ISBN 978-957-729-886-7資訊管理—企業創新與價值創新(四版) 吳仁和 著

第3章 企業創新與價值創造

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內容大綱

3.1 緒論

3.2 創新與價值創造

3.3 企業流程再造

3.4 資訊長的角色與資訊科技能力的演變

3.5 結論

附錄3A：IT促進商業模式創新——榮剛材料公司的協同生產

附錄3B：IT促進企業創新與價值創造——以Otis電梯公司為例

附錄3C：分散式製造與一站式服務模式——以利豐貿易為例

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3.1 緒論

企業的創新往往可藉由企業本身內外部資源的創新來達成，尤

其，在科技快速變動的資訊化時代中，資訊科技的創新是當今 企業創造出新的價值，進而贏得競爭優勢的重要策略。

為了成功達成電子化，並創造資訊科技創新之機會，經常必須

輔以企業流程再造

(Business Process Reengineering, BPR)的管 理策略。

例如：美國福特汽車。

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3.2 創新與價值創造(1/2)

對消費者而言，價值可分為使用價值與交換價值：

使用價值(User Value)係指產品或服務本身之功能品質滿足 使用者需求之程度，例如雨衣能讓使用者不被雨淋濕。

交換價值(Exchange Value)為使用者為使用某項產品或服務 所付出之代價，例如貨幣價值。

企業價值創造可來自多種來源，例如使用新的服務、製程、科

技，以及採用新的生產流程或應用新的商業模式等。

例如：榮剛材料公司的協同生產模式創新（請參見課本附錄

3A）。

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3.2 創新與價值創造(2/2)

創新可視為一種創造性破壞(Creative Destruction)的過程

。因

此為了開創新的機會或服務，通常必須突破既有的經營思維、 產業規範與作業方式，尋求企業轉型與組織變革，以達成新的 價值創造。

例如OTIS電梯公司，即透過一系列的資訊技術與作業流程的 創新與變革，將其商業模式從早期生產製造導向成功轉型為以 服務導向的模式（請參見課本附錄3B）。

企業價值創造可藉由創新的解決方案來達成，例如藉由價值網

路的創新，讓作業流程更加快速、可靠且具有彈性，進而塑造 企業獨特性之價值。

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3.2.1 企業創新(1/3)

面臨全球化的衝擊，企業所關心的不再只是國內市場，而是競

爭者眾多的全球市場。

為了提升台灣企業在全球市場的競爭力與產業價值鏈上的經濟

地位，台灣企業正逐步進行產業結構的轉型，追求附加價值較 高的經濟活動，其包含專業代工、研發設計、品牌行銷，以及 產品或服務創新等。

企業創新係指企業改變其經營思維、商業模式或是企業流程，

並透過組織變革或轉型來創造企業價值的過程。

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3.2.1 企業創新(2/3)

企業創新涉及到五個構面：

技術創新

– 關於關鍵技術或零組件及影響組織技術系統之創新作 為，包括研發投入金額、人員、授權支出與收入等

產品創新

– 推出新產品或服務，以滿足外部使用者或市場的需求。

流程創新

– 在技術上採用「創新的」或「大幅改良的」製造方法， 或配送、倉儲的新作業方法。

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3.2.1 企業創新(3/3)

組織創新

– 關於組織管理因素或影響組織營運系統的創新作為，其 中包括組織架構、管理作為、公司治理、激勵方式等方 面。

策略創新

– 關於組織經營與競爭策略的創新作為，包括新的市場定 位、資源配置、外部關係（或價值活動）創造或重組。

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3.2.2 資訊系統創新(1/4)

Swanson(1994)所提出三種創新：

第1型創新：IS開發管理與技術工作流程創新

– IS開發管理流程創新

資訊部門行政管理工作或人員角色的創新，例如成立軟

體開發與維護部門、重新定位資訊長角色或採用資訊系 統外包等創新。

– IS開發技術工作流程創新

主要在於改變IS開發的技術、工作流程或IS開發工作性 質。例如1970年代末期的雛型系統開發方法（簡稱雛型 法），採用資料管理(Data Administration)功能或資料庫管 理系統(Database Management System, DBMS)以管理與控 制資料資源等創新。

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3.2.2 資訊系統創新(2/4)

