4. TÉMAKÖR: A TERVEZÉS HELYE ÉS SZEREPE A … · TÉMAKÖR: A TERVEZÉS HELYE ÉS SZEREPE A...
Transcript of 4. TÉMAKÖR: A TERVEZÉS HELYE ÉS SZEREPE A … · TÉMAKÖR: A TERVEZÉS HELYE ÉS SZEREPE A...
�1
• KONTROLLING
©
- 4. TÉMAKÖR: A TERVEZÉS HELYE ÉS SZEREPE A KONTROLLINGBAN. TERVEZÉSMÓDSZERTAN –
©
„ A legjobb terv is csak terv, vagyis jó szándék. Elkötelezettség nélkül arra, hogy ezt végre is akarod hajtani, csak ígéreteid és reményeid vannak, semmi több.” (Peter Drucker)
�2
©
Tervezéstörténet, tervezésmódszertan
©
Tervezéstörténet, fejlődési állomások
• 19. század előtt informális tervezes (nem írásban rögzített)
• 1900-as évek elejétől formális tervezés– nő a vállalatok komplexitása, piaci verseny fokozódása
• Pénzügyi tervezés jellemző 1950-ig – rövid távú, nyereségorientált
• Hosszú távú tervezés 1950-es évektől – kitágul az időhorizont
• Stratégiai tervezés 1980-as évektől – környezeti változások felgyorsulása, rendszerszemléletű problémamegközelítés
• Kontrolling térhódítása 1990-es években jelent meg Magyarországon
�3
©
Tervezés történet, fejlődési állomásokElméleti és módszertani források*
• Russel Ackoff: Tervezési filozófia, tervezéselméleti kérdések
• Arthur Little: Életgörbe elmélet stratégiai alkalmazása
• Horváth László: Időhorizont kutatások, A vállalat távlati terve
70-es évek
80-as évek
• Megyeri Endre, Barakonyi Károly: A számítástechnika alkalmazhatósága a vállalati tervezésben
• Horváth László, Csath Magdolna: A vállalati tervezés tartalmi kérdései
• Besenyei Lajos: VARITERV modell kidolgozása, (a mai hároméves tervek előfutára)
A magyar vállalati közeg érettebbé válik a tőkésvállalati tervezési eredmények fokozottabb adaptációjára
90-es évek • Barakonyi Károly- Lorange P: Átfogó tervezés módszertani és vezetési ismeretek
• Salamonné Huszty Anna: A vállalti tervezés fejlesztésének lehetőségei, A vállalati célképző folyamat kérdései
• Chikán Attila: Átfogó kutatás a hazai vállatok stratégiai tervezési és vezetési gyakorlatának értékelésére.
*Forrás: Varsányi Judit Üzleti stratégia - üzleti tervezés 14-20 o.
70-es évek70-es évek
90-es évek
80-as évek
©
A VÁLLALATI TERVEZÉS ALAPJAI
• A tervezés valamilyen kívánatosnak tartott jövőbeli állapot felvázolását és annak elérését lehetővé tevő út és feltételek meghatározását jelenti
• A tervezés mindig megelőzi a cselekvést• A tervezési folyamat szakaszai:
� célok megválasztása� tényleges és kívánatos helyzet közötti eltérés elemzése� hátráltató tényezők számbavétele� cél megvalósításához szükséges tevékenységsor megtervezése� tervezés kontrollja
• Alapvető tervezési szemléletek:� elfogadható szintre történő tervezés: az „elég jóra”, de nem a „lehető
legjobbra” való törekvés� optimalizáló tervezés: a lehető legjobb megoldás elérése a cél� adaptív tervezési szemlélet: a rendszeren igyekszik változtatni, hatékony
működés a cél• A tervezési munka során kiemelt jelentőségű a jövő, a kockázat és
bizonytalanság tényezőinek megfelelő figyelembevétele.
�4
©
A TERVGONDOLKODÁS ÉS A TERVCÉL
• A tervezés mindig a jelenlegi állapotból indul ki.• A különböző kívánatos állapotok lesznek a tervelgondolások, ebből
alakítható ki a vállalat tervcélja.• A tervcél, olyan kívánt, jövőbeni állapot, amelyet meghatározott
gazdasági adatok, mérhető értékek formájában tűznek ki, és amelyet a rögzített időtartam végére kell elérni, megtartani, megközelíteni.
• Minden területre meg kell határozni a tervcélokat, amelyek gyakranellentmondhatnak egymásnak.
• Az ellentmondások csoportjai:� A különféle célok ütköztetése a szűkösen rendelkezésre álló eszközökért� az emberi célok konfliktusai
• Az ellentmondó célok megoldására a következő eljárások alkalmazhatóak:
� A közös irányú célok, magasabb cél megfogalmazásával oldható fel ( Pl: kevés ráfordítással minél több és jobb termék. Megoldás: jövedelem maximalizálás )
� A nem kívánt törekvések visszaszorítása ( vezetői értékítélet segítségével )
©
AZ IDŐTÉNYEZŐ A VÁLLALATI TERVEZÉSBEN
• A folyamatos változás a vállalat minden részét érinti. A vállalati működés minden részében ható időértékek ismerete, vizsgálata, befolyásolása fontos feladat.
• Ha a gazdasági változásokat folyamataiban, összefüggéseiben vizsgáljuk, a múlt, jelen, jövő tevékenységei együttesen határozzák meg a gazdálkodás jövőbeni alakulását.
• Megkülönböztetünk:� Statikus tervezést: Az értékek az idő egy adott pontjára/szakaszára
vonatkoznak.� Dinamikus tervezést: Több időszakot vizsgálnak, így a paramétereket az
idődimenziójuk is jellemzi. Valamilyen kritérium szerinti optimális fejlődési út feltárása a lényeg.
