3ème Séminaire WITO 2001 L’informatique distribuée...
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Jeudi 18 octobre 2001
3ème Séminaire WITO 2001
L’informatique distribuée : enjeux et perspectivesHervé Auchère – Associé
2© Accenture 2001 – All rights reserved
� Un environnement de plus en plus complexe
� La production, créateur de valeur
� Une mission : la Qualité de Service
� Un devoir : la Gestion des Infrastructures
� L’avenir se lit dans les étoiles
� Accenture : présentation de notre activité
Sommaire
3© Accenture 2001 – All rights reserved
Un environnement de plus en plus complexe
4© Accenture 2001 – All rights reserved
Une forte pression sur la Production
� Ouverture du marché
� Innovations technologiques
� Compétition
� Nouveaux entrants
� Fusions / Alliances
� Exigence croissante des clients
La production informatique est au cœur des organisations et doit répondre à des attentes de qualité de services et de rentabilité dans un environnement de plus en plus complexe.
ee--EconomEconomieie
ConsolidationConsolidation
EnvironEnvironnenementments s existantsexistants
ObsolescenceObsolescencedes compétencesdes compétences
5© Accenture 2001 – All rights reserved
Complexité des processus Business
Valeur Ajoutée apportée par
l’intégration
La production doit supporter des processus métier de plus en plus complexes qui adressent un spectre de clients de plus en plus large.
Des processus métiers qui se complexifient…
Important
ImportantFaible
je transporte des données …
… pour synchroniser mes systèmes …
… démultiplier les fonctionnalités
dans mes applications …
… pour créer de nouveaux processus et services pour supporter les besoins
métiers …
Process Integration(Workflow)
DataTransport
ApplicationIntegration
DataIntegration
Maturité technologique actuelleMaturité technologique actuelle
Nouveaux challenges à releverNouveaux challenges à relever
ServicesUniversels
… et partager les opportunités métier avec mes associés …
… n'importe où, n'importe quand et par n'importe quels
moyens standard.
Collaboration
6© Accenture 2001 – All rights reserved
Important
Faible
Impact sur la performance de l’entreprise
Temps
… à l’image des les architectures à exploiter
Automatisation
Mainframe
Re-engineering
Client/Serveur
Ubiquité
Multi-canal
Les architectures multi-canal sont une source de nouveaux challenges pour la Production : nombreuses applications à intégrer, nouveaux matériels à exploiter, disponibilité 24/24 – 7/7.
7© Accenture 2001 – All rights reserved
Le portail d’entreprise permet de fédérer au sein d’un point d’accès unique les différents services offerts par l’entreprise.
App
licat
ions
ER
PA
pplic
atio
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RP
CR
MC
RM
Ges
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ch
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stiq
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Aut
res
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E
ntre
pris
es/
Em
ploy
és
Aut
res
appl
icat
ions
E
ntre
pris
es/
Em
ploy
és
Portail d’Entreprise (Internet / Centre d’appel / Wirele ss)
Fournisseurs EmployésPartenairesClients
Illustration : le portail d’entreprise
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La Production, créateur de valeur
9© Accenture 2001 – All rights reserved
� Coûts de structure élevés
� Processus complexes et lents
� Faible productivité
� Rotation de personnel importante
� Compétences limitées
� Niveaux de staffing élevés
� Rôles et responsabilités non formalisées
� Service client décevant
� Taux d’erreurs important
� Pas de maîtrise des risques
� Moral bas
Aux yeux des clients et des utilisateurs, la Production est trop souvent vu comme un centre de coût et non comme un créateur de valeur.
Les challenges à relever
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Le cercle vicieux
Travail réactif pompier
vs investissement
Responsabilités mal délimitées
Taux d ’erreurs
élevé
Complexitéorganisationnelle
Fragmentation de l ’effort
Corrections urgentes, Besoin en personnel
pompier important, coûts
élevés
Pression à produire coûte
que coûte
Processus complexes
et inefficaces
Structuresallégées
NoRework
Coûtsréduits
Meilleuremotivation
Cyclesréduits
“Bon du premier coup”
Le cercle vertueux
L’introduction du cercle vertueux est l’élément clé de changement des modes de travail de la Production.
