaka završava svojevrsnom krizom organizacije. Pet faza rasta su sljedeće: rast pomoću kreativnosti (stvaralaštva), rast usmjeravanjem (upravljanjem), rast delegiranjem, rast koordinacijom i rast saradnjom. Ta četiri krizna stanja koja po pravilu nastupaju nakon svake navedene faze. To su: kriza rukovođenja, kriza autonomije, kriza kontrole i kriza birokratije. Tu je još i peta kriza, koja predstavlja krizu saradnje. Pregled faza rasta, odnosno kriza nameće zaljučak da se svi odgovori na novonastale krize rasta nalaze u području organizacije.

2

a) Na početku (prva faza) preduzeće usmjerava sve aktivnosti u to da bi svoju osnovnu ideju, zbog koje je i bilo osnovano, pretvorilo u proizvod, kontroliralo proizvodni proces i osvojilo tržište. Postavljeni cilj zahtijeva puno napora svih učesnika, a ako treba i za minimalnu platu. Organizacija i komunikacija su neformalni, sloboda pojedinačnog radnika je relativno velika. Vrlo je cijenjeno kreativno mišljenje i neposredna kontrola.

Kad preduzeće raste, pojavljuju se novi zadaci, koji su za osnivača, koji je pretežno tehničko usmjerena ličnost ili preduzetnik bez formalnog znanja o menadžmentu i vođenju, postaju prezahtjevne. Veći kapaciteti i broj uposlenika zahtjevaju formalno strukturiranje postupaka; potrebe po kreditiranju i fi nansiranju kao i zakonske zahtjeve iz područja računovodstva zahtijevaju izgradnju organizacijske strukture i administrativnih sistema. Značajan izlaz iz te prve krize vođenja je zamjena osnivača u funkciji vođe preduzeća, sa profesionalnim menadžerom.

3

b) U drugoj fazi preduzeće doživljava nagli rast, koji se temelji na strogo centralizovanom vođenju od strane menadžera. On uspostavlja funkcionalnu organizacionu strukturu sa formalno specijaliziranim mjestima i hijerarhijskim nivoima. Kao instrumenti vođenja služe mu finansijski planovi i obračunski sistemi, koje je uveo kao novinu.

Jaka koncentracija nadležnosti odlučivanja na vrhu preduzeća neminovo dovodi, u rastućem i sve kompleksnijem preduzeću, do veće neovisnosti. S druge strane, vodeći ljudi sa srednjeg nivoa žele i nastoje da u svojim područjima rada razviju više lične inicijative. Kao odgovor na krizu autonomije vrhovni menadžment je prisiljen da, jače nego dosad, prenosi zadatke na druge.

c) Zadaci, nadležnosti i odgovornost za tekuće poslove u trećoj fazi prenose se na srednji nivo menadžmenta (vođe proizvodnje, računovodstva, prodaje). Pored toga se u okviru divizione organizacijske strukture, kao podsistemi, uvode profi tni centri.32 Sada je rast preduzeća pretežno ovisan od povećane motivacije zaposlenih na srednjem i nižem nivou. Sa rastom postaje sve značajnije uskađivanje između planirane prodaje, kadrova i fi nansija svakog preduzeća. U upravi preduzeća raste osjećaj, da gube konce upravljanja (kriza usmjeravanja).

d) Kako bi djelimično obnovilo centralizaciju, strateški menadžment uvodi u četvrtoj fazi formalizirane mehanizme usklađivanja, najčešće sisteme planiranja i kontrole, te glavne štabove i servisna odjeljenja. Dodjeljivanje sredstava poslovnim jedinicama dosljedno se temelji na povratu (menadžment porfolija), koji jednako kao i dostizanje ostalih ciljeva kontroliraju štabovi. Za menadžere i zaposlene implementiraju program participiranja u profi tu.

Uz to, unutrašnja kompleksnost, koja se rađa iz mreže formalnih sistema i proceduralnih propisa, pospješuje neproduktivni birokratizam i između štaba i izvođača nastaje sve veće nerazumijevanje i praznina. Nametnuti formalizam u preduzeću, polako i sigurno, dovodi do gušenja pojava svakog oblika individualnosti i inovativnosti, što dovodi do tzv. krize birokratije.

e) Kod traženja izlaza iz te krize birokratije, u petoj fazi menadžment se snažnije fokusira na sudjelovanje malih multifunkcionalnih projektnih grupa („Task forces“), što dovodi do organizacijske strukture, slične matričnoj. Na ovaj način strukturu i sistem preduzeća čine jednostavnijom i fl eksibilnijom. Nadalje, pospješuje komunikativnost, kreativnost, a s tim i inovativnost. Ovo uglavnom dovodi do povećanog interesa za potrebe (socijalne i druge) zaposlenih. Formalnu kontrolu mijenjaju mehanizmi društvene kontrole i samodiscipline.