• Tervezéskor elsősorban közvetlenül a tervezési időpontot követőszakaszban végrehajtandó tevékenységet kell meghatározni. A tervezésnek azonban az adott döntés későbbi hatására is ki kell terjednie, és valamennyi tervezési időszakot egyidejűleg át kell fognia.
�5
©
A TERVEZÉS KÖRÜLMÉNYEI
• A befolyásoló tényezők alakulása pontosan még a leggondosabb tervezéssel sem látható előre.
• Megkülönböztethetőek:� Biztos körülmények: valamennyi meghatározó tényezőről
kielégítők az ismeretek� Bizonytalanság: kevés előrejelzésre alkalmas múltbeli információ
áll a rendelkezésre� Kockázatos: Csak bizonyos mennyiségű információ áll
rendelkezésre és a tényezők is változhatnak
• A tervek részletessége és pontossága csak bizonyos fokig érhető el. Mindezek ellenére fontos a fő tendenciák és cselekvési irányok meghatározása.
• A vállalat tervezési rendszere nagy mennyiségű ( vállalaton kívüli és belüli, múlt-jelen-jövő,stb. ) információkat igényel. Ezért megfelelő információs eljárással kell támogatni a tervezési folyamatot.
©
A TERVEZÉSI MÓDSZER MEGVÁLASZTÁSA
• Az elkészítendő terv típusa szerint lehet:• Az ismétlődő tevékenységek terveinél ( op.kut. Különböző modelljei az
alkalmasak )• Az átfogó vállalati terveknél ( logikai és matematikai kalk. Módszerek
alkalmazása célszerű )• Az egyedi tervek készítésénél ( szakemberek csoportos konzultációi vagy a
szimulációs módszerek a célra vezetők ) és• A létesítmények kivitelezésénél( hálós terv alkalmazása a javasolt )• más-más tervezési módszert célszerű alkalmazni.• A vállalati tervek rendszere• A különböző vállalati terveknek egymástól eltérő a feladatuk a vállalati
gazdálkodás• irányításában. Ennek megfelelően a különböző vállalati tervek tartalma is.
� Hosszú távú terv: Célja a vállalat növekedésének , rendszere fejlesztésének koncepcionális felvázolása, a cselekvési stratégia megfogalmazása. Időtartama: 15-20 év. Logikai-kalkulációs módszerrel célszerű dolgozni, az egyes fejlesztési területek kimunkálásához azonban már igénybe vehetők operációkutatási, optimalizációsmatematikai eljárások is.
� Középtávú terv: Minden vállalat készít. Ez a fejlesztés 5 évre szóló programja, de ez az időtartam akár 10 évre is szólhat. A hosszú távú tervnél pontosabban számszerűsített és ütemezett módon kell készíteni. Két alapvető részből áll:
�6
©
A jól működő kontrolling a stratégia sikeres végrehajtásának lehetséges eszköze!
©
RENDSZEREK(SYSTEMS)
STRUKTÚRA(STRUCTURE)
STÍLUS(STYLE)
SZEMÉLYZET(STAFF)
KÉPESSÉGEK(SKILLS)
STRATÉGIA(STRATEGY)
FŐ CÉLOK(SUPERORDINATE
GOALS)
A sikeres vezetés 7S modellje
�7
©Hivatkozással Pascale és Athos művére a japán menedzsmentről, Simon&Schuster, N.Y. 1981. In:Steade–Glowry–Glos: Business.South-Western Publishing Co. Cincinatti-Dallas etc. Cal. 1984. 205. o.
A sikeres vezetés 7S modellje
• Főcélok (Superordinate Goals)� A szervezet tagjait átható lényegesebb vélemények és vezető koncepciók
• Stratégia (Strategy)� A célok eléréséhez szükségesfőbb erőforrások allokációs terve
• Struktúra (Structure)� A szervezeti séma jellemzése(funkcionális, decentralizált stb.)
©Hivatkozással Pascale és Athos művére a japán menedzsmentről, Simon&Schuster, N.Y. 1981. In:Steade–Glowry–Glos: Business.South-Western Publishing Co. Cincinatti-Dallas etc. Cal. 1984. 205. o.
A sikeres vezetés 7S modellje
• Személyzet (Staff)� A fontosabb személyzeti kategóriák demográfiai jellemzése a cégen belül(mérnökök, vállalkozók, MBA-k stb.)
• Stílus (Style)� A menedzserek célkezelési módjaA szervezet kulturális stílusa
• Képességek (Skills)� A cég és a kulcsszemélyekmegkülönböztető képességei
• Rendszerek (Systems)� Rutinszerű folyamatok és jelentések,formalizált nyilvántartásokkal
�8
©
A kiválóság nyolc jellemzőjePeters & Waterman könyvében
1. Ha már felismerted és elemezted a problémát, keresd a megoldást!
2. Hallgass fogyasztóidra - a vevőszolgálat mindenek előtt!
3. Erősítsd a belső autonómiát és vállalkozószellemet(tolerálva az elkerülhetetlenül fellépő hibákat)
4. Tartsd nagy becsben alkalmazottaidat, de teljesítménytudatos környezetben.LEGYENEK MAGAS ELVÁRÁSAID!
Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London
©
A kiválóság nyolc jellemzőjePeters & Waterman könyvében
5. Hangsúlyozd céged alapvető értékeit (kultúráját), és erősítsd a cégkultúra iránti elkötelezettséget
6. Ragaszkodj magad és alkalmazottaid tudásához(a tudás gyarapodik az idővel)
7. Kerüld a túl bonyolult szervezeti formákat,és csökkentsd minimálisra az adminisztratív létszámot
Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London
�9
©
A kiválóság nyolc jellemzőjePeters & Waterman könyvében
8. Tartsd fenn a szoros és laza irányítás közötti egyensúlyt, delegálva a döntéseket, de ...
... RAGASZKODJ BIZONYOSKULCSÉRTÉKEKHEZ
és gyakorlati megoldásokhoz,
pl. a minőségi szemlélethez,vagy az információk visszacsatolásához!
Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London
©
A STRATÉGIA SIKERES VÉGREHAJTÁSÁNAK HÁROM ÖSSZETEVŐJE VAN
A HÁROM ÖSSZETEVŐ FILOZÓFIÁJA NAGYON EGYSZERŰ:• NEM TUDOD MENEDZSELNI, AMIT NEM TUDSZ MÉRNI• NEM TUDOD MÉRNI AZT, AMIT NEM TUDSZ LEÍRNI
ÁTÜTŐ EREJŰ EREDMÉNYEK
A STRATÉGIALEÍRÁSA +
A STRATÉGIAMENEDZSELÉSE
A STRATÉGIAMÉRÉSE +
=
FORRÁS: Robert S. Kaplan – David P. Norton: Stratégiai térképek – Hogyan alakulnak az immateriális javak pénzügyi eredménnyé?– PANEM 2005.
�10
©
Stratégiai tervezés
©
PrognózisokPrognózisok
DiagnózisDiagnózis
DöntésekDöntések
CélokCélok
AkciókAkciók
Előnyösségi vizsgálatokRangsorolás, időzítésHatáselemzések
AkcióprogramTartalékok terve
Erőforrásokhozzárendelése
Stratégiai célrendszerCélok realitásvizsgálata
FeltételvizsgálatSzelekcióAkcióváltozatok
Forrás: Varsányi Judit - Üzleti stratégia, üzleti tervezés. Nezmeti Tankönyvkiadó, Bp. 1996, 2001
A cégstratégia kulcselemei
�11
©
Új belépők fenyegetése
Versenytársakfenyegetése
Versenytársakfenyegetése
Helyettesítő termékek fenyegetése
Szállítók alkupozíciója
Vevők alkupozíciója
Szöveges forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp. 1993.
Az iparág öt versenytényezője
©
Az Öt Versenyerő-modell:az elemzések kulcseszköze
Forrás: Porter, M. (1979): How Competitive Forces Shape Strategy? Harvard Business Review 57, No.2. March-April, pp. 137-145.
Más iparágak cégei által kínálthelyettesítő termékek
A termékek és szolgáltatások vevői
A kulcsinputok beszállítói
Potenciális új belépők
A beszállítók alkupozíciójával és jövedelmezőségével
összefüggő versenyerők
A vevők alkupozíciójával és jövedelmezőségével összefüggő
versenyerők
Kívülállók piaci törekvése a vásárlók elcsábítására saját helyettesítő termékeik
vásárlásáért
Új riválisok belépésének fenyegetéséből származó
versenyerők
Harc a meglévőversenytársakkal
A rivális cégek versenyerői, harcban a jobb piaci pozícióért és más versenyelőnyökért
�12
©
Teammegalakítása
Információsháttér
Misszió,értékrend,cégfilozófia
Strategiaielemzések
Portfólió elemzés
Kulcskompetenciák
Versenytényezők,értékláncok
Kulcs-pozíciók
B e n
c h
m a
r k
i n
g
H a r m
ón i a
-e l e
m z é
s e k
Cégdiagnózis
Intuitívprognózisok
Vezérelvek,főcélok
Stratégiaicélrendszer
A célok elérésénekfeltételei
Stratégiaidöntések
Akció-döntések
Akció-koncepciók
Nívótervek,akciótervek
Célirányok éspreferenciák
Erőforrás-allokáció
Hatás-vizsgálatok
Fundraising és finanszírozási
stratégia
Stratégiaitartalékok
Menedzsmenteszközök
Cégépítés
Monitoring,utógondozás
© Varsányi Judit - AGISTRA Stúdió, Budapest, 1999. december
Az Agistra 2000 modellkulcslépései
©
Stratégiai helyzetvizsgálat
• A működési kör szegmentálása, ABC-elemzés
• Piacanalízis, összehasonlítótermékelemzések
• Vállalatközi összehasonlítások• Jövedelmezőségi profilok
felvázolása• Sokoldalú esélyvizsgálat
Cégjellemzők• Méret, telepítettség• Menedzsment, cégkultúra• Belső légkör, kapcsolatok
Piaci igénystruktúraKonkurenciaanalízis• Profilok, erőviszonyok• Az ellenfelek üzletpolitikája• Magatartás, veszélyek
• OLIGOFOL versenytérkép • Szövetségesek palettája
Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tkk. Bp.1996, 2001.
�13
©
Kérdések a jövőhöz ...
• Cégpozíciók tartóssága� A cég mai pozíciói mennyiben és mennyi ideig tarthatók;
� A mai versenytársak milyen irányú és mértékűfejlődése várható,s ennek milyen hatásai lesznek a mai piaci elrendeződésekre, erőviszonyokra
• Jövőképek fenyegetései és esélyei
Forrás: Varsányi Judit (1997)In: Varsányi-Virág: Cégstratégiák piaci, pénzügyi megalapozása. Műszaki Könyvkiadó, Bp.
©
Jövőképek fenyegetései és esélyei
• Milyen jellegű cégekből lesznek a jövő versenytársai, és azok milyen adottságai emelkednek ki a környezetből, miben lesznek különösen vonzók a piacon, s ezért különösen veszélyesek;
• Milyen változások várhatók a társadalmi formációk, szükségletek és fogyasztói magatartás területén,s ezek mely cégeket érintenek előnyösen vagy hátrányosan, és miért;
• Várhatók-e forradalmi változások a technikai, piaci, gazdasági környezetben, s azok milyen eséllyel alakítják át a fogyasztói szokásokat, s ezzel a piaci erőviszonyokat;
• Be lehet-e kapcsolódni a nagy újdonságok piacképesséfejlesztésébe, s ha igen, milyen áldozattal, milyen feltételekkel;
• Kik lehetnek a cég jövőbeli szövetségesei, s azokkal milyen célra, milyen formában érdemes szövetkezni?
