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Gestão de Competências e Avaliação de

Desempenho

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Trabalho de

Investigação Modelo de Gestão e Desenvolvimento

de Competências para o Serviço

Personalizado de Embrulhos da Empresa

OutSport Marketing, LDA

Cláudia Pereira Dias, nº10387 – 2ºAno, GRHCO

Introdução e Teoria

O Modelo de Avaliação de Desempenho, foi elaborado para o Serviço Personalizado de

Embrulhos da OutSport Marketing Lda, nas instalações dos Hipermercados Continente

do Grupo Sonae.

O alvo deste projecto vai ser situado nas funções pertencentes ao Serviço Personalizado

de Embrulhos, contudo as outras funções referentes aos distintos ramos desta empresa

prestadora de serviços, também deveria ser analisada, visto que cada uma dessas

funções tem um elevado nível de competências necessárias, sendo peremptório criar

condições de identificação dessas competências chave, como elemento de

competitividade.

Esta proposta engloba os postos de trabalho subjacentes ao serviço em causa. No

entanto, o modelo sugerido não se aplica às quatro funções do organograma, mas apenas

a três: Operador de Embrulhos, Coordenador de Loja e Coordenador de Zona, as quais

serão analisadas as competências inerentes, na medida em que possa ser desenvolvido

ao máximo o potencial latente dos colaboradores.

Para o efeito, foi realizada a análise, descrição e qualificação de funções, para que se

pudessem compreender as competências necessárias a cada função, assim como

determinar quais os comportamentos que se constituem como elementos chave de

sucesso.

Operacionalização dos Conceitos

Antes de dar inicio à descrição do trabalho realizado, é necessário ter presente alguns

conceitos imprescindíveis à explicação do mesmo.

A filosofia de uma ADQF, assenta nos princípios fundamentais da lógica e da equidade.

Esta técnica é sustentada pela hipótese de que as tarefas que cada posto de trabalho

comporta são definidas, ou susceptíveis de ser definidas, independentemente da pessoa

que o ocupa.

Um sistema de análise e qualificação de funções não deverá ser nunca considerado um

instrumento estático, uma vez que as organizações evoluem ao longo do tempo, quer

por força de inovações tecnológicas, quer por alterações de mercado ou simplesmente

por mudanças de orientação na gestão de pessoal. É necessário que a hierarquia dos

postos de trabalho e dos salários se adapte a um ambiente em constante mudança.

A análise de funções envolve duas dimensões: a primeira refere-se a elementos como

responsabilidade, os deveres, a natureza e o nível de decisão, que são requeridos ao

indivíduo; a segunda dimensão refere-se à contribuição individual, ou seja, à quantidade

de talento, capacidades, conhecimento, experiência e esforço colocados no

desenvolvimento das funções.

A este propósito, podemos distinguir entre a análise e a descrição de funções. A

primeira (“Job analysis”) pode ser entendida como o processo pelo qual as funções são

decompostas nos seus elementos constituintes, ou seja, em se dividir uma tarefa, sem

analisar movimentos, acções ou os processos mentais envolvidos, apenas com o

propósito de compilar, analisar e sintetizar, de uma forma sistemática a informação

relativa a esses elementos. Os elementos podem ser também, responsabilidades e

deveres. Existem várias formas de conduzir uma análise de funções, de entre as quais se

destacam as entrevistas e os questionários.

Por sua vez a descrição de funções (“Job description”) refere-se a um documento que

contém a informação recolhida pela análise de funções, de uma forma prática e

facilmente perceptível. Para além da informação relativa às tarefas e aos elementos, e às

responsabilidades e deveres, a descrição de funções pode conter informações relativas

às condições de trabalho, instrumentos e materiais utilizados, ferramentas, máquinas,

etc..

Em relação à selecção dos dados, neste critério deverá também ficar definida a natureza

da informação a recolher, sendo que esta depende directamente do tipo de objectivos a

atingir. Por outro lado, devemos definir o método a utilizar e as pessoas que irão

proceder à recolha da informação.

Estas informações deverão conter as tarefas a concretizar ou o comportamento esperado

do trabalhador, as máquinas ou instrumentos utilizados, os objectivos do trabalho, o

contexto no qual o trabalho é efectuado e as qualificações requeridas. Tais informações

dependem, no entanto, do objectivo e do tipo de função que está a ser descrita, uma vez

que, os quadros e as funções de gestão tendem a ser descritas em termos de

responsabilidades e deveres (neste caso, se tivermos que descrever funções

administrativas (staff) ou de produção, em termos de responsabilidades e deveres, dar-

lhes-emos uma maior autonomia.

Director

Administrativo

Coordenador de

Loja

Operador de Embrulhos

Coordenador de Zona

A.D.Q.F. para o Serviço Personalizado de Embrulhos

ao Cliente

Organograma

Outsport Marketing, Lda

Caracterização da Empresa

A empresa seleccionada para o desenvolvimento deste trabalho

académico com incidência na problemática das competências denomina-se

de Outsport Marketing, Lda e está sedeada na na Estrada do Alcolombal,

Quinta da Granja – Pavilhão A, 2705-903 Terrugem - Sintra.

A Outsport Marketing, Lda está registada como uma Sociedade por

Quotas na Conservatória do Registo Comercial de Cascais com o número

18691 e com um capital social de 45.000,00€.

Esta empresa cria, desenvolve e implementa projectos de marketing,

empregando actualmente 5 trabalhadores a tempo inteiro, e anualmente

cerca de 700 trabalhadores em regime de part-time.

Historial da Empresa

A Outsport Marketing Lda, nasceu do conceito de OUTSOURCING e

Prestação de Serviços às empresas na área de Marketing, Eventos Desportivos

e Lançamentos de Produtos.

Esta empresa surgiu em 2001, na área da grande Lisboa, local onde se

situam grande parte dos seus clientes. As suas instalações estão situadas na

Terrugem, junto a acessos como a IC19 e A8.

A Outsport Marketing Lda foi criada por dois sócios, um dos quais com

ampla experiência na área e o outro recém-formado em Gestão do Desporto.

O primeiro ano foi de concepção e estudo das empresas que possivelmente

teriam interesse nos serviços prestados. As opções foram tomadas no sentido

da inovação e simplificação de serviço, com valores competitivos e em áreas

por explorar como o Marketing Desportivo.

Foram criadas parcerias inovadoras, como com o Instituto de Socorros a

Náufragos (ISN), o que permitiu uma abordagem pública de serviço à

comunidade. No entanto, a Nestlé foi o primeiro cliente a apostar neste

conceito contando já com seis anos de existência.

O Portfólio desta empresa tem vindo a crescer ano após ano, de onde

já se contam clientes como a Coca-Cola /Refrige ( Powerade, Nestea, Coca-

Cola), Parmalat (Santal, Ucal), Ramazzotti (Capri-Sonne), Nestlé

(Yoggi,Sveltesse, Longa Vida), GSK (Aquafresh e Lucozade),Mitsbishi Motors

Unicer (Super Bock) , Sonae (Continente e Worten), Compal e Nutricafés

(Nicola).

O capital inicial foi o estipulado na altura em 5.000€, tendo entretanto

sido ampliado para 45.000€.

Desde o ano de 2005 a empresa tem tido um aumento na facturação

anual superior a 100%/ano.

Análise do Sector

A Outsport pertence ao sector da Publicidade, classificada pelo CAE nº

73110. Esta empresa encontra-se no mesmo como a secção M, Divisão 73 –

Publicidade, Estudos de Mercado e Sondagens de Opinião; Grupo 731 –

Publicidade; Classe 7311 e Subclasse 73110 – Agências de Publicidade.

Negócio da Empresa

A metodologia tradicional de análise interna da empresa assenta no

conceito de negócio, ao nível da macro e micro segmentação. Por um lado,

a macro segmentação consiste em separar a actividade da empresa por

negócios, enquanto a micro segmentação contempla a divisão do negócio

por segmentos de mercado.

Assim sendo, para se identificarem os negócios de uma empresa é

necessário que se verifique em simultâneo quatro condições:

• Que os produtos/mercados sejam diferenciados;

• A existência de total independência ao nível do

investimento/desinvestimento de cada negócio;

• Identificação dos centros de decisão de cada negócio

relativamente aos custos, proveitos, resultados e investimentos;

• A tomada de decisões estratégicas possam ser diferentes para

cada negócio.

Conceito de Negócio e Negócio da Empresa

O conceito do negócio define-se com base no seu âmbito de actuação,

sendo necessário definir a missão e os objectivos da mesma. Por seu turno, a

missão é o papel que a empresa desempenha no seu negócio, a

determinação da imagem e o carácter da empresa.

No caso da empresa em estudo a missão consiste na prestação de

serviços no ramo da publicidade, mais especificamente na área do desporto e

da animação. A Outsport Marketing, Lda cria os seus produtos particularmente

para as Marcas clientes, tendo assim em conta o tipo de impacto pretendido

e o target desejado. Deste modo, cada produto/acção criado por esta

empresa é único a nível nacional.

Os produtos publicitários criados, produzidos e implementados pela

Outsport Marketing, Lda têm características únicas e destinam-se a grandes

massas populacionais, tendo por exemplo, os vários projectos de praia que

decorrem anualmente.

A distinção em relação ao mercado é também representada por esta

empresa no que concerne à personalização específica para cada Marca

cliente, do tipo de materiais e sua decoração.

Evolução do Negócio

A entrada no mercado pela Outsport Marketing, Lda inicia-se em 2002,

consistindo na altura a sua estratégia na diferenciação e na evolução

qualitativa relativamente às restantes empresas que operam neste mercado

(marketing desportivo).

Com o Euro 2004, a empresa assistiu a um “boom”, com os vários

projectos que lhe foram entregues pelo cliente Coca-Cola.

Em 2005 a empresa traçou graves dificuldades financeiras devido ao

não pagamento de várias facturas de diversas entidades públicas.

Em 2006 deu-se inicio ao progressivo crescimento da empresa em níveis

que rondam os 100%/ano. Tal acontecimento se deve à criação de um novo

projecto para o cliente SONAE que permitiu à Outsport Marketing, Lda uma

parceria, até pelo menos 2011 com as Marcas Continente e Worten. Este

projecto tem um crescimento sustentado, e prevê-se que no seu auge abranja

a nível nacional todas as lojas das Marcas referidas.

É também este o projecto que será aqui tratado, uma vez que é aqui que a Outsport

presta o Serviço Personalizado de Embrulhos nas instalações dos Hipermercados

Continente. Passo agora a elaborar a análise, descrição e qualificação de funções

inerentes, bem como as competências necessárias a cada função.

Modelo de ADQF da função de Operador de

Embrulhos

Empresa/ Departamento: OutSport Marketing, LDA

Designação da Função: Operador de Embrulhos

Posição no Organograma: Depende directamente do Coordenador de Loja

Descrição Sumária da Função: Presta o serviço personalizado de embrulho de Presentes dos clientes, podendo auxiliar na elaboração de envelopes de papel e laços de enfeite, com tamanhos pré-definidos. Fornece ao Coordenador de Loja, quando solicitadas as informações necessárias sobre o local e ambiente de trabalho. Centraliza as necessidades de stock de material, solicitando a sua reposição atempadamente, ao seu superior hierárquico. Mantém o local de trabalho limpo e arrumado. Solicita e reporta quando necessário e justificável, todas as informações e questões ao Coordenador de Loja.

Descrição Detalhada da Função:

• Presta o serviço de embrulho de Presentes dos clientes. • É responsável pela não degradação dos produtos e pela excelente

apresentação dos mesmos até estes serem entregues ao cliente. • Quando necessário, pode auxiliar na elaboração de envelopes de

papel e laços de enfeite com tamanho pré-definido. • Aborda sempre o Cliente cumprimentando-o com simpatia e com um

Sorriso. • Pergunta ao cliente qual o papel que deseja, assim como, a cor do

laço. • Antes de embrulhar o produto, verifica se o mesmo tem etiqueta com o

preço e se tiver, remove-a (apenas a zona do preço e não a etiqueta completa).

• Atende o Cliente, fornecendo-lhe todas as informações que ele necessitar.