Od izuzetne je važnosti praćenje razvojnog procesa i cjelokupnog poslovanja preduzeća u kontekstu ostvarenja uspješnosti poslovanja. Naime, pojava kriznih simptoma može vrlo negativno da se odrazi na uspjeh i dovode do pojave krize, u do tada uspješnom preduzeću. Isto tako, s druge strane, moguća je situacija da se neuspješno poslovanje preokrene u uspješno, što pokazuje da stanja krize imaju brojne uzroke i karakteristična svojstva.

Poznavanje prirode i svojstava krize, odnosno mogućnosti njenog istovremnog tretiranja kao prijetnji i prilika, pretpostavka su za uspješno izbjegavanje (suzbijanje) kriznih situacija. Ako to nije slučaj, umjesto kretanja po uočenim fazama rasta, lako se može dogoditi kretanje po tačkama „vražije spirale“ čija posljednja tačka kvalifi cira preduzeće kao „slučaj za sanaciju“, kako to predviđa i slikom 4 ilustrira Foop.

4

Svaka tačka na spirali predstavlja specifi čan oblik signala (novonastale) krize poslovanja, što zahtjeva pravovremenu reakciju, odnosno uočavanje, prepoznavanje i reakciju. Sve ovo stvara pretpostavke za minimiziranje posljedica nastanka krize, kao i učinkovitim i djelotvornim upravljanjem preduzećem u kriznom stanju.

5

3.1.2. Procesi krize preduzeća

Kriza preduzeća kao proces, sama po sebi, nameće zaključak da se taj proces odvija po slijedu određenih faza, etapa, stadija. Broj i trajanje pojedinih faza krize opisivali su pojedini autori, a više o ovim fazama, može se vidjeti kroz sistematizirani pregled u tabeli 1.

Rothig, P., (1976.) razlikuje dvije faze krize: latentna kriza i akutna kriza, i označava sadržaj ovih faza kroz odnos zahtjeva za savladavanje problema i potencijala za savladavanje problema. Britt, A., (1973.) razlikuje tri faze u procesu krize: faza pogrešnog razvoja (istražuje se nastanak krize), faza krize (potrebno je poduzeti mjere kako bi se izbjegla katastrofa-uništavanje preduzeća), faza savladavanja krize. Po posljedicama krize, odnosno njenog intenziteta destruktivnog djelovanja može biti teška i laka kriza. Rodl, H., (1979.) razlikuje tri faze razvoja krize: područje latentne krize (prikriveni znaci), subakutnopodručje (pojava kriznih poteškoća), područje akutne krize (izbija otvorena kriza i mobilizira na djelovanje). Slatter, S.St. (1984.) ističe četiri uobičajene faze u razvoju krize: nepoznavanje krize (nisu svjesni da je nastupila kriza), poricanje krize (pokušavaju da opravdaju stanje), dezintegracija preduzeća i kolaps preduzeća. Muler, R., (1985.) je kroz analizu vrsta krize razvio model kao svojevrsnu shemu faza kriza preduzeća sa aspekta ugrožavanja različitih ciljeva preduzeća. Fink, S., (1986.) tvrdi da se kriza sastoji iz četiri diferentne i dinstinktivne faze: faza prodromalne krize (lakše bolesti, opominjuća faza), faza akutne krize (šteta se već dogodila), faza hronične krize i faza rješavanja krize. Ukazuje da se kriza može posmatrati medicinski, kao bolest.

Od izuzetne važnosti je posmatranje i tretiranje krize preduzeća kao procesa, odnosno sagledavanje cjelokupnog toka krize, od prvih znakova preko evidentnih teškoća i problema, pa sve do mogućeg prevazilaženja takvog stanja.

O procesnom karakteru kriza preduzeća postoji opće jedinstvo u literaturi, ali ne i o toku i fazama takvih procesa.

Kako se moglo vidjeti iz životnog ciklusa preduzeća, njegov razvoj se ne odvija pravolinijski, već preduzeće u svom razvoju tokom vremena doživljava određene oscilacije, koje brzo mogu da dovedu do poteškoća u pojedinim fazama razvoja, koje ponekad mogu da ozbiljno ugroze dalju egzistenciju preduzeća. Ukoliko se te određene anomalije na vrijeme uoče i poduzmu adekvatne korektivne aktivnosti i mjere sasvim je izvjesno da će organizacija biti vraćena na put normalnog poslovanja.

