4.1 Das Entscheidungsformular für Periode 0 37 · Gründen Wert darauf gelegt, dass die zu...
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Vorwort ............................................................................................................................. 4
A Überblick ...................................................................................................................... 6
1. Lernziele und Lerninhalte......................................................................................... 6
2. Produkte und Technologie im Szenario ................................................................ 7
3. Der Markt im Szenario .............................................................................................. 8
4. Überblick zu Strukturen und Managemententscheidungen ............................. 9
5. Simulationsablauf in priME SIM® Strategic Management ............................... 10
6. Einstiegspositionen aus der realen Welt .............................................................. 11
B Einführung ................................................................................................................... 12
1. Steckbrief zum Unternehmen Hibou Brillen GmbH ......................................... 13
1.1 Vision, Mission des Unternehmens .................................................................... 13
1.3 Ausblick auf die nächsten Perioden ................................................................. 17
1.4 Planung ................................................................................................................. 20
2. Marktinstrumente (7P-Marketing-Mix) ............................................................... 21
2.1 Price (Preis- und Konditionenpolitik) ................................................................. 22
2.2 Promotion (Werbe- und Medienkampagnen) ................................................ 24
2.3 Physical Environment (Physisches Erscheinungsbild) ...................................... 25
2.4 People (Mitarbeiter & Human Ressources) ...................................................... 26
2.5 Product (Produktpolitik und Produktentwicklung durch F&E-Politik) ........... 28
2.5 Process (Wertkette und betrieblicher Ablauf) ................................................. 30
2.7 Place (Standort- und Distributionspolitik) ......................................................... 30
3. Funktionen im Unternehmen und Abteilungen ............................................... 32
3.1 Einkauf ................................................................................................................... 32
3.2 Produktion, Investition & Service Backend ...................................................... 32
3.3 Vertrieb/Service Frontend .................................................................................. 33
3.4 Verwaltung ........................................................................................................... 34
3.4.1 Controlling ............................................................................................................ 35
3.4.2 Finanz- und Rechnungswesen .......................................................................... 36
4 Spielraum für Entscheidungen .......................................................................... 37
4.1 Das Entscheidungsformular für Periode 0 ........................................................ 37
4.2 Anleitung für die ersten Teamentscheidungen .............................................. 38
4.3 Instrumente zur Planung und Entscheidungsfindung ..................................... 39
4.3.1 priME SIM® Management Cockpit ................................................................... 39
4.3.2 Haptisches Planungsformular............................................................................. 39
4.3.3 Lernplattformen Moodle und LeMon sowie Online-Glossar ......................... 40
4.4 Ablauf des Kurses als Online-Wettbewerb/-Training ...................................... 41
5 Wir über uns ............................................................................................................... 43
C Anhang ...................................................................................................................... 44
Anhang 1: Abbildungsverzeichnis ............................................................................. 44
Anhang 2: Stichwortverzeichnis ................................................................................. 45
Liebe Teilnehmerin,
lieber Teilnehmer,
wir freuen uns, dass Sie an einem priME SIM® Strategic Management-
Training teilnehmen. Es dient dazu, Fragen der strategischen
Unternehmensführung spielerisch in praxisnahen Fallstudien und Szenarien
zu erlernen und unternehmerische Handlungskompetenzen zu erwerben.
priME SIM® Strategic Management ist ein Unternehmensplanspiel und Teil
der priME SIM® Business Simulations-Reihe. Diese computergestützten
Planspiele sind betriebswirtschaftliche Simulationen für interaktive
Management-Trainings.
Abbildung 1: Die Business Simulation priME SIM® Strategic Management
priME SIM® vermittelt zum einen Kenntnisse über betriebswirtschaftliche
Zusammenhänge in einem klein- und mittelständischen Unternehmen
(KMU), zum anderen spezielle Kenntnisse über die Themenbereiche:
Unternehmenssteuerung
Marketing
Rechnungswesen
Finanzierung und Investition
Controlling und
Unternehmensplanung
Teams mit drei bis sechs Personen übernehmen bei priME SIM® Strategic
Management die Leitung eines Klein- und Mittelständischen Unternehmens
(KMU) und konkurrieren auf simulierten Märkten mit Ihren Mitbewerbern.
Sie lernen die Inhalte der Betriebs- und Volkswirtschaftslehre kennen und
können direkt ihre gewonnenen Erkenntnisse im Simulationsmodell
praktisch umsetzen.
Das Simulationsmodell in priME SIM® Strategic Management ist eine
interaktive Lehrmethode, um betriebswirtschaftliche Zusammenhänge in
einem Team (Unternehmen) erlebbar zu vermitteln. Die Teammitglieder
übernehmen die Aufgaben in einem jungen, innovativen Unternehmen.
Alle an der Simulation beteiligten Teams konkurrieren untereinander um
den Absatz ihrer Produkte. Die Unternehmen erhalten jeweils identische
Informationen, die vom System oder von der Seminarleitung bereitgestellt
werden. Dies erfolgt in Form von Marktforschungsberichten oder als
Wirtschaftsnachrichten.
Die Ergebnisse der Entscheidungen werden unter Berücksichtigung
der Entscheidungen der Konkurrenz
des Verhalten der potenziellen Kunden
von Einflüssen der Wirtschafts- und Branchenentwicklung
von konjunkturellen Einflüssen
seitens der Seminarleitung auf Basis des Simulationsmodells ausgewertet
und den Teilnehmern in Form von Ergebnisberichten anschließend zur
Verfügung gestellt. Diese Berichte dienen ihnen als Basis für die
Entscheidungen in der nächsten Periode.
Das Simulationsmodell in priME SIM® Strategic Management enthält je nach
Komplexität wichtige Funktionsbereiche wie Einkauf, Forschung und
Entwicklung (F&E), Verkauf, Produktion und Finanzen eines Unternehmens.
In diesen haben die Teams gemäß ihrer jeweiligen Strategie die
Möglichkeit, Entscheidungen zu treffen. Dabei wurde aus didaktischen
Gründen Wert darauf gelegt, dass die zu entscheidenden Größen für die
Teilnehmenden überschaubar, transparent und verständlich bleiben.
Wir wünschen allen Teilnehmerinnen und Teilnehmern ein spannendes
Planspiel, reichlich neue Erfahrungen und vor allen Dingen viel Spaß bei
ihren unternehmerischen Aktivitäten!
Nachhaltig Unternehmen führen mit priME SIM®!
Lernziele von priME SIM® Strategic Management sind:
Marktsituationen und Marktergebnisse richtig interpretieren und in
zielorientierte Managemententscheidungen umsetzen
Unternehmenszusammenhänge erkennen und Transparenz für die
Folgen der unternehmerischen Entscheidungen gewinnen
Markt- und Kundenorientiertes Denken trainieren
Effiziente Entscheidungsfindung im Team üben
Problemstrukturierungs- und Problemlösungsfähigkeiten erlernen
Handlungsfähigkeit unter Zeitdruck beweisen
Blick für das Wesentliche und das Ganze aus der gegebenen
Informationsdichte entwickeln
Lerninhalte und Themen des Szenarios Hibou – Service for 3D-Printing:
3D-Druck als innovative
Technologie
Produktpositionierung
Preisstrategien
Zielgruppenwerbung und
Medienkonzepte
Einführung neuer Produkte
Produktionsplanung
F&E-Planung
Vertriebs- und Service-Steuerung
Markt- und Konkurrenzanalyse
Finanzplanung
Controlling
Die diese und noch viele weitere Themen, die dieses Szenario und auch die
Simulation im Handbuch abbilden, finden Sie in grafischer Form als
Stichwortbild (Tag Cloud) wieder:
Abbildung 2: Tag Cloud mit Themen und Inhalten in priME SIM® Strategic Management
Jedes Unternehmen bietet zu Beginn eine im 3D-Druck-Verfahren hergestellte,
kundenindividuelle Sonnenbrille an. Die Produkte sind durch folgende
Merkmale gekennzeichnet:
Merkmal 1: Design (Sonnenbrillenform und Farbigkeit), jeweils zugeschnitten
auf die individuelle Persönlichkeit des Kunden
Merkmal 2: Technologie & Qualität (Lebensdauer, Robustheit, Anmutung
des Materials)
Die Teams können durch Ausgaben für Forschung und Entwicklung die
Merkmale verbessern und in jeder Periode neu entscheiden, welche Attribute
ihre Produkte im Vergleich zur bisherigen Entwicklung und zur Konkurrenz
haben sollen. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, Sonnenbrillen auf Lager
zu produzieren und diese als Standardsonnenbrillen zu einem günstigeren Preis
zu vermarkten.
Die Käufer im Markt sind Business-to-Consumer-Zielgruppen (B2C) mit
markanten Charakteristika bezüglich Ihres Kauf- und Medienkonsums. Das
heißt, sie unterscheiden sich signifikant darin welche Art von individualisiertem
Produkt sie sich wünschen, wo sie sich über Produkte informieren und über
welche Art von Medien sie Werbung sehen. Das Kaufverhalten der Zielgruppen
kann sich im Laufe der Simulation ändern.
