47 Strana Za Interneta 16 k Razvoj Inovativnih Preduzeca

RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEA

Emin HatuniMashar Jahi

Zijad SejmenoviHarun Ku

Emina HatuniAdnan Ku


OFF-SET

Tuzla, semptembar 2014.

3RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEA

IZDAVA OFF-SET, Tuzla

AUTORI

Emin HatuniMashar JahiZijad SejmenoviHarun KuEmina HatuniAdnan Ku

RECEZENTI Prof. dr. Osman HatuniMr. Aleksandar Remeti

LEKTOR Prof. Selma Hatuni

AUTORI GRAFIKE Emina Hatuni i Adnan Ku

RAUNARSKA PRIPREMA Harun Ku, dipl. in

ZA IZDAVAA Sadika Muri

TAMPA OFF-SET d.o.o Tuzla

ISBN ISBN 978-9958-31-174-1

SADRAJ

Copy Copyright 2014 Prvo izdanje Emin Hatuni

Mashar Jahi

Zijad Sejmenovi

Harun Ku

Emina Hatuni

Adnan Ku

Knjiga je djelo autora i kao takvo je zatieno. Sva prava zadrana. Nije dozvoljeno kopiranje, umnoavanje ove publikacije ili prenoenje u bilo kojem obliku ili bilo kojim sredstvima, elektronskim, mehanikim, fotokopiranjem, snimanjem ili na drugi nain, bez prethodne dozvole izdavaa. Da bi se osiguralo da u knjizi prezentirane informacije budu korektne i vrijedne objavljivanja, uinjen je odgovarajui trud.

Emin Hatuni,dipl. in. elektronike i telekomunikacijae-mail: [email protected]

Fik tel: 070 220 018 Mob: 061 132 085-------------------------------------------------CIP - Katalogizacija u publikacijiNacionalna i univerzitetska bibliotekaBosne i Hercegovine, Sarajevo

005:658.1]

RAZVOJ inovativnih preduzea / Emin Hatuni ...[et al.]. - Tuzla : Off-set, 2014. - 169 str. :graf. prikazi ; 24 cm

Bibliografija: str. 169 ; bibliografske i drugebiljeke uz tekst.

ISBN 978-9958-31-174-11. Hatuni, EminCOBISS.BH-ID 21539334-------------------------------------------------


POSVETA

Posveta i zahvalnica Emina Hatunia

Ova knjiga je posveena rahmetli roditeljima Fati i Mustafi, supruzi Selmi, kerkama Lejli i Emini, unucima Samiru, Ahmedu i Edinu i sestrama Emini i Jasmini.

Ova knjiga, koja je odraz ideja i doprinosa velikana menadmenta Philipa Kotlera i Gary Hamela, uticala je na moj nekvencionalan i revolucionalan nain razmiljanja o menadmentu. Posebno se zahvaljujem Masharu Jahiu, mom velikom prijatelju koji mi je svojim osjeajem za biznis i Harunu Kuu, mom dugogoinjem saradniku koji je napisao vie knjiga iz statistike, na pomoi da ova knjga ugleda svijetlo dana. Takoer, na ovaj nain izraavam zahvalnost i ostalim autorima, lektorima, recenzentima, autorima grafike i raunarske pripreme, koji su doprinijeli da se knjiga Razvoj inovativnih preduzea pripremi i objavi kako bi bila dostupna itaocima.

Posveta i zahvalnica Mashara Jahia

Ovom prilikom se zahvaljujem svom rahmetli ocu Jahi hadi Beiru, mojoj majci Nimet hanumi Jahi to su me odgojili da budem vjernik, da vjerujem u ljude, da ivim poteno te pomaem drugima. Ime koje su mi dali Mashar koje u prevodu znai (predhodnik, predvodnik, neto prije neega-fenomen), govori sve.

Posebno se zahvaljujem Eminu Hatuniu koji me je uputio i usmijerio da razmiljam kako telekomunikacije i menadment daju ogromne mogunosti razvoja informacijskog drutva.

Takoer se zahvaljujem svome bratu i sestrama kao i njihovim familijama, a posebno sestri Memnuni i njenom sinu Asimu Zveeviu magistru sa Oxforda te njegovoj sestri Amri iskusnom menaderu na pomoi i vjeri u dajdu kao i svim ostalim saradnicima koji su mi na razne naine dali podrku kako u poslu tako i u ivotu. Zahvaljujem se svima onima koji su uvijek sa mnom i uz mene, a nisu tu.

Ova knjiga kao i druge prije u kojima sam autor i koautor dokazuju i pokazuju viziju zdravog razmiljanja i raanja ideja koje se odnose na ope dobro i prosperitet kao sklonost za biznis su dokaz da sam sa 56 godina otiao u redovnu penziju, a roen sam 22.06.1948. godine.

Posveta Zijada Sejmenovia

Ova knjiga je posveena rahmetli roditeljima Subhiji i Muhamedu, rahmetli puncu Omeru, supruzi Selvedini, sinovima Damiru i Adnanu, sestri Muameri, brai Mirsadu i Senadu i punici Hanifi i svastici Jasmini.

Posveta Haruna i AdnanaDjed i otac ovu knjigu posvjeuju svom unuku i sinu Adianu.


IZVODI IZ RECENZIJA

Izvod iz recenzije Red. prof. dr. sci. Osman Hatuni

Autori ove zanimljive knjige, koja nosi naziv Razvoj inovativnih preduzea ukazuju na mogunosti zamiljanja i stvaranja budunosti rukovoenja po novim naelima prilagodnjivosti i interneta. Knjiga je pisana s svrhom ne samo da pomogne poslovnim ljudima da steknu vee razumijevanje i shvatanje poslovnih procesa i procesa obnove i razvoja, ve i da pomogne inovatorima rukovoenja da osmisle i stvore novo rukovoenje koje e biti osposobljeno da promjeni poslovni ambijent u naoj zemlji.

Autori naglaavaju potrebu za drastinim promjenom postojeeg rukovoenja koje nije u stanju da osigura domaim preduzeima konkurentski uspjeh. Dalje istiu da preduzea koja ne razviju rukovoenje, teko da mogu profitabilno poslovati. Izlaz iz ovog stanja, kako naglaavaju autori, da se od preduzea trai da osavremene rukovoenje, kako bi postala prilagodljiva i inovativna, a to mogu postati jedino aka osmisle novi model rukovoenja koji e biti u stanju da pokrene odrivo konkurentsko poslavanje. Autori, dalje istiu, da je za stvaranje privredno uinkovitog modela rukovoenja potrebno osmisliti itav niz novih stratekih opcija, ali prije toga je neophodno izbjei strateku inerciju koja je pomognuta birokratskim zavrzlamama, kako bi se omoguio strateki preporod.

Prije osavremenjavanja rukovoenja, kako naglaavaju autori, treba iz mentalnih sklopova naih ljudi izbacili hijerahiju, birokratiju, centralizam i monopol, a uvesti slobodu, zajednicu, konkurenciju i duh decentralizacije. Autori kroz praktinu viziju profitabilnih kompanija u svijetu naglaavaju promjene koje bi omoguile preduzeima da budu pokretai eksternog i intenog trita, s ciljem da poslovni ambijent u naoj zemlji postane povoljniji. Te promjene se odnose, kako istiu autori, prije svega, na promjene smjera moi, upravljanja, odgovornosti i zapoljavanja.

U domaim preduzeima, kako istiu autori, kod zaposlenih treba razviti sposobnosti za osmiljavanje novih poslovnih ideja, kako bi se stvorio sistem rukovoenja u kome mo nije u funkciji autoriteta koji ima smjer odozgo prema dolje, ve autoriteta koji ide odozdo prema gore. Preduzeima je potrebno voenje koje je u funkciji sluenja, odnosno, kako istiu autori, preduzeima su potrebne voe koji e biti odgovorne zaposlenim koji stvaraju vrijednost, a ne rukovodiocima koji su odgovorni viim rukovodiocima i politikim strankama.

Rijetke su knjige u kojima autori dublje zalaze u sr novih poslovnih modela koji ukazuju na vanost procesa inovacije i intelektualnog kapitala u stvaranju konkurentskih prednosti i menaderskih sposobnosti. Stoga e bie interesantna kako poslovnim ljudima, tako i osobama koje su zainteresirane za efikasan nain poslovanja.

8 RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEA

IZVODI IZ RECENZIJA

Knjiga je pisana razumljivim jezikom, tako da svaki itaoc moe nai odgovore na izazove kojim se mjenja planiranje i upravljanje u preduzeima koja ele postati prilagodljiva, inovativna, prihvatljiva i otporna. Knjiga daje odgovore na mnoga interesantna pitanja iz domena budunosti rukovoenja, pa e biti korisna i studentima drutvenih i tehnikih nauka, koji studiraju po Bolonjskom procesu i za mlae rukovodee kadrove koji trebaju postati voe koji e manje upravljati, a vie biti u funkciji sluenja.


IZVODI IZ RECENZIJA

Izvod iz recenzije mr. Aleksandra Remetia

Tmurni poslovni ambijent kakav vlada u privredi nae zemlje, neophodno je promjeniti, istiu autori knjige koja nosi naziv Razvoj inovativnih preduzea, to podrazumijeva da je potrebno ne samo osavremeniti, ve i demokratizirati rukovoenje koje ne ide u korak sa menadmentom. Domaa preduzea se moraju okrenuti, ne samo ka stratekom planiranju i stratekom upravljanju, ve i ka promjenama koje zahtjeva internetsko doba. Te promjene se odnose, kako istiu autori prije svega, na promjenu smjera moi, odgovornosti, upravljanja i zapoljavanja.

Rukovodioci u preduzeima, koja ele biti izvrsna, moraju postati voe koji e biti odgovorni onima kojim upravljaju. Voenje, kako naglaavaju autori, mora biti u funkciji sluenja. Rukovodici se moraju, prije svega, fokusirati na stvaranje dodatne vrijednosti. Njihova snage se treba oitovati, u viim ljudskim sposobnostima koje se odnose na poduzetnitvo, kreativnost i strast. Razvojem rukovodnih sposobnosti stvaraju se pretpostavke za pokretnje breg razvoja preduzea koja e biti u stanju da pokrenu eksterna i interna trita s ciljem stvaranja ureenijeg trinog ambijenta u naoj zemlji. Snaga preduzea, kako istiu autori, je u efikasnom upravljanju ljudskim resursima, to podrazumijeva efikasno upravljanje intelektualnim kapitalom.

Rijetke su knjige u svijetu u kojima se istie vanost inovacije, intelektualnog kapitala i poslovne komunikacije u stvaranju odrive konkurentske prednosti. Ova knjiga je pokuaj da se daju upute kako je mogue zamisliti i stvoriti rukovoenje u naoj zemlji koje e osigurati da domaa preduzea postanu prilagodljiva i inovativna. itaocima ove knjige se prua mogunost da steknu bolje razumjevanje budunosti rukovoenja, koje treba, kako naglaavaju autori, da ide u korak sa novim naelima kojima treba modernizirat menadment 21.vijeka. Knjiga je namjenjena svima onima koji ele da se detaljnije upoznaju sa osnovama na kojima e se graditi budunosti rukovoenja. Pisana je razumljivim jezikom uz pomo logke teoretiara budunosti menadmenta u svijetu, a daje odgovore na izazove promjena koje su neophodne za osevremenjavanje rukovoenja.

Ako domaa preduzea, kako istiu autori, ne shvate da moraju promijeniti svoje strategije, poslovne modele, sposobnosti i srne vrijednosti morae proi kroz bolno restrukturiranje. Meutim, ako uspiju modernizirati svoje rukovoenje, odnosno ako se moderniziraju na dosad nevieni nain, sigurno e postati dugorono profitabilna. Modernizacija rukovoenja ne ide bez demokratizacije drutva, to podrazumijeva stvaranje ekonomski odrive drave, koja to sada naalost nije. Vidimo da se nee samo pod kunjom sposobnosti prilagodbe nai poslovni svijet, ve i dravna


uprava i politike stranke, to ukazuje na vanost demakratskog je procesa, koji podrazumijeva demokatizaciju znanja, demokratizaciju ideja i demokratizaciju inovacijija. Sposobnost prilagodbe svakog preduzea ovisi, kako naglaavaju autori, na koji nain e uspostaviti ravnoteu izmeu obeavajuih situacija i moguih opasnosti, to ukazuje da e se preduzea morati mijenjati istom brzinom kako se mijenja njihovo vanjsko okruenje. A to pak govori da preduzea u naoj zemlji ne mogu biti samo operativno nego i trateki uinkovita.