• Se o cliente colocar alguma questão, assegurar que o mesmo fica esclarecido, inquirindo se deseja que lhe faculte mais algum tipo de explicação sobre o produto a embrulhar.

• Não abandonar nunca o Cliente, prestando-lhe total atenção e sendo sempre prestável e receptivo às suas necessidades, nomeadamente quando este não tem a certeza do que pretende ou pede conselhos, como por exemplo, acerca do papel e laços.

• Nunca responder “Não Sei” ou “Não é Comigo” quando lhe colocarem alguma questão que não saiba ou não esteja habilitado a responder, devendo solicitar de imediato o apoio do Coordenador de Loja.

• Deve sempre mostrar que está a gostar de atender o Cliente e ao despedir-se dele, fazê-lo sempre com simpatia.

• Em caso de algum colega necessitar de ajuda com um cliente, deve acabar de atender o seu cliente e só depois dar o apoio necessário ao colega, antes de passar a um novo atendimento.

• Zela por informar o Cliente das datas de Trocas/Devoluções e pela necessidade de apresentar, para o efeito, o talão e caixa intactos;

• É responsável por informar o Cliente das Prioridades de Atendimento (Grávidas, Crianças de Colo, Idosos e Deficientes)

• Centraliza as necessidades de stock de material (fita-cola, papel, laços), solicitando ao Coordenador de Loja sempre que necessário a sua reposição.

• Mantém o local de trabalho arrumado e limpo durante o turno, assim como, os equipamentos e os produtos limpos e bem arrumados (como por exemplo, não colocar fita cola na bancada).

• Tem em atenção o papel retirado dos desenroladores, pelos clientes, não permitindo que o mesmo aconteça (cada Loja do Grupo Modelo e Continente tem a sua política de oferta de papel).

• Cumpre rigorosamente os horários acordados, assim como é responsável por chegar à loja 15 a 20 minutos antes do horário de entrada acordado.

• É responsável por comunicar a não comparência com 48horas de antecedência ao Coordenador de Loja, com a indicação da disponibilidade de um colega do mesmo grupo de trabalho para efectuar essa falta (o coordenador seguirá essa sugestão ou outra).

• Efectua apenas os embrulhos de produtos da loja Modelo e Continente. • No caso dos Clientes de outras Lojas que se aproximam da Bancada, é

responsável por dirigi-los à Bancada correcta. • Se algum cliente pretende efectuar uma reclamação, deverá

direccioná-lo ao balcão de informação e dar de imediato conhecimento ao Coordenador de Loja.

• Fornece ao Coordenador de Loja, quando solicitadas as informações necessárias sobre o local e ambiente de trabalho, assim como se dirige a ele, quando necessário e justificável, com a finalidade de adquirir informações ou resolver questões de trabalho.

• Poderá executar tarefas, pontuais, a pedido do Coordenador de Loja. • Deve cumprir todos os regulamentos internos em vigor nas Lojas Sonae.

Equipamento e Material Utilizado:

• Bancada de Atendimento

• Guilhotina de Papel com Desenroladores • Desenroladores de Fita-Cola • Fita-Cola • Papel de Embrulho • Laços de Enfeite • Fita para Laços (várias cores) • Agrafador e Agrafes (para Laços) • Sacos Continente • Outro Material: Canetas, Papel de escrita, Tesoura, Xisato, Etiquetas

para Oferta (caso o Continente as disponibilize) • Uniforme completo e limpo (Camisola Continente, calças de ganga

escura e sapatos confortáveis - calçado desportivo de uma só cor preto/castanho ou sapatos rasos/meio tacão discretos)

• Cartão de Identificação Outsport/Continente, com o correcto horário de trabalho do operador de embrulhos, na parte de trás.

• Cacifo com cadeado para guardar as suas peças de vestuário e outras.

Requisitos Mentais (Habilitações, Experiência, Aptidões):

• Privilegia-se experiência prévia. • Não são necessárias habilitações específicas. No entanto, é

fundamental, boa expressão oral pelo que se recomenda pelo menos o 9º ano de escolaridade.

• Responsabilidade • Aptidão Administrativa • Pontualidade • Eficiência • Organização • Atenção • Sociabilidade • Comunicação • Afabilidade • Simpatia • Ponderação • Flexibilidade • Objectividade

Requisitos Físicos (Esforço Físico, Aptidões Físicas):

• Boa Apresentação

• Ter um sentido consciente de “aspecto de frescura e higiene” (no caso do sexo feminino, maquilhagem sóbria e unhas arranjadas).

• Ter uma postura pró-activa • Constante movimento dos braços, mãos e pernas, decorrente do

atendimento ao cliente • Alguma saúde e resistência física tendo em conta que estará 5 horas

em pé e em constante movimento.

Condições de Trabalho (Ambiente Físico e Social, Riscos):

• Ambiente de trabalho normal, podendo ser por vezes realizado sob alguma pressão e tensão.

• Espaço de trabalho com climatização ambiente da loja e com ar condicionado à temperatura ideal.

• Bancada com espaço de 3m por 2m. • Risco de pequenos cortes e escoriações devido ao papel e ao material

cortante utilizado. • Risco de algumas dores musculares, principalmente na zona das costas

devido às horas em pé e em constante movimento. • Trabalho por turnos de 5 horas. • Possibilidade de ter no espaço de trabalho uma garrafa de água para

beber (sem rótulo publicitário). • Cacifo com cadeado para guardar as suas peças de vestuário e outras.

Responsabilidades (Supervisão, Material, Equipamento, Informação):

• Boa apresentação • Responsável por atender o cliente de modo prestável e com simpatia • É responsável por esclarecer dúvidas aos clientes • Diligencia no sentido de prestar o serviço de embrulhos personalizado • É responsável pelo material e equipamento utilizados • Zela pelas boas condições do mesmo • Gere o stock de material de embrulho existente • Mantém os produtos em bom estado até à sua entrega aos clientes • Zela pelo asseio do espaço e apresentação dos embrulhos • É responsável pela boa manutenção do seu cacifo, cadeado, assim

como por todas as peças de vestuário ou não, guardadas no mesmo ou em outros lugares do local de trabalho

Modelo de ADQF da função de Coordenador de

Loja


Designação da Função: Coordenador de Loja

Posição no Organograma: Depende directamente do Coordenador de Zona

Descrição Sumária da Função: Supervisiona e acompanha os Operadores de Embrulhos, prestando-lhes sempre o apoio necessário. É responsável pela sua equipa de trabalho, assim como actualiza as credenciais, preenche folhas de avaliação e mantém os horários de trabalho actualizados. Intervém quando necessário, no atendimento ao cliente. Gere o stock de material, solicitando com antecedência e quando necessário, stock ao seu superior hierárquico. É responsável por garantir a apresentação e asseio da bancada de embrulhos, assim como do espaço envolvente. Reporta ao Coordenador de Zona todas as situações necessárias, assim como, alguns relatórios solicitados.


• Supervisiona e acompanha os Operadores de Embrulhos, prestando-lhes sempre o apoio necessário.

• É diligente por nunca falhar os horários de entrada/troca/finalização de Turno dos Operadores de Embrulhos.

• Actualiza as credenciais na portaria de pessoal, assim como, recolhe as credenciais antigas.

• Efectua rondas periódicas, não automatizadas, visitando os Operadores de Embrulhos sempre em horários diferentes e sem aviso prévio.

• As rondas acima descritas serão executadas pelo Coordenador de Loja, apenas à sua loja responsável, exceptuando ordens pontuais do Coordenador de Zona.

• O Coordenador de Loja mantém a equipa disciplinada, organizada e motivada, dando-lhe os Parabéns pelo BOM Desempenho sempre que se justifique.

• Formar uma lista de Operadores de Embrulhos que estejam disponíveis para colmatar a ausência de algum colega (Lista organizada segundo a disponibilidade e proximidade à Loja, bem como a facilidade de preencher ausências em Lojas vizinhas).

• No caso em que falte algum Operador de Embrulhos, é da responsabilidade do Coordenador de Loja garantir a presença de um substituto dentro de uma hora.

• Tem em atenção o desempenho dos Operadores de Embrulhos, preenchendo condignamente, as folhas de avaliação diárias.

• Semanalmente reporta ao Coordenador de Zona as folhas de avaliação diárias devidamente preenchidas.

• Mantém sempre os horários dos cartões dos Operadores actualizados, utilizando etiquetas computorizadas para o efeito.

• Entrega semanalmente aos Operadores de Embrulhos o horário de trabalho para a semana seguinte, reportando uma cópia do mesmo ao Coordenador de Zona.

• Quando se sucedem alterações imprevistas no horário de trabalho dos Operadores de Embrulhos, é encarregado de reportar por escrito as mesmas alterações ao Coordenador de Zona.

• Garante o stock de materiais na bancada, reportando com a devida antecedência ao Coordenador e Zona, as faltas de material com a finalidade de as repor imediatamente.

• Elege em cada turno de trabalho, um Operador de Embrulhos responsável da bancada que mantém o stock dos materiais e toma pequenas decisões para manter o bom funcionamento da equipa.

• Quando necessário, coloca os artigos de vestuário ou outros, fora da bancada de embrulhos e em local não visível.

• Garante que as bancadas de trabalho, os equipamentos e os produtos estão limpos e bem arrumados.

• Zela pela manutenção, arrumação e limpeza da Bancada e da área envolvente, fazendo com que estejam sempre as mais asseadas possíveis (solicitar sempre que necessário uma operadora de limpeza para recolher os restos de papel ou outros materiais).

• Garante que as Caixas de Laços devidamente decoradas, solicitando quando necessário a decoração das mesmas aos Operadores de Embrulhos.

• Tem em atenção o papel de embrulho retirado pelos Clientes dos desenroladores, não permitindo que o mesmo aconteça.

• Quando necessário, atende o Cliente, abordando-o sempre com simpatia, assim como, mostrando-lhe empatia e pró-actividade, bem como, promovendo-lhe o produto que representa.

• Nunca responder “Não Sei” ou “Não é Comigo”, solicitando o apoio do Coordenador de Zona com o objectivo de esclarecer o Cliente que lhe colocou alguma questão a qual não sabe ou não está habilitado a responder.

• Se algum cliente pretender efectuar uma reclamação, ou se algum Operador de Embrulhos o informar desta situação, deverá direccionar o Cliente ao balcão de informação ou solicitar ao Operador de Embrulhos que o faça.

• O Coordenador de Loja é também diligente no sentido de dar conhecimento da situação acima descrita, ao Coordenador de Zona, o mais rapidamente possível.

• Intervém como mediador na gestão de conflitos entre Operadores de Embrulhos ou entre Operadores de Embrulhos e Clientes, reportando

sempre que necessário as situações ou comportamentos desagradáveis ou desajustados ao Coordenador de Zona.

• É da função do Coordenador de Loja dispensar ou despedir Operadores de Embrulhos, sendo que na segunda situação, tem de reportar a mesma ao Coordenador de Zona, justificando-a por escrito, assim como informá-lo do Operador de Embrulhos que vai substituir de imediato o Operador de Embrulhos despedido.

• Planeia e realiza em conjunto com o Coordenador de Zona, todas as entrevistas e reuniões necessárias relativamente aos assuntos dos Operadores de Embrulhos.

• Não é da responsabilidade do Coordenador de Loja, assim como não tem autorização para o mesmo, excepto ordens do Coordenador de Zona, ir buscar ou colocar Operadores de Embrulhos à sua residência.

• Envia semanalmente ao Coordenador de Zona, a contabilização semanal das horas de trabalho dos Operadores de Embrulhos (enviar em folha de Excel, uma por cada Operador de Embrulhos).

• Reporta ao Coordenador de Zona toda e qualquer situação que ache necessário.

• O Coordenador de Loja é responsável por cumprir escrupulosamente os horários previamente estabelecidos, assim como por chegar à loja 30 minutos antes do horário de entrada acordado.