Da bi te mjere mogle da se poduzmu, potrebno je dobro poznavati ne samo proces razvoja preduzeća kao meta proces u koji je uključen i sam proces krize, već i sam proces krize i njegove faze.36 Riječ je o vremenski ograničenom procesu, sa vrlo karakterističnim etapama svoje dinamike.

3.1.2.1. Simplificirani prikazi toka krize

Krizne procese valja razumjeti najprije kao vremenski ograničene slijedove akcija i/ili događaja usmjerene ka promjenama sa ambivalentnim ishodom, koji su formalno obilježeni sa tri čvorišta (početak, zaokret-prekretnica i kraj) u kojima ishodi mogu biti kraj krize (zaokret) ili njena kulminacija(propast i likvidacija). Ove simplifi cirane tokove krize možemo vidjeti na slikama 5 i 6.

6

Ovako posmatranje kriznog procesa koji ima svoj početak i kraj ne trebaju uvijek vezati za objektivne okolnosti, (npr. u smislu prekoračenja ili podbačaja određenih egzaktnih veličina), nego oni podliježu subjektivnoj sposobnosti percepcije pogođenih krizom, odnosno njenih aktera.

Prema Pohlu39 početak krize preduzeća može se prepoznati onda kada za aktere krize postoji povod za pretpostavku da su date premise odlučivanja koje više nisu u saglasnosti sa bazičnim ciljevima. Kraj krizepreduzeća je, nasuprot tome, obilježen time što za aktere krize prestaje pogođenost koja po njihovom mišljenju čini konstituirajuće svojstvo krizom uvjetovane iznimne situacije.

3.1.2.2. Prikaz kriznog procesa prema vremenskom period i postizanju ciljeva

Vremenski period između početka i kraja kriznog procesa može biti jako različitog trajanja. Za većinu preduzeća situacije velike krize ne događaju se iznenada iako se često tako misli. U stvarnosti preduzeća prolaze kroz određene faze razvoja krize, u kojima te faze mogu kraće ili duže trajati. Također, potvrđena je veza između ugroženosti ciljeva preduzeća i intenziteta destruktivnog djelovanja. Ove zavisnosti toka krize prikazane su na slici 7. Krize preduzeća se mogu shvatiti i prikazati kao procesi koji su vremenski ograničeni. Na njih se barem u ograničenoj mjeri, može uticati i njima upravljati u ili izvan preduzeća.

7

Najznačajnije karakteristike osnovnih tokova krize mogu se sažeti u sljedećem:

Tok krize i opisuje krizu preduzeća koja nastupa munjevito sa kratkim trajanjem procesa i snažno rastućim intenzitetom destruktivnog djelovanja

Tok krize II označava, također, brzo nastupajuću krizu, sa osrednjim trajanjem procesa i oscilirajućim intenzitetom destruktivnog djelovanja.

Tok krize III prikazuje sporo nastupajuću (pritajenu) krizu preduzeća sa dugim trajanjem procesa i sporo rastućim intenzitetom destruktivnog djelovanja; Prema R. Mulleru41 otprilike 60% svih kriza preduzeća u slučaju izostanka djelotvornih protumjera ima ovakav tok.

Tokovi krize od IV do VI nagovještavaju pozitivne zaokrete naprijed opisanih tokova krize.

8

3.1.2.3. Faze process krize preduzeća

Mora se i može se izvršiti raščlanjivanje kriznog procesa u različite faze, kako bi se procesni fenomen krize preduzeća pojasnio i naročito kako bi se dobile uporišne tačke za izbjegavanje i savladavanje krize. Sveobuhvatan pregled pojedinih faza kriznih procesa prema relevantnoj literaturi, po autorima i godinama, prezentiran je u tabeli 1.

Prostim uvidom u pregled mogu se uvidjeti neke karakteristike, od kojih je najednostavnija da se proces krize može grupirati u zavisnosti koliko ima faza (dvije, tri, četiri i pet).

9

Model krize prema Mulleru je baziran na strukturiranosti cjelokupnog procesa u četiri karakteristične faze: strateška kriza, kriza uspjeha, kriza likvidnosti i stečaj. Njihova karakteristična stanja su:

a) Strateška kriza se javlja kada su ugroženi struktura i potencijali uspjeha preduzeća;b) Kriza uspjeha označava ugroženost ciljeva, npr: prihod, promet, dobit, rentabilnost;c) Kriza likvidnosti je u situaciji opasne nelikvidnosti i/ili prezaduženosti;d) Stečaj defi nitivno označava kulminaciju krize i likvidaciju preduzeća.