IZVODI IZ RECENZIJA


SADRAJ

PREDGOVOR ....................................................................................................................13

UVODNA RAZMATRANJA ............................................................................................19

I. MENADMENT ............................................................................................................331. Uvod ................................................................................................................................332. Openito o menadmentu ...............................................................................................353. Razvoj menadmenta ......................................................................................................394. Funkcije i procesi menadmenta .....................................................................................424.1. Funkcije menadmenta ................................................................................................42

4.1.1. Osnovne funkcije menadmenta ......................................................................424.1.2. Karakteristine funkcije menadmenta ............................................................48

4.1.2.1. Poslovno odluivanje ................................................................................484.1.2.2. Poslovna komunikacija .............................................................................514.1.2.3. Marketing ..................................................................................................544.1.2.4. Koordinacija ..............................................................................................604.1.2.5. Motivacija .................................................................................................604.1.2.6. Odnosi s javnou .....................................................................................61

4.2. Procesi menadmenta ...................................................................................................624.2.1. Proces stratekog planiranja .............................................................................624.2.2. Proces stratekog menadmenta .......................................................................67

II. RUKOVOENJE ........................................................................................................811. Uvod ................................................................................................................................812. Openito o rukovoenju ..................................................................................................833. Demokratizacija rukovoenja .........................................................................................974. Rukovoenje u praksi ...................................................................................................103

III. VANOST INOVACIJA U MODERNIZACIJI RUKOVOENJA .................... 1111.Uvod ............................................................................................................................... 1112. Inovacija rukovoenja u praksi ..................................................................................... 117

IV. VANOST INTELEKTUALNOG KAPITALA U MODERNIZACIJI PREDUZEA ..................................................................................................................1251. Uvod ..............................................................................................................................1252. Koncept intelektualnog kapitala ...................................................................................1313. Primjena intelektualnog kapitala u rukovoenju ..........................................................135


SADRAJ

V. STVARANJE INOVATIVNIH PREDUZEA .........................................................1371. Razvoj kompanija u svijetu ...........................................................................................1372. Razvoj preduzea u naoj zemlji ...................................................................................1413. Stvaranje novog modela rukovoenja ...........................................................................149

ZAKLJUNA RAZMATRANJA ..................................................................................157

Literatura .........................................................................................................................169

13

PREDGOVOR


PREDGOVOR

Knjiga pod nazivom Razvoj inovativnih preduzea namjenjena je uglavnom poslovnim ljudima koji obavljaju strateke, funkcionalne i oprativne funkcije ili potencijalnim rukovodicima/menaderima. Pisana je za ljude koji znaju da rukovoenje ne osigurava ostvarivanje konkurentskog uspjeh i koji su spremni za promjene. Ideje koje su navedene u ovoj knjizi testirane su u praksi uspjenih kompanija u svijetu. Njena svrha je i da pomogne ljudima da steknu vee razumijevanje i shvatanje poslovnih procesa i procesa obnove i razvoja. Prije osavremenjavanja rukovoenja treba iz mentalnih sklopova naih ljudi izbacili hijerahiju, birokratiju, centralizam i monopol, a uvesti slobodu, zajednicu, konkurenciju i duh decentralizacije. Preduzea koja ne razviju rukovoenje, teko da mogu profitabilno poslovati. Izlaz iz ovog stanja zahtijeva od njih da budu prilagodljiva i inovativna, a to mogu postati jedino aka osmisle novi model rukovoenja koji e biti u stanju da pokrene konkurentsko poslavanje. Za stvaranje privredno uinkovitog modela rukovoenja potrebno je osmisliti itav niz novih stratekih opcija. Put ka stratekom preporodu vodi, ne samo da se izbjegne strateka inercija, ve i da se sprovedu radikalne promjene poslovnog modela. A to zahtijeva da se izgrade prilagodljiva preduzea u kojima se:

planiranjem postavljaju ciljevi na osnovu misije u koju je transformirana vizija i analize vanjskog i unutranjeg okruenja, definira strategija kojom e se postavljati zahtjevi na organizaciju u pogledu odgovornosti, autoriteta i ureivanja odnosa unutar i van preduzea kojima se stvara dodatna vrijednost,

organizacijom stvoraju pretpostavke i uslovi da se planirani ciljevi i ostvare, tako to e organizacijska struktura/radna mjesta biti popunjena sa zaposlenim koji posjeduju organizacijsku kulturu izraenu u humanom kapitalu i energiju voenja kojom e se osigurati potpuna kontrola u izvravanju planiranih poslovnih aktivnosti,

upravljati ljudskim resursima na strateki nain, tako to e kod zaposlenih razvijati humani kapital (kompetencije, odnosi vrijednosti) i kapital imida (vjerodostojnost, koherentnost, konzistentnost i sihronizovanost) koji e osigurati da se ispune zahtjevi organizacijske kulture u pogledu kompetencija, energije voenja i sposobnosti ureivanja odnosa unutar i van preduzea kojima se stvaraju dodatne vrijednosti,

voenjem, kao funkcijom sluenja, osigurava razvoj voa koji e biti odgovorni zaposlenim koji stvaraju vrijednost.

Posljedica nerazvijenog rukovoenja dovela je do toga da osnovne i karakteristine funkcije menadmenta nemaju strateki karakter i to se ne pridaje dovoljno vanosti procesima stratekog planiranja i stratekog rukovoenja. U rukovoenje, koje nosi

14

PREDGOVOR


mnogo vei teret nego menadment, potreno je uloiti vie energije i vremena za njegovo osavremenjavanje.

Tokom svog razvoja, menadment prolog vijeka je rjeavao sloene zadatke, pridravajui se standardnih operativnih postupaka. To je postigao uz visoku cijenu. Tjerao je zaposlene koji posjeduju vie ljudske vrijednosti da djeluju u skladu sa standardima i pravilima, ime je troena zapanjujua koliina ljudske invetivnosti i inicijative. Razvijena je disciplina, guene slobode i ugroavanjem organizacijske prilagodljivosti. Stvorene su, umjesto prilagodljivih feudalne hijerarhijske kompanije u kojima su zaposleni tretirani ka robovi, a menaderi kao gospodari, to je pomoglo da se razvija birokratska klasa, koja je guila ljudske slobode uvoenjem kreativnog aparhejda, a ne kreativne klase koja afirmira vie ljudske sposobnosti: strast, kreativnost i poduzetnitvo. To je bio razlog da su mnoge kompanije izgubile kontrolu nad vlastitom sudbinom. Ovakav menadment je davao mo proizvoaima, a ne korisnicima, a nije ni motivirao zaposlene da daju najbolje od sebe. Teko je bilo sa ovakvim menadmentom postii da veina kompanija budu strateki ustre, neumoljivo inventivne ili jako motivirajue mjesto za rad1. Menadment prolog vijeka je osmiljen da bi rjeio problem neuinovotosti, stoga da bi se modernizirao mora se osloboditi od paradigme koja se oslanja na hijerarhiju i birokratiju.

Teoretiari i praktiari menadmenta puno toga dobrog uinili u stvaranju novih modela menadmenta prolog vijeka, ali su i pomogli da se dugo zadri hijerarhijska struktura kompanija, koja nije ila na ruku zaposlenim, ve menaderima. To je dovelo do toga da kompanije alociraju resurse, odreuju proraun/budet, raspodjeljuju mo, nagrauje ljude i donose odluke, na slian nain, to pogodovalo razvoju birokratske klase. Sreom, zakoni menadmenta nisu unaprijed odreeni. Mogu se mijenjati to je dobro. Menadment prolog vijeka, koji je nosio teret hijerarhije i birokratije, ipak je bio uinkovit, ali nije pokazivao dovoljan ljudski i etiki karakter. Obiljeja novog vijeka su izazovi koji su vezani za iznenadne i estoke promjene, prolazne prednosti, tehnoloke potekoe, rascjepkana trita, i dr. Na ove izazove trebalo je odgovoriti promjenom menadmenta tako da se unaprijedi ivot u korporativnom svijetu. Menadment ima kljunu ulogu u zadovoljavanju ljudske svrhe. Njegova sposobnost se ogleda u efikasnom upravljanju resursima, osmiljavanju planova, programiranju rada i poticanju na ulaganje ljudskog truda. Ako je vie uinkovit, vie utie na kvalitet ivota ljudi.

Ova knjiga ima cilj da potakne ljude u naoj zemlji da se vie okrenu razvoju svijesti, kako bi mogli shvatiti ta donosi demokratizacija rukovoenja koritenjem inovacija i upravljanja znanjem. Njen cilj je da pomogne zaposlenim da shvate vanost osmiljavanja

1 Hamel Gary, autor, Marija Bili prevod, Budunost menadmenta, Zagreb, 2007/2009, str. 11.

15

PREDGOVOR


novih naela, procesa i najboljih prakse sutranjice. U domaim preduzeima kod zaposlenih treba razviti sposobnosti za osmiljavanje novih poslovnih ideja, kako bi se stvorio sistem rukovoenja u kome mo nije u funkciji autoriteta koji ima smjer odozgo prema dolje, ve autoriteta koji ide odozdo prema gore. U demokratiji se mo automatski preraspodjeljuje kada promjene u okolini devalviraju znanje i sposobnost rukovodilaca. U naoj zemlji ljudi teko mugu zamisliti preduzee u kojem autoritet tee prema rokovodiocima koji stvaraju veu vrijednost, a ne suprotno. Ne smije se dozvoliti da direktori u preduzeima bre gube vrijednost svog humanog kapitala, nego svoj autoritet. A to govori da autoritet treba bazirati na znanju, sposobnostima, vjetinama.

Rukovoenje u preduzeima nije pratilo razvoj menadmenta, to je uticalo da poslovni procesi nemaju procesni pristup. U veini preduzea su se pravili ili se jo uvijek prave poslovni planovi koji nemaju strateki karakter. Upravlja se ljudskim resursima bez naglaska za ruzumijevanje potreba korisnika. Marketing se ne koristi u organizacijskom djelovanju kako bi se izgadile konkurentske prednosti, ve se koristi za agresivnu promociju i prodaju proizvoda/usluga koji uglavnom korisnicima ne predstavlju zadovoljstvo. A to je zato to preduzea nisu organizirana decentralizirano, odnosno nisu organizirana bazi profitnog potencijala, ve vie koriste centralizaciju i monopol.

Najvei problem rukovoenja je to doputa da se uzaludno troi ljudski trud, to se zadaci ne osmiljavaju na kvalitetan nain, to se kvalifikacije za radno mjesto u veini sluajeva ne podudaraju sa sposobnostima zaposlenih, to se koriste inverzni poslovni procesi, odnosno to se prije pravi organizacija, a potom planira, umjesto obrnuto, to se zaposleni ne motiviraju za ulaganje ohrabrujuih napora kako bi se ostvario strateki preporod. Rukovoenje treba modelirati tako da daje najvei doprinos privrednom napretku, a to se moe postii jedino ako korporativni svijet shvati da se moe oblikovati organizacijska struktura bez hijerarhije i birokratije. Najvei problem veine domaih preduzea to imaju rukovodioce koji su kratkovidni kada je su pitanju inovacije, kultura, procesi i voenje.

Pojam inovacije se rijetko pojavljuje u definiciji generalnih direktora domaih preduzea. Rukovodioci se obino biraju, usavravaju i nagrauju, ne na temelju njihovih kompetencija i posjedovanju energije voenja, ve na temelju politike podobnosti, visokih titula koje nisu pokrivene znanjem, sposobnostima i vjetinama. Svrha ove knjige je da ukae na nesklad izmeu konvencionalnih i nekonvencijalnih uvjerenja o rukovoenju. Praksu rukovoenja nije lahko mjenjati, to je oigledno, ali se mora mjenjati zbog situacije u kojoj se nalazi privreda u naoj zemlji. To je jedino mogue ako se pone razmiljati o rukovoenju kao privredno uinkovitom modelu za stvaranje dodatne vrijednosti. Iz glava veine rukovodilaca treba izbaciti hijerarhiju, birokratiju, centralizam i monopol, tako to e se kod njih razviti

16

PREDGOVOR


rukovodne sposobnosti koje su u stanju da prihvate nova naela rukovoenja koja se prije svega vezuju za trite i demokratiju.