• Deve responder às situações em qualquer hora do dia ou da noite. • É responsável pela viatura da OutSport MKT, nomeadamente no que diz

respeito aos prazos de manutenção a efectuar. • É responsável pelo telemóvel de serviço da OutSport MKT. • É diligente por agir sempre em conformidade com as políticas e

procedimentos da OutSport MKT, assim como em cumprir os regulamentos internos em vigor nas Lojas Sonae.


• Caneta • Papel de escrita • Computador • Scanner de Mesa • Impressora • Outro material de escritório • Telemóvel de Serviço • Carro da OutSport • Uniforme completo e limpo (para o sexo masculino, preferencialmente

calças clássicas e camisa, bem como calçado confortável e apropriado; para o sexo feminino, preferencialmente calças, saia, ou vestido clássicos, e camisa ou blusa clássicas, bem como calçado confortável e apropriado)

• Cartão de Identificação Outsport/Continente, com a devida identificação, fornecido pela OutSport.


• Privilegia-se experiência prévia na área, ou em funções similares. • Habilitações literárias ao nível do 12º Ano, dando-se preferência a grau

académico superior na área das Ciências Humanas. • É fundamental, muito boa expressão oral e escrita. • Privilegia-se formação adicional na área do Atendimento ao Cliente e

na Gestão de Conflitos, ou em áreas similares. • Bons conhecimentos na óptica do utilizador, principalmente em Word e

folha de cálculo. • Carta de condução de ligeiros • Liderança • Autonomia • Responsabilidade • Aptidão Administrativa • Pontualidade • Eficiência • Organização • Atenção • Sociabilidade • Comunicação • Simpatia • Ponderação • Flexibilidade • Objectividade


• Boa Apresentação • Ter um aspecto fresco e de higiene • Saber-se aprumar e ser asseado • Ter uma postura pró-activa • Resistência aos ruídos • Não são aplicáveis condicionantes físicas, no que toca ao trabalho de

escritório.


• Ambiente de trabalho normal em escritório com espaço reservado, podendo ser por vezes realizado sob alguma pressão e tensão.

• Ambiente de Trabalho normal em espaço comercial, podendo ser por vezes realizado sob alguma pressão, tensão e ruído.

• Espaços de trabalho com climatização ambiente e com ar condicionado à temperatura ideal.

• Riscos de alguma tensão e pressão psicológicas. • Possibilidade de ter no espaço de trabalho (no caso do espaço

comercial, pois no espaço do escritório, não são assinaláveis qualquer condicionantes) uma garrafa de água para beber (sem rótulo publicitário).


• Boa apresentação • É responsável pelos Operadores de Embrulhos • É diligente no sentido de supervisionar e acompanhar os Operadores de

Embrulhos. • É responsável por actualizar as credenciais, preencher as folhas de

avaliação e manter os horários de trabalho actualizados. • É diligente no sentido de intervir quando necessário, no atendimento ao

cliente. • É responsável por gerir o stock de material. • É responsável por garantir a apresentação e asseio da bancada de

embrulhos, assim como do espaço envolvente. • É responsável pelo envio ao Coordenador de Zona da contabilização

semanal das horas de trabalho dos Operadores de Embrulho. • É responsável pelo material de escritório utilizado para a realização do

seu trabalho. • É responsável pelo tratamento de assuntos confidenciais que exigem

alguma ponderação e flexibilidade. • É responsável pela boa manutenção do seu cacifo, cadeado, assim

como por todas as peças de vestuário ou não, guardadas no mesmo ou em outros lugares do local de trabalho.

• É responsável pela viatura da OutSport MKT, nomeadamente no que diz respeito aos prazos de manutenção a efectuar.

• É responsável pelo telemóvel de serviço da OutSport MKT

Modelo de ADQF da função de Coordenador de

Zona


Designação da Função: Coordenador de Zona

Posição no Organograma: Depende directamente do Director Administrativo

Descrição Sumária da Função: Supervisiona, coordena, aconselha e acompanha os Coordenadores de Loja da sua área sendo responsável por esta equipa, prestando-lhe sempre o apoio necessário. Certifica-se de que a sua equipa cumpre com os objectivos estabelecidos. Implementa e orienta para a sua equipa, programas e planos de estratégia quando necessário, comunicando os resultados com o Director Administrativo. Executa os relatórios reportando-os ao seu superior hierárquico. Planeia e realiza entrevistas e reuniões. O Coordenador de Zona executa funções logísticas e administrativas. É responsável, por assegurar o stock de material necessário nas lojas da sua área. Reporta ao Director Administrativo todas as situações necessárias, assim como, alguns relatórios solicitados.


• Exerce a sua função numa determinada área onde estão situadas as respectivas lojas.

• É responsável por todas as tarefas logísticas e administrativas da sua área, inclusive assegura o stock de material necessário nas lojas da sua área.

• Planeia, dirige, supervisiona e acompanha os Coordenadores de Loja da sua área, comunicando directamente com eles e reportando ao Director Administrativo as questões que se justifiquem.

• Avalia semanalmente, através de folhas de avaliação com critérios pré-definidos os Coordenadores de Zona da sua área.

• Reporta ao Director Administrativo mensalmente um relatório baseado nas folhas de avaliação devidamente preenchidas.

• Promove e incentiva a participação activa dos Coordenadores de Loja da sua área, dando-lhes os parabéns pelo BOM desempenho sempre que se justifique.

• Aconselha e coordena a sua equipa tendo a liberdade total (sempre com vista às boas políticas, procedimentos e objectivos da empresa), para gerir e manter a liderança, assim como, a organização dos Coordenadores de Loja da área responsável.

• Ajuda na interpretação e execução das políticas e dos procedimentos existentes na OutSport MKT.

• Certifica-se e garante que os Coordenadores de Loja da sua zona estão bem informados, assim como, compreendem, aplicam e cumprem com os objectivos estabelecidos pela OutSport MKT, para a sua equipa, sendo o Coordenador de Zona, responsável pelo cumprimento dos mesmos, de modo qualitativo e quantitativo.

• É diligente pela selecção e recrutamento, assim como, pela contratação e administração dos Coordenadores de Loja da sua área, justificando as suas decisões, se necessário ou solicitado, através de relatório enviado ao Director Administrativo.

• O Coordenador de Zona tem competência para dispensar ou despedir Coordenadores de Loja da sua área de trabalho, sendo que na segunda situação, tem de reportar a mesma ao Coordenador de Zona, justificando-a por escrito, assim como garantir um substituto imediato para o colaborador despedido. Caso contrário deverá assegurar a situação de imediato para que não existam faltas de pessoal.

• É responsável pela sua equipa de Coordenadores de Loja, prestando-lhes sempre o apoio necessário.

• É da sua competência, identificar e resolver os problemas que surjam na sua equipa, respeitantes às questões de trabalho, intervindo quando possível como mediador.

• Implementa e orienta, assim como, promove, desenvolve e executa, para a sua equipa programas e planos de estratégia quando necessário para aumentar a sua motivação, desenvolvimento e produtividade.

• Comunica ao Director Administrativo os resultados obtidos com os planos e estratégias utilizadas.

• Assegura-se de que a sua equipa tem a formação específica e necessária para efectuar o seu trabalho, promovendo quando necessário a realização de formação, justificando a mesma detalhadamente e por escrito ao Director Administrativo.

• Quando necessário e em conformidade com a decisão do Director Administrativo, é diligente no sentido de negociar com as entidades competentes, programas de formação que atendam às necessidades.

• Acompanha o planeamento, o desenvolvimento e os ajustes dos cursos de formação, quando ministrados nos Coordenadores de Loja.

• Reporta ao Director Administrativo, através de relatório, os resultados obtidos pelos cursos de formação nos Coordenadores de Loja.

• Planeia e realiza, com os Coordenadores de Loja da sua área, as entrevistas e reuniões, relativamente aos Operadores de Embrulhos também da sua área.

• É responsável semanalmente pelo envio para o Director Administrativo da contabilização semanal das horas de trabalho dos Operadores de Embrulhos, entregues pelos Coordenadores de Loja.

• Planeia e conduz reuniões semanais com a sua equipa de Coordenadores de Loja.

• Comunica semanalmente com o Director Administrativo através de reuniões regulares, por e-mail ou por contacto pessoal

• Assiste e participa em todas as reuniões com o superior hierárquico. • Prepara os orçamentos com o Director Administrativo para a sua área

de trabalho. • É responsável pelo telemóvel de serviço da OutSport. • O coordenador de Zona deve de responder às situações de trabalho

em qualquer hora do dia ou da noite, decidindo rapidamente. • É responsável pela viatura da OutSport MKT, nomeadamente no que diz

respeito aos prazos de manutenção a efectuar. • O Coordenador de Zona, é responsável por agir sempre em

conformidade com as políticas e procedimentos da OutSport MKT.


• Caneta • Papel de escrita • Portátil • Scanner de Mesa • Impressora • Outro material de escritório • Telemóvel de Serviço da OutSport MKT • Carro da OutSport MKT • Uniforme completo e limpo (para o sexo masculino, preferencialmente

calças clássicas e camisa, bem como calçado confortável e apropriado; para o sexo feminino, preferencialmente calças, saia, ou vestido clássicos, e camisa ou blusa clássicas, bem como calçado confortável e apropriado)

• Cartão de Identificação Outsport/Continente, com a devida identificação, fornecido pela OutSport.


• Habilitações literárias ao nível do ensino superior nas áreas Administrativas ou de Gestão de Recursos Humanos (é factor preferencial).

• É fundamental, boa expressão escrita, assim como, boa fluência verbal e capacidade de negociação.

• Experiência mínima, de 2 anos na área, ou em similares. • Experiência em supervisão, orientação, coordenação e

desenvolvimento de equipas. • Privilegia-se experiência em planeamento, implementação, controlo,

avaliação e em operações logísticas.

• Capacidade em planear e organizar processos de recrutamento, entrevistas e reuniões formais.

• Formação adicional e conhecimentos, assim como sensibilidade nos diversos assuntos relativos às relações interpessoais, motivação, gestão de equipas, gestão de conflitos, ou outras áreas similares.

• Capacidade efectiva de gestão, e de estabelecer boas relações e comunicações interpessoais.

• Bons conhecimentos na óptica do utilizador, em Word, Excel, Access, e de mensagens electrónicas.

• Uma forte orientação para os resultados • Capacidade de trabalhar sob alguma pressão e tensão. • Carta de condução de ligeiros • Disponibilidade para viajar e para realizar actuações dentro da sua

área de trabalho. • Muito boa capacidade de Liderança • Elevada capacidade de Organização • Forte sentido de Responsabilidade • Elevada capacidade de Coordenação • Atitude dinâmica • Autonomia e Iniciativa (com capacidade de decisão rápida) • Aptidão Administrativa • Pontualidade • Eficiência • Atenção • Sociabilidade • Ponderação • Flexibilidade • Objectividade


• Boa Apresentação • Ter um aspecto fresco e de higiene • Saber-se aprumar e ser asseado • Ter uma postura pró-activa • Resistência aos ruídos • Não são aplicáveis condicionantes físicas, no que toca ao trabalho de

escritório.



• Ambiente de Trabalho normal em espaço comercial, podendo ser por vezes realizado sob alguma pressão, tensão e ruído.


• Riscos de alguma tensão e pressão psicológicas.


• Boa apresentação • É responsável por todas as tarefas administrativas e logísticas da sua

área, inclusive assegurar o stock de material necessário nas lojas. • É responsável pelos Coordenadores de Loja da sua área de operação. • É responsável pelo tratamento de informação confidencial que exige

alguma ponderação e flexibilidade. • É diligente no sentido de planear, dirigir, supervisionar e acompanhar os

Coordenadores de Loja da sua área. • É responsável por preencher as folhas de avaliação semanalmente. • É diligente no sentido de intervir quando necessário, nomeadamente

como mediador em todas as questões profissionais que ocorram na sua equipa.

• É responsável pelo envio ao Director Administrativo, nos prazos acordados da contabilização semanal das horas de trabalho dos Operadores de Embrulho.

• É responsável pelo portátil de serviço, assim como pela sua boa manutenção.

• É responsável por todo o material de escritório utilizado para a realização do seu trabalho.


• É responsável pelo telemóvel de serviço, assim como pelo seu bom uso.