Forrás: Varsányi Judit (1997)In: Varsányi-Virág: Cégstratégiák piaci, pénzügyi megalapozása. Műszaki Könyvkiadó, Bp.
�14
©
Milyen messzire
KELLelőre látni?
Milyen messzire
LEHETelőre látni?
• Termelési tényezők avulása• Piaci igények döntő változásai• Tudományos-műszaki fejlődés lépcsői
• A pontosság igénye• Információs korlátok• Prognosztikai mozgástér
Mérvadó stratégiai időszeletek
• A működési kör időtávja• Prognózisok használhatósági időtávja• Üzletági életgörbék átlaghosszúsága• Releváns akciók átfutási ideje
Az időszeletek eredője:a stratégiai terv reális időtávja
Forrás: Varsányi Judit: Üzleti stratégia - üzleti tervezés. Nemzeti Tkk. 1996-2001.Az intuitív prognosztika és időhorizont Horváth László és Dessewffy Olivér adaptációja
Prognosztika és időhorizont
©
Forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp. 1993.
Fejlődési folyamatokiparágtól független érvénnyel, változó
dinamikával
• A növekedés változásai hosszú távon • A piacméret és a kiszolgált piaci szegmentumok
változásai• Vásárlók tanulási folyamata• A bizonytalanság csökkenése• Tapasztalatok és kizárólagos ismeretek elterjedése• Pénzpiaci változások• A termék, a termelés és a marketing innovációja• Szomszédos iparágak struktúraváltásai• Új belépések és kilépések az iparágba• Kormánypolitikai változások
�15
©
Forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp. 1993.
Gyújtópontokmint a versenytársak várakozásának
konvergencia-kritériumai
• Az áralakulási folyamat logikus irányba terelődése• Árképzési szabályok közeledése egymáshoz• A piac felosztása kerek részesedési arányokra• Informális piacfelosztás
� ...fogyasztók, területek, célcsoportok stb. szerint
• Új terminológiák bevezetése és alkalmazása� ...pl. kifejezőbb egységköltség, egységár-dimenziók
• Stratégiai kulcslépések utánzása• Szabványosítás a termékválaszték szűkítésére,
helyettesítő termékek körének visszaszorítására
©
Fejlődés
Forrás: Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Bp. 1996.
Goodwill
Jövedelmezőség
Erős üzleti pozíciók
Versenyképes struktúrák és erőforrások
Húzóerők, szövetségi politika, menedzselés
Stratégiai célpiramis
�16
©
Forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp. 1993.
Általános stratégiákPorter szerint
• Költségvezetési stratégia� Szigorú mennyiségi célok, gazdálkodás és ellenőrzés� Gyárthatóság-központú döntések, mennyiségi ösztönzés� Magas műszaki szakértelem� Tartós tőkelekötés� Olcsó elosztási rendszer
• Megkülönböztető stratégia� Erős marketingképességek és kreativitás� Vezető K+F szerep, tradíció és szakértelem együttese� K+F, marketing és értékesítés összhangja� A kreativitás toborzása, serkentése, ösztönzése
• Összpontosító stratégia� Kiemelt stratégiai célra fókuszálás� Költségvezetési és megkülönböztető stratégiák kombinációja� Kombinált érdekeltség a célnak megfelelően
©
Akciódöntések kulcsfogalmai
• Akciópotenciál� A céltermék induló piaci pozíciója és
ígéretessége a piaci kilátások alapján• Az akció sürgőssége
� A kínálkozó helyzet elemzéseaz elmaradt haszon szemléletében
• Gondozásigény� Szervezőerő, menedzselési szükséglet,
technikai és anyagi feltételek• Akciókapacitás
� A szükséges erőforrások rendelkezésre állása,megszerezhetősége és a szükséges áldozatok
• Az akció hatásai� A sikeresen kivitelezett akciótól várható jövedelmezőségnövelő
hatások
Forrás: Varsányi Judit (1997)In: Varsányi-Virág: Cégstratégiák piaci, pénzügyi megalapozása. Műszaki Könyvkiadó, Bp.
�17
©
SorrendekKombinációkSzinergiahatásokA késedelem következményei
Akciódöntések rendszerképe
• Cégfüggő adottságok� Akciópotenciál� Akciókapacitás� Kivitelezési kultúra
• Akciófüggő adottságok� Átfutási időigény� Gondozásigény� Sürgősség� Realitásfok� Jövedelmezõségi esélyek
Forrás: Varsányi Judit (1997)In: Varsányi-Virág: Cégstratégiák piaci, pénzügyi megalapozása. Műszaki Könyvkiadó, Bp.
©
Cégstratégiák értékelési szempontjai
• Kidolgozottság
• Súlypontok
• Realitásfok
• Ösztönző erő
� Elvek és fogalomhasználat� Szakszerűség
� Helyzetismeret, konkurencia� Szerkezeti rések� Esélyek és veszélyforrások
� Sorrendiség� Információs és prognosztikai
megalapozottság� Megvalósíthatóság
� Küldetéstudat, cégfilozófia� Hitek, értékrendek, csoportcélok� Belső légkör� Alkotási mozgástér
Forrás: Varsányi Judit (1997)In: Varsányi-Virág: Cégstratégiák piaci, pénzügyi megalapozása. Műszaki Könyvkiadó, Bp.