Le cercle vertueux
11© Accenture 2001 – All rights reserved
� Re-formulation de la stratégie sans re-alignement opérationnel
� Ré-organisation sans refonte des processus
� Réduction des coûts sans ré-organisation
� Programme sans suivi de performance
Les approches traditionnelles ne fonctionnent pas
Le passage à un centre créateur de valeur ne peut pas se réaliser en appliquant une approche traditionnelle de transformation :
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� Vision commune du besoin urgent de changer
� Management fort, courageux, solidaire au plus haut niveau
� Création d’une obsession autour du client
� Développement et exploitation des compétences clés
� Mise en place d ’une dynamique de changement au travers de la participation et de la communication
� Compréhension des évolutions business et des impacts stratégiques
� Mesure de la performance par le résultat
Les éléments clés de la transformation
La réussite de la transformation d’un centre de coût à un centrecréateur de valeur repose sur :
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Le succès de la transformation de la Production passe impose la prise en compte des freins traditionnellement rencontrés dans ce type de projet.
Les barrières à surmonter
� Pas de pression Désintérêt
� Pas de leadership/vision claire Désillusion
� Pas de consensus Désaccord
� Manque de compétence Désengagement
� Paralysie face au changement Inertie
� Pas de motivation Evaporation
� Pas d’action court terme Frustration
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Une mission : la Qualité de Service
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L’excellence comme habitude
- Aristote
“Nous sommes ce que nous faisons de façon répétée.
L’excellence n’est donc pas un acte, mais une habitude.”
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La qualité de service au quotidien est le premier vecteur de création de valeur pour l’entreprise.
Fournir au quotidien un service de qualité…
� Focalisation sur les attentes des utilisateurs
� Services bien définis, créant de la valeur ajoutée pour les utilisateurs
� Demande satisfaite dans les délais
� Dynamisme et réactivité organisée
� Engagement et mesure de la performance de service
Production
Services
Challenge n°1 :Fournir un service de qualité
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Production
Services Programmes
Augmente la demande
Participation active
La participation active à la mise en œuvre des nouveaux projets complète la valeur ajoutée attendue de la Production.
Challenge n°1 :Fournir un service de qualité
Challenge n°2 :Fournir de nouvelles «fonctionnalités Métier »
� Focalisation sur les attentes des utilisateurs
� Services bien définis, créant de la valeur ajoutée pour les utilisateurs
� Demande satisfaite dans les délais
� Dynamisme et réactivité organisée
� Engagement et mesure de la performance de service
� Alignement cohérent avec la stratégie de l’entreprise
� Maîtrise des changements et des risques
� Productivité et qualité (coûts/délais)
… et créer de nouvelles opportunités Métier
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Les 6 Principes clés de l’excellence
6 Principes clés 6 Principes clés
La transformation de la Production repose sur la mise en œuvre de 6 principes clés.
2 3 4 5 61
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Principe clé n°1
6 Principes clés 6 Principes clés
Nous fournissons à nos Clients un service intégré “de bout en bout”
1 2 3 4 5 6
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Nous opérons des processus industrialisés et efficaces
21 3 4 5 6
6 Principes clés 6 Principes clés
Principe clé n°2
21© Accenture 2001 – All rights reserved
Nous prenons un engagement contractuel sur le niveau de service à
l’égard de nos Clients
2 4 5 631
6 Principes clés 6 Principes clés
Principe clé n°3
22© Accenture 2001 – All rights reserved
2 3 5 641
6 Principes clés 6 Principes clés
Nous séparons les activités opérationnelles des activités
projet
Principe clé n°4
23© Accenture 2001 – All rights reserved
Nous préparons et sécurisons l’introduction des nouveaux services en
production
3 4 621 56 Principes clés 6 Principes clés
Principe clé n°5
24© Accenture 2001 – All rights reserved
Nous mobilisons lescollaborateurs sur ces
engagements
3 421 65
6 Principes clés 6 Principes clés
Principe clé n°6
25© Accenture 2001 – All rights reserved
1- Séparation de la notion de client et d’utilisateurs
2-Formalisation de tous les services fournisaux clients au travers d’un contrat de services
3-Vision globale et maîtrisée des services réalisés pour les clients
4-Frontière très claire entre les coûtsfixes (opérations courantes = services) et les coûts variables (projets = investissement).
5-Formalisation de toutes les attentes desfournisseurs au travers des contrats de de service opérationnel
6-Garantie d’une architecture technique et fonctionnelle maîtrisée
UtilisateursClientsReprésentants descentre de profits
agents, comptables,télé-opérateurs,….