Modelo de ADQF da função de Director

Administrativo


Designação da Função: Director Administrativo

Posição no Organograma: Depende directamente da Direcção Geral (Políticas, procedimentos, leis e regulamentos da OutSport MKT)

Descrição Sumária da Função: Elabora e executa o plano de organização, assim como, os métodos e procedimentos adoptados pela OutSport Mkt, de maneira a auxiliá-la a atingir o objectivo de gestão, assegurando de modo o mais praticável possível, a metódica e eficiente conduta dos seus negócios. Na sua função estão também incluídas a aderência às políticas da empresa, a salvaguarda dos activos, a prevenção e detecção de fraudes e erros, a precisão e plenitude dos registos contabilísticos e a atempada preparação da informação financeira fidedigna.


• São da sua responsabilidade as áreas administrativas, financeiras e de recursos humanos da OutSport MKT, estabelecendo e controlando todos os procedimentos administrativos necessários ao seu bom funcionamento.

• Nas suas tarefas procede em conformidade com as políticas, planos, procedimentos, leis e regulamentos, internos e externos à OutSport MKT.

• É da sua competência elaborar o plano de organização e os registos e procedimentos que se relacionam com a salvaguarda dos activos, assim como, com a confiança que inspiram os registos contabilísticos.

• Compara periodicamente os registos contabilísticos dos activos, com esses mesmos activos, tomando decisões apropriadas sempre que se encontrem quaisquer diferenças.

• Assegura o planeamento económico e financeiro da empresa. • Efectua o controlo dos custos e a análise de resultados. • Realiza o controlo de gestão, fazendo a planificação, o orçamento e o

reporting. • Gere a tesouraria autorizando os pagamentos, fazendo a aplicação de

créditos, assim como realiza todo o controlo financeiro. • Supervisiona os lançamentos contabilísticos. • Controla a emissão de garantias. • É diligente no sentido de efectuar as relações com a banca.

• Certifica-se que todos os documentos são numerados tipograficamente, assim como, sequencialmente, arquivando em local próprio todos os documentos anulados, como prova da sua má utilização.

• Controla, dirige e faz executar a política financeira da empresa, de acordo com as directivas da Direcção Geral da empresa.

• Faz uma utilização económica e eficiente dos recursos disponíveis. • Elabora o plano de organização, assim como, os procedimentos e os

registos que se relacionam com os processos de decisão e que conduzem à autorização das transacções pela Direcção Geral.

• Certifica-se que as transacções são executadas de acordo com uma autorização geral ou específica da Direcção Geral.

• Assegura-se que as transacções são registadas de modo a permitirem a preparação de demonstrações financeiras em conformidade com os princípios de contabilidade aceites, ou com qualquer outro critério aplicável a tais demonstrações.

• Certifica-se que as transacções são registadas de modo a manterem um controlo sobre os activos.

• Assegura-se que o acesso às transacções registadas é apenas permitido por parte dos activos, de acordo com uma autorização da Direcção Geral.

• É da sua competência organizar os circuitos de informação, assim como, tratar de toda a informação decorrente na OutSport MKT, de modo confiável e íntegro.

• Está incluído na sua função, a definição da autoridade, bem como a delegação de responsabilidades aos seus subordinados.

• Segrega, separa ou divide as funções, com vista à fixação e à limitação das funções de todo o pessoal.

• Controla as operações de modo cíclico, ou seja, a autorização, aprovação, execução, registo e custodia das mesmas, de acordo com os critérios estabelecidos.

• Adopta provas e conferências independentes com o objectivo não só de actuar sobre o sistema implementado como também sobre o trabalho que cada pessoa executa, de forma a se obter o mínimo de erros possível.

• Realiza os objectivos pretendidos para as operações ou programas.


• Caneta • Papel de escrita • Portátil • Scanner de Mesa • Impressora

• Outro material de escritório • Telemóvel de Serviço da OutSport MKT • Viatura da OutSport MKT


• Licenciatura em Economia, Gestão, ou áreas afins. • Mínimo de 5 anos de experiência efectiva na função. • Experiência em liderança de equipas. • Experiência em supervisão, orientação, coordenação e

desenvolvimento de equipas. • Formação adicional e conhecimentos, assim como sensibilidade nos

diversos assuntos relativos às relações interpessoais, motivação, gestão de equipas, gestão de conflitos, ou outras áreas similares.

• Experiência de análise de risco e negociação de acordos estratégicos com a banca.

• Inscrição como TOC. • Bons conhecimentos de Office e PHC. • Bom conhecimento das IAS. • Fortes conhecimentos de Contabilidade e Fiscalidade. • É fundamental, boa expressão escrita, assim como, boa fluência verbal

e capacidade de negociação. • Privilegia-se o Inglês e o Castelhano fluentes, tanto escrito como oral. • Forte sentido de responsabilidade e de organização. • Capacidade efectiva de gestão, e de estabelecer boas relações e

comunicações interpessoais. • Muito boa capacidade de Liderança • Muito boa capacidade de negociação. • Motivação. • Dinamismo. • Aptidão Administrativa • Eficiência • Atenção • Sociabilidade • Ponderação • Objectividade • Autonomia e iniciativa. • Muito boa capacidade de decisão. • Forte capacidade analítica e de raciocínio. • Boa capacidade de planeamento. • Forte capacidade de resolução de problemas.

• Pro-actividade e gosto por novos projectos. • Orientação para os resultados. • Flexibilidade e boa resistência ao stress. • Carta de condução de ligeiros. • Disponibilidade para viajar.


• Boa Apresentação • Ter uma postura pró-activa • Resistência aos ruídos, sendo o trabalho por vezes realizado em espaço

comercial. • Não são aplicáveis condicionantes físicas, no que toca ao trabalho de

escritório.



• Por vezes, a função poderá ser realizada em espaço comercial num ambiente de trabalho normal, podendo ser por vezes realizado sob alguma pressão, tensão e ruído.


• Riscos de alguma tensão e pressão psicológicas.


• É responsável por todas as tarefas incutidas nas áreas administrativas, financeiras e de recursos humanos da OutSport MKT.

• Responsável por elaborar o plano de organização e os registos e procedimentos que se relacionam com a salvaguarda dos activos, assim como, com a confiança que inspiram os registos contabilísticos, e ainda pelos procedimentos e registos que se relacionam com os processos de decisão e que conduzem à autorização das transacções pela Direcção Geral.

• É diligente no sentido de assegurar o planeamento económico e financeira da empresa, assim como a supervisão dos mesmos.

• É responsável por controlar, dirigir e fazer executar a política financeira da empresa, de acordo com as directivas da Direcção Geral da OutSport MKT.

• É diligente no sentido de fazer uma utilização económica e eficiente dos recursos disponíveis.

• Tem a responsabilidade de organizar os circuitos de informação, assim como de tratar da informação decorente na OutSport MKT, de modo confiável e íntegro.

• É responsável pelo tratamento de informação confidencial que exige alguma ponderação e flexibilidade.

• É da sua responsabilidade, segregar, separar, ou dividir as funções, com vista à fixação e à limitação das funções de todo o pessoal.

• É diligente no sentido de realizar os objectivos pretendidos para as operações ou programas.

• É responsável pelo portátil de serviço, assim como pela sua boa manutenção.

• É responsável por todo o material de escritório utilizado para a realização do seu trabalho.


• É responsável pelo telemóvel de serviço, assim como pelo seu bom uso.

Características Gerais da Implementação do Modelo

de Avaliação de Desempenho

• Objectivos para a Organização e para o Colaborador � Determinar as necessidades de formação e de desenvolvimento

organizacional

� Analisar o grau de reabilitação dos objectivos da organização e definir objectivos para o período seguinte

� Suportar os processos de mobilidade interna, recrutamento e planos de carreira

� Gerir as competências internas e desenvolver o potencial dos

colaboradores

� Gerir / acompanhar o desempenho anual com recurso a mecanismos de feedback e reconhecimento dos colaboradores

� Optimizar a produtividade e orientar para o desempenho

� Proporcionar o trabalho em equipa

• Requisito de Aplicação Exercício efectivo de funções durante o período mínimo de 6 meses.

• Avaliador / Avaliado Os avaliadores na avaliação de desempenho são sempre os indivíduos do órgão que está hierarquicamente acima, de acordo com o organograma. Deste modo, o avaliador dos operadores de embrulhos são os coordenadores de loja; os avaliadores dos coordenadores de loja são os coordenadores de zona; o avaliador dos coordenadores de zona é o director adm9inistrativo.

• Periodicidade Anual, integra-se no ciclo anual de gestão de cada função e reporta-se ao tempo de serviço prestado e não avaliado do ano civil anterior.

• Confidencialidade Todos os intervenientes no processo de avaliação do desempenho estão sujeitos ao dever de sigilo, excepto o avaliado relativamente à sua avaliação.

• Diferenciação do Mérito

Grelha de Aumentos Salariais de Mérito para o Ano de 2009 Classificação Global de Desempenho

% de Aumento Salarial

Muito Bom 4,5 – 5,0 8% Bom 4,0 – 4,4 6% Normal 3,0 – 3,9 4% Fraco 2,0 – 2,9 2% Insuficiente 1,0 – 1,9 0%

• Reporte Cada organismo é responsável pela apresentação de um relatório anual dos resultados da Avaliação do Desempenho, geral e por grupos profissionais.

Caracterização do Processo de Avaliação

FASE 1:

Definição de

Objectivos

A definição dos objectivos é um processo coerente com os objectivos e plano de actividades dos organismos e a missão da organização.

Fevereiro do

ano de 2008

Os avaliadores e avaliados acordam na definição dos objectivos, indicadores de medida, valores e respectiva ponderação. Os objectivos são fixados na Ficha de Avaliação do Desempenho, que é assinada pelo avaliador e pelo avaliado.

FASE 2:

Revisão de

Objectivos

A revisão dos objectivos pode ocorrer, devendo porém assumir-se como de carácter excepcional. Esta revisão deve obedecer aos mesmos procedimentos que a definição dos objectivos.

Excepcional

FASE 3:

Autoavaliação

Tem carácter preparatório da avaliação e não constitui componente vinculativa da avaliação a atribuir pelo avaliador. Tem como objectivo principal envolver o avaliado no processo de avaliação e fomentar o relacionamento com o superior hierárquico, de modo a identificar oportunidades de desenvolvimento profissional.

A partir de 5 de Janeiro do ano de 2009

FASE 4:

Avaliação

Prévia

O avaliador procede à avaliação prévia dos funcionários sob a sua responsabilidade, que apresenta em reunião de harmonização das avaliações.

Entre 5 e 20 de Janeiro

FASE 5:

Harmonização

das

Avaliações

A reunião do Conselho Coordenador da Avaliação tem em vista a harmonização das avaliações e a validação das propostas de avaliação final correspondentes às quotas de mérito e excelência.

Entre 21 e 31 de Janeiro

FASE 6:

Entrevista de

Apreciação de

Desempenho

Consiste na reunião anual entre avaliador e avaliado, em que se comunica e analisa a autoavaliação e os resultados da avaliação. Nesta mesma entrevista são definidos os objectivos para o novo ano, retomando a Fase 1 do processo.

Fevereiro

FASE 7:

Homologação

Aprovação final das avaliações por parte do dirigente máximo do organismo.

Até 15 de Março

FASE 8:

Reclamação e

Decisão Final

Os avaliados podem apresentar reclamação da avaliação efectuada ao dirigente máximo do serviço. O dirigente máximo do serviço decidirá da reclamação apresentada depois de ouvido o Conselho de Coordenação de Avaliação, sobre a mesma.

Apresentação_5 dias úteis após homologação Decisão_15 dias úteis após a apresentação de reclamação

FASE 9:

Recurso

Da decisão do dirigente máximo do serviço sobre a reclamação, pode haver lugar a recurso hierárquico para órgão competente. O recurso não pode fundamentar-se na comparação entre resultados de avaliações.