�18
©
Üzleti tervezés
©
HelyzetképHelyzetkép
PrognózisokPrognózisok
Struktúraváltás, tevékenységfejlesztésStruktúraváltás, tevékenységfejlesztés
MűködésfejlesztésMűködésfejlesztés
Szervezeti, működési, érdekeltségi innovációSzervezeti, működési, érdekeltségi innováció
Forrásbővítés, forráshasznosításForrásbővítés, forráshasznosítás
Küldetés, krédó,Jövőkép, célokKüldetés, krédó,Jövőkép, célok
DöntésekDöntések
Feltétel-VizsgálatFeltétel-Vizsgálat
AkciókAkciók
Innovációs főirányokInnovációs főirányok
Szezonális harmonizálásSzezonális harmonizálás
Tudásmenedzsment, létszámhasznosításTudásmenedzsment, létszámhasznosítás
Irányítás, érdekeltség fejlesztéseIrányítás, érdekeltség fejlesztése
Ajánlati és kapcsolati marketingAjánlati és kapcsolati marketing
HatékonyságnövelésHatékonyságnövelés
Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, 2002. február
A vállalati tervezőmunka logikája
�19
©
Képesség-hasznosító(funkcionális)
Képesség-fejlesztő
Szerkezet-fejlesztő
Átfogó(globális)
I n p u t o k
Pénzforgalmi terv
Eredményterv
Funkcionális tervek
Osztalékterv
Hitelgazdálkodásterve
Rentabilitásitérképek
Motiváció
Kontrolling
K+F
Marketing akciók
Tudás-bővítés
Stratégiaikoncepció
PiackutatásABC-
elemzés
Portfólióversenytérkép
Megvalósíthatóságitanulmányok
A t e r v j e l l e g e O u t p u t o k
Taktikaitervek
Finan-szírozás
Forrás: Varsányi Judit – Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, 2001.
Piacorientált tervtípusok rendszere
©Tartalékok terveTartalékok terve
Krédó,misszió,filozófia
Krédó,misszió,filozófia
CégdiagnózisCégdiagnózis
Akciók terveAkciók terve
PiacismeretPiacismeret
HelyzetelemzésHelyzetelemzés
KörnyezetvizsgálatKörnyezetvizsgálat
PrognózisokPrognózisok
JövedelmezőségJövedelmezőség
TőkeforgatásTőkeforgatás
InnovációInnováció
Piaci célokPiaci célok
Likviditási célokLikviditási célok
KorrekciókKorrekciók
Mozgástér
Mozgástér
Forrás: Varsányi Judit - Üzleti stratégia, üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Bp. 1996.Forrás: Varsányi Judit - Üzleti stratégia, üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Bp. 1996.
Az üzleti tervezés folyamatmodellje
�20
©
Mozgástér
Fejlődés
Likviditás
Forgalom és jövedelmezőség
Erőforrások felhasználása és költségei
Üzletpolitika, árpolitika, marketing
Forrás: Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Bp. 1996.
Az üzleti terv célpiramisa
©
Üzleti tervek sikertényezőinek elemzése
• A stratégiai szemlélet és marketingalapozás szerepe az üzleti tervek sikerében
• A tudástőke és tudásmarketing szerepea fejlődésben és diverzifikációban
• Az értékelemzés és stratégiai tervezés módszerrokon elemei
• Az értékelemző munka tartós haszonhatásai• Kiemelt tényezők egyedi és együttes hatásvizsgálata
Forrás: Varsányi Judit (1997)In: Varsányi-Virág: Cégstratégiák piaci, pénzügyi megalapozása. Műszaki Könyvkiadó, Bp.
�21
©
Sávos tervezés
•Legvalószínűbb sáv� Múltbeli tapasztalatok� Ismert új tendenciák
•Szezonális sáv
•Adalékok a sávos tervhez� Új piaci igények� Konkurensek kivonulása� Kiszorulás esélye a piacról� Váratlan helyzetek
•Elérhető legvalószínűbb� árbevétel� költségtömeg� nyereség
•Korrekciók� Volumenhatások� Költségnövekedés� Normamódosítás� Választékhatások� Az ABC elv alkalmazása
Varsányi Judit – Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, 2001.
©
Néhány stratégia módszertan
�22
©
Az ABC elemzés elve(Pareto nyomán)
Elemzésikategóriák
„A” kategória
„B” kategória
„C” kategória
Tételekszámaránya, %
5
20
75
Tételekértékaránya, %
75
20
5
Megjegyzések
Tételenkénti elemzés célszerű.5% munkaigény mellett a teljes megtakarítás 75%-a realizálható
A teljes „B” kategóriát egyetlen közös tételként célszerű vizsgálni a marketingakció vagy a takarékossági kampány során
A nagy tételszámú „C”sokaság egésze csekély jelentőségű, így foglalkozni vele felesleges.
Varsányi Judit - Üzleti stratégia, üzleti tervezés. Nemzeti Tkkiadó, Bp. 1996, 2001
©
Portfólió menedzsment
• A portfólió fogalma, kétféle üzleti értelmezése• Tevékenységi portfóliók = versenytérképek
� BCG mátrix és más korai modellek� Hinterhuber modellje� Oligofol, Oligofed modellek� Tudásportfóliók� Gyakorlati példák - ipari, banki,tudáspiaci versenytérképek
• A portfóliótérkép információinak hasznosítása� Főirányok Porter nyomán� Az Agistra modell gyakorlati példái
Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, 2006. június
�23
©
Hinterhuber portfólió modelljeKörnyezeti verseny-
tényezőkKörnyezeti
versenypozíciók Belső versenypozíciókBelső verseny-tényezők
Gyenge Közepes Erős Gyenge Közepes Erős
Abszolút piacméret Részesedés a főpiacokon
Piacbővülés várható mértéke Részesedésnövelés esélye
Versenytársak ütőereje A tőke forgássebessége
A nyereségesség szakmai átlaga
Gyártási eljárások színvonala
Piaci kockázat mértéke Innovációképesség
Árpolitika mozgástere Eredetiség, szellemi tartalom
Anyag-energiaellátás biztonsága Feldolgozottság foka
Kooperáció színvonala A jó minőség árelőnye
Konjunktúra-érzékenység Márka, hírnév erőssége
Környezeti előírások Szabadalmi védettség
....... stb. Szervezettség, irányítás
Összkép Összkép
Hans Hinterhuber nyomán. © Varssányi Judit, Agistra Stúdió, 1988-2002.