In unserem Szenario ist die Europäische Union (EU) der Schauplatz des
Geschehens. Die EU ist ein Staatenverbund mit 28 Mitgliedstaaten in Europa
und erstreckt sich geographisch auch über Teile Afrikas, Asiens sowie
Südamerikas. Ihre Bevölkerung umfasst über eine halbe Milliarde Einwohner.
Der von den EU-Mitgliedstaaten gebildete Europäische Binnenmarkt ist der am
Bruttoinlandsprodukt gemessen größte gemeinsame Markt der Welt.
Während also die Größe des Gesamtmarktes rund 500 Mio. Einwohner umfasst
(Stand: 31.12.2014) entspricht die Größe des relevanten Marktes nur einem
Bruchteil des Gesamtmarktes. Die genauen Angaben für Ihr Training –
Abbildung 3 gibt Ihnen jedoch Anhaltspunkte - erhalten Sie in der
Seminareinführung mitgeteilt.
Darüber hinaus kaufen bei Ihnen von Zeit zu Zeit auch Business-to-Business-
Kunden ein. Es handelt sich dabei um Sammelbestellungen für größere
Stückzahlen als im B2C-Markt, jedoch zu deutlich niedrigeren Preisen als
diejenigen für die Endverbraucher.
Marktanteil
1/8 =100.000 Stück bei
acht Unternehmen
Marktpotenzial
3,0% = 1.600.000 Stück p.a.
Marktvolumen
1,5% = 800.000 Stück
p.Per./ 8 Unternehmen
Abbildung 3: Gesamtmarkt Europa und relevanter Markt Deutschland
Abbildung 4: Strukturen und Entscheidungsmöglichkeiten im Hibou-3-D-Szenario
Abbildung 4 zeigt die Abhängigkeiten in den Entscheidungsmöglichkeiten
sowie die Vernetzung des Unternehmens mit seiner Umwelt. Im Zentrum der
Matrix finden sich semantische Differenziale mit deren Schlüsselerfolgsfaktoren
(Key Performance Indikatoren). Sie werden im Rahmen eines Lehrmoduls
zielgruppengerecht erklärt.
priME SIM® Strategic Management ermöglicht die Teilnahme von 3 bis 8 Teams
mit jeweils 3 bis 6 Personen. Jedes der Unternehmen wird von einem Team
geleitet, das die Verantwortung für das KMU in den nächsten Jahren
übernehmen soll.
Es können bis zu 6 Halbjahre (Perioden) simuliert werden. Die Teams können
sich beliebig organisieren. Für jede Periode gibt es eine Frist, innerhalb derer
jedes Team die getroffenen Entscheidungen bei der Seminarleitung abgeben
muss.
Die Entscheidungen werden in die Software eingegeben. Mit den Daten
erfolgt die Marktsimulation. Danach erhält jedes Team die eigenen Ergebnisse
zur Analyse und zur Vorbereitung der Entscheidungen für die nächste Periode.
Eine Möglichkeit neben der Online-Eingabe der Entscheidungen ist die Offline-
Eingabe der Entscheidungen. Hierbei werden die Entscheidungen über das
Entscheidungsblatt dem Seminarleiter schriftlich mitgeteilt. Umgekehrt gibt die
Seminarleitung die Ergebnisse als Teilnehmerberichte in gedruckter Form an die
Teams zurück.
Abbildung 5: Simulationsablauf mit Seminarleitungs-PC und Datenaustausch über Papier
Sonnenbrillenträger werden wissen, wovon hier die Rede ist – die Suche nach
der perfekten Sonnenbrille kann Stunden in Anspruch nehmen. Und selbst
wenn eine Sonnenbrille optisch überzeugt, so scheitert der Kauf an anderen
Faktoren. Die Hibou Brillen GmbH (im Folgenden nur Hibou genannt) bietet für
alle Hilfesuchenden die Lösung und liefert die perfekte Sonnenbrille für jedes
Gesicht.
Schon 2012 spezialisierten sich vor allem Online-Sonnenbrillengeschäfte in den
USA auf individuell angepasste Kunststoffsonnenbrillen. Zu den ersten Anbietern
gehören „Protos“ aus San Francisco und „MakeEyewear“ aus Texas. Die
Sonnenbrillen können mit Hilfe der 3D-Druck-Technologie exakt an die
Wünsche der Kunden angepasst werden. Durch das genaue Ausmessen des
Gesichts und des Kopfes können Sonnenbrillen produziert werden, die wie
angegossen passen.
Abbildung 6: Brillenmodel
mit Designer Hibou-Brille
In Deutschland ist dieses Konzept noch
vollkommen neu. Bisher findet sich nur ein
Anbieter namens „Mykita“, der sowohl in den
USA, als auch in Deutschland aktiv ist.
Vertrieben werden die individuellen
Sonnenbrillen in Deutschland allerdings noch
nicht.
Innerhalb einer Umfrage konnte festgestellt
werden, dass dieses Konzept in Deutschland
äußerst gefragt ist.
Knapp 69 % der befragten Teilnehmer, die
Sonnenbrille tragen, gaben an, dass sie
Interesse an individuell angepassten
Sonnenbrillen hätten und auch bereit wären,
dafür einen angemessenen Preis zu bezahlen.
48,71 % der Sonnenbrillenträger gaben in der
Umfrage an, dass sie sich vor allem eine
individuelle Gestellform (Breite, Höhe etc.)
wünschen. Doch auch die Farbauswahl spielt
keine unerhebliche Rolle. 25,5 % der
befragten Sonnenbrillenträger wären bereit,
bis zu 200 € für ein individuelles
Sonnenbrillengestell auszugeben. Dieses
Potential gilt es zu nutzen.
Laut einer Studie des Instituts für Demoskopie Allensbach nutzen 23 Millionen
Deutsche permanent eine Sehhilfe, 17,13 Millionen gelegentlich. Daraus ergibt
sich ein hohes Marktpotential für Hibou im Bereich von Sonnenbrillen. Allein
2012 konnten in Deutschland 11,3 Millionen Sonnenbrillen verkauft werden. 21
% der Deutschen ab 14 Jahren vertrauen hierbei dem Marktführer „Fielmann“.
Online wächst vor allem der Händler „Mister Spex“, der mit dem Konzept wirbt,
dass der Kunde mit Hilfe einer Software die Gestelle bequem zu Hause virtuell
anprobieren und sich zuschicken lassen kann. Mit diesem Geschäftsmodell
konnte der Online-Händler 2012 einen Jahresumsatz von 26 Millionen Euro
erzielen. Dies entspricht einem Wachstum von mehr als 50 %. Das Konzept
scheint aufzugehen. Aus diesen Fakten und den Ergebnissen der
durchgeführten Umfrage schließt Hibou, dass die Produktion individueller
Kunststoffsonnenbrillen ein rentables Geschäft ist.
Die Sonnenbrillen sollen nicht nur individuell in ihrer Form und in ihren Maßen
sein, sondern dem Kunden auch die Möglichkeit bieten sich optisch
einzubringen. Aus einer Farb- und Musterpalette kann er sich seine Sonnenbrille
nach Belieben gestalten. Auch Verzierungen mit Highlights wie Glitzersteinen
werden dem Kunden angeboten. Der Kreativität sind keine Grenzen gesetzt.
Hibou wird sowohl online, als auch stationär die Kunststoffbrillen vertreiben. Der
stationäre Handel mit Sitz in Berlin bietet den Kunden zusätzliche fachliche
Beratung und Betreuung, sowie einen qualitativ überzeugenden
Kundenservice. Der Online-Handel dient dazu, mehr Reichweite zu generieren,
damit das Unternehmen zügig expandieren kann.
Hibou ist eine Innovation für die deutsche Optiker-Branche. Die Gründer sind
fest davon überzeugt, dass das aus den USA adaptierte Konzept auch in
Deutschland funktionieren wird, denn der Trend der letzten Jahre geht verstärkt
in Richtung Individualität. Dies soll vor allem durch den Slogan „Passt nicht,
gibt’s bei uns nicht!“ vermittelt werden. Der Kunde soll vollkommen auf seine
Kosten kommen und genau die Sonnenbrille erhalten, die nicht nur perfekt zu
seinem Typ passt, sondern auch optisch genau seinen Wünschen entspricht.
Gerade in den letzten fünf Jahren stieg die Nachfrage nach Kunststoffgestellen
auf dem deutschen Sonnenbrillenmarkt. Dies zeigt eine Studie der ZVA und der
GfK. Somit liegt Hibou mit ihren individuellen Sonnenbrillengestellen voll im
Trend. Im Vordergrund steht jedoch nicht das Material, sondern das an den
Kunden angepasste Format der Sonnenbrille.
Mit Hilfe einer
Scan-Software wird
die Gesichtsform
des Kunden genau
vermessen. So
kann die
Sonnenbrillenbreite
, Bügellänge und
Glashöhe an den
Kopf und das
Gesicht des
Käufers angepasst
werden.