Apresentação_5 dias úteis após decisão da reclamação Decisão_15 dias úteis após recursos

FASE 10:

Divulgação

dos

Resultados

Os resultados globais da avaliação são divulgados, salvaguardando a confidencialidade nominal das avaliações. Para o efeito, será elaborado um relatório síntese sobre a aplicação do sistema de avaliação do desempenho ao nível da respectiva organização. Com aqueles relatórios será constituída uma base de dados específica do sistema de Avaliação do Desempenho, cuja gestão caberá à Outsport. Compete ainda à Outsport elaborar um relatório global sobre a aplicação do sistema de avaliação, com base no qual será definida a política de emprego e o desenvolvimento de um sistema integrado de gestão dos recursos humanos.

Encerramento a 30 de Abril

Operador de Embrulhos _ Operacionalização de uma

competência numa dimensão de um sistema de

avaliação de desempenho:

Competência: Sociabilidade

Definição: Capacidade em estabelecer e manter contactos relacionais em diversos níveis.

Operacionalização da competência em dimensão de avaliação utilizando um sistema avaliação de desempenho do tipo de escalas de observação comportamental:

Escala de observação comportamental para a dimensão: sociabilidade

Dimensão: Sociabilidade

Função: Operador de Embrulhos

1. O colaborador tem a facilidade em se relacionar com os seus colegas de trabalho e superiores hierárquicos.

Nunca 1 2 3 4 5 Sempre

2. O colaborador tem a facilidade em interagir com os clientes.


3. O colaborador tem a facilidade de manter uma relação sociável com os clientes, colegas de equipa e chefias.





Competência: Rapidez perceptiva

Definição: Capacidade na localização e distinção de semelhanças e diferenças entre elementos de conjuntos.


Escala de observação comportamental para a dimensão: Rapidez perceptiva

Dimensão: Rapidez perceptiva


1. O colaborador tem a facilidade e rapidez de percepção face aos estímulos externos e internos.


2. O colaborador tem a capacidade de compreender as necessidades dos clientes.


3. O colaborador tem a capacidade de aconselhar e sugerir as melhores soluções ao cliente em função das suas necessidades.





Competência: Conhecimentos e aperfeiçoamento profissional

Definição: O colaborador demonstra possuir conhecimentos actualizados para a exigência da sua função, bem como, demonstra um interesse permanente em melhorar e em aperfeiçoar os conhecimentos profissionais e o resultado do seu trabalho.


Escala de observação comportamental para a dimensão: Conhecimentos e aperfeiçoamento profissional

Dimensão: Conhecimentos e aperfeiçoamento profissional


1. O colaborador demonstra possuir conhecimentos actualizados à exigência da sua função.


2. O colaborador demonstra interesse em aperfeiçoar os resultados do seu trabalho.


3. O colaborador põe em prática no exercício da sua função os seus conhecimentos com vista a obter bons resultados no seu trabalho.





Competência: Responsabilidade

Definição: O colaborador demonstra assiduidade e pontualidade com espírito de cooperação permanentemente. Demonstra ter cuidado com todo o material que utiliza, bem como, em conservá-lo.



Dimensão: Responsabilidade


1. O colaborador é assíduo e pontual cumprindo o seu horário de trabalho.


2. O colaborador demonstra ter cuidado com a manutenção e conservação do material que utiliza no exercício das suas funções.


3. O colaborador demonstra permanentemente espírito de cooperação.





Competência: Relações com os clientes

Definição: O colaborador tem apresentação, zelando pela manutenção de uma boa imagem da empresa e um serviço de qualidade ao cliente.


Escala de observação comportamental para a dimensão: Relações com os clientes

Dimensão: Relações com os clientes


1. O colaborador comparece apresentável no local de trabalho.


2. O colaborador demonstra zelar pela manutenção de uma boa imagem da empresa.


3. O colaborador presta um serviço de qualidade ao cliente.





Competência: Aperfeiçoamento contínuo

Definição: O colaborador demonstra um rendimento profissional com rapidez na execução das tarefas.


Escala de observação comportamental para a dimensão: Aperfeiçoamento continuo

Dimensão: Aperfeiçoamento continuo


1. O colaborador tem um rendimento profissional de acordo com as suas tarefas.


2. O colaborador demonstra ser profissional na execução das suas tarefas.


3. O colaborador demonstra uma atitude de abertura face ao se aperfeiçoar continuamente.


Coordenador de Loja _ Operacionalização de uma








Função: Coordenador de Loja

1. O colaborador tem a facilidade em se relacionar com os seus colegas de trabalho, subordinados e superiores hierárquicos.


2. O colaborador tem a facilidade em interagir e de realizar novos relacionamentos profissionais com os outros colaboradores.


3. O colaborador tem a facilidade de manter uma relação sociável com os colegas de equipa, subordinados e chefias.





Competência: Flexibilidade

Definição: Capacidade na adaptação do estilo comportamental às exigências de cada situação


Escala de observação comportamental para a dimensão: Flexibilidade

Dimensão: Flexibilidade


1. O colaborador tem a capacidade de se adaptar a novas realidades tanto da sua função como da organização


2. O colaborador deve ter a flexibilidade de reciclar a sua formação de forma a estar apto às exigências do mercado


3. O colaborador tem a capacidade em utilizar as novas tecnologias no exercício das suas funções com eficácia.





Competência: Comunicação

Definição: Capacidade de apresentar de modo claro, conciso e convincente, um conjunto de ideias, quer do ponto de vista oral, quer do ponto de vista escrito. É uma competência associada à capacidade de ouvir, de dar feedback, assim como de trocar com outros a informação útil ao trabalho.


Escala de observação comportamental para a dimensão: Comunicação

Dimensão: Comunicação


1. O colaborador adapta a comunicação de acordo com a audiência.


2. O colaborador é claro e preciso na transmissão das suas mensagens.


3. O colaborador tem a capacidade de controlar as suas emoções de forma a não prejudicar a comunicação, promovendo e demonstrando a escuta activa.





Competência: Autonomia

Definição: Capacidade de actuar de forma independente no domínio das suas funções, prescindindo de orientação constante por parte de um superior ou par.


Escala de observação comportamental para a dimensão: Autonomia

Dimensão: Autonomia


1. O colaborador elabora soluções alternativas para a resolução dos problemas que surgem com a sua equipa de operadores de embrulhos.


2. O colaborador promove o desenvolvimento de autonomia dos seus colaboradores através de políticas de delegação.


3. O colaborador enceta diligências de modo a obter os recursos necessários para implementar as soluções desenvolvidas.





Competência: Conhecimentos e aperfeiçoamento profissional

Definição: O colaborador demonstra possuir conhecimentos actualizados para a exigência da sua função, bem como, demonstra um interesse permanente em melhorar e em aperfeiçoar os conhecimentos profissionais e o resultado do seu trabalho.



Dimensão: Conhecimentos e aperfeiçoamento profissional

Função: Coordenador de loja

1. O colaborador demonstra possuir conhecimentos actualizados à exigência da sua função.


2. O colaborador demonstra interesse em aperfeiçoar os resultados do seu trabalho.


3. O colaborador põe em prática no exercício da sua função os seus conhecimentos com vista a obter bons resultados no seu trabalho.





Competência: Responsabilidade

Definição: O colaborador demonstra assiduidade e pontualidade com espírito de cooperação permanentemente. Demonstra ter cuidado com todo o material que utiliza, bem como, em conservá-lo.



Dimensão: Responsabilidade


1. O colaborador é assíduo e pontual cumprindo o seu horário de trabalho.


2. O colaborador demonstra ter cuidado com a manutenção e conservação do material que utiliza no exercício das suas funções.


3. O colaborador demonstra permanentemente espírito de cooperação.


Coordenador de Zona _ Operacionalização de uma



Competência: Conhecimentos de Informática

Definição: Comportamentos que indicam que o indivíduo domina os programas de computador que utiliza entre outros, para uma visualização e análise rápida da informação necessária ao exercício da sua função.


Escala de observação comportamental para a dimensão: conhecimentos de informática

Dimensão: Conhecimentos de informática

Função: Coordenador de Zona

1. O colaborador tem a facilidade em manusear os programas na óptica do utilizador.


2. O colaborador manuseia eficazmente os programas: Word, Excel,

Access, e de mensagens electrónicas.


3. O colaborador consegue trabalhar com mais do que um programa ao mesmo tempo, na execução de uma mesma tarefa.





Competência: Orientação para os resultados

Definição: Comportamentos que evidenciam acções que permitem atingir com eficácia, dentro do prazo definido, os objectivos fixados e de forma eficiente, mesmo perante dificuldades ou situações controversas e incutindo esta necessidade às equipas que dirige ou lidera.


Escala de observação comportamental para a dimensão: orientação para os resultados

Dimensão: Orientação para os resultados


1. O colaborador revela estar consciente das metas e objectivos propostos, esforçando-se para os alcançar.


2. O colaborador actua de acordo com os objectivos estratégicos fixando os objectivos à sua equipa de trabalho.


3. O colaborador centra-se em actividades chave inerentes às suas funções, considerando o seu grau de importância.





Competência: Liderança

Definição: Capacidade de coordenar bem como de mobilizar as suas equipas de trabalho, proporcionando-lhes uma envolvente de auto-direccionamento e desenvolvimento próprios, visando o alcance de resultados e o desenvolvimento dos coordenadores de loja.


Escala de observação comportamental para a dimensão: Liderança

Dimensão: Liderança


1. O colaborador mantém informada a sua equipa de coordenadores de loja e incentiva-os a desenvolver o seu potencial.


2. O colaborador assume-se como exemplo para a sua equipa, através do seu próprio comportamento (motiva e inspira os outros).


3. O colaborador dá liberdade de acção à sua equipa de trabalho, delegando responsabilidades e criando oportunidades de desenvolvimento da sua equipa de coordenadores de loja.





Competência: Organização

Definição: Manifestação de comportamentos que evidenciam que uma pessoa define prioridades e estabelece de forma sistemática actividades e estratégias para alcançar os objectivos.


Escala de observação comportamental para a dimensão: organização

Dimensão: Organização


1. O colaborador revela organizar e planear o seu trabalho de acordo com os objectivos, estabelecendo prioridades com vista à execução das tarefas no tempo estabelecido.


2. O colaborador solicita elementos que lhe permitam efectuar um correcto planeamento e organização das suas tarefas e da sua equipa de trabalho.


3. O colaborador gere o tempo e mostra-se atento aos detalhes, antecipando possíveis obstáculos que possam surgir.











1. O colaborador tem a facilidade em se relacionar com os seus colegas de trabalho, subordinados e superiores hierárquicos.


2. O colaborador tem a facilidade em interagir e de realizar novos relacionamentos profissionais com os outros colaboradores.


3. O colaborador tem a facilidade de manter uma relação sociável com os colegas de equipa, subordinados e chefias.





Competência: Objectividade

Definição: Capacidade em operar ao nível dos factos sem hesitação. Esta competência traduz-se também em o colaborador ter capacidade de decisão e de iniciativa.


Escala de observação comportamental para a dimensão: objectividade

Dimensão: Objectividade


1. O colaborador escolhe a abordagem que considera mais adequada para realizar um trabalho de forma mais eficiente.


2. O colaborador manifesta a sua posição com clareza e firmeza, mesmo em situações conflituosas.


3. O colaborador toma decisões com confiança nos seus conhecimentos, actuando de acordo com a especificidade de cada situação, tendo em conta os objectivos definidos e os critérios/argumentos utilizados.


