ЭКСП

ЕРТ-

УРАЛ

№ 2

5, 2

7 И

ЮН

Я —

3 И

ЮЛ

Я, 2

011

40ЭК

СПЕР

Т-УР

АЛ №

25,

27

ИЮ

НЯ

— 3

ИЮ

ЛЯ,

201

1 404040404040404040404004000040004040404040404044040040404040040404044404044044440404004044044040440004044040040440400040404044000004040400004044040000440404040444440400040444400000404040400000000000

ЭКСП

ЕРТ-

УРАЛ

№ 2

5, 2

5, 22 222222, 22222222222222, 22222222, 22222222222, 2 22222222, 222 222222222222 , ,,,,,

ИЮЮ

ИЮЮЮЮЮ

ИЮ

7 И

ЮИ

ЮИ

ЮИ

ЮИ

ЮЮ7

ИЮ

ИЮ

ИЮЮ

ИЮЮЮЮЮЮ

ИЮ

ИЮ

ИЮЮЮЮЮЮ

7 И

ЮЮЮИ

ЮЮЮ7

ИЮ

7 И

Ю7

ИЮ

ИЮ

ИЮ

ИЮ

7И

ЮИ

ЮИ

Ю И

Ю7

ИЮЮ

ИЮ

7 И

Ю7

ИЮ

7И

ЮИ

Ю7

ИЮЮ

7И

ЮИ

ЮЮ7

ИЮ

ИЮ

7 И

Ю И

Ю И

Ю7

ИЮ

7 И

Ю7

ИЮ

7И

Ю7

ИЮ

ИЮ

7И

ЮЮЮИ

ЮЮЮЮИ

Ю7

ИЮЮЮЮЮ

7 И

Ю7

ИИИИИИИИИ7

ИИИИИИИИ7

И7

И7

И7

И7

ИИИИИИИИ7

ИИИИИИИИИИИ7

ИИИИИИИИИИИИИИ ИИ7 7777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777Н

Я —

НЯ

—Н

Я ——

НЯ

—Н

Я —

НЯ

—Н

Я Н

Я —

НЯ

—————————Н

Я—

НЯ

—Н

Я ———

НЯ

——Н

Я —————

НЯ

———————————Н

Я —

НЯ

—Н

Я ———

НЯ

———Н

Я —

НЯ

—Н

Я —————

НЯ

—Н

Я ————

НЯ

НЯ

——Н

Я ——

НЯ

—Н

Я—

НЯ

—Н

Я—

НЯ

—Н

ЯЯЯНННННННННННННННН

ИИИИИИИИИИИИИ ИИИИ3 ИИИИИИ

3 ИИИИИИИ3 И

3 И

3 ИИИ3 И

3 И

3 И

3 ИИИИИ3 И

3 3

3 3 3 3

3 3 3

3 3 3

3 3 333 33 3 3333333 33 33 33333333333

ЛЯ,

ЛЯ,

ЮЛ

Я,Л

Я,Л

Я,Л

Я,Л

Я,Л

Я,Л

Я,Л

Я,Л

Я,Л

Я,Ю

ЛЯ,,

ЛЯ,

ЛЯ,

ЛЯ,

ЛЯ,

ЛЯ,

ЛЯ,

ЛЯ,

ЛЯ,Я,,

ЛЯ,

ЛЯЯ,

ЛЯ,

ЮЛ

ЯЛ

ЯЛ

ЯЛ

ЯЛ

ЯЛ

ЯЯЛ

ЯЯЛ

ЯЯЯЯЛ

ЯЯЛ

ЯЛ

ЯЯЯЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛ

ЮЛЛЛЛЛ

ЮЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛ

ЮЛ

ЮЛ

ЮЛЛЛ

ЮЛЛЛЛ

ЮЛ

ЮЛЛЛ

ЮЛЛЛЛ

ЮЛЛ

ЮЛ

ЮЛ

ЮЮЮЮЮЮЮЮЮЮЮЮЮЮЮЮЮЮ20

101201

201

201

201

2020202022222222222222 222222 222 2222222 22222 2 222 222 2 22222222222222 222222222222222221111 111 1 1 1 1111111111111111111111111111111111111111111111111111111