Abbildung 6: Funktionalitäten der 3D-Scan-Software
Dem Kunden werden zwar Empfehlungen in Anbetracht der Sonnenbrillenform
gegeben, es bleibt dem Kunden jedoch selbst überlassen, ob er diese dann
auch wirklich möchte oder sich doch für eine andere entscheidet. Entscheiden
kann sich der Kunde zwischen folgenden Formen: oval, Pilot, rechteckig, rund,
Schmetterling, Trapez.
Wurden die Maße des Gestells und die Form der Brille festgelegt, so kann sich
der Kunde mit der Auswahl aus einer Farb- und Musterpalette, sowie
unterschiedlichen Verzierungsformen in die optische Gestaltung seiner
Sonnenbrille einbringen.
Abbildung 7: Sonnenbrillengestelle Schmetterling, Trapex und Pilot
Abbildung 8: Sonnenbrillengestelle rechteckig, rund und oval
Die Vermessung des Gesichts, sowie die optische Gestaltung kann entweder
direkt vor Ort in einer der stationären Hibou-Geschäfte oder von zu Hause aus
vorgenommen werden. Wurde die Bestellung aufgenommen, so geht die
Sonnenbrille in den Druck.
Der Druck der Sonnenbrillengestelle erfolgt im Verfahren des selektiven
Lasersinterns. Hierbei wird ein Pulver mit Hilfe eines Laserstrahls Schicht für
Schicht versintert. Dabei entsteht ein dreidimensionales Objekt, das
Sonnenbrillengestell. Hibou-Sonnenbrillen sind dabei nicht nur in den Maßen
individuell, sondern auch farblich anpassbar. Der Kunde kann dabei aus einer
Vielzahl an möglichen Farben wählen, um die Optik seiner Sonnenbrille
individuell an seinen Geschmack anzupassen.
Der Kunde kann sich seine Sonnenbrille entweder bequem nach Hause
schicken lassen oder die Brille vor Ort in der stationären Handlung abholen und
gegebenenfalls noch anpassen lassen, ganz nach dem Motto: „Passt nicht,
gibt’s bei uns nicht!“
Das Gründerteam von Hibou bestand bis vor kurzem aus fünf jungen,
dynamischen und vor allem hoch motivierten Frauen, welche in das
Optikergeschäft als gleichberechtigte Geschäftsführerinnen eingestiegen sind.
Schon im Laufe des Studiums hatte sich in verschiedensten Projekten gezeigt,
dass die Zusammenarbeit von Effizienz, Harmonie und Erfolg sowie von
Engagement, Ehrgeiz, gegenseitiger Rücksichtnahme und Motivation geprägt
war.
Abbildung 9: Gründerinnen-Teamfoto
Die unterschiedlichen Kompetenzen, Charaktereigenschaften und Erfahrungen
ergänzten sich zu einem optimalen, vielseitigen Team. Aufgrund von familiären
Umständen im Gründerteam wurde es den Damen jüngst unmöglich, aktiv im
Management weiterzuarbeiten. Daher stehen nun die Führungspositionen im
Magazin „Gründerszene“ und im „Managermagazin“ zur Ausschreibung:
Neues Junges Managementteam gesucht!
Junges Startup-Unternehmen (1 Jahr alt) mit Wachstumsphantasie sucht ab sofort
Management-Nachwuchs (m/w)
für den Einstieg in die
Geschäftsleitung.
des Unternehmens mit Standort in Berlin. Mietwohnung, attraktives Gehalt und vielfältige
Gestaltungsmöglichkeiten werden geboten. Bewerbungen gerne unter [email protected]
Sie fühlen sich berufen eine der offenen Stellen anzunehmen. Sie konnten sich
ohnehin im Studium bestimmte Kenntnisse und Fähigkeiten aus den an der
Universität/Hochschule angebotenen Management- und
Unternehmensführungsseminaren aneignen, die Sie nun ausprobieren können.
Drei wesentliche Entwicklungen werden in den nächsten Jahren (und
Perioden) sowohl viele Branchen und daher auch die Unternehmenserfolge
beeinflussen. Die Hibou-Geschäftsleitung rechnet mit folgenden Aspekten und
Veränderungen:
Verfolgung weiterer Megatrends
Hibou orientiert sich aktuell und auch zukünftig an verschiedenen Megatrends,
allen voran dem Trend der Individualisierung. So bietet Hibou dem Kunden
Mass Customization auf höchstem Niveau an, so dass sich jeder selbst
verwirklichen kann.
Nach der Etablierung am Sonnenbrillenmarkt möchte Hibou außerdem viel Zeit
und Geld in Forschung und Entwicklung investieren, um neuartige und
ökologische Kunststoffe zu entwickeln, womit auch der Pfad der Neo-Ökologie
verfolgt werden soll. Damit können verschiedene Zielgruppen individuell
angesprochen werden.
Aufbau weiterer Filialen
Hibou möchte sich auf dem Sonnenbrillenmarkt nicht nur am Firmensitz in Berlin
mit ihrer Filiale etablieren, sondern nach und nach weltweit eigene Filialen
aufbauen. Zunächst sollen dafür weitere Filialen in Deutschland eröffnet
werden, unter anderem in Hamburg, Düsseldorf, Frankfurt, Stuttgart und
München. Zürich, Wien, Mailand, Paris, Barcelona und London könnten weitere
Zielmärkte sein. Diese Städte sind besonders geeignet, da ein exklusives
Publikum erreicht werden kann.
Abbildung 10: Filialexpansion in Deutschland und Europa
Anpassung an die demografischen Veränderungen in der Gesellschaft
Da sich der demografische Wandel, vor allem die Alterung der Gesellschaft,
bereits heute abzeichnet und es eine zunehmende Anzahl „Best Ager“, teils
auch Silver Ager genannt, geben wird, wird Hibou diesen Trend verfolgen und
auch Sonnenbrillen für die „ältere“ Zielgruppe entwerfen und anbieten. Dabei
soll viel Wert auf hohe Qualität und ein zeitloses Design gelegt werden.
Die Verfolgung von Megatrends, die Anpassung an die Demographie sowie die
Expansion in das Europäische Ausland wird als Schlüssel für weiteres Wachstum
gesehen, wenn der Markt in Deutschland ausgeschöpft sein wird. Alle drei
Elemente, nicht nur der Ausbau des Filialnetzes, stellen wichtige Elemente für
den Unternehmenserfolg und der Marke Hibou dar. Die klare Positionierung,
das einzigartige Wertversprechen, induziert durch überlegte Politik im Bereich
Forschung und Entwicklung sind Schlüsselfaktoren für die weitere
Unternehmensentwicklung und den Unternehmenserfolg. Analysieren Sie daher
sorgfältig den Markt und die Potenziellen Risiken des Unternehmens in den
verschiedenen Aktivitätsfeldern.
Abbildung 11: Meilensteinplanung für die nächsten Perioden
Aber: Zukünftig soll Schritt für Schritt zunächst eine Marktetablierung stattfinden, bevor in den Folgeperioden, z.B. ab 2018, weitere Standorte in Betracht
gezogen werden sollen.
Das Gründerteam hatte im Zuge der Erstellung eines Businessplans die in der
Lean-Start-Up-Philosophie gebräuchliche Planungsmethodik eines Business
Model Canvas1 eingesetzt.
Abbildung 12: Business Model Canvas von Hibou
Das auch „Geschäftsmodell-Leinwand“ genannte Bild verwendet für die
Geschäftsmodellierung und –planung neun Segmente, die sich
Schlüsselpartner, Schlüsselaktivitäten, Wertangebote, Kundenbeziehungen,
Kanäle, Kundensegmente, Kostenstrukturen und Einnahmequellen nennen.
Abbildung 13 zeigt das letzte Business Model Canvas zur Periode 0.
Die priME SIM® Strategic Management Simulation wird voraussichtlich über
sechs Geschäftsperioden (plus eventuell eine Proberunde zu Beginn der
Simulation) gespielt. Zu jeder Periode erhalten die Teams Vorgaben für die
Abgabe der Entscheidungsformulare. Üblicherweise beträgt die Dauer einer
Entscheidungsrunde 60 bis 90 Minuten bzw. im Falle von Online-Simulationen
eine Woche je Periode, die jeweils Sonntag Mitternacht (So. 12.00h p.m.
Central European Time, CET/CEST) endet.
Die Ergebnisse erhalten die Teilnehmenden im Präsenztraining unmittelbar
nach der Auswertung der Entscheidungen. Bei Online-Simulationen werden die
Ergebnisse am nächsten Tag bis 12.00h CET/CEST übertragen.
1 Vgl. Osterwalder/Pigneur, 2010.
Jedes Unternehmen wird versuchen, sich auf dem Markt möglichst attraktiv
und positiv Dritten gegenüber darzustellen. In vielen Bereichen des
Geschäftslebens konkurrieren unbestimmbar viele Wettbewerber um die Gunst
der Kunden. In diesem Angebotspolypol ist der zentrale Engpass das
Marketing. Man spricht auch von Käufermärkten, in denen der Kunde die
(große) Auswahl hat. Dort wo der Firmenerfolg vom Marketingerfolg wesentlich
bestimmt wird, wird Marketing zur Chefsache, d.h. zum Konzept der
ganzheitlichen, marktorientierten Unternehmensführung, zur Befriedigung der
Bedürfnisse und Erwartungen von Kunden und anderen Interessengruppen
(Stakeholder).