Mise en place de nouveaux
services
Une organisation réorientée vers ses clients…
Opérations
Fournisseurs
Hardware, Réseau, prestataitres,…
Opérations centralesRéseauxinfrastructure PCMaintenanceInvestissement
Services techniques
Contrats de serviceopérationnel
ServiceClient
Contrats de services
Mode projet Jour le jour
Pilotage/ contrôle
(help desk)
Services
26© Accenture 2001 – All rights reserved
… en mode « service » …
Organisation actuelle (exemple)
DSI
. . .DPI
Centre Production Site 1
Applications MVS
Centre Production Site 2
Applications MVS
Moyens Informatiques Centralisés
Applications UNIX / NT
DTID
Serveurs d ’Entreprise
Serveurs MVS
Télécommunications
Réseau + Téléphonie
Informatique Distribuée
Serveurs UNIX, NTStationsIntégrationDéploiementAssistance / SupportGestion de Parc
Relation
Clients
S’engager sur un
niveau de service
contractuel établi à
partir des demandes
métiers. Offrir un point
de contact Client
privilégié.
Etude et
Déploiement
de Nouveaux
Services
Sécuriser les
mises en
production des
applications
multi-
plateformes.
Pilotage
des
Services et
Contrôle
Qualité
Mesurer et piloter la
qualité du service.
Assister les
utilisateurs pour
traiter les incidents.
Opérations
Fournir le
service de
façon
industrielle.
Services
Techniques
Mobiliser les
experts en mode
projet pour
réussir les
projets
techniques.
Organisation cible
DSI
Gestion du service
27© Accenture 2001 – All rights reserved
…et disposant de processus industriels
“ServiceDelivery”
Etudes etdéploiement de
nouveaux services
Organisations de support:- RH- Finance- Ressources
Relation clients Pilotage desservices et
contrôle qualité
Opérations Services
techniques
Définir le plan de communication et de marketing
Mettre en œuvre les actions de communication etde marketing
Gérer les réclamations des clients et des
utilisateurs
Développer les relations clients
Conduire des enquêtes de satisfaction client
Elaborer et maintenir le catalogue des services
Gérer les demandes standardsEnregistrer et suivre les incidents
Identifier et résoudre les incidents
Identifier et résoudre les problèmes
Analyser et prévenir les problèmesGérer les priorités et contrôler les changementss
Gérer les biens informatiques
Aministrer la sécuritéSurveiller la sécurité physique et logique
Maintenir les relations fournisseurs
Gérer les contrats et engagements de service
Gérer les performancesConduire les analyses comparatives
Gérer la qualité
Mantenir le référentiel des processus
Mise en œuvre des changements
Gérer les opérations
Evaluer les nouveaux produits
Eaborer et maintenir les standards desécurité
Analyser le marché
Planifier la disponibilité
Suivre la disponibilité
Définir le plan de secoursTester le plan de secours
Planifier et suivre la capacitéModéliser et analyser la capacité
Elaborer et maintenir la stratégie
Gérer le plan de charge
Pré-évaluer les demandes d’évolution de serviceAnalyser les demandes d’évolution de service
Planification des projets
Gestion de la mise en œuvre
Planifier les demandes d’évolution de servicePlanifier et affecter les ressources humaines
Suivre les temps consommés
Développer les relations fournisseurs
Recruter et reclasser les personnels
Gérer les plans de formationGérer la performance individuelle des personnels
Elaborer et maintenir les descriptions de poste
Facturer les services
Suivre les consommés budgétaireRégler les fournisseurs
Valider le budget des projetsAchats
28© Accenture 2001 – All rights reserved
Gestion du service
RessourcesHumaines
Finance Achats LogistiqueCommunication
ServicesTechniquesOpérations
Pilotage des Serviceset
Contrôle Qualité
RelationsClients
Fournisseurs
UtilisateursClients
Etude et Déploiement de
Nouveaux Services
Mise en placede nouveaux services
Stratégie ArchitecturePlanification
Fonctionssupport
Le modèle cible
29© Accenture 2001 – All rights reserved
Gestion des Relations clients
• Développer les relations clients
• Gérer les réclamations des clients etdes utilisateurs
• Mettre en oeuvre les actions decommunication
• Conduire des enquêtes de satisfactionclients
Fonctions de support
Gestion du service
Mise en place denouveauxservices
Stratégie, Architecture, Planification
ServicesTechniquesOpérations
Pilotage des Serviceset
Contrôle Qualité
RelationsClients
Fournisseurs
UtilisateursClientsFonction : « Service Delivery »
Etude etDéploiementde Nouveaux
Services
Relations clients