ЭКСП

ЕРТ-

УРАЛ

№ 2

,,25, 2222222, 222, 222222, 222222, 222222222222,,,,

ИЮ

ИЮЮ

ИЮ

ИЮ

ИЮЮ

ИЮ

ИЮ

7И

ЮИ

ЮИ

ЮЮЮЮЮЮИ

ЮИ

ЮИ

ЮЮЮЮЮ7

ИЮЮ

ИЮЮЮ

ИЮ

ИЮ

7И

ЮИ

ЮИ

ЮИИ

Ю7

ИЮЮ

ИЮ

7И

Ю7

ИЮЮ

7И

Ю77

ИЮЮ

7И

ЮЮ7

ИЮ

7И

77ИИ

ЮЮЮЮЮЮЮЮИ

Ю7

ИЮЮЮЮЮ

7И

ЮИИИИИИИИИ

7ИИИИИИИИ

7И

7И

7И

7И

7ИИИИИИИИИИИИИИИИИИИИИИИ

777777777777777777777777777777777777——————

НЯ

——Н

Я—————

Н—

НЯ

———Н

Я————

НЯ

—————————Н

Я—

НЯ

————Н

Я————

НЯ

——Н

Я——

НЯ

—НННННННННННННННН

ИИИИИИИИИИИИИИИИИИИ3

ИИИИИИИИ3

И3

ИИ3

И3

И33

ИИИИИИ3 3333333333333333333333 3333333333333

ЛЯ,

ЛЯ

ЛЯ

ЛЯ

ЛЯ

ЛЯ

ЛЯ,

ЛЯ

ЛЯ,

ЛЯ

ЛЯ,

ЛЯ,

Л,

ЛЯ

ЛЯ,

ЛЛЯ

ЛЯ

ЛЯ,,,Я

ЛЯ

ЛЯ,

ЮЛЛ

ЯЛЛЛ

ЯЯЯЛ

ЯЯЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛ

ЮЮЛ

ЮЛЛЛ

ЮЛЛЛЛ

ЮЛ

ЮЮЮЮЮЛ

ЮЮЮЮЮЮЮЮЮЮЮЮЮЮЮЮЮ20

101201

201

201

201

220220222222222222222222222222222222222222222222221111111111111111111111111111111111111111111

одном из недавних интер-вью Стив Сонненберг , президент Emerson Process Management, материнской компании «Метрана», за-метил: «Коррупция — это

проблема в России, но не преграда для нас, поскольку мы в этом не участвуем. Я знаю, что таким образом мы теряем часть заказов в России, но мы не прини-маем участия в таких сделках». В услови-ях российского бизнес-климата заявление убийственное. В памяти до сих пор свежа история со шведской IKEA, всегда декла-рировавшей полную прозрачность: оте-чественная практика мздоимства слома-ла ее менеджеров об колено.

США — УРАЛ БИЗНЕС/МАСТЕР-КЛАСС

По идее, чуждая России модель пол-ной прозрачности должна была принести «Метрану» большие проблемы. Однако он успешно развивается, лидируя на рын-ке приборостроения в масштабах России. Американцы привнесли в челябинскую компанию еще один чуждый российской ментальности элемент — систему долго-срочного планирования. Как заявил гене-ральный директор промышленной группы Александр Глазырин, менеджмент сегод-ня ясно видит 2015 год, а ориентировочно — и 2025-й: «У нас все просчитано. Сей-час мы работаем пять дней в неделю в од-ну смену. Запас производственных мощно-стей есть. Если надо, будем работать в пол-торы, две, три смены».

«Метран» до EmersonИстория «Метрана» началась в 1992 го-ду. Тогда группа специалистов челябин-ского завода «Прибор» и московского НИИ «Теплоприбор», входящих в военно-промышленный комплекс страны, реши-ла открыть научно-производственную фир-му. Веяние эпохи: в начале 90-х многие талантливые инженеры ГУПов или НИИ пытались начать бизнес в условиях дико-го рынка. Основным продуктом, который планировал производить и продавать «Ме-тран», должны были стать датчики давле-ния собственной разработки. Название фирмы составили из двух английский слов — measuring transmitter (измерительный преобразователь).

В

Сергей Ермак

Испытание в вихревых потокахРассказ о том, как челябинские инженеры из «Метрана» смогли поразить американского бизнес-гиганта