Praktisches, operatives Marketingmanagement möchte daher die
Kaufentscheidung durch eine sinnvolle, geschickte Auswahl der (sieben)
Marketing-Mix-Instrumente beeinflussen.
Abbildung 13: 7-P Marketing-Mix
In einem erweiterten Verständnis wandelt sich die Marketingsicht; die im
engeren Sinne aus den Elementen Price, Place, Promotion, Physical
Environment, People, Product, Process, Place besteht – vor allem bei
Käufermärkten - zu einer marktorientierten Führungskonzeption.
Wenn Marketing der zentrale Engpass (in Käufermärkten) ist, dann müssen sich
alle Prozesse danach richten. Es kann jedoch jeder Bereich im Unternehmen
zum Engpass werden!
Abbildung 14: Strategisches Marketing
„In Handelsunternehmen gibt es im Wesentlichen nur die beiden Kernprozesse
Einkauf und Marketing (Verkauf); bei Dienstleistungsunternehmen spricht man
nicht von Produktion, sondern von Leistungserstellung; in technologieintensiven
Unternehmen ist die Forschung und Entwicklung in der Regel ein Kernprozess
(gemessen am Beitrag zur Wertschöpfung)“2. Die strategische
Unternehmensführung schließt aus Sicht des strategischen Marketing und aus
Sicht des strategischen Controlling andere Funktionen wie zum Beispiel
Beschaffung, Produktion, Verwaltung und Personal ein.
Die Unternehmen tragen in den vorgesehenen Zeilen den festgelegten
Verkaufspreis ihres Produktes für Konsumenten (Business to Consumer, B2C),
Großkunden (Business to Business, B2B) und Ausschreibungen der öffentlichen
Hand (Business to Government, B2G) ein.
Man entscheidet, ob man die Anfrage des Großabnehmers bedienen möchte,
indem man im Entscheidungsformular das jeweilige Angebot markiert.
Preis für Konsumenten: Wichtig hierbei ist, die Selbstkosten im Blick zu behalten
und den Mindestverkaufspreis (das ist Ihre langfristige Preisuntergrenze) daran
auszurichten. Ihr Preis sollte nicht unter den Selbstkosten liegen, wenn Sie
Gewinn erzielen wollen.
2 Prof. Dr. Waldemar Pelz, FH Gießen-Friedberg
Steigt der Marktdurchschnittspreis von beispielsweise 359 € je Stück [orange
gestrichtelte Linie], z.B., weil qualitativ hochwertigere Produkte einer
anspruchsvollen Kundschaft angeboten werden, so steigt auch die Preis-
Obergrenze, zu der Sie noch etwas verkaufen können.
Abbildung 15: Doppelt geknickte Preis-Absatz-Funktion
Merke:
Der im Beispiel angegebene Marktdurchschnittspreis trifft in Ihrem
Ausgangsszenario nicht zwangsläufig zu! Sie erhalten die szenario-spezifischen
Ausgangswerte von der Seminarleitung zu Beginn des Praxistrainings genannt.
Großkunden: Die Unternehmen entscheiden selbst, ob sie einen Großauftrag
annehmen wollen und die nötigen Kapazitäten dazu vorhanden sind. Die
Aufträge müssen zu den von den Großabnehmern vorgegebenen Konditionen
ausgeführt werden. Die Preise und die Liefermengen sind somit nicht
verhandelbar.
Die Konsequenz bei unvollständiger Lieferung an den oder die Großabnehmer
besteht darin, dass die Lieferanten eine Vertragsstrafe bezahlen müssen. Daher
empfiehlt es sich, auch solche zusätzliche Kosten zu berücksichtigen und
gegebenenfalls auf einen Großauftrag zu verzichten.
Bei Belieferung von Großabnehmern entstehen nach den vertraglich
vereinbarten INCOTERMS keine Versandkosten. Die Ex-Works-Klausel besagt,
dass die Ware bei Ihnen auf Kosten des Großabnehmers abgeholt wird.
Ausschreibung: Hier entscheidet der günstigste Preis, den die im Markt
befindlichen Akteure der Seminarleitung genannt haben, über den Zuschlag.
Das Team, das den Zuschlag erhalten hat, muss die ausgeschriebene Menge in
der Folgeperiode liefern, ansonsten droht eine Konventionalstrafe.
Die Werbung ist der wichtigste Teil des operativen Marketings, denn wie sagte
schon der Automogul Henry Ford so schön: „Wer nicht wirbt, der stirbt.“
Werbung wird in den Medien einmalig oder mehrmalig (sogenannte
Medienkampagnen) platziert. Jedes Medium spricht eine andere Zielgruppe
an und hat auch eine andere Reichweite, d.h. mit dem Preis für 1.000 Kontakte
(Tausender-Kontaktpreis, kurz TKP) können Sie unterschiedlich viele Menschen
erreichen und auch unterschiedliche Wirkungen erzielen.
Es liegt nun in der Hand der Unternehmen für sich die beste Werbestrategie
und das notwendige Medium auszuwählen. Wichtige Zielkriterien für das
Medienmanagement sind Glaubwürdigkeit, Reichweite, Bekanntheit und
Controllability über Inhalte und Image.
Sie haben - dem modernen Content-Marketing im Medienmanagement
folgend - die Wahl zwischen vier Werbe-Medienstrategien:
a) PAID Media (Anzeigen in Zeitungen, Zeitschriften, Radio- oder TV-Spots)
b) OWNED Media (Online-Medien, wie die eigene Homepage, Mobile-
Media auf Tablets, Smartphones, Offline-Medien, wie Akzidenzen,
Firmenbroschüren)
c) EARNED Media (Retweets, Likes, Follower, ..)
d) SOCIAL Media (XING, Facebook, Youtube, ..)
Alle Kanäle (bis auf Social Media) zur Promotion Ihrer Produkte stehen Ihnen ab
sofort zur Verfügung. Sie können jede Werbeart/Medienkanal in beliebiger
Höhe für jede Periode neu festlegen.
Abbildung 17 stellt die Wirkungen zu drei wichtigen Medienkanälen aus dem
Bereich PAID und OWNED Media exemplarisch dar:
Abbildung 16: Wirkung verschiedener Werbekanäle für PAID-Media
Es ist zu erkennen, wie man durch Werbeausgaben die Bekanntheit seines
Unternehmens steigern kann. Jedoch wirken Promotion-Ausgaben nicht
zeitgleich, nicht linear und nicht bei jeder Zielgruppe gleichermaßen.
Abbildung 17: Beispielrechnung für Werbeausgaben
Merke:
Wir empfehlen, die Gesamtausgaben für das Contentmarketing zunächst am
geplanten Umsatz auszurichten:
In der Phase des Unternehmenswachstums (ab Periode 1) sollten Sie zwischen
5% - 10% des geplanten Umsatzes für Werbung (bezogen auf alle
Werbekanäle) je Periode ausgeben.
Sie müssen Ihre Werbeausgaben nicht – und nicht gleichmäßig – auf die
verfügbaren Werbekanäle verteilen. Ihr Team bestimmt die jeweiligen
Schwerpunkte in der Promotionsstrategie des Unternehmens.
Für die Kundenbeziehung ist nicht nur ein qualitativ hochwertiges Produkt
wichtig, sondern auch das äußere Erscheinungsbild, durch welches die Marke
besonders geprägt wird.
Abbildung 18: Schaufenstergestaltung (links) und Moodboard für Concept Stores
Ein wichtiges Aushängeschild von Hibou ist das Ladengeschäft in der Berliner
Innenstadt, gedacht als Concept Store und Muster für weitere innovative
Läden.
Nicht nur die Gestaltung der Inneneinrichtung mit passenden
Dekorationsartikeln, sondern auch das optische Erscheinungsbild
verkaufsunterstützender Unterlagen und der Mitarbeiter spielt eine wichtige
Rolle, um die Werte von Hibou zu transportieren.
Merke:
Bitte machen Sie sich Gedanken zur Entwicklung Ihrer eigenen Corporate
Identity und Marke, die Sie nachfolgend im Praxistraining genauer vorstellen
dürfen!
Immerhin haben Sie sich bereits in einem schicken Büro in Berlin niedergelassen,
von dem Sie eine gute Aussicht genießen, um kreativ sein zu können.
Abbildung 19: Blick aus dem Berliner Vorstandsbüro
Unter Berücksichtigung des geplanten Absatzes und der Produktion für die
Folgeperiode setzen die Unternehmen fest, ob und wie viele Einstellungen
vorgenommen werden bzw. Entlassungen notwendig sind.
Sie nehmen Einstellungen und Entlassungen zunächst in den Bereichen
Vertrieb, in der Produktion sowie in der Verwaltung incl. Einkauf vor. Die
Einstellung oder Entlassung von Teilzeitkräften in 25 %-Schritten (0,75 = eine 75%-
Teilzeitkraft) ist dabei möglich.