第2型創新：IS應用於企業行政管理流程創新

– 應用新的IS產品與服務於企業的經營管理核心

例如導入企業資源規劃與供應鏈管理系統、知識管

理系統、高階主管資訊系統、資訊中心或資訊會議 科技等，以支援經營管理核心工作之創新。

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3.2.2 資訊系統創新(3/4)

第3型創新：IS與企業科技、產品與整合創新– IS與技術流程之整合創新

以企業的核心工作流程為中心，例如導入物料需求規劃

系統

、電腦整合製造系統或CAD/CAM於生產部門，以 支援功能性流程。

– IS與產品和服務之整合創新。

係指將資訊系統和相關服務內建於企業的產品或服務

中，例如航空公司之訂位系統及其後續之客戶服務系 統，以擴充或支援與客戶互動之介面流程。

– IS與外部供應鏈之整合或協調創新

係指應用IS產品於企業上下游之整合或協調，例如導入

電子數據交換

或供應鏈管理系統，以提供有效的上下游

流程與作業整合。

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3.2.2 資訊系統創新(4/4)

Lyytinen and Rose(2003)則以上述理論為基礎提出系統開發、 服務、資訊技術等三型態的資訊系統創新。

系統開發與Swanson(1994)所提出的第1型創新相同

服務融合了Swanson (1994)所提出的第2型及第3型創新

資訊技術的創新則是包含科技（例如雲端運算、物件導向資料

庫等能力）、建置能力（例如軟體模式、軟體內容仲介、品質 確保等能力），以及服務能力（例如具有點擊能力的圖形介 面、多媒體、服務品質等能力）等科技創新。

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3.2.3 電子商務活動創新(1/2)

Zwass (2003)認為一個成功的電子商務創新應用涵蓋多個相輔 相成的因素與活動，相互影響而形成。

歸納出電子商務活動創新的五大範疇，並將其稱為5Cs：

商務(Commerce)

協同合作(Collaboration)

溝通(Communication)

連線(Connection)

運算(Computation)

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3.2.3 電子商務活動創新(2/2)

電子商務五個主要活動(5Cs)

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主要活動 網路提供的功能 創新機會與價值創造

商務以服務為主的市場

- 制定虛擬交易平台規範- 彈性定價- 實體與虛擬的多元化交易平台

- 客製化- 新的商業模式

普及性供應鏈連結- 專注於核心競爭力- 使用最佳化流程

- 供應鏈的快速生成- 產業去中間化或是再中間化

協同

合作

網路關係 - 多樣性的客戶組成企業生態圈 - 建立客戶長期性的信任感

協同合作產品- 持續性創新- 擴大組織知識

- 滿足市場長期需求

溝通

討論區- 由客戶回應找到創新的機會- 客戶回應作為改善機制

- 詳細知識的來源

互動式媒體- 提供內隱知識的溝通- 擁有大量資訊

- 相關客戶提供銷售的機會

傳播工具- 數位產品和服務的傳播- 購買實體產品前預覽

- 多樣化交貨和付款制度

連線

隨時隨地連線- 可密切定位客戶位置- 異地存取資訊系統

- 可遠程監控、追蹤及分析

開發平台- 整合組織內部與組織間系統- 建立資訊系統基礎架構

- 軟體重製- 共同開發環境

通訊網路共用- 軟體互通性- 快速調整網路資源

- 網路溝通的格式統一

運算 運算元件- 龐大運算能力共享- 運算資源最有效的分配

- 極大化處理運算問題能力

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3.3 企業流程再造

Hammer and Champy(1993)將企業流程再造

(Business Process Reengineering, BPR)定義為將企業的根本重新思考，徹底翻新

作業流程，使企業在現今衡量績效的關鍵指標中（例如成本、 品質、服務與速度等），能獲得大幅度的改善。

企業流程再造的四個重點：

根本 (Fundamental)

徹底 (Radical)

大幅度 (Dramatic)

流程 (Process)

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3.3.1 企業流程再造考量因素(1/2)

企業於推行流程再造工程時，經常必須擔負著失敗的高風險，

因此企業於規劃BPR時，應先充分瞭解流程再造之相關因素。

Earl and Sampler(1995)提出「流程調整模式(Process Alignment Model)」來說明進行BPR時，必須考量以下四個因素間的調整