Najvei problemi u privredi nastaju kada rukovoenje nije u funkciji zapoljavanja, ve u funkciji otputanja radnika. Prilikom zapoljavanja ne koriste se procedure koje bi pomogle da se primaju novi zaposleni koji imaju vee ljudske sposobnosti. Poslije prijema zaposlenim se ne osigurava obuka kao podrka uspjenom poslovanju, ve se od zaposlenih trai da to uine sami. Izostankom obuke u veini preduzea zaposleni se ne osposobljavaju da budu pogodni za obavljanje planiranih poslovnih aktivnosti, ime se umanje raspoloivost proizvoda/usluge po zahtijevu potreba, elja i oekivanja korisnika.

Preduzea koja ele biti prilagodljiva i inovativna moraju mjenjati svoje poslovne procese, kako bi mogla formirati organizacijske oblike koji su pogodni za stvaranje vrijednosti. U tom smisli moraju se osposobiti zaposlene da se2:

bore protiv uzaludno utroenog truda, loe osmiljenih zadataka, neodreenih ili nerealistikih standarda izvrsnosti, nepodudarnosti kvalifikacija za radno mjesto i sposobnosti zaposlenih, i sistema motivacije koji obezhrabruje napore.

Kljune promjene rukovoenja treba usmjeriti na planiranje, organiziranje upravljanje ljudskim resursima, voenje i marketing. Naravno potrebne su i promjene u kontroli, odluivanju, poslovnoj komunikaciji, koodinaciji, motivaciji i upravljanju s javnou, kako bi sistem rukovoenja bi izuzetno efikasan. Treba definirati proces rukovoenja koji e obuhvatiti osnovne i karakteristine funkcije i procese stratekog planiranja i stratekog upravljanja. U tom procesu, koga treba nazvati proces stratekog rukovoenja, fokus treba staviti na upravljanje ljudskim resursima, voenje i marketing. Ljudskim resursima treba upravljati tako da zaposleni stiu humani kaptal koga ine kompetencije, odnosi i vrijednosti. Bez kompetencija zaposleni ne mogu biti odgovorni u izvravanju poslovnih aktivnosti. Bez razvoja odnosa meu zaposlenim, kojim se ne stvara vrijednost, nema potovanja kod donoenja odluka i povjerenja kod sprovoenja odluka. Bez vrijednosti, koje se kapitaliziraju na tritu, nema kapitala. Pored toga kod zaposlenih treba razvijati energiju voenja poveanjem sposobnosti moi bez autoriteta i uticaja i bez moi i autoriteta.

2 Hamel Gary, autor, Marija Bili prevod, Budunost menadmenta, Zagreb, 2007/2009, str. 12.

17

PREDGOVOR


Razumijevanje voenja je kljuno za shvatanje rukovoenja. Najbolje stajalite za voenje imala je Mary Parker Follett, ena koja je roena u 19 vijeku, koja je smatrala da3: voenje nije odreeno iskazivanjem moi, nego sposobnou jaanja osjeaja moi meu onima koje treba voditi. Najbitnija zadaa voe jest stvaranje vie voa. Voenje treba da bude u funkciji sluenja. U strukturalnom kapitalu voenje utie na razvoj organizacijskog, potroakog i relacijskog kapitala i predstavlja most izmeu humanog i strukturalnog kapitala. Voenje u sistemu rukovoenja ne smije sluiti viim rukovodiocima i to je najgore, politikim strankama, ve mora sluiti onima koji stvaraju vrijednost. Rukovodiocima ne treba dozvoliti da marketing poistovjeuju sa promocijom i prodajom, kao to se privreda ne smije poistovjeivati sa ekonomijom. To je dovelo do toga da nevoljni kupci kupuju neeljenu robu ili kupuju stranu koja je istog ili slabijeg kvalitteta od domae. Pogrena predodba o marketingu utie da se ne analiziraju marketinke mogunosti koje bi dovele do sticanja konkurentskih prednosti. Marketing se ne shvata kao STP4 proces, to utie da preduzea nisu pokretai trita. Stoga preduzea koja ele biti uspjena moraju vie koristiti marketinku teoriju i praksu, to je primjereno razvijenijim zemljama.

Konkurencija za nova trita trebala bi tjerati preduzea da ue i da uvode vlastite marketinke koncepte. Preduzea ne mogu vidjeti svoju budunost ako ne usmjere svoje sposobnosti prema razumijevanju i shvatanju korisnika i trita. Ona moraju prihvatiti filozofiju orijentacije prema korisnicima i filozofiju stvaranja vrijednosti. Rukovodioci moraju odbaciti uvjerenje da je marketing promocija i prodaja i da ga mogu voditi ljudi, koji ne znaju koristiti marketinke mogunosti i ne znaju pronai korisnike s neispunjenim potrebama ili skrivenim interesom za neki proizvod/usluge5. Marketing se mora shvatiti kao vaan proces u stvaranju vrijednosti, a najvea vrijednost se stvara kada su preduzea odgovorna prema korisnicima.

U postojeem rukovoenju nije planiranje procesno povezano sa upravljanjem, tako da se rade poslovni planovi u preduzeima bez zahtjeva za odgovrnou, ovlaenjem i ureivanjem odnosa meu zaposlenim i odnosa sa korisnicima kojima se postiu ekonomski efekti. U inoviranju rukovoenja potrebno je osnovne funkcije menadmenta procesno povezati, kako bi se radna mjesta/organizacijska struktura popunjavala sa zaposlenim koji posjeduju kompetencije, energiju voenja i sposobnosti ureivanja/odravanja odnosa sa zaposlenim i korisnicima, kao kljunim stakeholderima preduzea.

3 Hamel Gary, autor, Marija Bili prevod, Budunost menadmenta, Zagreb, 2007/2009, str. 186.4 Segmentiranje, Pozicioniranje, Targetiranje5 Hatuni Emin, Isakovi Mirsad, Marketing u poslovnom planu trino orijetiranog stratekog menadmenata, Tuzla: OFF-SET, 2012., str. 13.

18

PREDGOVOR


U domaim preduzeima treba kod rukovodilaca razviti liderske sposobnosti, tako da mogu osmisliti radikalna rjeenja u domenu stratekog planiranja i stratekog upravljanja. To bi pomoglo da se stvori rukovoenje koje e preduzea uiniti ne samo da budu uinkovita, ve da budu vie ljudska. Izazovi sa kojima e se suoiti poslovne voe u narednim decenijama, kada je u pitanju rukovoenje, moraju biti jednako interesantni kao i izazovi sa kojima su muili poslovne voe prije vie od sto godina. Najvei problem osavremenjavanja rukovoenja to viina ljudima ima lini interes u zadravanju postojeeg stanja/status quo-a.

Cilj ove knjige da pomogne idejnim i inovativnim ljudima, ne samo da osmisle budunost rukovoenja, ve i da stvore prilagodljiva, inovativna, prihvatljiva i otporna preduzea, koja mogu biti pokretai trine privrede u naoj zemlji, kako bi se mogla popraviti trenutna bezizlazna situacija. Novo rukovoenje podrazumijeva da se poslovne aktivnosti u preduzeu obavljaju tako da slue ljudskoj svrsi. Stoga je vano shvatiti kako se inovacijom rukovoenja moe promjeniti nain primjene znanja u definiranju poslovnih procesa i procesa obnove ili kako se razvija organizacijska strukura koja ima ljudsku svrhu?

Preduzea trebaju svoj konkurentski uspjeh temeljiti na sposobnostima zaposlenih i odgovornosti njihovih rukovodilaca. Ako ele vie profitirati od svojih zaposlenih, ako ele uveati svoj trini udio i svoju trinu vrijednost, kod zaposlenih treba razvijati sposobnosti:

primjenom znanja i vjetina, ureivanjem odnosa unutar sa zaposlenim i van preduzea sa korisnicima kojima se

stvara dodatna vrijednost, i voenja koje e biti u funkciji sluenja.

Stoga domaa preduzea trebaju prihvatiti izazov koji e uiniti da inovacije strategije i inovacije rukovoenja budu duboko usaena srna kompetencija. Ona moraju shvatiti da su inovacije strategije i inovacije rukovoenja vaan korak u jaanju odrive/trajne konkurentskih prednosti koritenjem organizacijskih i rukovodnih sposobnosti. To ukazuje da osavremenjavanjem rukovoenja treba stvoriti privredno uinkoviti poslovni model koji moe odgovoriti na izazove novog doba, a posebno one koji se odnose na promjenu smjera:

moi, odgovornosti, upravljanja, inovacije, i zapoljavanja.


19

UVODNA RAZMATRANJA


UVODNA RAZMATRANJA

Stvaranje novog drutvenog i privrednog ambijenta je nemogue bez demekratizacije rukovoenja u korporativnom svijetu. To podrazumijeva demokratizaciju znanja, ideja i inovacija, to e omoguiti da preduzea inoviraju svoje rukovoenje, kako bi mogla biti pokretai trita, a rukovodioci pokretai interne konkurencije. Demokratizacija rukovoenja podrazumijeva trinu orijentaciju marketinga, a vana je zbog toga to se u procesima rukovoenja puno toga mora promjeniti. Meutim, radikalne promjene je teko osmisliti, a jo tee sprovesti, posebno kada su u pitanju izazovi kojima se mijenjaju smjerovi moi, odgovornosti i upravljanja. Mo koja ide od onih koji stvaraju vrijednosti i odgovornost koja ide u obrnutom smjeru u odnosu na mo nije lahko ubaciti u svijest mentalnih sklopova zaposlenih u koje je ugraena autoritarna hijerarhija i birokratski nain razmiljanja. Rukovodioci, teko mogu prihvatiti voenje koje je u funkciji sluenja, a ne mogu i zamisliti da mo ide odozdo prema gore, a odgovornost u suprotnom smjeru. A upravo nesvatanje odgovornosti, koje se vezuje za kompetencije i energiju voenja, je kljuni problem u naem drutvu. Nesvatanje odgovornosti stvara tekoe u sistemu korporativne i drutvene odgovornosti. Ove radikalne promjene su neminovne, ali bez njih nema modrnizacije rukovoenja po naelima komponeti prilagodljivosti i po naelima interneta. Stoga je potreba za promjenom rukovoenja veoma bitna i vana, posebno kada se uzme u obzir trenutni nepovoljni privredni ambijent u naoj zemlji, koga karakterizira velika nezaposlenost.

U inoviranju preduzea vano je shvatiti ulogu inovacije, intelektualnog kapitala, poslovne komunikacije u graenju odrive konkurentske prednosti. U tom smislu, preduzea treba osposobiti da koriste izvore odrive konkurentske prednosti, a to znai da se moraju okrenuti inovativnom djelovanju, upravljanju znanjem/intelektualnim kapitalom i dobroj poslovnoj komunikaciji. Proces inovacije, posebno njegove aktivnosti inovacija strategije i inovacije rukovoenja, imaju sposobnost za stvaranje odrive konkurentske prednosti i sposobnost prespodjele moi. Intelektualni kapital predstavlja efikasno sredstvo za postizanje konkurentske prednosti. Stoga preduzea moraju imati vee razumijevanje humanog i strukturalnog kapitala u stvaranju dodatne vrijednosti. A to znai da je im je potrebno znanje kako upravljati intelektualnim kapitalom, kao izvorom odrive konkurentske prednosti, kako bi preduzea shvatila da je ulaganje u intelektualni kapital ustvari ulaganje u stvaranje nove vrijednosti. Poslovna komunikacija, iji okvir ine kultura i strategija, ima vanu ulogu u graenju odrive konkurentske prednosti. Dobra poslovna komunikacija utie na promjenu oblika organizacijske strukture, kojom se deifinira sistem odgovornosti, autoritet/ovlaenje i nain ureivanja odnosa meu zaposlenim i sa korisnicima i promjenu organizacijske kulture, kojom se osiguravaju kompetencije, energija voenja i sposobnosti ureivanja odnosa kojima se stvara dodatna vrijednost, odnosno uspjenije poslovanje.