Abbildung 20: Entwicklung der Personalnebenkosten in Deutschland seit 1998
Die Personalnebenkosten setzen sich in Periode 0 zusammen aus der
Krankenversicherung (15,5%), der Rentenversicherung (19,0%), der
Pflegeversicherung (2,0%) sowie der Arbeitslosenversicherung (3,5%). Der
Beitragssatz zur Arbeitslosenversicherung konnte wegen der guten Konjunktur
um einen halben Punkt gesenkt werden.
Die gesetzliche Gesamtbelastung an sozialen Abgaben, die an die Öffentliche
Hand fließen, beträgt somit 40,0% der Bruttolöhne aller Mitarbeiter. Die
Gesamtbelastung tragen Arbeitgeber und Arbeitnehmer je zur Hälfte. Dem
Arbeitnehmer wird daher von seinem Bruttolohn die Lohnsteuer (30%) und die
Hälfte der gesetzlichen sozialen Abgaben abgezogen.
Als Bruttolohn werden 3.000 € je Monat und Mitarbeiter angesetzt, egal für
welche Position im Unternehmen die Stelle zu besetzen ist.
Eckdatenblatt Personal Werte
Einstellungskosten
Entlassungskosten
Löhne und Gehälter brutto
Personalnebenkosten
Produktivität Fertigung
5.000 €
5.000 €
3.000 €/Monat
40% (50%AG/AN)
100 Stück pro Monat und Mitarbeiter
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
40,0
45,0
1998 2000 2005 2010 2013 2014 P0
13,6 13,5 14,7 14,9 15,5 15,5 15,5
20,3 19,3 19,5 19,9 18,9 18,9 19,0
1,7 1,7
1,7 2,0 2,1 2,1 2,0 1,0 1,0
1,0 1,0 1,0 3,0 3,5 36,6 35,5
36,9 37,8 37,5 39,5 40,0
KrankenV RentenV PflegeV (ohne Kinderstatus) ArbeitslosenV
Produktionsziele: Die Teams legen die zu produzierenden Stückzahlen aller
Produkte fest, die unter Berücksichtigung der Kapazitäten (Personal, Kapital,
Zeit, Maschinen usw.) möglich sind.
Bitte stimmen Sie sich als Produktionsverantwortliche/r mit dem Vertrieb und
dem Einkauf ab und berücksichtigen Sie die vorhandenen Lagerbestände und
die Marktprognose. Übersteigt die geplante Menge im Entscheidungsblatt die
tatsächliche Produktionskapazität, so wird nur bis zur maximal verfügbaren,
tatsächlichen Produktionskapazität hergestellt.
Maschinen: Die Teilnehmer können die Produktionskapazitäten verändern,
indem Maschinen gekauft oder auch verkauft werden.
Eine Maschine hat eine Produktionskapazität von 200 Stück je Monat, also
1.200 Stück je Periode.
Die Erhöhung der Kapazität erfolgt durch Kauf (Investition) einer neuen
Maschine. Eine Senkung der Kapazität erfolgt durch Verkauf (Desinvestition)
einer gebrauchten Maschine. Verkauft werden die Gebraucht-Maschinen zu
einem verminderten Restbuchwert.
Ein automatischer Zukauf von Produktionsleistungen durch Fremdarbeit
(sogenannte Zeitarbeit), wenn die Produktionskapazität nicht ausreicht, ist nicht
vorgesehen. Das Unternehmen muss mit einem selbst geschaffenen Engpass in
der Produktion klarkommen oder sich bescheiden, so die Philosophie.
In Ihrem Business Model Canvas hatten Sie als Schlüsselpartner das
Ingenieurbüro „Milano Design“ genannt, ein italienischer Designer mit Gespür
für internationale Markten und auch etwas Technikkompetenz aus dem
Bereich der Functional Wear namhafter Sport- und Textilunternehmen
(Skibrillen, Schuhe, Kleidung für GoreTex, Adidas, Lenz oder Geox) in seinem
Kundenstamm. Der externe Dienstleister wird Sie bei der Neugestaltung der
Kollektion und der designorientierten Weiterentwicklung sowie sonstigen
technischen Fragen mit seinem Ingenieurbüro zu günstigen Konditionen
unterstützen.
Sie können in Forschung und Entwicklung investieren. Die Investitionen erfolgen
durch Ausgaben in Euro. Sie können jede Periode neu entscheiden, wie viel
Geld in die Produktentwicklung fließen soll.
Sie müssen weiterhin entscheiden, wo sie die Schwerpunkte bei der
prozentualen Verteilung des Forschungspotenzials sehen, sei es in der Technik
oder dem Design des Produktes, je nachdem, auf was Sie im Team
besonderen Wert legen. Ihr Designindex liegt zu Beginn der Periode 1 bei 0,53
(53%). Damit ist das Produkt bezüglich des Designs grundsätzlich verkaufsfähig,
aber für den Kunden noch nicht sehr attraktiv und modern. Ihr Technikindex
liegt zum Ende der Periode 0 bei 0,66 (66%).
Sie können durch Ihre F&E-Ausgaben Ihre Indices bis maximal 1,0 (100% - was
dem perfekten Produkt entspräche) weiterentwickeln. Welche Ausgaben
konkret erforderlich sind, um 100% in jeder Kategorie zu erreichen, ist nicht
bekannt.
Abbildung 21: Beispiel zur Verteilung des Budgets für Produktentwicklung
Merke:
Wir empfehlen, die Ausgaben für Forschung und Entwicklung am geplanten
Umsatz auszurichten: Sie sollten etwa 5% – 8% des geplanten Umsatzes für
Forschung und Entwicklung ausgeben. Die Verteilung – ob eher
designorientiert oder technikorientiert, bleibt Ihnen überlassen.
Bitte beachten Sie:
Ein einmal erreichter Technikindex bleibt Ihnen erhalten, wenn Sie in den
Folgeperioden nichts mehr investieren. Ein einmal erreichter Designindex
bleibt Ihnen zwar erhalten, das Design der Produkte ist jedoch zufälligen,
modischen Schwankungen unterworfen. Es unterliegt also dem Geschmack
der Kunden, ob das Design der Periode gut, sehr gut oder auch nicht
ankommt.
Hibou´s Kernkompetenz liegt in den Bereichen Beschaffung & Produktion,
Marketing & Vertrieb sowie Service am Kunden. Daher erfolgt in anderen
Bereichen eine Zusammenarbeit mit spezialisierten Partnern, so in den
Bereichen Produktentwicklung (F&E) sowie Distribution & Logistik.
Abbildung 22: Make or Buy – Prozesse in der Wertkette von Hibou
Hibou kauft Fremddienstleistungen (rot markiert) im Bereich Forschung und
Entwicklung für technische Ingenieursarbeiten und für Designarbeiten vom
Partner „Milano Designs“ zu. Diese Ausgaben für das „Machen lassen“, also
„Zukaufen“ (engl. BUY) hat die Abteilung Forschung und Entwicklung zu
verantworten.
Für den Einkauf von Materialien sowie für den Transport und Versand der
fertigen Brillen an die Kunden nutzt Hibou Logistikpartner, wie Hermes, DHL. Sie
finden diese Ausgaben in der Position Transportkosten in der Kostenrechnung.
Andere Aktivitäten betreibt Hibou selbst (engl. MAKE). Die Firmenleitung spricht
deshalb gerne von ihren wertschöpfenden betrieblichen Kernaktivitäten.
Im Ladengeschäft findet eine persönliche Beratung der Kunden direkt,
fernmündlich oder via Online-Chat statt. So können Kunden durch einen
angestellten Optiker ihre Sehstärke bestimmen lassen. Dabei wird festgestellt,
ob die Kunden normalsichtig sind, und sich zur Herstellung einer an sie
angepassten Sonnenbrille z.B. als Gleitsicht-, eine Kurzsicht-, Fernsichtbrille oder
Normalsichtbrille, ihre Gesichtsmaße individuell vermessen lassen. Zudem sind
zahlreiche Beispielsonnenbrillen in den verschiedenen Farben und
Grundformen ausgestellt.
Als Ladengeschäft wurde sich für ein derzeit anmietbares, gepflegtes Objekt in
1b-Lage in Berlin entschieden. Dieses vereint mehrere Vorteile. Zum einen liegt
es optimal zwischen Stadtmitte und Kudamm, nahe des neu entstehenden
Einkaufszentrums „Marktplatz“.
Dieses bringt eine große Aufwertung der gesamten Straße und sorgt seit seiner
Eröffnung für eine hohe Frequentierung des Geschäfts. Zum anderen ist die
Größe und Aufteilung des Ladens für die Bedürfnisse optimal. Die große
Schaufensterfront bietet viel Platz zur Ausstellung der Hibou-Brillen.
Abbildung 23: Standort Berlin –Mietobjekt und Grundriss Berlin City, 1b-Lage
Durch die großzügige Gesamtfläche von 450 m², aufgeteilt auf 2 Ebenen,
können an diesem Standort Verkauf und Produktion stattfinden – Verkauf im EG
und Produktion im UG. Dies verkürzt die Wege extrem und sorgt für eine
schnelle Kommunikation und Durchführung der Aufträge. Auch fällt die
Kaltmiete (10 €/m²) im Vergleich zu anderen Objekten sehr gering aus.