Njegove prednosti leže u inače rjeđe viđenom isticanju strateških aspekata upućivanjem na supstancijalnu ugroženost potencijala uspjeha kao najčešćoj polaznoj tački kriza preduzeća. Ovaj modelima jednu manjkavost, a to je što mu nedostaje eksplicitno uzimanje u obzir uspješnog savladavanja krize, odnosno restrukturiranja.

10

Četverofazni model kriznog procesa prema U. Krysteku baziran je težišno na svojstva „agregatno stanje“ kriznih procesa i „mogućnost uticaja“ na krizne procese. Korištenjem ovih svojstava dobija se podjela kriznog procesa na četiri faze (slika 9) u kojima se kriza preduzeća označava kao:

potencijalna kriza preduzeća (1. faza), latentna kriza preduzeća (2. faza), akutna/kontrolabilna (savladiva) kriza preduzeća (3. faza), akutna/nekontrolabilna (nesavladiva) kriza preduzeća (4. faza).

U fazama potencijalne i latentne krize preduzeću se implicitno imputira mogućnost izbjegavanja, pošto se efektivnost i efi kasnost postojećeg potencijala za izbjegavanje krize smatra još uvijek dovoljno velikom. Ipak, potencijalne i latentne krize preduzeća se mogu razviti dalje u akutne/nekontrolabilne faze krize, ako su se odgovarajuće mjere krizne prevencije/ranog prepoznavanja pokazale neuspješnim ili su potpuno izostale. Osnovne karakteristike pojedinih faza su sljedeće:

a) Potencijalna kriza preduzeća (prva faza), označava situaciju samo moguće, ali još realno neprimjetne krize. Ova faza, koja se usljed nepostojanja primjetnih simptoma krize može nazvati kvazinormalnim stanjem preduzeća i u kojoj se preduzeće praktično stalno nalazi, označava (bar misaoni) period nastanka kriza preduzeća. Pod aspektom prevencije ovoj fazi pripada poseban značaj. Ovdje se kroz misaonu anticipaciju mogućih kriza preduzeća i izvođenje na njima baziranih mjera obezbjeđenja za slučaj njihovog nastupanja može dati značajan doprinos reduciranju zahtjeva savladavanja krize u vremenskom i faktičkom pogledu.

11

b) Kao druga faza kriznog procesa može se naznačiti faza latentne krize preduzeća. Ona je obilježena već prikriveno postojećom ili vrlo vjerovatno uskoro nastupajućom krizom preduzeća, koja u svom dejstvu još nije prepoznatljiva za pogođeno preduzeće sa njegovim raspoloživim, uobičajenim instrumentarijem.48 Uz primjenu pogodnih metoda ranog prepoznavanja ova faza međutim, kroz preventivne mjere, dozvoljava aktivno uticanje na latentno postojeće krizne procese.

c) U trećoj fazi akutna/kontrolabilna (savladiva) kriza preduzeća počinje sa neposrednom percepcijom destruktivnih dejstava koja proizilaze iz krize od strane preduzeća, čime u velikoj mjeri problematika identify kacije, odnosno ranog prepoznavanja čija je pojednostavljenost potvrđena u prethodnim fazama. Pri tome se konstantno pojačava intenzitet realnih (destruktivnih) dejstava, što inducira povećan vremenski pritisak i prinuđenost na odlučivanje. Uz istovremeno napredujuće propadanje mogućnosti djelovanja zbog protoka vremena, sveukupno se povećavaju (kvalitativni) zahtjevi za iznalaženjem djelotvornih rješenja problema (zahtjevi za savladavanje krize), a i raspoloživi potencijal za savladavanje krize još uvijek je dovoljan za odbijanje krize koja je nastupila.

d) Ukoliko se ne uspije kontrolirati akutna kriza preduzeća, krizni process prelazi u svoju posljednju četvrtu fazu, fazu nesavladive krize preduzeća. Sa aspekta pogođenog preduzeća akutna kriza preduzeća time postaje katastrofa koja se dokumentira u manifestnom nepostizanju ciljeva relevantnih za preživljavanje. U ovoj fazi zahtjevi za savladavanje krize premašuju raspoloživi potencijal za savladavanje krize. Upravljanje kriznim procesom u cilju njegovog kontroliranja postaje nemoguće, naročito zbog stalnog gubljenja mogućnosti djelovanja, ekstremnog vremenskog pritiska i rastućeg intenziteta (destruktivnih) dejstava.