30© Accenture 2001 – All rights reserved
Gestion des demandeset des ressources
• Planifier les demandes d'évolution deservice
• Suivre les temps consommés• Gérer le plan de charge• Planifier et affecter les ressourceshumaines
Gestion des programmeset des projets
• Pré-évaluer les demandes d'évolution deservice
• Analyser les demandes d'évolution deservice
• Planifier les projets• Piloter les mises en production
Fonctions de support
Gestion du service
Stratégie, Architecture, Planification
ServicesTechniquesOpérations
Pilotage des Serviceset
Contrôle Qualité
RelationsClients
Fournisseurs
UtilisateursClientsFonction : « Service Delivery »
Etude etDéploiementde Nouveaux
Services
Etude et déploiement de nouveaux services
Mise en place denouveauxservices
31© Accenture 2001 – All rights reserved
Helpdesk
• Elaborer et maintenir le catalogue desservices
• Gérer les demandes standard• Enregistrer et suivre les incidents• Identifier et résoudre les incidents
Gestion des problèmes
• Identifier et résoudre les problèmes• Analyser et prévenir les problèmes
Gestion de la sécurité
• Assurer la sécurité opérationnelle
Fonctions de support
Gestion du service
Stratégie, Architecture, Planification
ServicesTechniquesOpérations
Pilotage des Serviceset
Contrôle Qualité
RelationsClients
Fournisseurs
UtilisateursClientsFonction : « Service Delivery »
Etude etDéploiementde Nouveaux
Services
Pilotage des services et contrôle qualité
Mise en place denouveauxservices
32© Accenture 2001 – All rights reserved
Gestion de la performance
• Gérer les contrats et engagements deservice
• Conduire des analyses comparatives surles performances de l'organisation
• Gérer la qualité• Maintenir le référentiel des processus etde l'organisation
• Suivre les relations fournisseurs
Gestion des changements
• Gérer les priorités et contrôler leschangements
• Gérer les configurations
Fonctions de support
Gestion du service
Stratégie, Architecture, Planification
ServicesTechniquesOpérations
Pilotage des Serviceset
Contrôle Qualité
RelationsClients
Fournisseurs
UtilisateursClientsFonction : « Service Delivery »
Etude etDéploiementde Nouveaux
Services
Pilotage des services et contrôle qualité (suite)
Mise en place denouveauxservices
33© Accenture 2001 – All rights reserved
Gérer les opérations
• Gérer les opérations
Support aux opérations
• Implémenter les changements
Fonctions de support
Gestion du service
Stratégie, Architecture, Planification
ServicesTechniquesOpérations
Pilotage des Serviceset
Contrôle Qualité
RelationsClients
Fournisseurs
UtilisateursClientsFonction : « Service Delivery »
Etude etDéploiementde Nouveaux
Services
Opérations
Mise en place denouveauxservices
34© Accenture 2001 – All rights reserved
Plan de secours• Définir le plan de secours• Tester le plan de secours
Gestion de la capacité• Planifier et suivre la capacité• Modéliser et analyser la capacité• Planifier la disponibilité• Suivre la disponibilité
Stratégie des infrastructures informatiques
• Créer et maintenir la stratégie desinfrastructures informatiques
• Analyser le marché• Evaluer des nouveaux produits• Créer et maintenir les standards de sécurité
Fonctions de support
Gestion du service
Stratégie, Architecture, Planification
ServicesTechniquesOpérations
Pilotage des Serviceset
Contrôle Qualité
RelationsClients
Fournisseurs
UtilisateursClientsFonction : « Service Delivery »
Etude etDéploiementde Nouveaux
Services
Services techniques
Mise en place denouveauxservices
35© Accenture 2001 – All rights reserved
Un devoir : la Gestion de l’Infrastructure
36© Accenture 2001 – All rights reserved
Suivre &Maintenir
Décisiond’équipement
Gérerle
changement
RecyclerMettre
aurebut
Installation
Établir et suivre les contrats de service (SLA)
Mesurer et suivre le retour sur investissement
Achat
Leasing
Retraitdu stock
Fusion/Acquisition
Gestion de l’infrastructure : le périmètre
La gestion de l’infrastructure couvre un périmètre vaste et complexe.
37© Accenture 2001 – All rights reserved
Gestion de l’infrastructure : les enjeux
Applications en panne Perte/Coût par Minute
ERP
Production industrielle
E-commerce
Internet Banking
Centre de SAV
Transfert électronique de fonds
Messagerie
$13,000
$11,000
$10,000
$7,000
$3,700
$3,500
$1,000
Etude sur 250 sociétés de Fortune 1000Source: The Standish Company
Une déficience de l’infrastructure peut être dramatique pour l’entreprise.