Eckdatenblatt Miete Fläche in qm
Fläche Einkauf
Fläche Verkauf/Service
Fläche Produktion
Fläche Verwaltung
Fläche gesamt
30 m2
200 m2
150 m2
70 m2
450 m2
€/qm kalt
Nebenkosten*/Monat
10,00 €
1.500 €
* In den Nebenkosten sind Betriebskosten wie Strom, Wasser, Gas sowie
Müllabfuhr und Telefon enthalten.
Hierbei wird über die für die geplante Produktion benötigten Teile und
Rohstoffe entschieden. Für eine hergestellte Brille wird ein Satz (=1 Paar)
Sonnenbrillengläser und - unabhängig von der Gestellform der Sonnenbrille -
eine Mengeneinheit Kunststoffgranulat als Durchschnittswert je Sonnenbrille für
den 3D-Druck benötigt.
Die Preise im Einkauf für die Einsatzstoffe sind Staffelpreise, das heißt, sie
reduzieren sich mit steigender Einkaufsmenge.
Eckdatenblatt Einkauf EUR je Stück Staffelgrenzen
Einkaufspreis Gläser
49 €
29 €
19 €
(1-999 Stück)
(1000-1999 Stück)
(≥ 2000 Stück)
Einkaufspreis Kunststoffgranulat
3,50 €
3,00 €
2,50 €
(1-999 Einh.)
(1000-1999 Einh.)
(≥ 2000 Einh.)
Lagerkosten Materialien (pro Monat)
Lagerkosten Sonnenbrillen (p. M.)
3 €/Stück
3 €/Stück
Merke:
Das in der aktuellen Periode bestellte Material ist sofort verfügbar. Je mehr Sie
produzieren, umso mehr Schadstoffe entstehen durch die Inverkehrbringung
Ihrer Produkte! Irgendwann endet deren Lebenszeit und die Frage der
Entsorgung und Verwertung der Wertstoffe stellt sich Ihnen und der
Gesellschaft!
Sie haben die Möglichkeit, in langfristige Gebrauchsgüter zu investieren. Diese
finden Sie im Anlagevermögen der Bilanz auf der Aktivseite wieder. Allerdings
unterliegen diese einem natürlichen, technischen und/oder wirtschaftlichen
Verschleiß. Die Nutzungsdauer dieser abnutzbaren Gegenstände ist daher
begrenzt. Erfahrungsgemäß benötigen Sie je Mitarbeiter eine Betriebs- und
Geschäftsausstattung (BGA). In der BGA sind die für ein Vollzeitäquivalent
benötigten Stühle, Schreibtische, Rechner, Virenschutz, Software, etc.
enthalten, um komfortabel und effizient arbeiten zu können. Mehrere
Teilzeitkräfte teilen sich eine Betriebs- und Geschäftsausstattung, sofern deren
Stellenanteile 100% nicht überschreiten, das heißt anders ausgedrückt: Für 7, 25
Mitarbeiter werden 8 Stühle benötigt.
Merke:
Die betriebsgewöhnliche Nutzungsdauer beträgt für die
- 3-D-Druckmaschinen in der Fertigung 10 Jahre.
- Betriebs- und Geschäftsausstattung (BGA) 5 Jahre.
- Patente 20 Jahre.
- Software 5 Jahre.
Weitere Angaben hierzu finden Sie im Eckdatenblatt.
Eckdatenblatt Investitionen Werte
Maschinen Investition
Fixkosten Maschine
Wartungskosten
Fertigungskapazität
Platzbedarf Maschine
Betriebs- und Geschäftsausstattung (BGA)
Fixkosten BGA
Wartungskosten BGA
50.000 € je Stück
500 €/Monat
1.000 €/Monat
200 Stück/Monat
50 m2
2.000 €
200 €/Monat
500 €/Monat
Ihr Geschäft kann zu den regulären Öffnungszeiten, die im Einzelhandel üblich
sind, von Kunden aus dem Privatsektor besucht werden. Damit die Kunden
während der üblichen Geschäftszeiten von Ihren Mitarbeitern betreut werden
können sollten Sie in Ihrem Ladengeschäft anfänglich mindestens drei bis vier
Mitarbeiter für die anfallenden Vertriebsaufgaben beschäftigen und
entsprechend Ihrem geplanten Wachstum weitere Einstellungen vornehmen.
Merke:
Je mehr Mitarbeiter Sie im Verkauf beschäftigt haben, umso höher wird die
Qualität der Betreuung und der Service Ihrer Beratung von den Kunden
geschätzt. Dies wiederum lässt einen höheren Verkaufserfolg erwarten.
Beachten Sie allerdings auch den abnehmenden Grenznutzen, wenn Sie zu
viel Personal im Ladengeschäft stehen haben!
In der Wachstumsphase des Unternehmens ist es für das Management von
Vorteil, wenn das Controlling dem Vertrieb Informationen zur kurz- und
mittelfristigen Planung liefert.
Den Unternehmen werden später ggf. verschiedene Projekte (z.B.
Marketingkampagne, Ratinganalyse, Konkurrenzanalyse) seitens der
Seminarleitung zur Wahl gestellt. Die Teilnehmer entscheiden über deren
Durchführung in eigenem Ermessen.
Die Fremdleistungen, die in der Kostenanalyse ausgewiesen werden, bestehen
aus der Summe der an extern vergebenen Dienstleistungen des Unternehmens
in einer Periode, ausgewiesen in der Position „Fremdleistungen“. Dies sind im
Regelfalle die Ausgaben für das Ingenieurbüro und das Designbüro sowie die
Ausgaben für Einstellungs-/und Entlassungskosten.
Merke:
Sie benötigen für Ihr Unternehmen mindestens zwei Stellen in der Verwaltung.
Eine Kraft ist für den Einkauf tätig, die weitere Kraft kümmert sich um die
sonstigen Aufgaben in der Verwaltung. Mit jeder weiteren Umsatzsteigerung
um 500.000 Euro wird eine zusätzliche Verwaltungskraft erforderlich, sonst
müssen Sie damit rechnen, dass entweder das Mahnwesen oder der Einkauf
darunter leidet mit der Folge, dass sich die Zahlungsmoral der Kunden und Ihre
Einzahlungen rapide verschlechtern oder Sie die Einsatzstoffe nicht
(rechtzeitig) bestellen können.
Der Planumsatz für alle Produkte auf den verschiedenen Märkten und die
Umsätze für Dienstleistungen werden hier eingetragen.
Sofern Dienstleistungen angeboten werden, sind diese in den Planumsatz für
Dienstleistungen mit einzutragen.
Merke:
Die Kosten der Gründung oder der Übernahme einer Gesellschaft sind mit
1.000 € für Notariat, Handelsregister und Bundesanzeiger festgelegt. Diese
Kosten werden als außerordentlicher Aufwand in Periode 1 berechnet.
Das Controlling ist als Teil der Verwaltung auch für die Einhaltung der
Kostendisziplin verantwortlich und dient dem Finanzmanagement als
Spiegelbild für ihre Arbeit. Für Periode hat die Verwaltung folgende
Kostenstruktur im Unternehmen analysieren und feststellen können.
Abbildung 24: Kostenstruktur der Hibou GmbH für Periode 0
Die wichtigsten Kostenarten im Unternehmen sind Materialkosten (10%),
Personalkosten 10%), Abschreibungen (5%) sowie innerhalb der
Verwaltungskosten die Forschungs- und Entwicklungskosten (15%) und die
Marketingkosten (25%).
Kapitalaufnahmen als Fremdkapital (Kredite der Banken): Die Unternehmen
können Kredite anfordern, sollten sie weitere Finanzmittel benötigen. Die
Kredithöhe und die Kreditart sind im Entscheidungsblatt einzutragen. Die
entsprechenden Zinsen werden in Abhängigkeit von der gewählten Kreditart
berechnet und fällig.
Bei der Neukreditaufnahme Verschuldungsgrad beachten
Grundsätzlich sollten Sie nicht mehr Fremdkapital aufnehmen, als Sie über
Eigenkapital verfügen, was einem maximalen Verschuldungsgrad von 50%
entspricht.
Jedes Unternehmen erhält grundsätzlich ein Rating, das die Kreditwürdigkeit
des Unternehmens beurteilt. Es ergibt sich im Wesentlichen aus den
Finanzzahlen Ihres Unternehmens. Übertreiben Sie also nicht die
Kreditaufnahme, um das Unternehmenswachstum zu finanzieren.
Finanzanlagen: Sofern die Unternehmen überschüssige Liquidität anlegen
möchten, können Sie im Feld „Finanzanlagen“ die nötigen Daten zum
Finanzanlagebetrag eintragen.
Zur Information: Finanzanlagen haben eine Laufzeit von mindestens einer
Periode. Zinserträge werden in der aktuellen Periode ausbezahlt.
Merke:
Die Zinsen für Kredite werden immer für ein Jahr angegeben, z.B. 4 % p.a.
Daher müssen Sie den angegebenen Wert zur Berechnung von Monats-,
Quartals- oder Halbjahreszinsen durch 12, durch 4 bzw. durch 2 teilen. [Der Zins
pro Halbjahr beträgt somit 2%.]