©
Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, 2001.
KÖRNYEZET-FÜGGŐ
ESÉLYEK
CÉGFÜGGŐPOZÍCIÓK
0 gyenge 30 közepes 60 erős 90
0 gye
nge 30 kö
zepe
s 60
erős
90
Kérdőjelek
Sztárok
Kutyaütők
Fejőstehenek
Leépítésistratégiák
Növekedésistratégiák
Szelektívstratégiák
Szintentartásistratégiák
A BCG és a Hinterhuber-féleversenymátrix kombinációja
�24
©
PozíciótényezőkPozíciótényezők EsélytényezőkEsélytényezők
Környezetfüggőpozíciótényezők
Környezetfüggőpozíciótényezők
Vállalatfüggőpozíciótényezők
Vállalatfüggőpozíciótényezők
Környezetfüggőesélytényezők
Környezetfüggőesélytényezők
Vállalatfüggőesélytényezők
Vállalatfüggőesélytényezők
A piac méretePiacszerkezetA versenytársak piaci pozícióiÁrpozícióAnyagellátás színvonalaMunkaerő-ellátottságTermelési háttérInfrastruktúra fejlettségeÁllami megrendelések esélyeKöltségkímélő külső tényezőkJogi mozgástérÖkológiai preferenciák
A piac méretePiacszerkezetA versenytársak piaci pozícióiÁrpozícióAnyagellátás színvonalaMunkaerő-ellátottságTermelési háttérInfrastruktúra fejlettségeÁllami megrendelések esélyeKöltségkímélő külső tényezőkJogi mozgástérÖkológiai preferenciák
Saját részesedés a főpiacokonA piaci részesedés szerkezeteA technológia korszerűségeMinőség, választék, specialitásokKiszerelés, csomagolás színvonalaA termékmárka erősségeA cég tőkeforgató képességeAnyagigényesség, feldolgozottságA termék magas szellemi tartalmaA tevékenység komplexitásaKapcsolt termékek, szolgáltatásokA szellemi tartalom eladhatósága
Saját részesedés a főpiacokonA piaci részesedés szerkezeteA technológia korszerűségeMinőség, választék, specialitásokKiszerelés, csomagolás színvonalaA termékmárka erősségeA cég tőkeforgató képességeAnyagigényesség, feldolgozottságA termék magas szellemi tartalmaA tevékenység komplexitásaKapcsolt termékek, szolgáltatásokA szellemi tartalom eladhatósága
Piacbővülés esélyeAz igényszínvonal változásaTartós, nagyobb árváltozásokErőforrás-ellátás ingadozásaPartnerkapcsolatok alakulásaPiaci erőterek átrendeződéseKonjunktúrahatásokA technikai fejlődés hatásaiInfrastrukturális fejlesztésekJavuló hitelfeltételekJogviszonyok alakulásaA konkurencia gyengülése
Piacbővülés esélyeAz igényszínvonal változásaTartós, nagyobb árváltozásokErőforrás-ellátás ingadozásaPartnerkapcsolatok alakulásaPiaci erőterek átrendeződéseKonjunktúrahatásokA technikai fejlődés hatásaiInfrastrukturális fejlesztésekJavuló hitelfeltételekJogviszonyok alakulásaA konkurencia gyengülése
A termékmárka tartósságaMarketingaktivitásMagas innovációs potenciálÚj szolgáltatások, garanciákA választékbővítés rugalmasságaEmberi tőke, szellemi kapacitásTőkeigény és tőkeerő összhangjaA fejlesztés alacsony kockázataHatásos belső érdekeltségKörnyezetkímélő lehetőségekInnovatív cégkultúraPiacorientált vezetés
A termékmárka tartósságaMarketingaktivitásMagas innovációs potenciálÚj szolgáltatások, garanciákA választékbővítés rugalmasságaEmberi tőke, szellemi kapacitásTőkeigény és tőkeerő összhangjaA fejlesztés alacsony kockázataHatásos belső érdekeltségKörnyezetkímélő lehetőségekInnovatív cégkultúraPiacorientált vezetés
Az Oligofol-modell ismérvei
Forrás: Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tkk. Bp.1996, 2001.
©
Piacbővülés esélyeIgényváltozásokÚj konkurensek
Részaránynövelés képességeInnováció, kapacitásbővítésSzabadalmi védettség
PiacméretPiacszerkezetA konkurencia ereje
Saját piaci pozícióMinőség, korszerűségEredetiség
??????
Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, 2001.
Oligofol iker-versenytérkép
�25
©Cégfüggő pozíciók
Környezet-függőesélyek
Mérlegkonszolidáció
SAPrendszer
Tárgyalás-technika
Kontrolling
Számvitel
Bankmarketing
Értékelemzés
Stratégia,üzleti tervezés
Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, 2001.
Tudáspiaci portfólió
©
Szöveges forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp., 1993. 76.o.