38© Accenture 2001 – All rights reserved
Investissement : 20 %10.250 F / AN(matériel, logiciel, upgrade)
Administration : 14%6.526 F / AN(gestion du parc, des logiciels,télédistribution, sécurité )
Fonctionnement etcoûts cachés : 51%24.472 F / AN(Formation,auto-apprentissage, assistance donnée ou reçue,temps perdu par non qualité )
Support technique : 15%7.169 F / AN(help-desk, formation techniciens )
Coût total moyen : 48.418 F(source Gartner Groupe)
Plus de 50% des coûts d’un poste de travail sont associés à des coûts de fonctionnement ou à des coûts cachés.
� L’impact des nouvelles technologies peut accroître la demande de support de 25% par an
� Une mauvaise maîtrise de l’infrastructure conduira à augmenter de 20 à 40% le coût moyen d’un poste de travail
Gestion de l’infrastructure : les enjeux
39© Accenture 2001 – All rights reserved
Gestion de l’infrastructure : les objectifs
Maîtrise du cycle de vie des équipements
Maîtrise des coûts
Dynamiser les utilisateurs
Perm
et
Permet
permet
Passer de la simple tenue d’inventaire à une gestion pro-active des utilisateurs et de leur équipement.
40© Accenture 2001 – All rights reserved
Gestion de l’infrastructure : les objectifs
La maîtrise du cycle de vie des équipements et l ’actualisation en permanence des postes de travail (matériel et logiciel) permet de garantir que tous les postes installés sont à un état de performance maximale.
� La connaissance approfondie du parc permet :– l ’homogénéisation des matériels,
– d ’éviter tout phénomène d ’obsolescence accélérée,
– de maintenir un niveau technologique permettant d’accueillir desapplications modernes,
– d ’anticiper les changements.
� La capacité à administrer les postes individuellement et en temps réel permet :
– l ’intervention sur le poste de l ’utilisateur qu’en cas de réelle nécessité,
– la prise en main à distance,
– l ’anticipation des problèmes en généralisant immédiatement toute solution mise au point à l ’ensemble des postes de travail à configuration identique.
41© Accenture 2001 – All rights reserved
La qualité de l ’utilisation est un facteur prépondérant de réussite : un service desk performant doit permettre de répondre à toute sollicitation avec une qualité de service maximale. Ceci passe par :
� La connaissance :– des individus, – de leur profil utilisateur.
� La capacité à :– les aider,– les assister,– dépanner leur poste de travail,– leur donner l’accès direct aux systèmes d’infrastructure,– les informer à la demande.
Gestion de l’infrastructure : les objectifs
42© Accenture 2001 – All rights reserved
Gestion de l’infrastructure : les objectifs
� Achat – réduction possible de 5 à 10% des coûts
� Réduction de stock – 30% de la valeur du stock (1ère année)
� Prime d’assurance – réduction de 25%
� Taxe professionnelle – réduction de 20%
� Configuration et installation HW & SW – réduction de 2 heures par poste (20%)
� Formation utilisateurs – réduction des problèmes liés au manque de formation
� Performance Helpdesk – réduction de 75% du temps de résolution des appels et de 50% des interventions sur sites
� Upgrade – réduction de 30% du temps pris pour les upgrades
� Contrats de maintenance – réduction de 5% à 15% des coûts
� Gestion des licences SW – réduction de 15% des coûts
La maîtrise des coûts résulte de l’atteinte des objectifs de maîtrise des équipements et de dynamisation des utilisateurs. Une gestion industrialisée de l’infrastructure peut conduire à améliorer de façon significative les coûts associés aux catégories suivantes :
43© Accenture 2001 – All rights reserved
Gestion de l’infrastructure : la démarche
MaîtriseMesureHors contrôle
Pas de centre d’appelAudit manuelSupport Hardwareseul
Help DeskGestion d’inventaireSupport SoftwareAchatGestion des SLASupport Serveur
Gestion des actifs Gestion des changementsPrise de main à distanceGestion des LicencesDév. ServiceDév. Stratégique Réduction du TCO
“Plan
ORSEC”Réactif Pro-actif
Gestion d’inventaire
Gestion de l’infrastructure
44© Accenture 2001 – All rights reserved
Comment s ’interfacer avec l ’existant ?