Questionário de Autoavaliação da Operadora de Embrulhos Sandra Duarte

Insuficiente Fraco Normal Bom Muito Bom

Procura informações importantes para a realização do seu trabalho

X

Actua com base nos objectivos da organização X

Procura realizar as tarefas do seu trabalho sem lhe solicitarem

X

Dá sugestões para a melhoria do seu serviço X

Atendimento ao Cliente

Procura prestar um serviço de qualidade ao cliente X

Procura conhecer as necessidades dos clientes X

Tem a capacidade de aconselhar e sugerir as melhores soluções ao cliente em função das suas

X

necessidades

Tem facilidade de interacção com os clientes X

Dá um valor especial de atendimento ao cliente, procurando satisfazê-lo

X

Melhoria dos Processos

Actua com rapidez e profissionalismo na execução das suas tarefas X

Tem facilidade e rapidez de percepção face aos estímulos internos e externos

X

Possui conhecimentos actualizados ao exercício da sua função

X

Interessa-se em melhorar e em aperfeiçoar os resultados do seu trabalho

X

No exercício da função põe em prática os conhecimentos que possui com vista a obter bons

resultados no trabalho X

Auto Desenvolvimento

Tenta melhorar o actual desempenho X

Prepara-se para novos desafios X

É determinado na aplicação dos novos conhecimentos

X

Tem capacidades e no dia-a-dia adopta boas práticas X

Troca experiências e compartilha conhecimentos X

Procura oportunidades de melhoria X

Aproveita as ocasiões de aprendizagem técnica e pessoal

X

Consegue e procura criar um ambiente de trabalho agradável

X

Questionário de Autoavaliação do Coordenador de Loja Ricardo Morais



X



X


Relacionamento Interpessoal

Tem facilidade em manter relacionamentos sociáveis, controlando as suas emoções de forma a não

prejudicar a comunicação X

Procura conhecer as necessidades dos subordinados X

É claro e preciso na transmissão das mensagens

X

Demonstra e promove a escuta activa X

Adapta a comunicação de acordo com a audiência X


Tem capacidade em se adaptar a novas realidades tanto da função como da organização X

Possui a capacidade em se adaptar e de utilizar as novas tecnologias

X

Elabora soluções alternativas para os problemas que surgem com a sua equipa

X

Promove o desenvolvimento de autonomia nos seus colaboradores através de políticas de gestão

X

Enceta diligências de modo a obter os recursos necessários para implementar as soluções

desenvolvidas X





X





X


X

Questionário de Autoavaliação do Coordenador de Zona Miguel Soares



X



X


Organização e Orientação para os Resultados

Está consciente das metas e objectivos propostos, esforçando-se para os alcançar

X

Actua de acordo com os objectivos estratégicos, fixando os objectivos à sua equipa de trabalho

X

Centra-se em actividades chave inerentes às suas funções, considerando o seu grau de importância

X

Organiza e planeia o seu trabalho de acordo com os objectivos, estabelecendo prioridades com vista à execução das suas tarefas no tempo estabelecido

X

Escolhe a abordagem mais adequada para realizar as suas funções de modo eficiente

X


Incentiva a sua equipa a desenvolver o seu potencial, motivando-os e inspirando-os X

Solicita elementos que lhe permitam efectuar um correcto planeamento e organização das suas tarefas

X

Gere o tempo e mostra-se atento aos detalhes, antecipando possíveis obstáculos que possam surgir

X

Manifesta a sua posição com clareza e firmeza, mesmo em situações conflituosas

X

Toma posições com confiança nos seus conhecimentos, actuando de acordo com a

especificidade de cada situação, tendo em conta os objectivos definidos e os critérios/argumentos

utilizados

X





X





X


X

Ficha de Avaliação de Desempenho

I - Identificação do Colaborador Avaliado

Nome do Avaliado: Sandra Duarte

Função: Operador de

Embrulhos

Local de Trabalho:

Continente de Cascais

II - Identificação do Colaborador Avaliador

Nome do Avaliador:

Ricardo Morais

Função: Coordenador de Local de Trabalho:

Loja Continente de Cascais

Período em Avaliação:

III – Grelha dos Critérios de Avaliação

I - Insuficiente II – Fraco III – Normal IV – Bom V – Muito Bom

1.Sociabilidade

Incapaz de estabelecer e manter contactos relacionais com os clientes,

colegas de equipa e chefias

Dificuldades em estabelecer e manter contactos relacionais com os clientes,


Estabelece e mantém contactos relacionais com os clientes,


Tem facilidade em estabelecer e manter contactos relacionais com os clientes,


Elevada capacidade em estabelecer e manter contactos relacionais com os clientes, colegas de equipa e chefias

Pontuação

2.Rapidez

Perceptiva

É incapaz de compreender as necessidades dos clientes, ou de os aconselhar e sugerir as melhores soluções em função das suas

Dificilmente compreende as necessidades dos clientes, ou é capaz de os aconselhar e sugerir as melhores soluções em função

das suas

É capaz de compreender as necessidades dos clientes. É capaz também de

aconselhar e sugerir as melhores soluções ao cliente em função

Facilmente compreende as necessidades dos clientes e os

aconselha e sugere as melhores soluções em função das suas

Demonstra uma elevada capacidade em compreender as necessidades dos clientes bem como dos aconselhar e sugerir as melhores soluções em função

necessidades.

necessidades.

das suas necessidades.

necessidades.

das suas necessidades.

Pontuação

3.Conhecimentos e

Aperfeiçoamento

Profissional

Possui conhecimentos

insuficientes para a exigência da sua função, bem como,

demonstra desinteresse em melhorá-los e em aperfeiçoá-los.

Possui conhecimentos limitados para a exigência da sua função, bem como, demonstra pouco interesse em melhorar e em aperfeiçoar os conhecimentos profissionais e o resultado do seu

trabalho.


actualizados para a exigência da sua função, bem como, demonstra interesse em melhorar e em aperfeiçoar os conhecimentos profissionais e o resultado do seu

trabalho.

Possui bons e actualizados

conhecimentos para a exigência da sua função, bem como, demonstra muitas vezes interesse em melhorar e em aperfeiçoar os conhecimentos profissionais e o resultado do seu

trabalho.

Possui conhecimentos profundos e

actualizados para a exigência da sua função, bem como,

demonstra permanentemente interesse em melhorar e em aperfeiçoar os conhecimentos profissionais e o resultado do seu

trabalho.

Pontuação

4.Responsabilidade

Assiduidade e pontualidade

insuficientes, sem sentido de cooperação e normalmente indisponível. Demonstra

desrespeito pela manutenção e conservação dos

materiais.

Assiduidade e pontualidade deficientes.

Demonstra pouco espírito de

cooperação, bem como falta de

disponibilidade e poço cuidado com a

manutenção e conservação dos

materiais.


regulares. Possui um adequado espírito de

cooperação e normalmente está disponível e é

prestável. Demonstra cuidado com o material.

Boa assiduidade e pontualidade. Apresenta um

elevado espírito de cooperação, bem como uma boa disponibilidade e prestabilidade.

Demonstra cuidado com o material.

Excelente assiduidade e

pontualidade, bem como um espírito de cooperação e de prestabilidade

permanentes. Grande cuidado com o material e sua conservação.

Pontuação

5.Relações com os

Clientes

Apresentação desleixada,

incapacidade para transmitir uma boa imagem da empresa e ausência do sentido de atendimento ao

cliente.

Descuidos na apresentação, ausência de

preocupação em transmitir uma boa imagem da empresa e sentido do serviço ao cliente com deficiências.

Apresentação adequada às funções. Preocupação pelo serviço ao cliente, bem como por

transmitir uma boa imagem da empresa.

Apresentação cuidada. Bom

sentido do serviço ao cliente e uma preocupação permanente em

transmitir uma boa imagem da empresa.

Excelente apresentação. Zela permanentemente por transmitir 8uma boa imagem da

empresa, bem como em prestar um

serviço de qualidade ao cliente.

Pontuação

6.Aperfeiçoamento

Contínuo

Insuficiente ou nulo rendimento

profissional. Provoca atrasos significativos no funcionamento do

serviço.

Baixo rendimento profissional e

frequente dificuldade em executar as

tarefas atempadamente.

Rendimento profissional normal, executando as tarefas no tempo

esperado.

Bom rendimento profissional, executando as

tarefas com rapidez.

Elevado ou excepcional rendimento

profissional. Executa as tarefas com grande rapidez.

Pontuação

IV – Comentários Gerais

V – Assinatura do Avaliador: ___________________________



Nome do Avaliado: Ricardo Morais

Função: Coordenador de

Loja

Local de Trabalho:



Nome do Avaliador: Miguel Soares


Zona

Local de Trabalho:





1.Sociabilidade

Incapaz de estabelecer e manter contactos relacionais

com os subordinados,

colegas de equipa e

Dificuldades em estabelecer e manter contactos relacionais


colegas de equipa e

Estabelece e mantém contactos relacionais



Tem facilidade em estabelecer e manter contactos relacionais


colegas de equipa e

Elevada capacidade em estabelecer e manter contactos relacionais com os subordinados,

colegas de equipa e

chefias chefias chefias chefias

Pontuação

2.Flexibilidade

É incapaz de adaptar o estilo

comportamental às exigências de cada

situação.

Dificilmente é capaz de adaptar o estilo comportamental às exigências de cada

situação.

É capaz de adaptar o estilo


situação.

Facilmente adaptar o estilo


situação.

Demonstra uma elevada capacidade em adaptar o estilo comportamental às exigências de cada

situação.

Pontuação

3.Comunicação

Apresenta de modo deficiente e confuso um conjunto de

ideias quer do ponto de vista oral, quer do

ponto de vista escrito. Demonstra pouca ou inexistente capacidade de ouvir, de dar feedback,

assim como de trocar com outros a

Apresenta de modo limitado, pouco claro, conciso e convincente, um conjunto de ideias quer do ponto de vista oral, quer do ponto de vista

escrito. Demonstra pouca capacidade de

ouvir, de dar feedback, assim

Apresenta de modo claro, conciso e convincente, um conjunto de ideias, quer do ponto de vista oral, quer do ponto de vista escrito. Tem a

capacidade de ouvir, de dar feedback, assim como de

trocar com outros a

Tem facilidade em apresentar de modo claro, conciso e convincente, um conjunto de ideias, quer do ponto de vista oral, quer do ponto de vista

escrito. Apresenta uma boa capacidade de ouvir, de dar feedback, assim

Demonstra uma elevada capacidade em apresentar de

modo claro, conciso e convincente, um conjunto de ideias, quer do ponto de vista oral, quer do ponto de vista

escrito. Apresenta uma excelente

capacidade de ouvir,

informação útil ao trabalho.

como de trocar com outros a informação útil ao trabalho.

informação útil ao trabalho.

como de trocar com outros a informação útil ao trabalho.

de dar feedback, assim como de trocar

com outros a informação útil ao

trabalho.

Pontuação

4.Autonomia

Apresenta uma insuficiente e muitas vezes inexistente autonomia no

domínio das suas funções, recorrendo muitas vezes a constantes

orientações por parte de um superior ou

par.

Demonstra pouca independência no exercício das suas funções, recorrendo muitas vezes a

orientações por parte de um par ou superior.

Actua de forma independente no domínio das suas

funções, prescindindo de

orientação constante por parte de um superior ou par.

Demonstra uma boa capacidade de

independência das suas funções, sendo uma pessoa que se apresenta autónoma, não recorrendo a orientações

constantes por parte de um superior ou

par.

Apresenta uma excelente capacidade de independência e de autonomia, tendo

iniciativa, prescindindo de orientações e recorrendo às

mesmas apenas em última instância.

Pontuação

5.Conhecimentos e

Aperfeiçoamento

Profissional


insuficientes para a exigência da sua

Possui conhecimentos limitados para a exigência da sua


actualizados para a exigência da sua

Possui bons e actualizados

conhecimentos para a exigência da sua

Possui conhecimentos profundos e

actualizados para a

função, bem como, demonstra

desinteresse em melhorá-los e em aperfeiçoá-los.

função, bem como, demonstra pouco interesse em melhorar e em aperfeiçoar os conhecimentos profissionais e o resultado do seu

trabalho.

função, bem como, demonstra interesse em melhorar e em aperfeiçoar os conhecimentos profissionais e o resultado do seu

trabalho.

função, bem como, demonstra muitas vezes interesse em melhorar e em aperfeiçoar os conhecimentos profissionais e o resultado do seu

trabalho.

exigência da sua função, bem como,

demonstra permanentemente interesse em melhorar e em aperfeiçoar os conhecimentos profissionais e o resultado do seu

trabalho.

Pontuação

6.Responsabilidade


insuficientes, sem sentido de cooperação e normalmente indisponível. Demonstra

desrespeito pela manutenção e conservação dos

Assiduidade e pontualidade deficientes.