A portfóliótérkép információinak hasznosítása
• Az üzletági értékelésekből levonható következtetések� Fontossági sorrendek� Fontossági arányok, célszerű struktúrák
• Fejőstehenek, kutyaütők� Sorsuk az iparági helyzet ismeretében
• Stabilitás-őrző üzletágak� Céljuk a másutt jelentkező ingadozások ellensúlyozása
• Védekező üzletágak� Céljuk más üzletági stratégiák fedezése
• A teljesítményváltozás érzékeny pontjai� Üzletágak, amelyek legérzékenyebben érintik az anyavállalat
teljesítményét� Ezeket erősen védeni kell
• A legígéretesebb üzletágak� Ezek a stratégiai fejlesztések fókuszpontjai
�26
©
Jantsch, E. (1967): Technological Forecasting in Perspective. Org. for Economic Cooperation and Development, Paris
Vertikális diverzifikáció
Mélységi diverzifikáció
• Feldolgozottság növelése• Teljes vertikum kiépítése• Önellátó üzem létrehozása• Gazdaságtalan vertikumok
felszámolása
• Új termék• Új technológia• Más felhasználásmód• Bővebb választék
VÁLASZTÉKBŐVÍTÉSMINŐSÉGJAVÍTÁSALKALMAZÁSTECHNIKA
• Saját értékesítés• Tiszta kereskedelem
• Kapcsolt szolgáltatás• Know-how, szoftver eladás
• Üzemesítés, betanítás• Oktatás
• Idegen üzleti kultúra• Kapcsolt vállalkozás
• Pénzügyi szolgáltatás
NAGYOBB PIACI MOZGÁSTÉR
JOBB ÁRPOZÍCIÓ
INNOVÁCIÓS HÚZÓHATÁSOK
TEVÉKENYSÉGEK VÁLTOZATOSSÁGA
TUDÁSBŐVÍTÉS
FOKOZOTT TUDÁSHASZNOSÍTÁS
Horizontális diverzifikáció
Diverzifikációs főirányok Jantsch modellje nyomán
©
Operatív, éves terv (budget)
�27
©
Operatív kerettervezés
• Operatív kerettervezés (BUDGET): A hétköznapok cselekvési és gazdálkodási terve, koordinációs eszköz. A stratégia tervezés részeként elkészített többéves üzleti terv következő üzleti periódusra vonatkozósarokszáma jelenti az éves operatív tervezés, az operatív kerettervezés kiindulópontját.
©
A hagyományos éves tervezéstől az advanced budgeting-ig
Idő
Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, 2005. október 27.
�28
©
Az előrejelzések legtöbbször csak folyóévre szólnak
Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, 2005. október 27.
©
Előrejelzéssel kiegészített éves kerettervezés verzus gördülő negyedéves tervezés
Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, 2005. október 27.
�29
©
Folyamatos tervezés + előrejelzés: megváltozik az erőforrás-elosztás rendje
Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, 2005. október 27.
©
A BUDGET KIDOLGOZÁSÁNAK HÁROM SZAKASZA
SAROKÉRTÉKEK (melyeket a vezérigazgatóság határoz meg)
ELŐ-TERV kidolgozása és előterjesztése
FUNKCIONÁLIS KERETEK (melyeket a területi vezetők dolgoznak ki)
ÖSSZE- HANGOLÁS
ÖSSZESÍTÉS és VIZSGÁLAT (Kontrolling)
VISSZA- CSATOLÁSOK
VEZÉRIGAZGATÓI DÖNTÉSHOZATAL (a javaslatok megtárgyalása után)
VÉGLEGES ÉS HAVI BONTÁSBAN MEGHATÁROZOTT KERETEK (BÜDZSÉK) (a felelősök és a kontroller közös munkája)
A budget kidolgozásának három szakasza
�30
©
Elő-terv kidolgozásának előterjesztése
1. Az egység következő évi célkitűzéseinek figyelembe vétele
2. A konjunktúra elemzése3. A tevékenységre vonatkozó előrejelzések
meghatáozása4. Egy vagy több budget-vázlat összeállítása5. Egy vázlat kiválasztása: előterv6. A terv sarokértékeinek meghatározása és
előterjesztése a felelősök feléRésztvevők:- Funkcionális egységek (marketing osztály, tervező
iroda…): tanulmányok és előirányzatok- Kontrolling: szimulációk- Igazgatóság vagy igazgatósági bizottság: egy elő-terv
kiválasztása, és a főbb elemeinek meghatározása
©
A beérkező budget-javaslatok összesítése
1. Célkitűzések meghatározása2. Akcióterv kidolgozása3. Akcióterv számszerűsítése4. Az akcióterv pénzügyi vetületének kidolgozása: budget5. Célkitűzések, akcióterv és budget-tervek közzététele6. Elemzés és kiértékelés7. Budget megvitatása és döntéshozatal
Résztvevők:- A budget felelőse: budget javaslat- (célkitűzések, akciótervek, pénzügyi vonzat- Kontrolling: budget-javaslatok elemzése- Igazgatóság: döntéshozatal
�31
©
A végleges budget meghatározása
1. A beérkező budget-javaslatok konszolidálása2. Az összefoglaló dokumentumok, az előzetes
eredménykimutatás, a pénzügyi terv és az előzetes mérleg kidolgozása
3. Végleges jóváhagyás4. A végleges budget felterjesztése a felső vezetés elé
Résztvevők:- Kontrolling, pénzügy: budget véglegesítése,
számszerűsítése- Igazgatóság: jóváhagyás
©
A tervezési kézikönyv megalkotásával szembeni igények
• Célkitűzések� Az információs helyzet javítása� A kooperációs-készség erősítése� A tervezés hatékonyságának javítása� Az általános motivációs hatások elérése� A munkatársak továbbképzése� A tervezés jelentőségének bemutatása� A tervezés lefutásának bemutatása
�32
©
1. fejezet: Bevezetés A tervezési kézikönyv bemutatása.
2. fejezet: Általános útmutató a tervezési kézikönyvhöz
Útmutatás a könyv felépítéséhez, használatához; a kérdések megválaszolásához. 3. fejezet: Általános útmutató a tervezésben
A vállalat tervezési filozófiájának bemutatása, a tervezés céljai, funkciói és határai. 4. fejezet: Tervezési és ellenőrzési rendszer
A tervezés összrendszerének hierarchikus bemutatása, az egyes tervek bemutatása, figyelemmel azok céljaira, input- és output adataira, a tervpremisszákra, tervkategóriákra, számítástechnikai támogatásra, stb.