- Inventaire auto.- Administrationsystèmes
- EDI mainteneurs
- Gestion desapprovisionnements- EDI fournisseurs
- Comptabilité- Immobilisations
- Surveillance syst.- Annuaire RH- Contrat de service
- Produit- Équipements- Configuration- Localisation ...
- Fournisseurs- Commandes- Contrats
- Budget- Immobilisations- Factures
- Utilisateur- Incidents- Appels- Interventions ...
Quelles sont les données gérées ?
Gestion deséquipements
Gestion desachats
Gestionfinancière
Gestion desutilisateurs
Comment sont couverts les services opérationnels de base ?
- INVENTAIRES - RUPTURES - TCO - SLAQuels outils de pilotage mettre en œuvre ?
- Mise au catalogue- Approvisionnement- Réception- Assemblage- Installation ...
- Demande- Devis- Commande- Livraison- Contrat ...
- Suivi budget- Imputation- Financement- Immobilisation- Refacturation ...
- Annuaire- Prise d’appel- Résolution pb- Planificat°- Historique ...
Comment les processus & l ’organisation couvrent-ils les services ?
Gestion de l’infrastructure : la démarche
La mise en œuvre d’une gestion performante de l’infrastructure nécessite d’adresser la globalité du sujet.
45© Accenture 2001 – All rights reserved
L’avenir se lit dans les étoiles
46© Accenture 2001 – All rights reserved
La recherche des extra-terrestres repose sur le meilleur des pragmatismes …
� SETI@home project :
– Puissance utilisée : 1 Zettaflops (1*1021)
– Coût : $ 0,5 Million
� IBM ASCII White SuperComputer :
– Puissance utilisable : 12 teraflops (12x1012)
– Coût : $ 110 Million
47© Accenture 2001 – All rights reserved
� 75% des ressources informatiques d’une entreprise sont inactives à un instant donné (source : University of Wiscontin research)
� Votre PC personnel, de plus en plus puissant, est en veille la plupart du temps
� Les scientifiques, ne disposant pas des puissances nécessaires, ont été le premiers à s’intéresser à l’optimisation de l’utilisation des PCs
� Les besoins en toujours plus de puissance et les exigences économiques amènent l’ensemble des industries à s’intéresser de plus en plus au Distributed Computing (DC) ou Distributed Resource Management (DRM)
Est-ce vraiment sérieux … ??
Sponsors clés de SETI@home
« Depuis 2 ans, l’utilisation de la puissance partagée de 10 000 PCs de nos ingénieurs a permis d’éviter l’achat de nouveaux mainframes et de libérer une bonne partie de la capacité de ceux existant »
P. Gelsinger, Intel Chief Technology Officer
48© Accenture 2001 – All rights reserved
Le Distributed Computing vise à optimiser l’utilisation de la puissance de calcul et de stockage des ressources informatiques, à l’intérieur de l’entreprise et/ou à travers Internet.
� Derrière le firewall (à l’extérieur)
– Une vaste puissance de calcul disponible– Une disponibilité permanente– Une sécurité à améliorer – Une limitation à l’échange massif de données
� Avant le firewall (à l’intérieur)
– Un meilleur contrôle de l’utilisation des ressources– Une meilleure gestion de la disponibilité et de la sécurité– Une vraie capacité à échanger des flux importants de données
De quoi parle-t’on exactement ?
49© Accenture 2001 – All rights reserved
DC Serveur
PC
PC
PC
PC
PC
PC
Tâches
RésultatsPC
PC
PC PCTâches
Résultats
DC Client Providers
4
Les PCs reçoivent les demandes quand ils sont connectés et les exécutent soit en mode on-line soit en mode off-line
4
Le DC serveur gère les demandes (distribution, analyse, intégrité, sécurité) et restitue le résultat.
1
1 L’utilisateur soumet une tâche ou un fichier destiné à être stocké au DC serveur
Comment cela fonctionne-t’il (principes) ?
2
2 Le DC serveur décompose la demande
3
3 Le DC serveur distribue les données et/ou la portion de code à réaliser vers les machines adéquates
5
5 Les résultats sont transmis au DC serveur
6
6 Le DC serveur aggrège les différents résultats et retourne la solution complète à l’utilisateur.
50© Accenture 2001 – All rights reserved
Le DC crée une nouvelle chaîne de valeur qui vise à connecter les fournisseurs de ressources informatiques aux demandeurs de resources.
Application Developers – Les applications actuelles et futures devront évoluer pour tenir compte du DC (DC design).