Važno je istaći i dimenziju procesa koja je nazvana učenje iz krize, koja međutim ne bi trebala da nastupi tek nakon savladane krize. Štaviše, iz svih faza kriznog procesa se mogu izvesti važne spoznaje, koje mogu biti relevantne ili za sljedeće faze istog kriznog procesa ili pak predstavljaju samo prevenciju/izbjegavanje mogućih budućih kriza i njihovo savladavanje.

Interesantna je prezentacija procesa krize u kojoj su ponuđene mogućnosti prekretnice, odnosno povratka u normalno poslovanje. Uz to značajno mjesto zauzima prevencija krize, kao i faza učenja iz krize (slika 10).

12

Kako se jasno može vidjeti iz prezentirane slike ovaj model krize se sastoji iz sljedećih faza:

Faza 0: Prevencija krize – sprječavanje krize (nije dio krize);Faza 1: Nastajanje krize – generiranje krize;Faza 2: Prepoznavanje krize - rano otkrivanje i rano upozorenje;Faza 3: Obrada-analiza (procesiranje) krize – zadržavanje i ublažavanje krize;Faza 4: Rješavanje krize – povratak/sanacija (restart tehnoloških sistema);Faza 5: Učenje iz krize – da se ne ponovi krizna situacija.

Bockenforde je razvio model sa klasičnim procesom krize koji počinje sa slabim, za preduzeće jedva primjetnim, ometanjem ciljeva i vrijednosti preduzeća. Ovaj razvoj, a time i intenzitet ometanja sukcesivno rastu dok ne počnu da ugrožavaju egzistenciju preduzeća. U fazi ugrožavanja egzistencije dolazi do stanja prezaduženosti i nesposobnosti plaćanja. Preduzeće je konkretno ugroženo, ali postoji mogućnost da se održi putem brzih protivmjera. Faza krize koja uništava egzistenciju preduzeća je zadnja faza. Ovdje više nije moguće dalje upravljanje preduzećem u dosadašnjoj formi, tj. kao pravno samostalnom poslovnom jedinicom (slika 11).

Kao što je već istaknuto, sasvim je jasno da svaka kriza, odnosno put izlaska iz krize ne mora podrazumijevati i uspjeh u tome. Određena istraživanja krize preduzeća su pokazala da na svako preduzeće koje je prebrodilo akutnu krizu otpadaju dva preduzeća kojima to nije uspjelo. Tok i ishod krize, gdje je moguć različit ishod krize, može se vidjeti na slici 12.

13

Slatter navodi četiri uobičajene faze u razvoju krize: 1) nepoznavanje krize, 2) poricanje krize, 3) dezintegracija preduzeća, i 4) kolaps preduzeća. Nepoznavanje krize ukazuje, da u preduzeću nisu svjesni da kriza postoji, i to prvenstveno iz razloga što nedostaje adekvatan sistem kontrole koji bi na vrijeme ukazao na pojavu prvih simptoma krize. Kada simptomi postaju vidljivi, nastaje druga faza u kojoj se poriče kriza, i to uglavnom kroz traženje razloga/argumenata za „objašnjenje“ ili „opravdanje“ krize. Dalje produbljivanje krize dovodi do dezintegrativnih procesa koji se odražavaju na strukturu i procese u preduzeću. To je process koji zahvata cjelokupno preduzeće i nalik je potkopavanju temelja neke monumentalne građevine. Ukoliko se ne preduzmu radikalniji zahvati na zaustavljanju propadanja preduzeća, neminovno će doći do posljednje faze, kolapsa preduzeća. Tok krize može da se predstavi u kontekstu pojave pojedinih simptoma krize u određenom vremenskom intervalu, u kome, ako se ništa ili malo poduzima na pojavu prvih, slabijih, i kasnije složenijih simptoma krize preduzeće iz normalnog stanja dolazi u vrlo nezavidan položaj. (vidjeti sliku 20 - Tok i simptomi poslovne krize)

14

3.1.3. Kombinacija modela procesa kriza

Vrlo je interesantna ilustracija kombinacije naprijed navedenih modela procesa krize prema Mulleru i Krysteku, koji je prikazan na slici 13.