Demonstra pouco espírito de

cooperação, bem como falta de

disponibilidade e poço cuidado com a

manutenção e conservação dos


regulares. Possui um adequado espírito de

cooperação e normalmente está disponível e é

prestável. Demonstra cuidado com o material.

Boa assiduidade e pontualidade. Apresenta um

elevado espírito de cooperação, bem como uma boa disponibilidade e prestabilidade.

Demonstra cuidado com o material.

Excelente assiduidade e

pontualidade, bem como um espírito de cooperação e de prestabilidade

permanentes. Grande cuidado com o material e sua conservação.

materiais. materiais.

Pontuação





Nome do Avaliado: Miguel Soares


Zona

Local de Trabalho:



Nome do Avaliador: Hugo Geraldo

Função: Director

Administrativo

Local de Trabalho:

Instalações da Outsport




1.Conhecimentos

de Informática

É incapaz de utilizar os programas de computador necessários ao exercício da sua função.

Evidencia dificuldades em utilizar os programas de computador necessários ao exercício da sua função.

Evidencia comportamentos que indicam que sabe trabalhar com os programas de computador que utiliza entre outros. Apresenta uma normal visualização e análise da informação necessária ao exercício da sua função.

Domina os programas de computador que utiliza entre outros. Apresenta uma boa visualização e análise da informação necessária ao exercício da sua função.

Demonstra uma elevada capacidade e domínio de utilização dos programas de computador que utiliza entre outros. Visualiza e analisa excelentemente a informação necessária ao exercício da sua função.

Pontuação

2.Orientação para

os Resultados

É incapaz de evidenciar acções que permitem atingir com eficácia, dentro

Dificilmente evidencia acções que permitem atingir com eficácia, dentro

Apresenta comportamentos que evidenciam acções que permitem atingir

Facilmente evidencia acções que permitem atingir com eficácia, dentro do prazo

Demonstra uma elevada capacidade em evidenciar acções que permitem

do prazo definido, os objectivos fixados e de forma eficiente. Quando está perante dificuldades ou situações controversas não consegue atingir os objectivos. Tem dificuldade ou é incapaz de incutir também esta necessidade às equipas que dirige ou lidera.

do prazo definido, os objectivos fixados e de forma eficiente. Tem dificuldade em atingir os objectivos com eficácia, quando está perante dificuldades ou situações controversas. Tem dificuldade em incutir também esta necessidade às equipas que dirige ou lidera.

com eficácia, dentro do prazo definido, os objectivos fixados e de forma eficiente, mesmo perante dificuldades ou situações controversas e incutindo esta necessidade às equipas que dirige ou lidera.

definido, os objectivos fixados e de forma eficiente, mesmo perante dificuldades ou situações controversas. Apresenta uma boa capacidade em incutir esta necessidade às equipas que dirige ou lidera.

atingir com eficácia, dentro do prazo definido, os objectivos fixados e de forma eficiente, mesmo perante dificuldades ou situações controversas. Apresenta uma forte capacidade em incutir esta necessidade às equipas que dirige ou lidera.

Pontuação

3.Liderança

Apresenta grandes dificuldades ou até mesmo uma inexistência em conseguir coordenar

Apresenta limitações em coordenar e mobilizar as suas equipas de trabalho. Tem dificuldades em

É capaz de coordenar e de mobilizar as suas equipas de trabalho, proporcionando-lhes

Tem facilidade em coordenar e mobilizar as suas equipas de trabalho, proporcionando-lhes

Demonstra uma elevada capacidade em coordenar e em mobilizar as suas equipas de trabalho,

e mobilizar as suas equipas de trabalho. Não é capaz de lhes proporcionar uma envolvente de auto-direccionamento e desenvolvimento próprios que visem o alcance de resultados e o desenvolvimento dos coordenadores de loja.

lhes proporcionar uma envolvente de auto-direccionamento e desenvolvimento próprios que visem o alcance de resultados e o desenvolvimento dos coordenadores de loja.

uma envolvente de auto-direccionamento e desenvolvimento próprios, visando o alcance de resultados e o desenvolvimento dos coordenadores de loja.

uma boa envolvente de auto-direccionamento e desenvolvimento próprios, visando o alcance de resultados e o desenvolvimento dos coordenadores de loja.

proporcionando-lhes uma execelente envolvente de auto-direccionamento e desenvolvimento próprios, visando o alcance de resultados e o desenvolvimento dos coordenadores de loja.

Pontuação

4.Organização

Apresenta uma capacidade quase nula ou até mesmo inexistente, em

definir prioridades e em estabelecer de forma sistemática actividades e estratégias para alcançar os

Demonstra pouca capacidade em

definir prioridades e estabelecer de forma

sistemática actividades e estratégias para alcançar os objectivos.

Manifesta comportamentos que evidenciam que define prioridades e estabelece de forma sistemática actividades e estratégias para alcançar os

Demonstra uma boa capacidade em

definir prioridades e estabelecer de forma


Apresenta uma excelente capacidade definir prioridades e estabelecer de forma


objectivos. objectivos.

Pontuação

5.Sociabilidade

Incapaz de estabelecer e manter contactos relacionais



Dificuldades em estabelecer e manter contactos relacionais



Estabelece e mantém contactos relacionais



Tem facilidade em estabelecer e manter contactos relacionais



Elevada capacidade em estabelecer e manter contactos relacionais com os subordinados,


Pontuação

6.Objectividade

É incapaz de operar ao nível dos factos, bem como em tomar

decisões e ter iniciativa.

Apresenta pouca capacidade em

operar ao nível dos factos, bem como em tomar decisões e em

ter iniciativa.

É capaz de operar ao nível dos factos.

Apresenta capacidade de decisão e de iniciativa.

Boa capacidade em operar ao nível dos factos sem hesitação. Apresenta uma boa capacidade de decisão e de iniciativa

Excelente capacidade em operar ao nível dos factos sem

hesitação. Apresenta uma excelente capacidade de decisão e de iniciativa

Pontuação

Modelos de Questionários

Questionário

Operador de Embrulhos (Empresa OutSport Marketing Lda)

INDICAÇÕES PARA O PREENCHIMENTO

Este questionário é dirigido ao Operador de Embrulhos, e está direccionada para a sua função.

Este questionário foi preparado para você responder, directamente, utilizando caneta.

As perguntas deste questionário solicitarão que você declare a sua resposta, conforme as orientações dadas nas questões.

− Não deixe nenhuma pergunta sem resposta, em branco, mesmo quando a sua resposta for negativa ou se estiver em

dúvida;

− Nos casos em que você estiver em desacordo com as respostas propostas, marque aquela mais próxima do que considera

mais correcto ou assinale a resposta negativa;

- Coloque uma CRUZ (x) na (s) opção (ões) que escolheu

1 – Identifica-se com a empresa OutSport Mkt, para qual exerce a função de Operador de Embrulhos?

Não me identifico nada Identifico-me o suficiente para trabalhar

Identifico-me Identifico-me Muito

2 – Em caso de ter respondido negativamente à questão anterior, justifique de modo resumido mas claro a sua resposta.

Nome:

Idade: Escolaridade:

Sexo: Nacionalidade: Estado Civil:

3 - Como se sente em relação à função de Operador de Embrulhos que exerce na empresa OutSport Mkt?

Não Gosto Nada Não Gosto Aceitável

Gosto Gosto Muito

4 – De modo sucinto mas claro, descreva a função que desempenha?

5 - Acha que fisicamente a função que exerce é adequada ao seu perfil?

Não é Nada Adequada Adequa-se mas Não Totalmente

Adequa-se Adequa-se Bem Adequa-se Muito Bem

6 - As características mentais que possui, enquadram-se no exercício da sua função?

Não são Nada Adequadas Adequam-se mas Não Totalmente

Adequam-se Adequam-se Bem Adequam-se Muito Bem

7 – Que competências físicas e mentais, são na sua opinião, as necessárias para o exercício da sua função?

8 - Do ponto de vista geral em que aspectos das suas competências, sente dificuldades na execução das tarefas? Exponha os seus problemas para a realização das mesmas, dando sugestões para uma execução das mesmas de modo mais eficaz.

9 – Atendendo ao seu perfil, diga se gostaria, assim como se teria capacidades para ser o Operador de Embrulhos do seu turno responsável pela bancada? Justifique a resposta dada, caracterizando os seus pontos negativos e positivos para esta responsabilidade?

10 – Como considera a sua relação com o Coordenador de Loja?

Medíocre Má Aceitável Boa Muito Boa

11 - Sente dificuldades na comunicação com o seu superior hierárquico?

Frequentemente Às Vezes Raramente Nunca

12 - Se sente dificuldades, quais as que considera de maior importância referir e diga de modo resumido mas claro o que pensa ser possível fazer-se para melhorar a vossa comunicação?

13 - Considera que o Coordenador de Loja tem uma liderança eficaz?

Frequentemente Às vezes Raramente Nunca

14 - Como analisa e interpreta as rondas periódicas e não automatizadas que os Coordenadores de Loja efectuam aos Operadores de Embrulhos?

a) Não Gosto Nada, andam sempre a controlar os Operadores de Embrulhos

b) Não Gosto, porque me inibem

c) Aceito essas rondas, porque são importantes para o bom funcionamento da equipa no geral

d) Gosto, é uma forma de apoio e assistência constante por parte dos Coordenadores de Loja

e) Gosto muito, toda a equipa funciona melhor com a possível presença dos Coordenadores

f) Outra. Qual?

15 - Sabendo que está a ser avaliada no seu local de trabalho como interpreta e analisa essa avaliação? Sente algum desconforto nesse parâmetro? Se sim, porquê?

16 - Uma vez que tem conhecimento dos critérios de avaliação, dê a sua opinião em relação aos mesmos. Se não concorda com algum parâmetro, diga qual e justifique a sua posição.

17 - Considera a sua equipa de trabalho disciplinada, organizada e motivada. Se não considera, justifique porquê e sugira o que poderia ser feito para a sua equipa de trabalho ser mais eficaz a estes e outros níveis que ache importantes.

18 - Sente dificuldade no cumprimento do seu horário de trabalho pré-estabelecido?


19 - Alguma vez solicitou alterações no seu horário de trabalho? Se sim quantas vezes e porque motivo?

20 - Diga de modo resumido mas claro, o que entende por prestar um serviço de atendimento personalizado de embrulhos, ao cliente?

21 - Alguma vez frequentou uma formação na área de Operação de Embrulhos, de Atendimento ao Cliente ou outra similar ou que considere importante referir? Se sim, indique qual ou quais e em que ano frequentou a formação.

22 - Sente dificuldades no manuseamento dos materiais com os quais trabalha? Se sim, explique detalhadamente em que material sente dificuldade em manusear e quais as dificuldades de manuseamento.

23 - Você tem problemas de readaptação funcional?

a) Sim, por depressão b) Sim, por problemas de coluna

c) Sim, por problemas de voz d) Sim, por problemas de tendinite

e) Sim, por outro problema Qual?

f) Não, nunca passei por um processo de readaptação

24 - Acha que corre riscos no seu ambiente de trabalho ou na função que exerce? Se sim, indique se sente algum destes riscos ou se outros que não estão descritos, quais?

a) Contacto com substâncias químicas perigosas

b) Uso de materiais ou ferramentas perigosas

c) Risco de contágio de doenças

d) Exposição intensa a calor, humidade ou ruído

e) Esforço físico/muscular excessivo ou repetitivo

f) Ritmo de trabalho intenso

g) Trabalho monótono

h) Pressão do superior hierárquico

i) Desconforto na posição do corpo enquanto exerce o trabalho

j) Nenhum risco

l) Outro Qual?

25 - Tem problemas de saúde, que possam ser relevantes para a sua actividade laboral? Se sim, quais?

26 - Sente-se confortável com o vencimento que recebe no exercício da sua função? Se não, qual o vencimento que acha justo.

27 - Identifique duas das suas queixas principais:

a) Ambiente de trabalho tenso/carregado

b) Falta de promoção

c) Não tem o reconhecimento do esforço do trabalho

d) Não vê o resultado do trabalho

e) O material necessário ao trabalho está estragado, inadequado ou é inexistente na quantidade necessária

f) Salário baixo

g) Não tenho queixas

h) Outra. Qual?