與適配：

流程 (Process)

策略 (Strategy)

資訊系統 (Information Systems)

變革管理與控制 (Change Management and Control)

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3.3.1 企業流程再造考量因素 (2/2)

流程調整模式

變革管理 與控制

資訊系統

策略

流程

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3.3.2 企業流程再造的實施(1/3)

Davenport and Short(1990)提出五步驟的模型來描述BPR所需的 實施流程，分別為：

建立企業願景及活動目的

確定需要重新設計的流程

瞭解現行流程

確定資訊科技的功用

建立新流程的雛型

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3.3.2 企業流程再造的實施(2/3)

Gunasekaran et al.(2000)提出導入BPR的八個步驟，分別為：

教導員工認識BPR

挑選及成立BPR推動團隊

評估現行流程及初步確立需要再造之流程

決定衡量方式

設計再造流程

教育訓練

模擬測試

正式導入

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3.3.2 企業流程再造的實施(3/3)

BPR 的導入步驟

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3.4 資訊長角色與資訊科技能力的演進 (1/3)

面對電子化經營環境的改變，企業的資訊科技能力 (IT Capability)應該與時俱進，其演進通常會經歷三個階段，分別

是：

遞交／建立階段 (Delivery)

重新定位階段 (Reorientation)

組織重整階段 (Reorganization)

在這些演進階段的歷程中，企業將會面臨到許多重要課題，

CIO扮演了如何面對這些關鍵課題的挑戰，並思索解決之道， 以有效地加以克服的關鍵性角色。

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3.4 資訊長角色與資訊科技能力的演進 (2/3)

CIO除了必須因應每一階的挑戰之外，在各個變革當中，隨著 企業階段性策略的改變，對CIO角色定位與能力需求也會有所 不同。

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3.4 資訊長角色與資訊科技能力的演進 (3/3)

Willcocks and Feeny(2006)在進行杜邦公司(Dupont)的長期研究 時，提出的九個資訊科技核心能力(Core IT Capabilities)分別著 重的任務導向：

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3.5 結論

資訊科技的日新月異與企業電子化的快速發展，提供企業發展

多元化客戶服務及創新商業模式的機會，使企業必須快速回應 市場的變化，改善企業與客戶或供應商之關係，以創造最佳之 股東利益與客戶價值。

創新為當今企業維持競爭優勢與致勝之鑰，唯有持續創新才能

創造非凡價值。而BPR提供企業一個永續成長的啟示，使組織 能夠更有效面對今日瞬息萬變的競爭環境。

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附錄3A：IT促進商業模式創新 －榮剛材料公司

（請參見課本內容）

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附錄3B：IT促進企業創新與價值創造 －以Otis 電梯公司為例

（請參見課本內容）

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附錄3C：分散式製造與一站式服務模式 －以利豐貿易為例

（請參見課本內容）

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附錄3D：企業流程再造的成功案例 －西灣電子公司

（請參見課本內容）

第3章 企業創新與價值創造內容大綱3.1 緒論 3.2 創新與價值創造(1/2)3.2 創新與價值創造(2/2)3.2.1 企業創新(1/3)3.2.1 企業創新(2/3)3.2.1 企業創新(3/3)3.2.2 資訊系統創新(1/4)3.2.2 資訊系統創新(2/4)3.2.2 資訊系統創新(3/4)3.2.2 資訊系統創新(4/4)3.2.3 電子商務活動創新(1/2)3.2.3　電子商務活動創新(2/2)3.3 企業流程再造3.3.1 企業流程再造考量因素(1/2)3.3.1 企業流程再造考量因素 (2/2)3.3.2 企業流程再造的實施(1/3)3.3.2　企業流程再造的實施(2/3)3.3.2　企業流程再造的實施(3/3)3.4 資訊長角色與資訊科技能力的演進(1/3)3.4 資訊長角色與資訊科技能力的演進(2/3)3.4 資訊長角色與資訊科技能力的演進(3/3)3.5 結論附錄3A：IT促進商業模式創新�－榮剛材料公司附錄3B：IT促進企業創新與價值創造�－以Otis 電梯公司為例附錄3C：分散式製造與一站式服務模式－以利豐貿易為例附錄3D：企業流程再造的成功案例�－西灣電子公司