Strateška kriza prema R. Mulleru je uporediva sa fazama potenci jalne i latentne krize prema U. Krysteku. U njoj akutne posljedice po rezultat i likvidnost preduzeća još nisu prepoznatljive, ali ugroženost potencijala uspjeha se može prognozirati (potencijalna kriza) ili prikriveno već postoji (latentna kriza). U krizi uspjeha po Mulleru se opadajući rezultati/uspjesi mogu već rano prepoznati (latentna kriza) ili se mogu pronaći već u tradicionalnom informacijskom instrumentariju preduzeća (budžet, račun troškova).Kriza likvidnosti po Mulleru je u fazi akutne/kontrolabilne krize evidentna, ali se može riješiti. Ukoliko su uspjeh (npr. prezaduženost) i/ili likvidnost (npr. nelikvidnost) u znatnoj mjeri ugroženi, to neminovno dovodi do likvidacije i stečaja preduzeća. Kao što je već istaknuto, postoje različiti modeli toka kriza, sa različito defi nisanim fazama koje je neophodno još empirijski istraživati u svrhu njihovog potpunog utemeljenja.

Posebno je interesantan tok krize koji prethodi nesolventnosti ili insolventnosti. Ovaj opći (sumarni) model krize pokazuje da se ove različite predstave o fazama krize velikim dijelom međusobno preklapaju, ali se vremenski ne mogu smjestiti u isti momenat (slika 14).

15

Kod ovih modela procesa krize mogu se razlikovati barem dvije osnove: uzoroci nesolventnosti i manifestacije, odnosno obilježja krize.

a) Prva osnova polazi od uzroka nesolventnosti, i to: prezaduženosti i nelikvidnosti. Prezaduženost je prekoračenje vlastitog kapitala, zavisi od uspješnosti poslovanja dok je nelikvidnost, nemogućnosti izmirenja obaveza, rezultat lošeg fi nansijskog menadžmenta. U opisu krize se sistemski koriste pojedinačno ili kombinovano pojavljivanje problema i opterećenja uzrokovana neuspješnim poslovanjem ili finansijskim menadž mentom.

U posljednoj fazi prije insolventnosti se uglavnom pojavljuju isključivo teškoće povezane sa fi nansijama, npr. krediti se otplaćuju gotovinski, zahtjevi za plaćanje unaprijed, zastoji u proizvodom pogonu i sl. Zaduženost raste do prezaduženosti, te neminovno prijeti nelikvidnost. Prostori za djelovanje su sve suženiji (manji). Kriza postaje akutna. Ovu fazu nazivamo finansijska kriza ili kriza likvidnosti.

U predzadnjoj fazi, prije insolventnosti, gomilaju se fi nansijska opterećenja i opterećenje uspješnosti poslovanja (gubici u operativnom poslovanju, opadanje prometa/naplata, previsoki ili rastući troškovi/isplate). Gubici su sve vidljiviji, raste zaduženje dok se u potpunosti ne potroši vlastiti kapital, likvidna sredstva se ne potroše, te se sve više počinju uzimati krediti. Prostor za djelovanje se dramatično smanjuje. Ovakve vrste krize su kombinovane krize uspješnosti poslovanja i finansijske krize. U privrednoj praksi se nazivaju i „operativne krize“.

Sve druge faze koje prethode operativnoj krizi su nepreciznije određene. U njima se javljaju problemi i poteškoće povezane sa uspješnosti poslovanja, ali ne nužno i fi nansijske poteškoće: nemogućnost pokrivanja ukupnih troškova, mali ili nikakav doprinos pokrića u operativnom poslovanju. Prostor za djelovanje je sužen, ali dovoljan, zavisno od rizika, rezervi i alternativa u

16

poslovanju. Zaduženost raste, ali likvidnost još uvijek nije ugrožena. Ova faza se različito označava: „strateška kriza“, „kriza strukture“, ali i kao „kriza krivog upravljanja“.

U ovoj fazi se uvijek javlja još jedan kriterij: prostor za djelovanje se smanjuje kako se iz faze u fazu bližimo fazi insolventnosti. Dok se strateška kriza čini u potpunosti savladivom, prostor za djelovanje s ciljem prevazilaženja operativne krize je znatno manji. U krizi likvidnosti se prostor drastično smanjuje i većina preduzeća u ovoj situaciji više nema mogućnost odlučivanja.

b) U ovakvim modelima, podjele faza procesa kriza, koje su inače teorijski precizne, remete se činjenicom da se u slučaju toka krize radi o problemima uočavanja, koje u zavisnosti od posmatrača podliježe različitim nesporazumima: uočavanje krize od strane rukovodstva ometaju poremećaji koji se mogu psihološki objasniti, dok oni kod eksternih posmatrača zavise od mogućnosti manipulacije informacijama. Nemaju svi podjednaku sposobnost, a ni mogućnost uočavanja krize. Naime, ko u krizi vidi problem uočavanja, on razlikuje nekoliko faza:

Insolventnosti preduzeća prethodi manifestna kriza, što znači da je kriza već poznata vanjskim stakeholderima, pri čemu se posebno misli na banke. U ovoj fazi poslovanje sve više zavisi od ponašanja poslovnih partnera. Relevantno okruženje se time uvlači u dinamiku krize. Kriza tako postaje socijalna drama–odbrana od negativnih sankcija zbog razočaravanja stakeholdera (referentnih grupa), naročito banaka, dobavljača i dioničara.