Platform Providers
Brokers ResourceAggregators
ApplicationDevelopers
Infrastructure Providers
IncentiveProviders
ResourceProviders
DCCustomers
Incentive Providers – Ils auront à identifier les axes de motivation pour favoriser le DC via Internet.
Comment cela fonctionne-t’il (business modèle) ?
Platform Providers – Fournisseurs de solutions software pour implémenter les processus de mise en œuvre du DC (le “DC OS”)
Infrastructure Providers – Les constructeurs (ordinateur, réseau, stockage) auront à adapter leur offre pour tirer profit de l’avènement du DC
Resource Aggregators – Les entreprises disposant de ressources informatiques importantes pourront devenir des acteurs clés du marché du DC
Brokers – Connecte les clients avec les Resource Aggregators. On peut imaginer que les ressources informatiques pourront être vendues comme l’électricité aujourd’hui.
51© Accenture 2001 – All rights reserved
Megaflops par Dollar
0102030405060
2000
2001
2002
2003
2004
Supercomputer Distributed Computing
Sources: Gordon Bell Award winner, Beowulf project, Moore’s Law
MegaBytes par Dollar
0
5000
10000
15000
200020
01
2002
2003
2004
Stockage actuel Distributed Computing
Sources: Scientific American, Disk/Trend
Pour quelle valeur ajoutée ?
52© Accenture 2001 – All rights reserved
De nombreuses barrières restent à lever.
Le DC demain dans vos exploitations ?
� Standards à construire
� Sécurité, propriété, responsabilité
� Besoin en bande passante
� Réticence à externaliser ses données et ses applications
� Réécriture des applications pour être « DC compliant »
� Business model à affiner (Points vs €)
53© Accenture 2001 – All rights reserved
En synthèse …
� Le Distributed Computing (DC) a pour objectif de rentabiliser les vastes parcs de ressources informatiques des entreprises et des particuliers qui sont structurellement sous-utilisés
� Le DC sera le vecteur principal pour adresser la demande croissante en Supercomputer.
� Le DC génèrera un nouveau marché en fournissant des capacités de stockage et de calcul à de faibles niveaux de coûts
� Des barrières technologiques et culturelles restent à lever
54© Accenture 2001 – All rights reserved
Présentation notre activité
55© Accenture 2001 – All rights reserved
Accenture :
� un acteur engagé qui aide ses clients à construire leur avenir
� au cœur d’un réseau d’entreprises qui lui permet de proposer rapidement à ses clients des solutions complètes, innovantes et fiables
Dépasser les frontières du conseil: 5 lignes stratégiques
56© Accenture 2001 – All rights reserved
� Une approche complète du conseil, du planning stratégique au service client, de la refonte des processus à l’accompagnement humain des changements.
� 4 500 clients à travers le monde, dont la moitié des entreprises classées au palmarès Fortune 500.
� Une mission en France : Accenture aide AGF, Allianzet Athena à mener à bien leur fusion : conseil stratégique, choix et mise en place du système d’information, refonte des processus et formation des personnels aux nouveaux systèmes par des technologies multimédias.
� Conseil� Technologies
� Externalisation
� Alliances
� Capital risque
Conseil
57© Accenture 2001 – All rights reserved
� Une offre large : de la définition des stratégies de l’information au développement et à la mise en oeuvre des applications : conception, installation et management de solutions intégrées, architectures de réseaux, insertion d’applications Internet dans les systèmes existants.
� Une large gamme de compétences dans le commerce électronique : création de portails d’entreprise, de places de marché, de sites B to C et B to B, développement de stratégies e-procurement, extranets, m-commerce…
� Une mission en France : Accenture a conseillé le Crédit Agricole, en partenariat avec TF1 et TPS, pour réaliser la première offre mondiale de services bancaires par télévision interactive.
Technologies
� Conseil
� Technologies� Externalisation
� Alliances
� Capital risque
58© Accenture 2001 – All rights reserved
Accenture propose :
� Des services d’externalisation traditionnelle :création de valeur à long terme par la prise en charge de partie ou l’intégralité de fonctions informatiques, administratives ou logistiques
� Des services de netsourcing : modèle d’externalisation de la nouvelle économie fondé sur Internet qui permet de « louer » des processus et des applications tiers sous des modes standardisés.
� Conseil
� Technologies
� Externalisation� Alliances
� Capital risque
Externalisation
59© Accenture 2001 – All rights reserved
� Les alliances au cœur de la stratégie d’Accenture :s’allier aux meilleures entreprises de chaque secteur afin de proposer un éventail complet de solutions aux clients dans les meilleurs délais.