5. fejezet: Tervezést végző szervezeti egységek
A feladatok felelőseinek megnevezése, feladataik és hatásköreik definiálása (pl. munkaköri leírás formájában) 6. fejezet: Tervezési naptár
A tervezési tevékenységek időterve, a kezdési és befejezési határidők megállapítása, érvényességi idő, stb. 7. fejezet: Tervezési módszerek
Eszközök és módszerek szisztematikus áttekintése (pl. költséghelytervezés a rugalmas tervköltségszámítás keretében).
8. fejezet: Tervezési lexikon
A tervezés központi fogalmainak alfabetikus magyarázata a közös értelmezés kialakításainak érdekében.
A tervezési kézikönyv tartalma
©
Egy közepes, üz letágak szerint szervezett válla lat TERVEZÉSI NAPTÁRA
-zám
Tervezési tevékenység jú lius augusz-tus
szeptem-ber
októ- ber
novem - ber
decem -ber
Sarokszámok és prem isszák tervezése
Értékesítés/árbevéte l tervezése (be lfö ld és kü lfö ld)
Készlettervezés
Term elés tervezése
Fejlesztés tervezés (pro jek ttervezés)
Beruházástervezés
Szem élyzeti tervezés
Beruházási és szem élyzeti terv igazgatósági e lő terjesztése
Beszerzési tervezés
10. Költséghely tervezés
11. Terveredmény-szám ítás
12. A terv m egtárgya lása és e lfogadása
13.
14.
15.
Egy közepes méretű, üzletágak szerint szervezett vállalat tervezési naptára
�33
©
Keretek kidolgozásának módszerei:
• Top-down: felsőbb szintű keretekből az alsőbb szintűek� előnye, hogy a kerettervezési folyamat hozzáigazítható a vállalati célokhoz
• Bottom-up: alsóbbak összegezéséből a felsők� előnye, hogy az alsóbb szintek jobb helyismerete és motivációja érvényre jut.
• Ellenáramlatú eljárás: a kettőt ötvözi
� � 2 � 2 � 2 � 2
�
� 1 � 1
� � 2 � 2 � 2 � 2
�
� 1 � 1
©
A kerettervezés folyamata
• A sarokszámok a vállalatvezetőség stratégiai elképzeléseinek lefordítása a következő üzleti évre.
• A divíziók a sarokszámok alapján készítik el egyéni terveiket (először mennyiségben, majd értékben). A kontrolling összehangolja ezeket a tervezési folyamatokat, az egyedi terveket eredménytervekké ötvözi, majd ezt a vállalatvezetés elé viszi.
• Elméletileg szimultán kerettervezésre lenne szükség, a valóságban ez folyamatos. A koordináció legfontosabb eszköze a tervezési naptár.
� Pénzügyi területen - pénzügyi számítások, � Beruházásoknál - beruházásgazdaságossági számítások,� Költséghelyek kereteinél - rugalmas tervköltség számítás, � K + F - projekttervezés
• A keretek betartatása a keretellenőrzés (beszámolás) tárgya. Nem merül ki az eltérések rögzítésében, feladata az eltérések okainak feltárása, jelentőségük megbecslése, módszerei az eltéréselemzések.
�34
©
Miért kerül sok erőfeszítésbe a hagyományos kerettervezés
Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, 2005. október 27.
©
A kerettervezés csekély használhatóságának okai
Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, 2005. október 27.
�35
©
A hagyományos kerettervezés minden területen gátolja a működést
Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, 2005. október 27.
©
Hagyományos (keret)tervezés: sok erőforrás majdnem semmiért!
Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, 2005. október 27.
�36
©
A tervezési rendszer inkrementális és radikális átalakulása
Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, 2005. október 27.
©
Beyond budgeting: a környezet változása
Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, 2005. október 27.
�37
©
Az újfajta vállalatirányitási modellben másfajta tervezési rendszerre van szükség!
Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, 2005. október 27.
©
A beyond budgeting megközelítése: jnobbirányítás merev keretterv („fix keretek”) nélkül
Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, 2005. október 27.
�38
©
Beyond budgeting elvei (rugalmas folyamatok)
Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, 2005. október 27.
©
Beyond budgeting elvei (Radikális decentralizálás)
Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, 2005. október 27.
�39
©
A beyond budgeting koncepció átfogóértékelése
Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, 2005. október 27.
©
A (keret)tervezési rendszerek győztese: advenced budgeting – mindenből a legjavát!
Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, 2005. október 27.
�40
©
Advenced budgeting: az újfajta tervezés legfontosabb elvei
Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, 2005. október 27.
©
A környezet dinamikájának és komplexitásának figyelembe vétele
Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, 2005. október 27.
�41
©
Merev célok helyett rugalmasan változócélok
pozitív!
Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, 2005. október 27.
©
Az advanced budgeting szakít a hagyományos kerettervezés gazdasági évere való
fókuszálásával
Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, 2005. október 27.
�42
©
Ajánlott irodalom• Boda – Szlávik: Kontrolling rendszerek tervezése – KJK – KERSZÖV 2005• Howell, R.A. (1982): How to Write a Business Plan? AMA Extension
Institute, USA• Porter, Michael (1993): Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Budapest• Salamonné Huszty Anna (1992): Hogyan dolgozzunk ki üzleti tervet?
Vezetéstudomány, 12.szám• Salamonné Huszty Anna: Jövőkép és stratégiaalkotás (Kossuth - 2000)• Szirmai P. – Szomor T.: Üzleti terv, üzleti tervezés Nemzeti
Tankönyvkiadó, Budapest. 1999. p. 25.• Varsányi Judit(2001): Üzleti stratégia–üzleti tervezés. 2. kiadás. Nemzeti
Tankönyvkiadó, Budapest• West, A. (1992): Az üzleti terv. Readers International Hungary, Budapest• Tanulási útmutató üzleti tervezés moduljához
http://vallalkozas.esf.hu/data/materialitem_28.pdf• Zoltán Péter: Stratégiai üzleti terv készítése
http://vallalkozas.esf.hu/data/materialitem_72.pdf• valamint az ábrák alján fetüntetett további forrásanyagok