Manifestnoj krizi prethodi faza latentne krize60, koja je možda poznata rukovodstvu i zaposlenima, i u slučaju ako još uvijek nije poznata eksternim stakeholderima. Ovakvim skrivanjem informacija se može spriječiti uključivanje eksternih partnera u krizna dešavanja. Strateška i operativna kriza se neko vrijeme može držati tajanstvenim, jer vremenom operativna kriza postaje sve očiglednija, vidljivija. U ovoj ranoj situaciji kriza još predstavlja psihičku dramuporicanje, uočavanje, prihvatanje vlastitog poraza.

Latentnoj krizi prethode različiti pojedinačni uzročnici koji se uglavnom uopće ne povezuju sa pojmom krize. Posmatrani su kao greške rukovodstva, kao pojedinačni nedostaci ili greške, ali se gotovo nikada ne pomišlja da su uzroci konkretne krize u poslovanju. Svijest o krizi i uočavanje ostaju najvažniji.

Istraživanje toka krize je posebno fokusirano na zadnje faze, faze insolventnosti i financijske krize. U ovoj situaciji dijagnoza krize daje već neospornu sliku. Privredno okruženje je informirano o stanju krize preduzeća. Neophodnost djelovanja je evidentna. Aktivnosti za sprečavanje krize sada prelaze u aktivnosti sanacije. Krizni menadžment je u ovoj fazi prinuđen da djeluje (Reaktivni krizni menadžment – vidjeti poglavlje 6.5.).

U fazi operativne krize pred menadžment su stavljeni isti zadaci kao uobičajenom toku poslovanja, ali sa uslovom da se poduzimaju posebni napori za povećanje prihoda/naplata, kao i za eliminisanje uzročnikagubitaka, te smanjivanje troškova/izdataka. Ko dospije u ovu fazu, mora da provede mjere za smanjenje troškova i selektivne politike prodaje. Menadžment se ne može ponašati kao da se ništa ne dešava. Potrebno je radikalnije smanjenje troškova, koje je povezano sa smanjenjem radnih mjesta, što ovu operativnu krizu djelimično čini manifestnom. Istovremeno, pažnja mora biti posvećena narednim fazama, strateškoj i još latentnoj krizi. Pri tome se ne traže samo pojedinačni uzročnici, nego kombinacije različitih uzročnika krize. U ovome leže polazne tačke za preventivno djelovanje kriznog menadžmenta.3.1.4. Savremeni modeli faza krize preduzeća

17

U Njemačkoj je vrlo aktuelan fazni koncept praćenja krize preduzeća baziran na klasičnom modelu. Novina njegove implementacije je u novom standardu IDW ES 661, koji polazi od stanovišta postojanja različitih faza i u dokazivanju u kojoj fazi se preduzeće nalazi u ovom trenutku.

Faze krize nakon uvođenja IDW ES 6 standarda su sljedeće:

1. faza: Stakeholder63 kriza (uzroci stakeholderi, neadekvatna komunikacija stakeholdera, kompleksna struktura interesnih grupa, složena i neadekvatna struktura fi nansiranja, opstrukcija stakeholdera);

2. 2. faza: Strateška kriza (nejasno pozicioniranje na tržištu: proizvodi se teže realiziraju na tržištu, ili ih nema u ponudi u skladu sa tržišnim očekivanjima; pogrešno implementiran tehnološki razvoj);

3. 3. faza: Kriza uspjeha (pad potražnje proizvoda, pad cijena, pad prihoda, profi ta);4. 4. faza: Kriza likvidnosti (najopasnija kriza - smanjenje marži, nedovoljan novčani tok,

prezaduženost);5. 5. faza: Negativna prognoza postojanja (insolventnost-likvidacija).

Razvojni tok krize je nemoguće razdvojiti od simptoma i uzroka krize, iz prostog razloga što pojedini uzroci dovode preduzeće u određeno stanje odnosno etapu krize. To stanje karakterišu određeni

18

simptomi. Ako se takvo stanje zanemari, tj. nastavi se sa negativnostima, defi nitivno će nastupiti druga neugodnija faza (vrsta) krize i sve tako redom do konačne kulminacije.