� Nos partenaires : Microsoft, Siebel Systems, NortelNetworks, Ariba, i2 Technologies et Commerce One, ainsi que de jeunes entreprises technologiques.
� Avanade, la joint-venture qu’Accenture a créée avec Microsoft Corporation en mars 2000, propose des solutions Internet de grande envergure reposant sur la plate-forme .Net Entreprise.
Alliances
� Conseil
� Technologies
� Externalisation
� Alliances� Capital risque
60© Accenture 2001 – All rights reserved
� Accenture véritable architecte de la nouvelle économie grâce au véhicule de financement Accenture Technology Ventures.
� Plus de 200 millions de dollars investis par ce fonds pour aider une cinquantaine de jeunes pousses de la nouvelle économie à l’origine de modèles économiques innovants.
� La plupart de ces sociétés ont noué des partenariats avec Accenture afin de proposer à ses clients des solutions à la pointe de la technologie pour les aider à réinventer leur entreprise et leur marché.
� Conseil
� Technologies
� Externalisation
� Alliances
� Capital risque
Capital Risque
61© Accenture 2001 – All rights reserved
Services financiers
� Banques commerciales �Marchés financiers�Assurances�Organismes de santé
Communication et hautes technologies
�Opérateurs de télécommunications � Cablô-opérateurs�Médias� Entreprises de loisirs �Sociétés de services multimédias
Ressources
�Activités de transformation de la matière
�Services d ’utilité publique� Energie
Service public
�Administrations centrales et territoriales
� La Poste
Proches des demandes de nos clients :5 secteurs d’activité
� Entreprises industrielles et de biens d’équipement
�Grande consommation�Distribution �Secteur automobile� Pharmacie�Transport terrestre, aérien et maritime
� BTP
Produits
62© Accenture 2001 – All rights reserved
� Stratégie : stratégie d’entreprise, stratégie opérationnelle, fusions, acquisitions et alliances, positionnement dans la net-économie.
� Gestion de la relation client : conception et mise en place de bases de données, centres d’appels et outils marketing innovants pour fidéliser les clients de l’entreprise et élaborer de nouvelles offres à leur intention.
� Gestion de la chaîne logistique : conception des modèles d’exploitation destinés à intégrer et optimiser les différents maillons de la chaîne, des fournisseurs aux consommateurs.
� Performance humaine : aide les clients à recruter et retenir les meilleurs talents, à capitaliser sur les compétences de leurs collaborateurs.
� Finance et performance management : aide les clients à repérer, conserver et renforcer les actifs les plus rentables du département finance de leur entreprise.
Des solutions innovantes et opérationnelles :les lignes de services
Au sein de chaque secteur d’activité, nos solutions, réparties en lignes de service, répondent aux enjeux d’entreprises performantes qui cherchent de nouveaux gisements de productivité.
� Solutions technologiques : notre principal pôle d’activité s’articule autour de la conception, le développement, la mise en place de systèmes d’information ainsi que les processus et l’organisation qui y sont liés.
� Externalisation/Netsourcing : gère sur le long terme des processus essentiels à l’activité des clients (technologies de l’information, finance, achats, ressources humaines, logistique, centres d’appels)
� Recherche et innovation : nos équipes de chercheurs à Palo Alto et Sophia Antipolisinventent, collectent, commercialisent et diffusent des innovations fondées sur la technologie.
� Business Launch Centres : centres post-incubation de start-up.
� Microsoft solutions organization : conception et développement de solutions de gestion évoluant sur la plate-forme d’entreprise Microsoft.
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Accenture dans le monde
� La société dont le nom est Accenture a été fondée en 1989
� Accenture conseille 91 des 100 premières entreprises mondiales
� Président : Joe Forehand
� 2600 associés
� Chiffre d’affaires monde (2000) : 10,3 milliards de dollars
� 75 000 collaborateurs
� 137 bureaux dans 46 pays
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Accenture en France
� Président : Benoît Génuini
� 102 associés
� 3000 collaborateurs
� 10% de la masse salariale est investie dans la formation
� Trois implantations en France : Paris, Lyon, Sophia Antipolis
� Quelques grands clients en France : AGF Allianz, Alstom, Alcatel, Auchan, France Télécom, Total Fina Elf, Crédit Agricole, Groupama Gan, TF1…
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A votre disposition
� Hervé Auchère
� Tél : 01 53 23 54 10
� Mobile : 06 11 93 84 54