20

UVODNA RAZMATRANJA


Poslovna komunikacija ne pomae samo u graenju konkurentske prednosti, ve pomae da se kod zaposlenih razviju socijalne kompetencije. Upravljanjem ljudskim resursima na strateki nain postie se bolje razumijevanje poslovnog konteksta i naina na koji se mogu privui, usluiti korisnici i privui investitori.

Bez demokratskih reformi ne postoji alternativa sadanjem rukovoenju koje je bazirano ne samo na autoritarnoj hijerarhiji, ve i na centralizaciji i monopolu. Najvei problem rukovoenja je to to se rukovodna mo zasniva na autoritetu koji je baziran na pravu i na poloajnoj pameti. Kada zaposleni ne posjeduju kompetencije (strune, socijalne, kompercijalne) ne mogu biti odgovorni, a bez odgovornosti nema ni rezultata koji bi preduzeima osigurali konkurentski uspjeh. To podrazumijeva da zaposleni ne mogu biti odgovorni, posebno kada ne posjeduju kompetacije vezano za struku, ako ne grade odnose zasnovane na meusobnom potovanju i meusobnom povjerenju i ako ne stvaraju dodatnu vrijednost definiranjem kvalitetnih poslovnih procesa. Novi uslovi poslovanja zahtijevaju od preduzea da se prilagode novim uslovima koji zahtijevaju vie znanja o razumijevanju korisnikih zahtijeva koji se odnose na potrebe, oekivanje i elje korisnika. A da bi to postigla preduzea moraju osmisliti i stvoriti rukovoenje po uzoru na novi menadment koje je u stanju da promjeni poslovni ambijent u naoj zemlji, time to e ubrzati poslovanje i omoguiti preduzeima da budu prilagodljiva, inovativna, prihvatljiva i otporna.

Rukovoenje bazirano na novom rukovoenju omoguije preduzeima da budu pokretai trita i da budu dugorono profitabilna, a istovremena da imaju dovoljno jak uticaj na spreavanje negativnih efekata u poslovanju. U tom smislu potrebne su korijenite promjene poslovnih procesa i procesa obnove i razvoja. To podrazumijeva promjene naina stratekog planiranja i stratekog upravljanja po naelima prilagodljivosti i naelima mrea telekomunikacija/interneta. Modernizacijom rukovoenja zamiljena i stvorena preduzea bila bi osposobljena da istovremeno pokrenu i ubrzaju poslovanje. Takva preduzea bila bi sposobna da ostvaruju konkurentski uspjeh na lokalnom i globalnom nivou. Meutim, teko preduzea mogu postati odrivo konkurentna, ako predhodno ne razviju interno trite, odnosno trite unutar preduzea, na kojem e odvijati interna konkurencija razmjenom znanja, ideja, sposobnosti i vjetina. Za razvoj interne konkurencije neophodno je razviti individulne kompetencije (humani kapital) kod zaposlenih i kolektivne kompetencije na nivou preduzea (strukturalni kapital). Sa razvojem eksternog trita lijee se bolesti rukovoenja centralizam i monopol, a sa internim tritem prestaje borba za polaaj i funkcije koje su zasnovane iskljuivo na pravu, a ne na moi bez prava i uticaju bez moi i autoriteta.


21

UVODNA RAZMATRANJA


U naoj zemlji se razvila birokratija koja koristi hijerarhijski autoritet baziran na pravu, a ne na sposobnostima. Rukovoenje nije rjeilo problem kako odgovornost povezati sa kompetencijama, kako autoritet povezati sa sposobnostima moi i uticaja, kako odnose meu zaposlenim ureivati na meusobnom potovanju i meusobnom povjerenju, kako povezati preduzee sa vanjskim okruenjem da bude konkurentnije i kako vrijednovati zaposlene u stvaranju vrijednosti? Osnovni razlog to se u preduzeima na najvie pozicije postavljaju neodgovorni ljudi, je nerazumjevanje zahtijeva planiranja/strategije u pogledu odgovornosti. Modernizacija rukovoenja, upravo rjeava ove probleme. U hijerahijskom rukovoenju nije potrebna visoka svijest, ve visok hijerarhijski poloaj. Birokratija se koristi za ostvarivane vlastitih ciljeva, a ne ciljeva preduzea i drutvenih ciljeva.

Rukovoenje treba shvatiti, ne samo kao niz korisnih alata i tehnika, ve kao i kao skup poslovnih procesa i procesa obnove i razvoja koji omoguuju da sloen sistem ljudi i tehnologija nesmetano funkcioniraju. Ako se na ovaj nain shvati upravljanje, rukovoenje postaje sistem koji ukazuje na nain kako se preduzea mogu osloboditi od ogranienja, kao to su: dogme, predrasude kojima su zaraena. Ono to nije dobro, u preduzeima veina rukovodilaca imaju vei interes za ovakvo rukovoenje. Stoga se postavlja pitanje, kako se osloboditi od rukovodilaca koji u postejeem rukovoenju nastoje jo vie poboljati svoje poloajne privilegije. Kljuni problem je neshvatanje demokratije. Mentalni sklopovi veine ljudi u preduzeima su optereeni hijerarhijom i birokratijim, tako da teko mogu demokratski razmiljati i shvatiti koje prednosti donosi zajednica, zajedniki rad i sloboda. Ovi ljudi nisu u stanju da razviju, ve rue demokratiju. Demokratija ne dozvoljava sticanje moi na nereguliran nain.

U modernizaciji rukovoenja vanu ulogu ima proces inovacije, koji ima jedinstvenu sposobnost stvaranja izvrsnog poslovanja koje konkurenti teko mogu kopirati. Svrha inovacijskog procesa je postizanje temeljne (inovacije operacija, inovacije proizvoda/usluga) odrive (inovacija strategije, inovacija rukovoenja) konkurentske prednosti. Inovacija rukovoenja najee razvija konkurentsku prednost ako se temelji na komponentama prilagodljivosti ili na internetu. Inovacija se mora shvatiti kao sistemska, a to podrazumijeva da ukljuuje niz procesa i metoda, u kojoj se napredak poveava sa poveanjem vremena. Kljune promjene rukovoenja trebaju se odnositi na to da: inovacija bude fokusirana na razvoj sposobnosti voa, vea ulaganja u inovativne projekte, struno usavravanje mentora inovacije kojima je zadatak da potiu inovaciju u cijelom preduzeu, iskoritavanje mudrosti svakog zaposlenog. Inovacija rukovoenja je prvi i najvaniji fakor u razvoju inovativnog preduzea. S njom se mijenja nain na koji su obavljaju rukovodne aktivnosti. Iako inovacija rukovoenja ima mo da preduzee uini uspjenim, problem je to veina rukovodilaca ne shvataju njene mogunosti. Kada se shvati vanost inovacije menadmenta shvatit e se


22

UVODNA RAZMATRANJA


definicija mogueg, rijei su Gary Hamela. U inoviranju rukovoenja treba dati naglasak na promjene smjerova moi, odgovornosti, upravljanja, zapoljavanja, voenja. Inovacija utie na razvoj kompetencija zaposlenih, razvijanje mjera za praenje uvoenja inovacije, njenog odvijanja i njenih rezultata. Problem rukovoenja to su dogme rukovodilaca duboko usaene u njihove mentalne sklopove da su gotovo nevidljive, tako da ih se odano pridravaju, neshvatajui da su to bolesti rukovoenja. Kod upravljanja promjenama treba voditi rauna o tome kako se brzina promjena poveava, javljaju se i problemi koje treba rijeiti, kako bi se izbjegli ili ublaili mogui zastoji u poslovanju. Isto tako, kako se brzina promjenja uveava, to treba oekivati i nove probleme koji trae nova rjeenja.

Globalizacija, kao sila trinih promjena, konvergencija, kao sila tehnolokih promjena i razvoj informacijsko komunikacijskih tehnologija, kao sile poslovnih promjena, mogu se iskoristi kao prilike, ali mogu biti i prijetnje ako se ne shvate ozbiljno. Preduzea koja ele da budu uspjena moraju biti konkurentna. Da bi se osmislilo i stvorilo novo rukovoenje, potrebne su korijenite promjene i preispitivanje postojeeg rukovoenja. Trini lideri u naoj zemlji mogu biti samo preduzea koja uspiju ispuniti meunarodne standarde za mjerenje konkurentnosti. Stoga se od preduzea oekuje da inoviraju rukovoenje po naelima prilagodljivosti ili po naelima interneta, kako bi bila drutveno odgovorna i struno kompetentna da odgovore na izazove novog doba. Danas rukovoenje u preduzeima nosi prevelik teret koji je stvorila, ne samo hijerarhija, birokratija, ve i centralizam i monopol. Ovakvo rukovoenje nije u funkciji zadovoljavanja ljudske svrhe. Bez upravljanja znanjem, odnosno intelektualnim kapitalom, teko je osavremeniti rukovoenje koje e osigurati profitabilno poslovanjenje, odnosno konkurentski uspjeh. Preduzea moraju shvatiti da je obrazovanje kljuni faktor za demokratizaciju znanja, bez koga nema ni razvoja svijesti, koja je ograniavajui faktor za razvoj drutva. Meutim u naoj zemlji se upravo obrazovanju ne pridaje posebna panja. Upravljanje znanjem omoguuje preduzeima da zamisle i stvore novo rukovoenje koje e im osigurati vee trino uee. Zbog toga to rukovoenje nije uinkovito veina preduzea plaa visoku cijenu i veliki porez na neznanje. Upravo, svrha ove knjige je da ukae na potrebu modernizacije rukovoenja, tako da preduzea u naoj zemlji budu prilagodljiva, inovativna, otporna i prihvatljiva.

Hijerarhijska preduzea, a posebno kada su vie birokratizirane, sa uinkovitou neznatno utiu na poveanje konkurentske prednosti, ali su zato pogodna za stvaranje zona u kojima rade priblino prosjeni ljudi. U preduzeima je potrebno napraviti radnu atmosferu u kojoj e biti vie mjesta za zaposlene sa viim ljudskim vrijednostima. Preduzea koja su spora u iskoritavanju novih poslovnih prilika, ustvari nemaju rukovoenje koje moe pravovremeno odgovoriti na kljune izazove trita. U kreativnim krugovima neiji ugled je definiran na osnovu sposobnosti zaposlenih, a ne politike podobnosti, kvalifikacija, veza


23

UVODNA RAZMATRANJA


ili godina iskustva. U potrazi za uinkovitou preduzea, ako ele biti inovativna, moraju znaajno mijenjati nain odvijanja poslovnih procesa i procesa obnove i razvoja. Ona moraju formirati organizacijske oblike u kojima se pospjeuje ostvarivanje organizacijskih ciljeva. Stoga moraju uloiti vie truda kako bi se oslobodila od djelovanja ljudi sa manjim znanjem, sposobnostima i vjetinama. Sve ukazuje da za osmiljavanje i stvaranje prilagodljivih i inovativnih preduzea treba pronai nain kako se osloboditi od neadekvatnih naela poslovanja kojima se ne stvara dodatna vrijednost.

U autoritarnoj hijerarhiji je teko stvoriti uslove da zaposleni rade u timovima, jer su za birokratiju vanije kvalifikacije i opisi radnih mjesta. Nagrade u birokratiji su vie novane ili se dobijaju putem neracionalnih putovanja. Hijerarhije nisu dobre za mobiliziranje napora ljudi, kao i za motiviranje ljudi da idu izvan i iznad svojih mogunosti. Da bi preduzea bila inovativna moraju osigurati vie zajednice koja moe bez veih napora pokrenuti poslovanje sa poduzetnikim timovima i moraju osigurati voenje koje e biti u funkciji sluenja, a to je jedino mogue, ako se demokratizira rukovoenje putem procesa inovacije, ije su aktivnosti: demokratizacija znanja, demokratizacija ideja, demokratizacija inovacija, Sa demokratiziranim rukovoenjem, preduzea postaju prilagodljiva i inovativna. U demokratiziranim preduzeima male organizacijske jedinice/timove treba uiniti da budu odgovorne za kljune operativne odluke. Ovim se demokratija uvlai u svijest zaposlenih, koji e postati svjesniji svoje odgovornosti. Na povjerenju se mogu izgraditi preduzea koja su vie zajednice nego hijerarhije, vie demokratske nego autokratske. Ljudi se teko mire sa temeljnom istinom o drutvenim sistemima: to se vie moi daje u ruke nekolicine izvrnih direktora, to e sistem rukovoenja biti manje otporan6. Da bi se to ostvarilo treba mijenjati konvencionalna i tradicionalna miljenja sa demokratskim uvjerenjima. U preduzeima treba zaposlenim osigurati vie slobode kako bi bili odgovorniji. To podrazumijeva manje discipline iz smjera od vrha prema dolje. Kada su zaposleni odgovorni za svoje rezultate, kada imaju podatke o poslovnoj uspjenosti, kada imaju mo donoenja odluka koje utiu na konane rezultate uspjenosti i kada postoji uravnoteenost izmeu rezultata, naknada i priznanja, tada je mogue disciplinu i kontrolu u preduzeu svesti na najmanju moguu mjeru7.