Emerson и не стать его отверточным производством

40ЭК

СПЕР

Т-УР

АЛ №

25,

27

ИЮ

НЯ

— 3

ИЮ

ЛЯ,

201

1

ЭКСП

ЕРТ-

УРАЛ

№ 2

5, 2

7 И

ЮН

Я —

3 И

ЮЛ

Я, 2

011

ЭКСП

ЕРТ-

УРАЛ

№ 2

5, 2

7 И

ЮН

Я —

3 И

ЮЛ

Я, 2

011

42ЭК

СПЕР

Т-УР

АЛ №

25,

27

ИЮ

НЯ

— 3

ИЮ

ЛЯ,

201

1 42

ЭКСП

ЕРТ-

УРАЛ

№ 2

5, 2

7 И

ЮН

Я —

3 И

ЮЛ

Я, 2

011 человек. 70% из них совместно с R’n’D-

подразделениями в США работает не на локальный, а на глобальный рынок. На-пример, сейчас мы занимаемся модер-низацией основного датчика давления Emerson Rosemount-2051. 60% проектных работ выполняется здесь, 40% — в Штатах, плюс из-за наших ограниченных возмож-ностей по тестированию привлекается Ин-дия. В целом в Челябинске мы, используя глобальную платформу, достижения, тех-нологии всего Emerson, производим обору-дование, разработанное в нашем инженер-ном центре и предназначенное для рынка России и СНГ. Самый показательный при-мер — датчик давления «Метран-150». Он создан нашими инженерами, но один из главных компонентов, глобальный сен-сор, — достижение американских разра-ботчиков. При этом многие компоненты мы получаем от отечественных поставщи-ков. И это тоже один из ключевых момен-тов политики локализации.

Амбиции «Метрана» с продажей остались прежними — лидерство в обслуживании за-казчиков на территории России и СНГ. По-литика Emerson — отсутствие каннибализ-ма. Внутренняя конкуренция между пред-приятиями корпорации (ни по продуктам, ни по регионам) не допускается.

В 2009 году «Метран» стал 100-процент-ной дочкой Emerson.

Понятная наукаНа наш взгляд, одна из самых сильных кон-курентных сторон «Метрана» — кадры. Черпает он их в основном в Южноураль-ском госуниверситете. Еще когда компа-ния не принадлежала американцам, ее свя-зывали тесные отношения и с вузом в це-лом, и с приборостроительным факульте-том в частности. А когда пришел Emerson, возможности университетской науки ста-ли предметом пристального внимания для его высшего руководства, говорит Алек-сандр Глазырин. Недаром, когда председа-тель совета директоров американской ком-пании Дэвид Фарр в первый раз приехал в 2004 году в Челябинск, он посетил имен-но ЮУрГУ. Второй визит главы Emerson со-стоялся в этом году и закончился подписа-нием трехстороннего соглашения между ЮУрГУ, компанией и правительством Че-лябинской области о поддержке исследо-вательских работ. Его основные составля-ющие — развитие исследовательского на-правления, подготовка кадров и совершен-ствование материальной базы.

Практика взаимодействия Emerson и высшей школы построена в лучших амери-канских традициях. Существует программа грантов (в 2011 году их выделено около 20) для студентов старших курсов, аспирантов и молодых ученых, которые самостоятель-но выполняют научные работы по темати-ке, близкой Emerson.

— Но гранты — это слишком просто, — продолжает Александр Глазырин. — Глав-ное, что мы сотрудничаем с ЮУрГУ в обла-сти обучения студентов. Emerson, вложив 400 тыс. долларов, создал при университе-те лабораторию интеллектуальных средств измерения. В ней моделируются инстру-менты комплексного управления процес-сами на предприятии. На базе лаборато-рии мы рассказываем студентам о том, как работают наши системы, как применяют-ся технологии, читаем лекции на профиль-ной кафедре.

«Метран» каждый год принимает 60 — 100 студентов на практику. Лучшие получа-ют работу. Остальных «дарят» отечествен-ному приборостроению. На будущий год уже утверждена программа интернатуры: студентов будут набирать на временную ра-боту. Это уникальная для Урала практика.

Кроме того, «Метран» перенес в ЮУрГУ часть исследовательских работ (и платит

за их проведение). Эта возможность воз-никла после покупки вузом суперкомпью-тера, который сегодня, например, модели-рует движение потоков жидкости и газов для разработки вихревых расходомеров.

«Метран» также заказывает вузу проведе-ние научно-исследовательских работ. Так, сейчас в ЮУрГУ изучают возможности бес-контактных измерений.

— Вся инновационная политика США зиждется на трех столпах: господдержка, инвестиции частного сектора и универси-тетская наука, — отмечает Александр Гла-зырин. — Emerson такую же модель пыта-ется заложить здесь. В результате мы избав-ляемся от главной болезни российской ин-новационной системы — невостребован-ности научных разработок. Мы получаем эффективный инструмент для коммерциа-лизации НИОКР. Потому что вот он — биз-нес, готовый использовать их результат. На мировом рынке выигрывает не тот, у ко-го есть автономно существующая фунда-ментальная наука, и не тот, кто делает от-крытия, а тот, у кого разработки быстрее всего преобразуются в товар. Сейчас же в России фатально не хватает инструментов коммерциализации НИОКР. Для этого нет инфраструктуры.