Zinseszins-Effekte werden der Einfachheit halber außer Acht gelassen. Weitere
Angaben hierzu finden Sie im Eckdatenblatt Finanzen.
Eckdatenblatt Finanzen Werte
Eigenkapital bei Übernahme
Kurzfristiger Kredit
Langfristiger Kredit
Kontokorrentkredit
Kurzfristige Anlage
Aktueller Zahlungseingang
Kassenmindestbestand
284.586,82 € je Team
3,0 % pro Periode (≈6,0 % p.a.)
2,5 % pro Periode (≈5,0 % p.a.)
5,0 % pro Periode (≈10,0 % p.a.)
1,0 % pro Periode (≈2,0 % p.a.)
70 % pro Periode
10.000 €
Ihr Entscheidungsblatt (online & print) zeigt die Entscheidungsmöglichkeiten für
die kommende Periode. Bitte treffen Sie Entscheidungen zu allen gelb
markierten Feldern. Sie betreffen die zentralen Unternehmensfunktionen
(Vertrieb, Einkauf, Forschung und Entwicklung, Produktion, Personal und
Finanzen), die derzeit beeinflussbar sind.
Im Entscheidungsblatt der Periode 0 sehen Sie, welche Entscheidungen VOR
Ihrem Einstieg zuletzt getroffen wurden.
Entscheidungsblatt Periode 0 Entscheidungsblatt Periode 1
Abbildung 25: Entscheidungsblatt Periode 0 und Periode 1
Die Beeinflussbarkeit, also Art und Zahl der Entscheidungen variiert je Periode
und je Komplexitätsstufe der Simulation.
Bei online-Eingaben können Sie die Sprachumschaltung rechts oben im Fenster
Ihres Browsers wählen, sofern mehrere Sprachen aktiviert sind.
Zusammenarbeit und Funktionsaufteilung im Team.
Bevor Sie Ihre Aktivitäten als Geschäftsführung der Hibou GmbH starten, sollten
Sie sich über die Aufteilung im Team verständigen. Verteilen Sie im
Kommunikationsprozess zuerst die Einarbeitung in die Informationen, die Sie
bisher vorliegen haben, nach dem Motto „Einer für alle, alle für
einen.“ Nachdem jeder Teilnehmende seinen Teil durchlesen hat, diskutieren
Sie die Inhalte. Seien Sie sich im Klaren, dass jeder, der arbeitet, auch mal einen
Fehler machen oder etwas falsch verstehen kann. Organisieren Sie sich daher
in einer Weise, die sicherstellt, dass es eine gewisse Stellvertreterfunktion zu
jeder Hauptfunktion gibt, insbesondere, was die Gesamtentscheidungen im
Team anbelangt.
Machen Sie sich einen Plan für die Arbeit in den Perioden.
Einigen Sie sich am besten auf eine Arbeitsplanung, die definitive Meilensteine
für den Entscheidungsprozess vorsieht. Die zur Verfügung stehende Zeit (1
Stunde offline im Präsenzmodus; 1 Woche im berufsbegleitenden
Onlinemodus) gilt es gut einzuteilen. Bestimmen Sie einen Zeitpunkt, an dem Sie
die Entscheidungsabgabe im Team durchsprechen.
Analysieren Sie die Berichte der Vorperiode und des aktuellen Szenarios.
Gehen Sie genau die Zahlen, Daten und Fakten der Vergangenheit und der
Gegenwart durch, bevor Sie den Entscheidungsprozess starten. Machen Sie
eine Unternehmensanalyse und sehen Sie, was Sie UND was andere hätten
besser machen können. Erst dann beschäftigen Sie sich mit dem aktuellen
Szenario, bis Sie die Chancen und Risiken einschätzen können. Bestimmen Sie
Ihre Erfolgsstrategie und verfolgen Sie sie beharrlich.
Planen Sie Ihre Marktinstrumente.
Erstellen Sie eine Verkaufs- und Absatzprognose für den Markt und für Ihre
Firma. Entscheiden Sie über Budgets für Ihre Medienkampagnen und über
eventuelle Alternativstrategien, falls Ihr Plan doch nicht exakt aufgeht, wie Sie
es sich wünschen. Analysieren Sie ihre Auslastung von Produktion, Service und
Mitarbeitern, falls sich die Verkaufszahlen nicht (sofort) einstellen. Fragen Sie
sich immer, ob Ihre Erwartungen an das Geschehen weiterhin realistisch sind.
Geben Sie rechtzeitig ab.
Geben Sie die Entscheidungen rechtzeitig ab. Zeitpunkte oder Stichtage zur
Abgabe sind mit der Seminarleitung nicht verhandelbar. Falls zur gegebenen
Zeit keine Entscheidung vorliegt, werden die Entscheidungen der Vorperiode
wieder verwendet. Dies kann zu unangenehmen und teureren
Überraschungen für das Team führen.
Wir empfehlen daher, dass sich jedes Team die Fallstudien und Szenarien
wenigstens EINMAL vor der Abgabe noch einmal sorgfältig durchliest und seine
Kommentierungen der Runde kommuniziert. Hierfür eine eigene, rechtzeitige
Deadline zu setzen, empfiehlt sich meistens.
Für die Planung und Entscheidungsfindung gibt es mehrere Möglichkeiten,
Arbeitshilfen einzusetzen. Im einfachsten Fall sind mitgebrachte Notizblöcke,
Schreibmaterial und ein Taschenrechner in Verbindung mit den vier
Grundrechenarten ausreichend. Im Seminar erhalten Sie jedoch auch oft die
folgenden Arbeitshilfen kostenfrei zur Verfügung gestellt.
Diese Arbeitshilfe benötigt je Team ein Notebook/PC mit Microsoft EXCEL 2007,
2010 oder 2013. Möchten Sie diese Arbeitshilfe nutzen, so sollten Sie je Team ein
Notebook in das Seminar mitbringen. Den Umgang mit dem Excel-Tool erklärt
die Seminarleitung persönlich oder ein priME Lernvideo unter Slideshare.
Mit einem haptischen Planungsformular können Sie die Periodenplanung mit
Papier und Stift und Taschenrechner durchführen, auch wenn kein
Notebook/Rechner zur Verfügung steht. Es ermöglicht einen Überblick über die
Handlungsoptionen und die Zusammenhänge für die Unternehmensplanung. In
der Abbildung sehen Sie das Planungsformular zur Mengenplanung.
Abbildung 26: Mengenplanung - Tool zur Entscheidungsunterstützung
Das Arbeiten mit dem haptischen Planungsformular ist erfahrungsgemäß die
beste Einarbeitung in die Entscheidungsunterstützung. Es wird daher oft in
Periode 1 eingesetzt.
Im priME SIM Moodle-Kurs stellt die Seminarleitung online Lerninhalte
kostenpflichtig zur Verfügung. Die Lernplattform unterstützt die Seminarleitung
bei Schulung, Support und Beratung der Teilnehmenden ausgehend von Ihrer
pädagogisch-didaktischen Idee der gewählten Simulation.
Als besonderen Service bietet die priME Academy einen begleitenden
kostenpflichtigen Qualitätssicherungsprozess zur 'Learning Usability' an. Mit dem
Learning Monitoring Systems (LeMon) lassen sich Fragen zum Verständnis des
Erlernten als pre-Test und post-Test an die Erfordernisse von Fach- und
Führungskräften anpassen.
Eine drittes Instrumentarium ist das Online-Glossar, mit dessen Hilfe einschlägige
Fachbegriffe nachgelesen werden können. Dieses Online-Glossar ist unter
www.primeacademy.eu für im CMS angemeldete Personen und Follower
unserer Social-Media-Aktivitäten kostenfrei verfügbar.
Im Folgenden zeigt Ihnen Abbildung 24 den Ablauf eines zweistufigen Online-
Wettbewerbs, wie er gemeinsam mit bayerischen Hochschulen konzipiert
wurde.
Abbildung 27: Der priME SIM®
Management-Trainingsprozess
(bei Online-Trainings)
Sie melden sich über unsere Homepage
www.primeacademy.eu für das Training an.
Mit der Anmeldung erhalten Sie eine
Anmelde-bestätigung, Ihre Team- und
Eventnummer).
Anfangs schicken wir Ihnen – rechtzeitig vor
dem Beginn des Trainings – die ersten
Vorabinformationen zum Team-Briefing zu und
laden Sie ein sich mit den Unterlagen vertraut
zu machen. Alternativ ist auch ein Aufwärm-
Webinar oder eine Proberunde möglich. Diese
ermöglicht es Ihnen, sich mit Ihren
TeamkollegInnen bekannt zu machen. Wir
empfehlen Ihnen in der Proberunde die ersten
eigenen Entscheidung zu treffen, so dass Sie
sehen und erleben können wie Ihre
Entscheidungen wirken, z.B. wie Kunden und
der Markt reagieren.
Nach der Vorbereitung können an einem
Kick-off-Seminar teilnehmen, wo Sie
Antworten auf Ihre Fragen erhalten.