Teko je predvidjeti budunost rukovoenja ako se posmatra iz ugla hijerarhije, birokratije, monopola, centralizma, ili to je najgore iz ugla politike nedemokratskih stranaka. Ovi okovi rukovoenja mogu biti skinuti jedino promjenom svijesti koja podrazumijeva demokratsko miljenje i demokratska uvjerenja. Da bi se moderniziralo rukovoenje moraju se prihvatiti izazovi procesa inovacije. Ovo bi dovelo do uslova da se stvore preduzea koja su spremna

6 Hatuni Emin, Isakovi Mirsad, IPA programi u funkciji regionalnog razvoja BiH, Tuzla: OFF-SET, 2012. str. 10.7 Hatuni Emin, Isakovi Mirsad, IPA programi u funkciji regionalnog razvoja BiH, Tuzla: OFF-SET, 2012. str. 10.


24

UVODNA RAZMATRANJA


za budunost, ali i prikladna za ljudska bia. To je prilika da se stvori model rukovoenja po uzoru na menadment 21.vijeka, koji potuje vie ljudske sposobnosti, a to je jedini nain za stvaranje preduzea koja su u potpunosti humana i spremna za iskoritavanje iznimnih prilika koje im se prue. U postmenaderskom peridu treba vie napretka u tehnologiji menadmenta, a to znai i rukovoenja. Ono to se mora uraditi je to da se moraju razdvojiti ljudi koji ele sauvati privilegije i mo birokratske klase od onih ljudi koji ele stvoriti preduzea koja su manje strukturirana, a karakterizira ih labavije upravljanje. Najbolji uvid u budunost rukovoenja moe se dobiti u drutvenoj revoluciji koja je zahvatila internet. Danas imamo najuspjenije kompanije u svijetu koje su osposobljene za poslovanje putem interneta, koji se moe shvatiti u mnogo pogleda novom tehnologijom rukovoenja, koji slui opem cilju, a to je umnoavanje ljudskog postignua8.

U naoj zemlji znanje se uope ne cijeni, za razliku od razvijenijeg svijeta gdje se sve zasniva na znanju. Za inovacju je potrebno razmiljanje, a za razmiljanje je potrebno znanje, a za sticanje znanja treba stalno uenje, osmiljavnje i eksperimentiranje. Preduzeima su potrebni zaposleni koji znaju kako uiti. Uenjem se stie znanje kojim se u praksi stiu dokazane sposobnosti, odnosno kompetencije. Zaposleni koji razviju kompetencije su odgovorni u izvravanju poslovnih aktivnosti. Naoj privredi su potrebna preduzea u kojima je zastupljen timski rad, gdje pritisak za uspjenou ne dolazi od rukovodilaca, ve od drugih zaposlenih, gdje operativni, a ne strateki i funkcionalni rukovodioci imaju mo zapoljavanja i gdje zaposleni imaju osjeaj da upravljaju. Naela demokratije omoguuju stvaranje preduzea koja su ljudska, gdje se potuje ljudska poduzetnost, kako bi se stvorio poslovni ambijent u kojem dolaze do izraaja vee ljudske vrijednosti. Inovacija rukovoenja unosi u rad ljudskost. Sa naelima prilagodljivosti mogue je osmisliti rukovoenje koje ne dozvoljava da se u preduzeima biraju rukovodioci koji ne posjeduju kompetencije, energiju voenja i sposobnosti ureivanja odnosa unutar i van preduzea kojima se stvara dodatna vrijednost, gdje se organizacijska struktura ne popunjava sa zaposlenim koji ne posjeduju organizacijsku kulturu i gdje ne vlada radikalna decentralizacija.

Mora se raunati s tim da je teko osavremeniti rukovoenje koje je optereeno, ne samo hijerarhijom i birokratijom, ve i politikom, centralizmom i monopolom. Rukovoenje se mora osloboditi dogmi i predrasuda prolosti, tako to e se pronai snaga u mladim ljudima koji nisu zaraeni klicama samozadovoljstva politiko birokratske klase. Dolo je vrijeme da se iz politike uklone priblino prosjeni ljudi, a u politiku uvedu ljudi koji posjeduju vie ljudske vrijednosti ili da se politiki uticaj ukloni iz preduzea. U korporativnom svijetu u naoj zemlji mora doi do preraspodjele moi kako bi preduzea postala prilagodljiva,

8 Hamel Gary, autor, Marija Bili,prijevod Budunost menadmenta, Zagreb, 2007/2009, str. 251.


25

UVODNA RAZMATRANJA


inovativna i prihvatljiva. Modernizaciju rukovoenja treba prihvatiti kao realnost, zato je neophodno poeti sa zamiljanjem i stvaranjem novog rukovoenja, koje treba prvo osloboditi od politike, a zatim od predrasuda postojeeg rukovoenja. To e dovesti da o kljunim odlikama ne odluuju rukovodioci koji ne posjeduju humani kapital. Iz preduzea treba ukloniti ljude koji slue politiarima i lobijima koji ih podravaju. Ovim uklanjanjem i dovoenje kreativnih i poduzetnih ljudi, mogu je brz privredni oporavak koji e dovesti do poveanja zaposlenosti. Recept za osavremenjavanje rukovoenja je da se: preduzea depolitiziraju, promjene kriteriji za postavljanje generalnih direktora u javnim poreduzeima, tako da se njihove kvalifikacije podudaraju sa zahtjevima direktorske pozicije, administracija svede ispod 5 posto, rukovodioci ponaaju kao voe koji e odluivati o zapoljavanju,

Knjiga Razvoj inovativnih preduzea sadri sem uvodnih i zavrnih razmatranja pet poglavlja:

I. Menadment

II. Rukovoenje

III. Inovacije u modernizaciji rukovoenja

IV. Intelektualni kapital u modernizaciji rukovoenja

V. Stvaranje inovativnih preduzea

U prvom poglavlju, menadment je opisan, uglavnom, tako da poslui svrsi modernizacije rukovoenja. Naglaena je potreba stvaranja menadmenta koji e osigurati da kompanije budu vie humane. To ne znai da se nee i dalje putem menadmenta usklaivati poslovne aktivnosti, poravnavati individualni napor, odreivati ciljevi, koristiti znanje, alocirati resursi, ali e promjene zahtijevati vie: demokratije, decentalizacije, interne konkurencije, odgovornosti zaposlenih i drutvene odgovornosti. Najvei problem menadmenta prolog vijeka je to to nezadovoljava zahtijeve budunosti, koja postaje sve neizvjesnija. U tom smislu treba stvoriti menadment koji e ukljuivati kljune sastojke za poslovni uspjeh, koji e uistinu potovati ljudsku poduzetnost, kreativnost i strast. Novi menadment treba da osigura stvaranje kompanija koje su u potpunosti humane i spremne za iznimne prilike koje stoje pred njima. U modernizaciji menadmenta treba koristiti, sem komponenti prilagodljivosti: ivot, trite, demokratija, vjera i veliki svjetski gradovi, i mree telekomunikacija horizontalne orijentacije iji razvoj jo uvijek traje, a imaju mo da unite stare modele poslovanja, to je ve internet pokazao. Mree su u stanju preokrenuti naglavake postojei/ustaljeni menadment9. Kao to pojava ekonomije znanja nije izbrisala

9 Hamel Gary, autor, Marija Bili,prijevod Budunost menadmenta, Zagreb, 2007/2009, str. 254.


26

UVODNA RAZMATRANJA


teku industriju, tako ni svitanje postmenaderske privrede nee proizvesti korporativni svijet bez izvrnih direktora10. To ukazuje da se mora smanjiti upravljanje po naelima autoritarne hijerarhije, a poveati upravljanje po naelima demokratije. Ne treba ekati da o menadmentu odluuju ljudi koje je odgojilo postindustrijsko drutvo, ve treba pronai ljude koji znaju demokratski razmiljati, koji posjeduju vie ljudske sposobnosti: strast, kreativnost i poduzetnitvo. Bez transformacije menadmenta po naelima prilagodljivosti i interneta i dalje e se koristiti zastarjela tehnologija menadmenta prolog vijeka, koji e se vie vrtiti oko operativne, a manje oko strateke uinkovitosti.

U drugom poglavlju se razmatra rukovoenje sa aspekta menadmenta i daje prijedlog modela modernizacije koji bi osigurao stvaranje prilagodljivih, inovativnih, prihvatljivih i otpornih preduzea. Postojee rukovoenje nije uspjelo u postizanju svrhe, jer nikada nije uspjelo u planiranje i upravljanje uvesti naela koja bi osigurala da se doe do modela rukovoenja koji osigurava bre poslovanje. A to je zbog toga to nosi preveliki teret koji je stvorila politika autoritarna hijerarhija, koja ne dozvoljava bilo kakve promjene koje bi mogle ii u karak sa menadmentom. Poslovni ambijent u naoj zemlji nije povoljan zbog hijerarhijskog upravljanja, nerazvijene trine ekonomije i neureenog trita, s jedne strane i nerazvijenog rukovoenja sa druge strane. Problem rukovoenja je to nije prihvaen menadment liberalnog kapitalizma. U izradi poslovnih planova izostao je strateki pristup, to je otvorilo prostor za djelovanje politike, koja nanijela najvee zlo rukovoenju, dovoenjem nekompetentnih direktora na kljune pozicije u preduzeima, to je imalo za posljedicu da se umjesto sistema odgovornosti razvio sistem neodgovornosti. Prije osmiljavanja novog rukovoenja preduzea trebaju odbaciti uvjerenja postojeeg. U tom smislu potrebno je otkriti naela prilagodljivosti koja bi pomogla da se spoznaju preduslovi potrebni za stvaranje preduzea koje krasi iznimna kreativnost i sklonost jaanju. Nema demokratizacije rukovoena dok se preduzea ne oslobode od politike i hijerarhijske birokratske stege i ogranienja postojeeg rukovoenja. Preduzea moraju prihvatiti prirodnu, a ne propisanu hijerarhiju, koja je stvorila plodno tlo za razvoj poloajne pameti, i moraju shvatiti vrijednosti koje dolaze od demokratizacije znanja. Hijerarhija stvara autoritarne ljude koji ne mogu nametnuti obaveze, ve obavezuju zaposlene putem discipline, kontrole i naredbi. U decentraliziranim preduzeima mogu se mnogo lahke aktivirati slabo motivirani meusobno povezani zaposleni. Hijerarhiju u preduzreu treba oblikovati da bude to ravnija. Ne smije se dozvoliti da potie neslaganje, kako bi se stvorili uslovi za stvaranje stabilnog toka novih stratekih opcija. Stoga treba osmisliti rukovoenje koje e poticati razvoj organizacijske kulture tako to e kod zaposlenih razvijati humani kapital i kapital imida. Preduzea moraju demokratizirati rukovoenje razvojem

10 Hamel Gary, autor, Marija Bili, prijevod Budunost menadmenta, Zagreb, 2007/2009, str. 255.


27

UVODNA RAZMATRANJA


demokratije, odnosno demokratiziranjem znanja, ideja i inovacija. Meutim, umjesto da se poela razvijati demokratija, razvijajao se monoplistiki kapitalizam i autorirana birokratija, tako da danas imamo nerazvijena preduzea, nerazvijeno trite, ali zato imamo razvijen centalizam, monopol, crno trite i korupciju. Moderniziranjem i demokrartiziranjem rukovoenja stvara se plodno tlo za razvoj prilagodljivih i inovativnih preduzea, preduzea koja su etika i ljudska. Da bi preduzea bila prilagodljiva, moraju osposobiti vei broj inovatora koji su u stanju da stvore otporna preduzea koja su prihvatljiva za korisnike. U modernizaciji rukovoenja moraju se prihvatiti naela prilagodljivosti koja u poslovanje unose vie etinosti i ljudskosti. Preduzeima su potrebni inovatori koji mogu stvoriti novo rukovoenje koje e biti jednako dobro ili priblino dobro kao to je menadment. Ne treba dozvoliti da se i dalje zaposleni u preduzeima zagauju klicama hijerarhije i birokratije, a jo manje klicama centralizma i monopola. U preduzeima zaposlenim treba dati vie slobode kako bi razvili svoju svijest u smislu uveanja mate i mudrosti zaposlenih. Zahtjevi novog radnog mjesta trae organizacijsku kulturu koja e preoblikovati ljudske navike i vrijednosti. Prirodu poslovanja treba okrenut prema ljudima koji demokratski razmiljaju, kako bi se u preduzeima stvorio poslovni ambijent za vladavinu misli i ljudskosti. Ono to je najvanije demokratizacija rukovoenja omoguuje da se ostvari osnovni cilj, a to je da se stvore humana preduzea u kojima se potuje ljudski trud i ljudske mudrosti.

