ESTRATEGIAS COMPETITIVAS. LAS CINCO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS.
4. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
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4. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
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4.2
• Liderança no Custo Total
• Diferenciação
• Enfoque (“Focus”)
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
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4.3
Liderança no Custo Total
• Produzir um BOM produto ou serviço ao mais baixo custo possível
• Criar um “gap” de custo favorável sustentável face aos outros concorrentes
• Criar vantagem através de uma gestão superior dos “Key Cost Drivers”
• Obter rentabilidade acima da média com os preços médios da indústria
Mas..
• “Cost leaders” devem satisfazer um padrão adequado às necessidades do cliente
• Frequentemente implica “trade-offs” com a diferenciação
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
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4.4
Liderança no Custo Total
• Protege a empresa contra as cinco forças competitivas
• “Cost drivers”• Escala• Experiência acumulada• Grau de utilização da capacidade instalada• “Linkages”• Inter relações• Integração• Timing• Políticas• Localização• Factores institucionais
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
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4.5
Liderança no Custo
• Vai para além da performance em cada actividade ou função particular
• A posição relativa de custo é determinada pelo custo acumulado na execução de todas as funções ou actividades ao longo da cadeia de valor
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
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4.6CADEIA DE VALOR
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4.7
• Evidencia o valor total conseguido pela empresa e é constituído pelas actividades geradoras de valor (AGV) e pela margem
• Todas as empresas possuem dois tipos de actividade:• actividades primárias• actividade de suporte
• Desagregação em função da especificidade da empresa e do negócio
• Desagregação segundo o princípio da relevância estratégica• Diferenças nas características económicas• Impacto na diferenciação• Actividades com custos de peso relativo considerável
(actual ou potencial)
CADEIA DE VALOR
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4.8VANTAGEM DE CUSTO SUSTENTADA
• Depende dos “Cost Drivers”• Em geral, os “Cost Drivers” chave a explorar para criar
uma vantagem sustentada são:• Escala• Ligações funcionais• Inter relações• Integração• Timing• Experiência
• Fontes múltiplas de vantagem competitiva são a base da sustentabilidade
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4.9“PITFALLS” USUAIS NA ESTRATÉGIA DE CUSTO
• Não domínio dos custos reais
• Falsa percepção dos “Cost drivers”
• “Focus” na produção
• Falta na exploração das ligações funcionais
• Níveis de custo próximos dos “Diferenciadores”
• Ignorância do comportamento da concorrência
• Deficiente implementação
• “No Cost Management Program”
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4.10
• Seleccionar uma ou mais necessidades que têm valor para o cliente
• Atingir e manter uma performance superior ao satisfazer tais necessidades de forma única
• Suportar alguns custos adicionais se for necessário• Diferenciar com sucesso conduz a prémios de preço
• Diferenciação conduz a uma rentabilidade acima da média desde que a empresa mantenha custos próximos ou iguais aos concorrentes
• Diferenciação implica quase sempre “trade-offs” com a posição de custo
• Diferenciação torna difícil uma elevada quota de mercado
ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO
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4.11COMO É QUE A EMPRESA AFECTA O VALOR PARA O CLIENTE?
• Diminuir o seu preço de custo• Melhorar a sua performance
• Analisar a sua “Cadeia de valor”• Analisar o impacto dos produtos da empresa e actividades
sobre eles
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4.12O CUSTO DA DIFERENCIAÇÃO
• Diferenciação é habitualmente onerosa
• O custo da diferenciação depende dos “Cost Drivers” das
actividades envolvidas
• Uma empresa deve encontrar formas de diferenciação onde
tem uma vantagem de custo em diferenciar
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4.13QUEM É O CLIENTE?
• Distinguir entre utilizadores finais e canais de distribuição
• Identificar a unidade de decisão e o processo de decisão
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4.14SUSTENTABILIDADE DA DIFERENCIAÇÃO
• Durabilidade das fontes de diferenciação
• Múltiplas fontes de diferenciação
• Vantagem de custo na escolha do tipo de diferenciação
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4.15“PITFALLS” USUAIS NA DIFERENCIAÇÃO
• Criar diferenciação que os clientes não valorizam
• Exceder as necessidades dos clientes
• Olhar de um modo estreito para as fontes de diferenciação
• Facturar um prémio de preço excessivo
• Falhar em compreender os custos de diferenciação
• Ignorar os “Sinais de valor” para o cliente
• Falhar na identificação dos segmentos da clientela
• Criar diferenciação que os concorrentes podem imitar
facilmente com pouco custo
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4.16ESTRATÉGIA DE ENFOQUE (FOCUS STRATEGY)
• Explora os mesmos tipos fundamentais de vantagem competitiva
• Selecciona segmento(s) como alvo com necessidades fora do comum
• Criar uma estratégia óptima para esse alvo
• Estratégia de segmento criar vantagem de custo e/ou de diferenciação
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4.17BASE PARA A FOCALIZAÇÃO
• Variedade de produto
• Tipo de cliente
• Canal de distribuição
• Área geográfica
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4.18LODGING INDUSTRY SEGMENTATION
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4.19FOCUS STRATEGY: NO FRILLS AIRLINE
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4.20OUTROS REQUESITOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
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4.21FICAR NO MEIO “STUCK IN THE MIDDLE”
Prosseguir todas as estratégias genéricas mas
falhar em alcançar algumas dela
=
INEXISTÊNCIA
DE VANTAGEM
COMPETITIVA
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4.22ESTRATÉGIA COMPETITIVA
ESTRATÉGIA
COMPETITIVA
= ESCOLHA
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4.23QUOTA DE MERCADO E RENTABILIDADE
• Esta relação exige que o mercado seja definido por forma que às empresas diferenciadas ou que adoptam estratégias de enfoque sejam atribuídas quotas elevadas em algumas indústrias definidas de modo limitado
• E que às empresas lideres de custo as definições de indústria sejam definidas de forma ampla
Quota de mercado
Taxa de rentabilidade
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4.24LIÇÕES PARA O PROCESSO DE PLANEAMENTO
• As indústrias não são todas iguais, nem permanecem
estáticas
• O planeamento estratégico deve considerar tanto a indústria
como a posição relativa da empresa
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4.25LIÇÕES PARA O PROCESSO DE PLANEAMENTO
• A gestão deve escolher uma estratégia• A estratégia deve ser diferente da dos concorrentes• A mesma estratégia não tem êxito em todas as indústrias • “Objectivos” como “proporcionar a liderança” são
frequentemente inadequados
• A base central de qualquer plano estratégico deve ser uma compreensão específica das fontes de vantagem competitiva.