Suština ovog pristupa procesu krize je da se prvenstveno analizira (vlastitim snagama i uz pomoć stručnjaka, vanjskih konsultanata) u kojoj se od navedenih faza nalazi preduzeće. Nadalje, potrebno je identify cirati sve probleme (simptome), kao i uzroke takvog stanja. Tek nakon toga, bi se predložile mjere za izlazak. Ovaj koncept je kreiran i da omogući lakše predviđanje nepovoljnih uticaja i time pravovremenodjelovanje.

Samo značenje IDW-Standard ES6 ogleda se u tome da je Institut njemačkih revizora Dusseldorf (Institute der Wirtschaft sprufer in Deutschland - IDW) svoja dugogodišnja iskustva, preporuke i minimalne zahtjeve postavljene na koncept sanacije obradio i sastavio novi standard (ES6), koji je oficijelno, u upotrebi u Njemačkoj od marta 2010 godine.

Ovaj standard cilja na izradu plana sanacije u kojem će biti integrirani rezultat, te fi nansijski i imovinski aspekti preduzeća. Ovim planom se pokušava sanirati preduzeće vansudskim mjerama, što bi i preduzeću trebao biti cilj.

Zahtjevi ovog standarda postavljeni od strane ekonomskih kontrolora i finansijera se smatraju osnovom za sastavljanje mišljenja o sanaciji, da bi sva preduzeća imala jedinstven standard prema kojem se ravnaju. Zbog toga eksterni fi nansijeri (npr. banke) traže mišljenje prema IDW-ES6, a kada je potrebno mišljenje o sanaciji.

Ovakav koncept sanacije sadrži prvobitno osnovne podatke o preduzeću, uzroke i pravne i ekonomske faktore koji utiču na razvoj događaja u preduzeću. Identifi cija mjere, koje na osnovu predočene sistematske ocjene stanja preduzeće, treba poduzeti. Istovremeno, kvantifi cira njihove posljedice u okviru integriranog imovinskog, likvidnog i prihodnog planiranja (integrirano planiranje).

Zamišljeno je da bi se ovaj koncept morao realizirati u sljedeća dvapogleda:

Prvo, predviđene mjere moraju biti sprovodljive od strane uključenih interesnih grupa-privrednika, davaoca kredita, menadžmenta i zaposlenih;

Drugo, defi nirane operativne i strateške mjere za restruktuiranje moraju biti sprovodljive.

Koncept sanacije preduzeća prema IDW-Standardu ogleda se u sljedećem:

a) Analiza trenutnog stanja preduzeća - utvrđivanje trenutnog stadija krize – da li se preduzeće nalazi u krizi likvidnosti ili nekom ranijem stadiju krize?

b) Analiza uzročnika krize – koji interni i eksterni faktori su doveli do dosadašnjeg stadija krize?c) Izjava o nastavku poslovanja preduzeća (sposobnost plaćanja/zaduženost) – da li preduzeće, s

obzirom na sadašnji stadij krize može i dalje poslovati, tj. da li trenutna zaduženost može biti smanjena ili eliminirana u idućoj godini ili će se preduzeće i dalje zaduživati?

d) Prema kojem planu će se sanirano preduzeće orijentirati u budućnosti?e) Mjere za savladavanje krize preduzeća – moguće mjere prema IDWStandardu su određene u

zavisnosti od stadija krize. Bitno je pitanje koje mjere se koriste da bi se prebrodio dati stadij krize (primjeri: insolventnost, kriza likvidnosti, kriza uspjeha, kriza proizvodnje, strateška kriza, stakeholders-kriza)

19

f) Integrisani plan sanacije sa predstavljanjem oblasti problema i gubitaka, te iskazivanjem predviđenih efekata korištenih mjera.

Preduzeće, prema IDW-standardu, može se sanirati ako su ispunjena sljedeća tri kriterija:

1. Sposobnost za nastavak poslovanja. Preduzeću u tekućoj i barem idućoj poslovnoj godini ne prijeti nesposobnost plaćanja i prezaduženost.

2. Kreditna sposobnost. Srednjoročno gledano, preduzeće može ostvariti kredite uobičajene za tu branšu. Preduzeće je u stanju da izmiri svoje kamate i ostale obaveze.

3. Konkurentska sposobnost. Preduzeće će na relevantnim tržištima zadržati, ako posjeduje čvrstu poziciju na tržištu, i/ili stvoriti konkurentsku prednost.

Ovakav pristup institucionalnog tretiranja krize preduzeća je vrlo interesantan i čini se opravdanim. Pogotovo kada se ima u vidu istraživanje mogućnosti nastavka sa poslovanjem preduzeća koje je dospjelo u krizu.

20