U treem poglavlju razmatraju se inovacije u modernizaciji rukovoenja. Inoviranjem rukovoenja preduzea postaju konkurentnija. Kljuna uloga inovacija je u graenju konkurentskih prednosti. Sa inovacijama operacija, proizvoda/usluga, strategije i rukovoenja mijenja se nain obavljanja poslovnih aktivnosti, nain proizvodnje/usluivanja, oblikovanja strategije i stvaranje rukovoenja koje e biti u funkciji odrive konkurentske prednosti. Proces inovacije preraspodjeljuje mo i mijenja smjerove moi, upravljanja, odgovornosti i zapoljavanja. Gledajui dugorono konkurencija se svodi na konkurenciju inovacijama. Preduzea koja ele biti inovativna moraju znaajno mijenjati nain odvijanja svojih poslovnih procesa i procesa obnove i razvoja, a to znai da moraju formirati organizacijske oblike i stvarati organizacijske sposobnosti na inovativan nain kojima se pospjeuje, ubrzava i iri poslovanje. Voe trebaju da potiu inovacije koje poveavaju prisutnost preduzea na tritu. Ovim se odrava zdrava ravnotea izmeu ulaganja koje poveava obim poslovanja i sticanja bolje trine pozicije koja otvara vrata za nova trita. Preraspodjela moi jedno je od primarnih sredstava pomou kojih se preduzea mogu uiniti da budu prilagodljiva, inovativna i privlana. U postizanju konkurentske prednosti vano je shvatanje vanosti inovacije rukovoenja koja ima jedinstvenu mo stvaranja odrive konkurentske prednosti. Preduzea koja ele biti inovativna moraju znaajno mijenjati nain odvijanja poslovnih procesa i procesa obnove i razvoja, a to znai da moraju formirati organizacijske oblike i


28

UVODNA RAZMATRANJA


organizacijske sposobnosti kojima se pospjeuje konkurentski uspjeh. U postizanju izvrsnosti i ljudskosti, preduzea moraju svojim zaposlenim dati vie slobode i stvoriti uslove za ispoljavanje njihove inovativnosti. Meutim, danas imamo puno vie preduzea koja nisu uspjena, a ne pokazuju i da su ljudska. Inovaciju je pojam koji se koristi u objanjavanju naina kako se moe kreirati nova vrijednost razvojem i primjenom znanja na nov nain. Najvei uspjeh u pogledu konkurentske prednosti imaju preduzea koja su spremna raskinuti sa prolou. Inovacije rukovoenja mijenja nain na koji definiraju poslovni procesi, obavljaju poslovne aktivnosti, sa ciljem stvaranjem nove dodatne vrijednosti. Preduzea moraju razmiljati o revolucionarnom napretku rukovoenja, to podrazumijeva promjenu smjera moi, upravljanja, odgovornosti i zapoljavanja. U inoviranju rukovoenja naglasak treba dati promjenama koje e omoguiti razvoj stratekog planiranja i stratekog upravlanja. Da bi se oslobodili od konvencionalnog naina razmiljanja, u osavremenjavanju rukovoenja, moraju se razlikovati konvencionalna uvjerenja u nekonvencionalnih. Stoga se mora razumjeti injenica da ritam i okvir rukovoenja ne ograniava ljudska priroda nego njegova neprovjerena uvjerenja. Preduzea moraju shvatiti da su potrebni novi pristupi, kako bi se skinuli sa rukovoenja okovi prolosti. Ona trebaju nai nain kako zaustaviti rast sve vee klase rukovodilaca koji mo zaznivaju na autoritarnoj hijerarhiji, a pozicije i privilegije na poloajnoj pameti i trebaju nai nain borbe protiv kreativnog aparthejda, kako bi strastveni, kreativni i poduzetni ljudi poeli sa stvaranjem inovativnih preduzea. Zaposleni u preduzeima moraju shvatiti da nebi trebali biti predani samo zamiljanju inovacija, ve se moraju brinuti i o njihovoj ostvarljivosti. U tom kontekstu treba razmiljati da cijelo preduzee bude zona u kojoj ne postoji prekobrojna administracija/birokratija, koja ne moe ugroziti ljudsku inventivnost. Iz glave ljudi treba izbaciti efove/direktore koji su sinonim za autokratsko upravljanje, a uvesti voe koje koje su demokratski izabrani od zaposlenih. U narednom periodu pod kunjom e nai sposobnosti prilagodbe, ne samo preduzea ve i drutva i pojedinaca u naoj zemlji. Ovakvi prevrati mogu donijeti nove mogunosti i nove izazove. Ravnotea izmeu obeajuih situacija i opasnosti za svako preduzee zavisi o njihove sposobnosti prilagodbe11. Sve ukuzuje da bi preduzea bila prilagodljiva moraju se mijenjati kao to se mijenja svijet oko njih. Preduzea koja ne uspiju modernizirati rukovoenje tako da se potuju pravila i naela rukovoenja pretvaraju se u anarhiju, koja je svojstvena autokratiji. Ona preduzea koja ele postii ekonomsku nadmo u privredi, moraju osigurati poslovni ambijent u kome e biti vie mjesta za zaposlene koji posjeduju vie ljudske sposobnosti. Prilikom moderniziranja rukovoenja treba raunati sem politikih prepreka, i prepreke poricanja, zastarjelih mentalnih modela, kreativnog aparthejda, koji se moraju savadati da bi se preduzea osposobila da budu inovativna i prilagodljiva, a

11 Hamel Gary, Marija Bili, prijevod, Budunost menadmenta, Zagreb 2007/2009, str. 42.


29

UVODNA RAZMATRANJA


rukovodioci kreativni i otporni. U tom smislu prilagodljiva i inovativna preduzea moraju: smanjiti upravljanje, a poveati slobodu, smanjiti hijerarhiju, a poveati zajednitvo, smanjiti motivaciju, a poveati svrhu. Preduzea koja ele biti odrivo konkurentna moraju inovirati tehnologiju rukovoenja, s ciljem da se zadovolje sve zahtjevniji korisnici, ubrzano uvode nove tehnologijije u proizvodnu/uslunu infrastrukturu. Ona trebaju koristiti inovacije koje omoguavaju da se osnivaju i grade mala i velika poduzetnitva u kojima inovatore krase vee ljudske sposobnosti. Praksa je pokazala da poduzetnitva koja vie vremena troe na inovativnu djelatnost su profitabilnija i trajnije odriva na tritu, to ukazuje da preduzea koja inoviraju svoje rukovoenje mogu biti konkurentnija. Kljuna uloga inovacije rukovoenja odnosi se na stvaranje u preduzeima zajednice svrhe. U tom smislu treba stvoriti preduzea gdje zaposleni prvog reda odluuju ta e se proizvoditi, gdje pritisak za izvrsnou/uspjenou dolazi od drugih zaposlenih, gdje operativni rukovodioci imaju mo veta u sluaju novog zapoljavanja i gdje doslovno svaki zaposleni ima dojam da on upravlja preduzeem.

U etvrtom poglavlju govori se vanosti intelektualnom kapitalu u modernizaciji rukovoenja, od koga zavisi uspenost upravljanja promjenama koje su od presudnog znaaja za rast i razvoj preduzea, koja se trebaju fokusirati na upravljanju znanjem kojim se osigurava odriva konkurentska prednost, i od kojeg zavisi efikasnost poslovnih procesa, poveanje trine vrijednosti, zadovoljstvo korisnika, uspjeno poslovno komuniciranje, optimalno koritenje resursa, poveanje sposobnosti stvaranja vrijednosti, unapreenje imida i efikasnije djelovanje. Budunost za upravljanje znanjem se vezuje za intelektualni kapital. Na novonastalom tritu, baza znanja korporacija12 izbija u prvi plan konkurentskih odnosa. Industrijsko drutvo prelazi u novo digitalno drutvo, u kojem intelektualni kapital, digitalna ekonomija, novi menadment postaju savremeni upravljaki instrumenti, koji su rezultat novih trendova. Upravljanje znanjem je ustvari upravljanje intelektualnim kapitalom, iji je cilj: stvaranje vrijednosti u poslovanju, graenje konkurentskih prednosti, odravanje dobrih odnosa sa korisnicima, osvanje interesantnih segmenata trita, iznalaenje novih mogunosti i smanjenje slabosti i upravljanje stratekim promjenama. Intelektualni kapital omoguuje da se sazna: kakvo je trenutno poslovanje i poslovanje u budunosti preduzea, kakve su sposobnosti preduzea da ispuni elje, potrebe i oekivanja korisnika, kako zadrati i stei nove korisnike, kakva je sr poslovanja, kakvo je trite kojem treba poklanjati posebnu panju i gdje treba traiti nove mogunosti i smanjivati slabosti. Kada se pravilno upravlja intelektualnim kapitalom razvija se svijest o vanosti tog resursa u graenju odrive konkurentske prednosti. Svijest o intelektualnom kapitalu treba postupno razvijati pristupom kroz cijelo preduzee preko svih njegovih komponenti, a prava slika se dobija

12 Korporaciju ine udruene kompanije


30

UVODNA RAZMATRANJA


sagledavanjem humanog kapitala: kompetencije, odnosi, vrijenosti i strukturalnog kapitala: organizacijski kapital, potroaki kapital i relacijski kapital. Intelektualnim kapitalom se usklauje rad pojedinca sa ciljevima preduzea, prepoznaju individualni potencijali i nain kako optimalno koristiti ljudske sposobnosti, prepoznaju materijalni resursi za postizanje ciljeva, stvara radno okruenje za efikasan rad pojedinca, odreuju interdisiplinarni timovi kojima se prua potrebna podrka, infrastruktura i okvirni uslovi rada tima, stvara odriva konkurentska prednost, stvaraju vrijednosti putem poslovnih procesa i procesa obnove i razvoja, putem odravanja dobrih odnosa sa korisnicima, dobavljaima, partnerima i investitorima.