Еще одна составляющая инновацион-ной деятельности «Метрана» — поддержка малого производственного бизнеса, своих поставщиков. Это тоже локализация аме-риканской модели поддержки инноваци-онных малых компаний. В США они счи-таются наиболее эффективными и конку-рентоспособными генераторами высоко-технологичных продуктов. Посчитано, что эффективность затрат на НИОКР в малой компании в 24 раза выше, чем в крупной, а патентов на одного специалиста — в 16 раз больше.

В России удручающее состояние самого малого бизнеса, а инновационных компа-ний из-за отсутствия юридической и эко-номической инфраструктуры их поддерж-ки практически нет. Александр Глазырин:

— Большинство наших российских по-ставщиков — мелкие компании. Бесполез-но пытаться на приемлемых для нас усло-виях размещать заказы на крупных пред-приятиях, для которых наш контракт бу-дет каплей в море. А малые компании бы-стро подстраиваются под наши нужды, ве-дут гибкую ценовую политику. Мы выде-лили несколько локальных поставщиков, которые заинтересованы в росте, внедре-нии инноваций, готовы вкладывать день-ги в НИОКР и подстраиваться под наши су-ровые запросы. Для них мы проводим об-учение, помогаем с улучшением техноло-гических процессов, организуем цикл кур-сов по бережливому производству. В ито-ге мы получаем качественного поставщи-ка, а малые компании — возможность ра-сти и развиваться. ■

США — УРАЛ БИЗНЕС/МАСТЕР-КЛАСС

Инновационная

политика США

зиждется на трех

столпах: господдержка,

инвестиции частного

сектора

и университетская наука

ЭКСП

ЕРТ-

УРАЛ

№ 2

5, 2

7 И

ЮН

Я —

3 И

ЮЛ

Я, 2

011

ЭКСП

ЕРТ-

УРАЛ

№ 2

5, 2

7 И

ЮН

Я —

3 И

ЮЛ

Я, 2

011

41

ЭКСП

ЕРТ-

УРАЛ

№ 2

5, 2

7 И

ЮН

Я —

3 И

ЮЛ

Я, 2

011

БИЗНЕС/МАСТЕР-КЛАСС США — УРАЛ

С самого начала «Метрану» удалось за-столбить место на рынке. Фирма предло-жила рынку уникальный для России низко-предельный датчик давления и метрологи-ческое оборудование — высокоточные эта-лоны давления. В связи с недостаточностью собственных производственных площадей изготовление первой серийной партии дат-чиков предложили оборонному предприя-тию НПО «Электромеханики» (Миасс). 17 сентября 1992-го был выпущен первый се-рийный прибор.

Уже через три месяца в «Метране» соз-дается новое направление — разработка и выпуск средств учета тепла. А дальше — как по накатанной: компания открывает филиалы в других городах, через год «до-растает» до филиала в Москве, в 1994-м сотрудничает уже с пятью заводами и дву-мя НИИ, а затем преобразовывается в про-мышленный концерн.

— Успех «Метрана» в начале 90-х обеспе-чен сочетанием двух факторов, — вспоми-нает сегодня Александр Глазырин. — Пер-вый — к разработке оборудования с самого начала были привлечены талантливые, вы-сококвалифицированные инженеры. Это позволило спроектировать оригинальные и технологичные продукты. Второй фактор — прогрессивное бизнес-мышление отцов-основателей компании. Оно заключалось в быстрой ориентации в изменяющихся усло-виях, в способности оперативно осваивать новые сферы. Создатели «Метрана» не были укоренены в советской методологии плани-рования производства, не пытались следо-вать изначально заданному курсу. Они бы-стро находили своим ресурсам новые обла-сти применения и оперативно «заливали» нишу. В сегменте преобразователей давле-ния после освоения металлургической про-мышленности, компании удалось выйти в не-фтегазовую отрасль. Появились потребите-ли в энергетике, в том числе в такой чопор-ной ее области, как атомная. «Метран» бла-годаря мобильности мышления его руковод-ства стал многофункциональной, многопро-дуктовой компанией. И таковой до сих пор остается. (Для Emerson, кстати, это уникаль-ный случай. Американцы организуют произ-водство по продуктовому принципу: каждая производственная площадка (в Emerson их называют сайтами) выпускает один, мак-симум — два конкретных вида продукции. А мы — в несколько раз больше.)