Individuelle Beratungstermine via Skype- oder
Telefonkonferenzen sind möglich. Außerdem
bietet Ihnen die Seminarleitung eine kurze
Erklärung zu den Ergebnissen der Proberunde
„warum und weshalb“.
Nach diesem Anlass werden die Ergebnisse
der Proberunde gelöscht. Sie haben keinen
Einfluss auf Ihre endgültigen Ergebnisse in der
Simulation. Sie steigen also in die erste von
mehreren Perioden ein.
Jede Planspielsimulation umfasst mehrere
Trainings-runden. Nach der letzten Online-
Trainingsrunde wird es eine abschließende
Analyse zum Wettbewerbs- und
Seminargeschehen geben. Mit dieser
Debriefing erfolgt der Transfer des im
Planspieltraining Erlebten in die Praxis.
Sie werden zur Endrunde mit Informationen
versorgt, wer das Gewinnerteam ist und wie
die weiteren Platzierungen lauten. Auch
erhalten Sie Informationen über eventuell
weitere Folgerunden, an denen Sie teilnehmen
können (nicht müssen).
Eine Endrunde als Präsenztraining kürt den/die
Sieger. Das Gewinnerteam ermittelt sich
aufgrund des höchsten Unternehmenswertes
am Ende des Seminars oder alternativ über die
jeweils gewichteten Periodenüberschüsse als
(ökonomischen) Maßstab für die
Gesamtleistung und als Siegerkriterium.
Die priME Academy AG konzipiert und realisiert Seminare, Workshops, Trainings
und Coachings zur nachhaltigen Stärkung der Management- und
Managementfähigkeiten. Ziel hierbei ist die Verbesserung der
unternehmerischen Einstellung der Teilnehmenden im Sinne einer Bildung für
Unternehmertum sowie die Umsetzung von Innovationen in die Praxis zur
Schaffung von nachhaltigem Wachstum und Arbeitsplätzen. Darüber hinaus
entwickelt, produziert und verkauft die priME Academy AG
Simulationssoftware, also Lernsimulationen für Themen rund um das
Unternehmertum.
Die Simulationssoftware der priME SIM)® Reihe dient dazu, Fragen der
Unternehmensführung spielerisch in praxisnahen Fallstudien und Szenarien zu
erlernen und unternehmerische Handlungskompetenzen zu erwerben.
Unter der Marke priME BIZ führt die priME Academy AG Unternehmens- und
Führungskräftetrainings mittels Business-Simulationen durch. Zum Einsatz
kommen hier sowohl eigene Business-Simulationen aus der priME SIM-Reihe als
auch Business-Simulationen von Kooperationspartnern, die weitere
thematische Felder erschließen. Auch bietet unser SimGameStore eine Vielfalt
von Planspieltools rund um die Wirtschaft.
Der priME CUP ist ein internationaler Management- und
Managementwettbewerb, der über die verschiedenen Wettbewerbsebenen
hinweg die Teilnehmenden mit zentralen Themen rund um
„Unternehmertum“ vertraut macht und zur Vernetzung aller beteiligten Akteure
beiträgt. Das Spektrum der Zielgruppen reicht je nach Komplexität von
Schülern/Auszubildenden/Studierenden, wissenschaftlichen Mitarbeitenden
über Berufseinsteiger bis hin zu Führungskräften.
Unter der Marke priME SIM werden eigene computergestützte Business-
Simulationen entwickelt und vermarktet. Die Entwicklung dieser Flugsimulatoren
für Themen rund um das Unternehmertum erfolgt nahe an der
unternehmerischen Praxis und basiert auf dem umfangreichen
Erfahrungsschatz der priME Academy AG im Einsatz dieser Tools zu den Themen
Existenzgründung, Innovation, Management und Nachhaltigkeit, rundenbasiert
und in Echtzeit.
Abbildung 1: Die Business Simulation priME SIM® Strategic Management ......................................... 4
Abbildung 2: Tag Cloud mit Themen und Inhalten in priME SIM® Strategic Management ............. 7
Abbildung 3: Gesamtmarkt Europa und relevanter Markt Deutschland ............................................ 8
Abbildung 4: Strukturen und Entscheidungsmöglichkeiten im Hibou-3-D-Szenario .......................... 9
Abbildung 5: Simulationsablauf mit Seminarleitungs-PC und Datenaustausch über Papier ........ 10
Abbildung 6: Funktionalitäten der 3D-Scan-Software........................................................................... 15
Abbildung 7: Sonnenbrillengestelle Schmetterling, Trapex und Pilot ................................................. 15
Abbildung 8: Sonnenbrillengestelle rechteckig, rund und oval .......................................................... 15
Abbildung 9: Gründerinnen-Teamfoto..................................................................................................... 16
Abbildung 10: Filialexpansion in Deutschland und Europa.................................................................. 18
Abbildung 11: Meilensteinplanung für die nächsten Perioden........................................................... 19
Abbildung 12: Business Model Canvas von Hibou ................................................................................. 20
Abbildung 13: 7-P Marketing-Mix .............................................................................................................. 21
Abbildung 14: Strategisches Marketing ................................................................................................... 22
Abbildung 15: Doppelt geknickte Preis-Absatz-Funktion...................................................................... 23
Abbildung 16: Wirkung verschiedener Werbekanäle für PAID-Media .............................................. 24
Abbildung 17: Beispielrechnung für Werbeausgaben .......................................................................... 25
Abbildung 18: Schaufenstergestaltung (links) und Moodboard für Concept Stores ..................... 25
Abbildung 19: Blick aus dem Berliner Vorstandsbüro ............................................................................ 26
Abbildung 19: Entwicklung der Personalnebenkosten in Deutschland seit 1998 ............................ 27
Abbildung 21: Beispiel zur Verteilung des Budgets für Produktentwicklung ..................................... 29
Abbildung 21: Make or Buy – Prozesse in der Wertkette von Hibou ................................................... 30
Abbildung 23: Standort Berlin –Mietobjekt und Grundriss Berlin City, 1b-Lage ................................ 31
Abbildung 24: Kostenstruktur der Hibou GmbH für Periode 0 .............................................................. 35
Abbildung 25: Entscheidungsblatt Periode 0 und Periode 1 ............................................................... 37
Abbildung 26: Mengenplanung - Tool zur Entscheidungsunterstützung ........................................... 39
A
Abschreibungen 34
Aktivseite 31
Anlagevermögen 31
Ausschreibungen 21
B
Beitragssatz 26
Bekanntheit 23
Betriebs
/Geschäftsausstattung 32
Bilanz 31
Briefing 40
Bruttolohn 26
Business Model Canvas 19
Business to Business 21
Business to Consumer 21
C
Consumer 21
D
Debriefing 40
Design 27
Designindex 27
Desinvestition 27
Druckmaschinen 32
E
EARNED Media 23
Einführung 6, 12
Einkauf 30, 31
Einsatzstoffe 31
Einstellungen 25
Entscheidungsblatt 10, 36
Entsorgung 31
Entwicklung 27
Entwicklungsindex 27
Ex-Works-Klausel 22
F
F&E-Ausgaben 28
Fertigungskapazität Siehe
Finanzanlage 35
Fixkosten 32
Fläche 30
Forschung&Entwicklung 27
Forschungspotenzial 27
Fremdkapital 35
G
Gas 30
Gebrauchsgüter 31
Großabnehmer 21, 22
Großkunden 21
Gründungskosten 34
I
Investition 27, 32
K
Kaltmiete 30
Kapitalaufnahme 35
Kassenmindestbestand 35
Komplexitätsstufe 36
Konjunktur 26
Kontokorrentkredit 35
Kostenstruktur 34
Krankenversicherung 26
Kredite 35
Kurzfristiger Kredit 35
M
Management Cockpit 38
Marketing-Mix 20
Marktdurchschnittspreis 22
Maschinen 27
Materialkosten 34
Medienkanal 23
Medienmanagement 23
Mengenplanung 38
Miete 30
Mitarbeiter 32
Müllabfuhr 30
N
Nebenkosten 30
Neukreditaufnahme 35
Nutzungsdauer 31
O
Online-Trainingsrunde 40
OWNED Media 23
P
PAID Media 23
Personalkosten 34
Planumsatz 34
Planungsformular 39
Preis-Absatz-Funktion 22
Preis-Obergrenze 22
Preisuntergrenze 21
priME BIZ 42
priME CUP 42
priME SIM 42
Produktentwicklung 27
Projekte 33
Promotion 24
Promotionsstrategie 24
R
Rating 35
S
Selbstkosten 21
Service 32
SOCIAL Media 23, 39
Sprachumschaltung 36
Staffelpreise 31
Strom 30
T
Tausender-Kontaktpreis 23
Teamentscheidungen 37
Teilnehmerbericht 10
Teilzeitkraft 25, 31
Telefon 30
U
Unternehmensgründung 24
Unternehmenswert 40
V
Verkaufserfolg 32
Verwaltungskosten 34
W
Wartungskosten 32
Wasser 30
Webinar 40
Werbeart 23
Werbeausgaben 23
Werbung 23
Z
Zahlungseingang 35
Zinsen 35