U petom poglavlju,stvaranje inovativnih preduzea, ukazuje se na sr i prirodu poslovanja u internetskom periodu. U tom smislu potrebno je odgovoriti na pitanje13: ta to unitava prirodnu otpornost i kreativnost ljudskih bia i gdje treba traiti krivce za unitavanje ljudske mate i ljudske mudrosti? Odgovor izgleda jednostavan, ali nije zbog niske svijesti shvatanja poslovnih procesa i procesa obnove i razvoja. Jednostavno, svijest naih ljudi, umjesto da se uveava, stalno se umanjuje, a bez razvoja svijesti nema razumjevanja rukovoenja i razvoja preduzea u kojima bi se popravila etinost i ljudskost. Najvei problem u preduzeima to je autoritarna hijerahija pomou politike stvorila poloajnu pamet, uspostavljanjem kreativnog aparthejda, koji ne dovoljava zaposlenim da ispoljavaju vie ljudske vrijednosti. Vode se razgovori na sastancima koji dovode vie destruktivnog, nego konstruktivnog konflikata. Poslovna komunikacija se ne odvija u okvirima kulture i strategije, tako da se na sastancima uzaludno troi vrijeme i ljudski trud. Zbog, s jedne strane ne shvatanja menadmenta i s druge strane zbog nerazvijenog rukovoenja, teko se moglo oekivati da veina preduzea uspjeno posluju. Preduzeima koja nemaju procesni i strateki pristup izradi poslovnih planova, postojee rukovoenje omoguuje politiarima da na najvie pozicije u dovode ljudi koji ne posjeduju sposobnosti koje zahtjeva ta pozicija. Mada postoji puno problema vezano za rukovoenje, ovdje se istie marketinka kratkovidnost zbog pogrene percepcije o marketingu. Ne smije se marketing poistovjeivati samo sa promocijom i prodajom. Pravilno shvatanje marketinga osigurava da korisnici/kupci dobiju proizvod/usluge koji im je koristan. Nova naela rukovoenja ne dozvoljavaju da se na radna mjesta u preduzeima postavljaju ljudi koji ne posjeduju humani kapital, posebno kada su pitanju strune kompetencije. Danas imamo situaciju da o zapoljavanju iskljuivo odluuju direktori i pored toga to je njihova uloga da se vie fokusiraju na proces usmjeravanja (viziju, misiju ciljeve, politiku) i strateka opredjeljenja koja vode ka konkurentskom uspjehu. Da bi preduzea bila uspjena, vano je da se izgrauje na temeljima izvrsnosti koja se postie pomou motivacijskog mehanizma koji potie razvoj humanog kaptala zaposlenih. To znai da treba graditi inovativna

13 Hatuni Emin, Menadment budunosti, Tuzla: OFF-SET, Sarajevo: Avaz, 2011., str. 11.


31

UVODNA RAZMATRANJA


preduzea u kojima e biti vie zajednice nego hijerarhije, vie slobode nego discipline i vie konkurencije nego monopola. Meu zaposlenim treba da vlada zahvalnost koja ukazuje da se timskim radom moe napraviti mnogo vie14. Preduzeima trebaju rukovodioci koji se bore zajednicu tako da se njihova filozofija rukovoenja zasniva na voenju koje je u funkciji sluenja. U tom smislu preduzea trebaju pronai nain da se rue ogranienja postojeeg rukovoenja. Trinoj privredi trebaju preduzea koja su u stanju da pokrenu trite. U preduzeima se mora upravljati znanjem kako bi postala odrivo konkurentna. Meutim, danas je veina preduzea drutveno neodgovorna, jer ne posjeduju dokazane sposobnosti za stvaranje konkurentske prednosti. Od preduzea se trai da daju doprinos drutvu putem stvaranja vrijednosti. Ne smije se dozvoliti da preduzea ostvaruju samo svoje interese, ve moraju zadovoljiti i drutvene potrebe. Preduzea se moraju osposobiti za pokretanje novih poslovanja, tako to e usmjeriti rukovoenje ka iskoritavanju i stvaranju novih prilika. Njima treba novi model poslovanja koji e predstavljati sveobuhvatan proces stratekog planiranja i stratekog upravljanja, posebno ljudskim resursima u pogledu zapoljavanja izuzetno sposobnih ljudi, u pogledu finansiranja i otkrivanja novih poslovnih inicijativa. Preduzea u graenju svoje proizvodne/uslune infrakstre trebaju izbjegavati tehnologije koje naruavaju uspjeno odvijanje poslovnih aktivnosti i moraju pratiti promjene na tritu, kako bi se bolje razumjeli korisniki zahtjevi. Osim toga preduzea moraju identificirati trendove ulaska u nova trita, kako bi mogla osigurati rast, brzinu i irenje svog poslovanja.

U poglavlju stvaranje inovativnih preduzea naglaeno je stvaranje preduzea u kojima vlada veliko povjerenje i mali strah, gdje zaposleni nisu pod velikim nadzorom, i gdje postoje mentori i podrka, a ne neko ko e zaposlenim nareivati, stvaraju se uslovi za izvrsno poslovanje. Zaposlenim treba dati pravo da sami reguliraju svoje vrijeme, treba stvoriti poslovni ambijent sa veim osjeajem za duh zajednitva i veim osjeajem svrhe. Na povjerenju se mogu izgraditi preduzea koja su vie zajednice, a manje hijerarhije, a zaposleni mogu biti odgovorniji ako im se da vie slobode i ako im se razviju strune, socijalne i komercijalne kompetencije. Inovaciju rukovoenja ne treba prepustiti ljudima koji nemaju vie ljudske sposobnosti. Zaposlenim treba dati priliku da uestvujuu dizajniranju procesa rukovoenja koji definira njihove radne ivote15. Da bi budunost rukovoenja postala vana tema u preduzeima, zaposleni moraju izai iz okvira autokratskog naina razmiljanja, tako to e poveati svoju svijest o vrijednostima koje donosi demokratija, odnosno kod zaposlenih se mora razviti svijest o shvatanju vrijednosti koje donosi demokratija rukovoenja. Stoga e nain boljeg razumijavanja modernizacije rukovoenja zavisti od podizanja svijesti zaposlenih, koja trenutno nije dovoljna da se shvate vrijednosti koji donosi demokratija.

14 Hatuni Emin, Menadmenta budunosti, Tuzla, OFF-SET, Sarajevo AVAZ, 2011, str. 149.15 Hatuni Emin, Menadmenta budunosti, Tuzla, OFF-SET, Sarajevo AVAZ, 2011, str. 258.


32

UVODNA RAZMATRANJA


Preduzeima koja nastoje unaprijediti, poboljati svoje poslovanje, potreban je privredno uinkovit poslovni model koji je rezultat niza novih stratekih opcija koje su alternativa statusu quo. Ne smije se dozvoliti da preduzea unitavaju vlastitu budunost ulaganjem u tradicionalne programe. Preduzea se sporo mijenjaju zbog birokratije koja nedozvoljava nekovencionalni nain razmiljanja. Kreativni apartheid i politika su razlozi zbog ega preduzea u naoj zemlji nisu kompetentna da osmisle dobru strategiju, ubrzaju poslovanje ili pokrenu nova poslovanja. Meutim, preduzeima kojim poe za rukom da sprijee ili savladaju ova ogranienja otvara se lahki put za ostvarenje konkurentskog uspjeha. Namjera ove knjige je dvojaka. Prva je da kod inovatora rukovoenja pobudi strast za izazovima prilagodljivosti kako bi doli do novih naela rukovoenja po uzorima, prije svega, demokratije i trita, i drugo da prui argumente ostalim zaposlenim da se prikljue njihovoj misiji. Osim toga knjiga nudi i pravila i mjerila koja mogu pomoi da se prilikom izrade programa inovacije rukovoenja mogu postaviti dovoljno visoki ciljevi, da se moe osmisliti neto dovoljno zanimljivo i da se moe ui dublje u rjeavanje teih problema vezano sa osavremenjavanje rukovoenja.

Fanatina predanost uinkovitosti moe proizai iz uvjerenja da je nemoralno troti ljudske resurse ako se planirane aktivnosti ne mogu preoblikovati tako budu uinkovitije. Od zaposlenih kojim nedostaje vie umnosti i duhovnosti ne moe se oekivati da uloe vie napora inventivnosti kako bi se poslovne aktivnosti obavljale spretno, uinkovito i da se pritom vuku kvalitetni poslovni potezi. Predanost uinkovitosti treba da proizae iz uvjerenja da je moralno troiti vrijeme u kvalitetno osmiljene poslovne aktivnosti ako se te aktivnosti mogu izvoditi uinkovito. U tom smislu istinski inovatori rukovoenja moraju imati ne samo opsjednut um ve i misionarski ar za umnoavanje vrijednosti ljudskog truda, kakav je imao Taylor koga smatraju tvorcem naunog menadmenta.


ZAKLJUNA RAZMATRANJA


Namjera knjige Razvoj inovativnih preduzea je da motivira kreativne i poduzetne ljude da ponu sa zamiljanjem i stvaranjem rukovoenja koje e biti u funkciji razvoja prilagodljivih i inovativnih preduzea koja bi bila osposobljena da znaajnije doprinesu poveanju konkurentnosti/kompetetivnosti domae privrede. Kako teorija i praksa rukovoenja u naoj zemlji ne prua mogunost da se to i ostvari, to bi ova knjiga mogla doprinijetu osavremenjavanju rukovoenja na nain kako je osavremen menadment u razvijenijim zeljama svijeta, a istovremeno i ponuditi nekakva mjerila koja mogu pomoi da se napravi program inovacije rukovoenja koji e odgovoriti na izazove budunosti rukovoenja, odnosno koji e odgovoriti na izazove novog doba. Menadment prolog vijeka nije dao odgovor na pitanje kako najuinkovitije saeti ljudski napor, ali zbog toga ne treba podcijeniti njegova postignua. Naalost zrelost menadmenta je ostvarena prije jednog vijeka, kada su razvijeni standardizirani opisi radnog mjesta i metoda rada. Meutim. hijerarijski menadment je tjerao ljude slobodnog duha da djeluju u skladu sa standardima i pravilima, to je uticalo da se nije mogla iskoristi zapanjujua koliina ljudske inventivnosti i ljudske inicijative. Sve je to ugroavalo organizacijsku prilagodljivost poslovnih subjekata. Ovakav menadment, s jedne strane je pomogao da poslovanje bude znaajno uinkovitije, ali s druge strane nije pokazao da se poboljala poslovna etinost. Ne moe se rei da je menadment prolog vijeka iscrpio u potpunosti svoj evolucijski potencijal193. Ipak je ostavio mogunost da se osmisle novi pristupi koji omoguavaju da se kompanije moderniziraju kako bi bile prilagodljive, inovativne, prihvatljive i otporne.

Promjene u naoj zemlji su potrebne, ne samo u poslovnom svijetu, ve i u dravnoj upravi i politikim strankama, to podrazumijeva da se nae drutvo mora demokratizirati. Demokratizacija drutva se ne moe postii, ako se ne povea svijest naih ljudi o potrebi demokratizacije znanja, zato je neophodna kontinuirana ubuka i doivotno uenje. Demokratizacija naeg drutva podrazumijeva da se korporativni svijet ne oslobodi samo od postojeeg vjerovanja o rukovoenju kad su u pitanju centralizam i monopol, ve i od uticaja politikoh stranaka da na kljune pozicije u javnim preduzeima dovode nekompetentne ljude. Kada se iz preduzea uklone politiki obojeni ljudi koji ne posjeduju humani kapital i energiju voenja otvara se prostor za stvaranje prilagodljivih preduzea i inovativnih rukovodilaca u njima. Radikalne promjene podrazumijevaju da se sa dosadnjim nainom poslovanja preduzea ne mogu postati prilagodljiva u pogledu: osmiljavanja novih naela

193 Hamel Gary, autor, Marija Bili, prijevod, Budunost menadmenta, Zagreb 2007/2009, CIP- 695005, str. 8.



rukovoenja, kako bi bila konkurentna, postizanja odrive konkurentske prednosti, kako bi bila pokretai eksterne i interne konkurencije, stvaranja korisnikog zadovoljstva, kako bi preduzea bila prihvatljiva za korisnike.

Za stvaranje novog demokratiziranog rukovoenja u preduzeima uslov su: promjene miljenja i uvjerenja o postojeem rukovoenju, skidanje okova hijerarhije, birokratije, oslobaanje od politikog uticaja, oslobaanje od centralizma i oslobaanje od monopola. Kako se poslovanje sve vie ubrazava, korisnici postaju zahtjevniji, konkurencija orija veina preduzea su prisiljena da uu u radikalne promjene kako bi se osposobila da mogu dati odgovore na izazove promjena naina stratekog planiranja i stratekog upravljanja. U preduzeima se moraju stvoriti pretpostavke za demokratizaciju rukovoenja, tako to e poeti sa demokratizacijom znanja, ideja i inovacija. To je prilika da se stvori model rukovoenja po uzoru na demokratski menadment koji se poeo razvijati u razvijenijim zemljama svijeta, a koji potuje vie ljudske vrijednosti. Da bi se unaprijedila tehnologija rukovoenja moraju se razdvojiti ljudi koji ele sauvati privilegije od onih koji ele stvoriti preduzea koja su manje strukturirana, a karakterizira ih labavije upravljanje194. Najbolji uvid u budunost rukovoenja se moe dobiti na internetu koji je pokrenuo drutvenu revoluciju. Danas meu uspjene kompanije u svijetu spadaju one kompanije koje su osposobljene za poslovanje putem interneta.