А потом был дефолт 98-го, утопивший множество компаний. «Метрану» он помог вырваться на лидирующие позиции на рос-сийском рынке. Рубль стал дешевым, меж-дународные корпорации, продававшие тог-да товары за доллары, тут же потеряли вся-кую конкурентоспособность. Челябинской компании, собиравшей свои приборы на тот момент исключительно из отечествен-ных комплектующих, удалось отъесть зна-чительный кусок их доли.

Взаимный трамплинНачало 2000-х для «Метрана» можно на-звать революционным. На него обратил внимание венчурный фонд ЕБРР. В резуль-тате фонд стал одним из крупнейших акци-онеров челябинского предприятия, а оно получило инвестиции для развития.

В то же время «Метран» выходит на меж-дународный рынок. Начинается сотрудни-чество с китайскими, чешскими и болгар-скими компаниями.

Апогеем взаимодействия с международ-ным бизнесом стала продажа промыш-ленной группы американскому гиганту Emerson (первая компания в мире в сег-менте измерительных приборов и автома-тизации деятельности предприятий, третья в мире на рынке электроники после General Electric и Samsung).

— Контакты с Emerson начались у «Ме-трана» задолго до покупки, с 1996 года, — рассказывает Александр Глазырин. — Тогда американцы делали первые шаги на российском рынке (представительство Emerson в Москве возникло в 1992 году). Они искали дополнительные каналы для продвижения своих продуктов. Плюс их интересовала площадка, которая могла бы помочь в локализации и адаптации их раз-работок под российскую специфику. Все это они увидели в «Метране». Однако путь инвестиций в него был длинный — десять лет. В 1996-м «Метран» еще не занимал тех позиций, которые позволили бы Emerson быть полностью уверенной в перспектив-ности компании.

Покупке 76% акций в 2004 году предше-ствовал выход на российский рынок дат-чика давления «Метран-100». Без преуве-личения он произвел фурор. Американцы не могли понять, как мелкая, по их мер-кам, челябинская фирма смогла разрабо-

тать и выпустить прибор высокого каче-ства, максимально приближенный к за-падным аналогам. Думается, именно этот факт стал решающим в решении о приоб-ретении «Метрана».

Сделка, очевидно, оказалась взаимовы-годной. Перед обоими бизнесами в сере-дине 2000-х стояла задача дальнейшего развития в России. Компания Emerson хо-тела получить производственную и науч-ную площадку в best cost country для сни-жения издержек («Метран» до сих пор оста-ется ее единственным активом в России), а также широкую дистрибуционную сеть в РФ и СНГ. Руководство «Метрана» осозна-вало, что последствия кризиса 98-го эли-минировались, и скорее рано, чем поздно, они столкнутся с жесткой конкуренцией со стороны того же Emerson, Siemens или Endress + Hauser.

— Менеджмент «Метрана» понимал, что в таких условиях с производственными возможностями, разработками и техноло-гиями, основанными на советском насле-дии, мы сможем занять определенную ни-шу на рынке, — говорит Александр Глазы-рин. — Но лидерство будет потеряно. Его отберут те, кто пришел со стороны, пото-му что они могут предложить продукты со-вершенно другого уровня, способны пред-восхищать желания заказчика и тем са-мым успешно за него бороться. Что гово-рить, если Emerson в начале двухтысячных только на НИОКР тратил около 500 млн долларов в год. У «Метрана» бюджет был меньше на порядки. Emerson — громадная структура из 250 предприятий (140 из них — инженерно-производственные центры) с выручкой 22 млрд долларов в год, где ра-ботают 150 тыс. человек. Соревноваться с ней в условиях открытого рынка было бы бесперспективно.

После покупки «Метран» кардинально переменился. Изменилось все — от инве-стиционной политики и методологии фи-нансового управления до оборудования. Модернизация была связана с передачей технологий и постановкой на производ-ство продуктов Emerson.

Однако американцы в России не пошли по привычному пути. «Метран» не превра-тился в сборочное производство продуктов Emerson. До сих пор 70% выручки челябин-цам приносят производство и продажа обо-рудования под брендом «Метран». Поми-мо того, в столице Южного Урала на базе существующего центра разработок создан Глобальный инженерный центр Emerson.

— В этом заключается истинный смысл локализации, — считает Александр Глазы-рин. — Emerson не стал поступать в Рос-сии, как в Германии или Китае, где он по-строил производства или арендовал пло-щади и начал выпускать те же продук-ты, что и по всему миру. Наш Глобаль-ный инженерный центр состоит из 130

Александр Глазырин: «Мы уверены, что показатели 2011 финансового года будут выше, чем в 2008-м. Этой зимой “Метран” даже не почувствовал традиционного сезонного спада»