Prilagodljiva i inovativna preduzea, koja ispunjavaju uslove za pokretanje trita, mogu preuzeti odgovornost u pogledu zadovoljavanja korisnikih potreba, elja i oekivanja korisnika i zatite ivotne okoline. Ona moraju shvatiti ulogu znanja u poslovanju. Unapreivanjem znanja preduzea mogu postati odrivo konkurentna. Kompetentnost preduzea i zaposlenih su najvaniji faktori za odgovorno obavljanje poslovnih aktivnosti. Meutim, danas je veina preduzea drutveno neodgovorna, jer ne posjeduju dokazane sposobnosti za stvaranje konkurentske prednosti. Od preduzea se trai da daju doprinos drutvu putem stvaranja vrijednosti. Ne smije se dozvoliti da preduzea ostvaruju samo svoje interese, ona moraju zadovoljiti i drutvene potrebe. Ako to ne ine drutveno su neogovorna. Drutvena odgovornost preduzea se vezuje za njihove kolektivne kompetencije i kompetencije zaposlenih koje im osiguravaju da poslovanje uine izvrsnim. Koncept korporativne drutvene odgovornosti je danas standardizovan i predstavlja sastavni dio menadmenta, a trebao bi postati i dio rukovoenja. Preduzea se moraju osposobiti za pokretanje novog poslovanja, a to znai da moraju usmjeriti svoje rukovoenje ka stvaranju novih prilika. To ukazuje da treba osmisliti model rukovoenja koji e predstavljati sveobuhvatan sistem upravljanja ljudskim resursima u pogledu zapoljavanja izuzetno

194 Hatuni Emin, Menadmenta budunosti, Tuzla, OFF-SET, Sarajevo AVAZ, 2011, 255.



sposobnih ljudi i u pogledu finansiranja i otkrivanja novih poslovnih inicijativa u preduzeu. Preduzea u graenju svoje proizvodne/uslune infraksture trebaju izbjegavati tehnologije koje naruavaju uspjeno odvijanje poslovnih aktivnosti i moraju se pratiti promjene na tritu, kako bi se bolje razumjeli korisniki zahtjevi. Osim toga moraju identificirati trendove ulaska u nova trita, kako bi mogla osigurati rast, brzinu i irenje svog poslovanja.

Modernizacija rukovoenja podrazumijeva stvaranja preduzea u kojima se svaije miljenje slua i ideje bore iskljuivo prema zaslugama. Obine zaposlene treba osposobiti da budu inovatori, tako to se stvaraju uslovi za rasplasmavanje ljudske mate i ljudske mudrosti. Resurse u preduzeima treba dinamiki preraspodjeljivati, kako bi se ubrzalo pregrupiranje kapitala i ljudi. Kolektivnu mudrost treba objediniti tako da odluivanje odraava kolektivno znanje. Treba ukloniti ljude koji sputavaju strateku obnovu, tako to e se minimizirati teret starih mentalnih modela, koji su zasnovani na hijerarhiji i birokratiji. Preduzeima su potrebni izazovi195: stvaranje demokratije ideja, poveanje ljudske mate, dinamiko relociranje resursa, objedinavanje kolektivne mudrosti, svoenje tereta starih menatalnih modela na najmanju moguu mjeru, davanje prilike svima da se samovoljno ukljue. Stvaranja demokratije ideja je izazov koji podrazumijeva da se korporativna hijerarhija, u kojoj su vana lina primanja, godine iskustva, autoritet, povlastice, zamjeni sa organizacijskom srukturom u kojoj je vana mudrost, sposobnost predvianja, mudrost i mata zaposlenih. To je dobar recept za svaranje otpornih preduzea u kojima se pridaje vei znaaj ljudima koji vie ulau u budunost i koji su odgovorniji prema korisnicima. Demokratija ideja se moe stvoriti kada se zaposleni osjeaju slobodnim da sa drugima zaposlenim podjele svoje misli i miljenja bez obzira na njihovu politiku obojenost. Tako nove ideje koje potiu od zaposlenih mogu dobiti podrku bez obzira na miljenje rukovodilaca. Internet je najbolji primjer stvaranja demokratije ideja, jer ne daje ansu monicima da odreuju ta e se objavljivati i ko ima pravo glasa. U svijetu interneta autoritet ne dolazi odozgo ve odozdo. Jedini nain na koji se moe stei vjerodostojnost na ovoj demokratskoj mrei je pisanje onoga to puno ljudi eli itati196. Demokratija ideja podrazumijeva da se komunikacija odvija u svim smjerovima, a ne samo odozgo prema dolje. Ako se eli znatno poboljati kvalitet dialoga i odluka zaposleni se moraju osposobiti za odvano razmiljanje, to je preduslov za demokratsko razumijevanje. Prilikom stvaranja demokratije ideja treba raunati i s tim da su nove ideje opasne za one koji imaju interes u utvrenoj hijerarhijskoj organizacijskoj strukturi preduzea. Razvojem demokratije ideja stvaraju se pretpostavka za razvoj intenog trita ideja, gdje se zaposleni mogu borili za status i poloaj putem interne konkurencije ideja.

195 Hamel Gary, autor, Marija Bili, prijevod, Budunost menadmenta, Zagreb 2007/2009, CIP- 695005, str. 191-211.196 Hamel Gary, autor, Marija Bili, prijevod, Budunost menadmenta, Zagreb 2007/2009, CIP- 695005, str. 191.



Poveanje ljudske mate je jedan od znaajnih izazova za stvaranje prilagodljivih i inovativnih preduzea. Zaposlenim u preduzeima se moe pomoi jedino ako im se omogui da stvaraju. Za stvranje je potrebna kreativnost koja e potvrivati njihovu ljudskost i indivigualnost. Meutim, danas imamo sluaj da se u preduzeima gubi velika koliina kreativnog kapitala od koga zavisi njihov ugled. Naime, u kreativnim krugovima ugled je definiran na osnovu sposobnosti zaposlenih, a ne kvalifikacija, veza ili godina iskustva. Gubljenje kreativnog kapitala izostaje mogunost za stvaranje inovativnog modela rukovoenja. U tom smislu ne treba dozvoliti da se stvaraju u preduzeima zone za priblino prosjene ljude, ve treba stvarati poslovni ambijent u kojima e zaposleni ispoljavati svoje vie ljudske vrijednosati: strast i kreativnost, a ne marljivost i poslunost.

Dinamiko relociranje resursa je izazov kojim se znatnije poboljava kvalitet poslovanja. Zato preduzea moraju zaboraviti pretjerano ulaganje u prolost, a resurse u preduzeu treba osloboditi od ljudi koji ne stvaraju vrijednost i od ulaganja koja ne donose dobit. U preduzeima treba stvoriti interno trite koje nekonvencijalne ideje povezuju sa malim koliinama eksperimentalnog kapitala197. Objedinavanje kolektivne mudrosti je izazov koji ukazuje da je bolje ivjeti u demokratiji nego u diktaturi autoritarne hijerarhije. Centralizirano planiranje treba okrenuti otvorenim tritima. Odluke u preduzeima ne treba donositi po principima autoritarnog sistema i zapovjedne privrede. Za rukovodice kolektivna mudrost treba da igra vanu ulogu u donoenju stratekih odluka i u postizanju konkurentskog uspjeha. Zaposlenim treba dati priliku da iskau svoje miljenje, a rukovodioce treba osposobiti da mogu koristiti mo kolektivne mudrosti. Da bi to postigli rukovodioci trebaju stei znanje kako bi mogli koristiti naela prilagodljivosti i interneta u donoenju statekih odluka. A to govori da se preduzea ne trebaju uputati u donoenje stratekih odluka samo na temelju miljenja manjeg broja ljudi, ve moraju mnogo vie koristiti kolektivnu mudrost zaposlenih.

Svoenje tereta starih menatalnih modela na najmanju moguu mjeru, predstavlja izazov koji omoguuje da se uskladi odnos izmeu moi i otoumnosti, ime se ostvaruje strateka prilagodljivost. To govori da je ova neusklaenost ubitaan uzrok strateke neprilagodljivosti. U preduzeima se ne smije dozvoliti da glavni direktori zadre svoj uticaj, a izgube sposobnost predvianja. Savren sistem rukovoenja je onaj u kome se mo automatski preraspodjeljuje kada se devalvira znanje i sposobnosti rukovodilaca. Autoritet rukovodilaca ne treba biti zasnovan na pravu, ve na moi bez prava i uticaju bez moi i autoriteta. Prirodne hijerarhije u organizacijskoj strukturi preduzea treba graditi idui od dolje prema gore, a ne propisane u obrnutom smjeru. Hijerarhiju kao organizacijsko sredstvo treba zamjeniti sa zajednicom. U hijerarhije se autoritet svara sa titulom i polaajem,

197 Hamel Gary, autor, Marija Bili, prijevod, Budunost menadmenta, Zagreb 2007/2009, CIP- 695005, str. 197.



a u zajednici pomou znanja, sposobnosti i vjetina. Autoritet u preduzeima se gradi sa sticanjem humanog kapitala, ne pomou poloajne pameti. U zajednici mo treba da dolazi od zaposlenih, to akazuje da mo treba da bude povezana sa stvaranjem dodatne vrijednosti. Sve ovo ukazuje da zaposleni koji imaju zastarjele mentalne modele vrlo brzo ostaju bez moi, to je dobro za prilagodljivost. Davanje prilike svima da se samovoljno ukljue je izazov koji omoguuje da se pronae nain da se izvue vie od zaposlenih. Zaposlenim treba stvoriti radni ambijent da rade sa voljom. Tada e napredak zavisiti od kreativnosti i entuzajizma zaposlenih koje vole vie da rade. Ljudi su kreativniji kada rade poslove koje ele raditi. Ako preduzea misle napredovati moraju izgraditi sistem rukovoenja koji e zaposlenim omoguiti da posveuju vie vremena po njihovom vlastitom izboru, kako bi mogli osjeati veu predanost i strast.

Ovi izazovi upuuju preduzea na pravi put moderniziranja rukovoenja. Svaki od njih omoguuje osavremenjavanje poslovanja u smislu uprzanja i irenja. Veina problema, poput kreativnosti i uinkovitosti resursa, uglavnom se rjeavaju na nekonvencionalni nain. Preduzeima koja ele osavremeniti svoje rukovoenje su potrebne metode i infrastruktura koja sadri atipina rjeenja, kako bi se izbjegle patologije koje napadaju rukovoenje, od kojih su posebno opasni centralizam i monopol. Preduzea moraju pronai ili usvojiti ve provjerena naela, kao to su mo samovoljnog ukljuivanja ili prednosti zdruene/kolektivne mudrosti, koja e biti osnova pristupa moderniziranju rukovoenja, a napustiti naela postojeeg rukovoenja koja usporavaju i ne ire poslovanje, to ima za poljedici poveanje nezaposlenosti. Istraivanje prakse menadmenta uspjenih kompanija u svijetu ukazuje na kljune aktivnosti koje je mogue uzeti u obzir prilikom moderniziranja rukovoenja. Na poetku modernizacije rukovoenja preduzea se trebaju rijeiti hijerarhije ili je svesti na minimum, zatim se rijeiti birokratije koja namjerno gui kreativnost i individualne slobode zaposlenih, centralizma koji onemoguava organiziranje preduzea na bazi profinog potencijala i monopola koji ne dozvoljava pokretanje slobodnog trita. U tom smislu modernizaciju rukovoenja treba usmijeriti na stvaranje velikih voa koji su sposobni za stvaranje konkurentske prednosti. Rukov

47 Strana Za Interneta 16 k Razvoj Inovativnih Preduzeca

Documents

Transcript of 47 Strana Za Interneta 16 k Razvoj Inovativnih Preduzeca