Antes de entregar, confira as páginas para verificar se você respondeu a todas as perguntas.

Questionário

Coordenador de Loja (Empresa OutSport Marketing Lda)


Este questionário é dirigido ao Coordenador de Loja, e está direccionado para a sua função.




dúvida;




Nome:



1 – Identifica-se com a empresa OutSport Mkt, para qual exerce a função de Coordenador de Loja?




3 - Como se sente em relação à função de Coordenador de Loja que exerce na empresa OutSport Mkt?


Gosto Gosto Muito










9 – Como considera a sua relação com o Coordenador de Zona?





12 - Considera que o Coordenador de Zona tem uma liderança eficaz?


13 - Como analisa e interpreta as rondas periódicas e não automatizadas que efectua ao visitar os Operadores de Embrulhos?

a) Não Gosto Nada, sinto que andamos sempre a controlar os Operadores de Embrulhos

b) Não Gosto, porque com a nossa presença eles alteram a sua forma de estar, inibindo-os

c) Aceito essas rondas, porque são importantes para o bom funcionamento da equipa no geral

d) Gosto, é uma forma de apoio e assistência constante aos Operadores de Embrulhos

e) Gosto muito, toda a equipa funciona melhor com a nossa presença

f) Outra. Qual?

14 - Uma das suas funções é liderar a sua equipa de modo a mantê-la disciplinada, organizada e motivada. Descreva o método que costuma utilizar para tornar o processo de liderança eficaz.

15 – Quais as maiores dificuldades encontradas para liderar a sua equipa. Enumere-as de modo resumido mas claro.

16 - A abstinência, é um problema constante nos Operadores de Embrulhos. Na sua opinião, o que sugere que seja feito para baixar esse grau de abstinência?

17 – De acordo com a média de alterações de horário solicitadas, e visto que é um problema difícil de controlar, assim como de contornar, diga qual a estratégia ou método que sugere que se utilize para baixar esse grau de solicitações.

18 – Na sua opinião as folhas de avaliação que preenche estão bem formuladas e têm eficácia quanto ao objectivo para que são elaboradas?

19 – Encontra dificuldades no preenchimento das folhas de avaliação? Se sim, quais são essas dificuldades e sugira o que deveria ser alterado nas folhas.

20 – Visto que é diligente no sentido de eleger em cada turno o Operador de Embrulhos responsável pela bancada, descreva de modo resumido mas claro quais os critérios que segue usualmente e diga também, se os mesmos são eficazes justificando a sua resposta.

21 - Diga de modo resumido mas claro, o que entende por supervisionar e apoiar os Operadores de Embrulhos?

22 - Alguma vez frequentou uma formação na área da Coordenação, Gestão de Conflitos, de Atendimento ao Cliente ou outra similar ou que considere importante referir? Se sim, indique qual ou quais e em que ano frequentou a formação.

23 - Sente dificuldades no manuseamento dos materiais tecnológicos (hardware, software), com os quais trabalha? Se sim, explique detalhadamente em que material sente dificuldade em manusear e quais as dificuldades de manuseamento.

24 – Em que local executa as suas funções?

Em Ambiente Interno Em Ambiente Externo

Tanto em Ambiente Interno como Externo

25 – Coloca algum obstáculo se o seu local de trabalho for alterado, mantendo as suas funções? Se responder negativamente, justifique a sua resposta de modo resumido mas claro.


a) Sim, por depressão

b) Sim, por problemas de coluna

c) Sim, por problemas de voz

d) Sim, por problemas de tendinite





b) Uso de ferramentas perigosas








j) Nenhum risco

l) Outro Qual?









f) Salário baixo


h) Outra. Qual?


Questionário

Coordenador de Zona (Empresa OutSport Marketing Lda)


Este questionário é dirigido ao Coordenador de Zona, e está direccionado para a sua função.




dúvida;




1 – Identifica-se com a empresa OutSport Mkt, para qual exerce a função de Coordenador de Zona?




Nome:



3 - Como se sente em relação à função de Coordenador de Zona que exerce na empresa OutSport Mkt?


Gosto Gosto Muito










9 – Como considera a sua relação com o Director Administrativo?





12 - Considera que o Director Administrativo tem uma liderança eficaz?


13 - Uma das suas funções é liderar a sua equipa de modo a mantê-la disciplinada, organizada e motivada. Descreva o método que costuma utilizar para tornar o processo de liderança eficaz.

14 – Quais as maiores dificuldades encontradas para liderar a sua equipa. Enumere-as de modo resumido mas claro.

15 – Quais os pressupostos em que se baseia para implementar, assim como, promover e desenvolver novos programas e planos de estratégia para a sua equipa? Descreva-os de modo resumido mas claro.

16 - Descreva detalhadamente mas o menos extenso possível, o método que utiliza usualmente para realizar o levantamento de necessidades de formação da sua equipa.

17 - O método utilizado para o levantamento de necessidades de formação, é eficaz quanto ao objectivo pretendido?


18 – Na sua opinião as folhas de avaliação que preenche estão bem formuladas e têm eficácia quanto ao objectivo para que são elaboradas?

19 – Encontra dificuldades no preenchimento das folhas de avaliação? Se sim, quais são essas dificuldades e sugira o que deveria ser alterado nas folhas.

20 - Diga de modo resumido mas claro, o que entende por planear, dirigir, supervisionar e acompanhar os Coordenadores de Loja?

21 - Alguma vez frequentou uma formação na área da Coordenação, Gestão de Conflitos, ou outra similar ou que considere importante referir? Se sim, indique qual ou quais e em que ano frequentou a formação.

22 - Sente dificuldades no manuseamento dos materiais tecnológicos (hardware, software, outros), com os quais trabalha? Se sim, explique detalhadamente em que material sente dificuldade em manusear e quais as dificuldades de manuseamento.




















j) Nenhum risco

l) Outro Qual?









f) Salário baixo


h) Outra. Qual?


Questionário

Director Administrativo (Empresa OutSport Marketing Lda)


Este questionário é dirigido ao Director Administrativo, e está direccionado para a sua função.




dúvida;




1 – Identifica-se com a empresa OutSport Mkt, para qual exerce a função de Director Administrativo?




Nome:



3 - Como se sente em relação à função de Director Administrativo que exerce na empresa OutSport Mkt?


Gosto Gosto Muito










9 – Como considera a sua relação com os seus subordinados?


10 - Sente dificuldades na comunicação com os seus subordinados?



12 - No geral, dê a sua opinião, de qual julga ser a ideia que os seus subordinados têm de si.


13 - Considera que tem uma liderança eficaz?


14 – Para além de liderar, uma das suas funções é organizar os circuitos de informação, assim como tratar de toda a informação decorrente na OutSport MKT, de modo confiável e íntegro. Descreva o método que costuma utilizar para tornar este processo eficaz.

15 – Quais as maiores dificuldades que sente no que diz respeito a segregar, separar ou dividir as funções com vista à fixação e à limitação das funções de todo o pessoal? Enumere-as de modo resumido mas claro.

16 – Quais os pressupostos em que se baseia para definir a autoridade, bem como a delegação de responsabilidades aos seus subordinados? Descreva-os de modo resumido mas claro.

17 - Descreva detalhadamente mas o menos extenso possível, o método que utiliza usualmente para definir a autoridade bem como a delegação de responsabilidades.

18 - O método utilizado e descrito na questão anterior é eficaz quanto ao objectivo pretendido?


19 – Na sua função é imprescindível proceder em conformidade com certos e determinados parâmetros. Diga de modo resumido mas claro, o que entende por agir sempre em conformidade com as políticas, planos, procedimentos, leis e regulamentos internos e externos à OutSport MKT.

20 - Alguma vez frequentou uma formação na área das Relações Interpessoais, Motivação, Gestão de Equipas, Gestão de Conflitos, ou outras similares ou que considere importante referir? Se sim, indique qual ou quais e em que ano frequentou a formação.

21 - Sente dificuldades no manuseamento dos materiais tecnológicos (hardware, software, outros), com os quais trabalha? Se sim, explique detalhadamente em que material sente dificuldade em manusear e quais as dificuldades de manuseamento.










j) Nenhum risco

l) Outro Qual?









f) Salário baixo


h) Outra. Qual?


Selecção, Recolha e Análise de Dados

Para a elaboração do modelo de ADQF apresentado, devido ao universo ser bastante extenso (400 Operadores de Embrulhos, 18 Coordenadores

de Loja e 4 Coordenadores de Zona), recorri a uma amostra para fazer o levantamento das informações, tendo sido eu própria a recolher as

mesmas informações, com a ajuda do staff da empresa. A minha amostra foi composta por onze elementos, divididos em 4 Operadores de

Embrulhos, 3 Coordenadores de Loja, 3 Coordenadores de Zona, e o Director Administrativo.

Recorri ao método da observação directa, tendo-me deslocado ao local de trabalho dos indivíduos em causa, observando o que estava incutido na

tarefa que cada sujeito desempenhava.

Depois da observação, elaborei uns questionários, ao qual solicitei o preenchimento dos mesmos aos indivíduos da minha amostra.

Posteriormente, de devidamente preenchidos os questionários, (apesar desta informação ter uma margem de erro elevada, pois o meu universo

era bem maior do que a amostra que submeti), analisei os mesmos e concluí o seguinte no que respeita:

Aos Operadores de Embrulhos:

Os indivíduos que trabalham nesta função, identificam-se de alguma forma com a empresa. Por outro lado, todos se sentem bem no que se

refere ao exercício da função, não existindo nenhum Operador de Embrulhos, que sinta que não gosta da função que exerce.

Para os Operadores de Embrulhos, a função que desempenham resume-se ao atendimento ao cliente com simpatia, prestando-lhes o

serviço de embrulhos.

Para estes profissionais, a função que exercem adequa-se de “bem” a “muito bem”, não havendo nenhum indivíduo que referisse que a

função não se adequava ao seu perfil.

Os Operadores de Embrulhos inquiridos referenciaram que as suas características mentais ou se adequam, adequam-se bem ou muito

bem, não existindo nenhum Operador a referir que não se adequavam ao exercício da função.

As características físicas e mentais que os Operadores de Embrulho pensam ser as necessárias para o exercício da sua função são:

simpatia (três indivíduos), apresentação (dois indivíduos), pro-actividade, boa condição física, sorriso constante, bom manuseamento,

rapidez e responsabilidade (um indivíduo). Deste modo, as características mais referenciadas foram: a simpatia e a apresentação.

Os indivíduos no exercício da sua função sentem mais dificuldade na abordagem ao cliente, por cada um ter a sua maneira de ser. Por

outro lado, queixam-se na falta de apoio por parte da equipa Continente, referindo a necessidade que existe de uma maior comunicação

entre as equipas. No entanto, os outros dois indivíduos inquiridos, disseram que não sentem dificuldades, ou que estas são apenas

momentâneas, não lhes tendo dado ênfase.

Nenhum Operador de Embrulhos respondeu que não gostaria de ser o responsável pela bancada do seu turno, alegando que para tal têm

características importantes, como a capacidade de liderança, responsabilidade, capacidade de relacionamento, competência, facilidade de

lidar coma pressão e gosto de trabalhar em equipa. Um dos indivíduos respondeu que o ponto negativo de ser o responsável pela bancada,

é o de dispensar, quando necessário, os Operadores de Embrulhos (esta não é uma das competências da sua função). Um outro indivíduo

referiu a dificuldade que pensa ser em lidar com as faltas de comparência dos Operadores de Embrulho (competência que apenas lhe

cabe, ocasionalmente, e apenas se o Coordenador de Loja o solicitar justificando o seu motivo.

Na comunicação e relação com o superior hierárquico, existe disparidades nas respostas dos inquiridos, pois a escala de respostas refere

que a relação vai de “aceitável” a “muito boa”. No que consiste na comunicação com o superior hierárquico, as respostas referem que

existe que há quem sinta dificuldades “às vezes” e há quem “nunca” sinta dificuldades na comunicação com o mesmo.

No que concerne às dificuldades sentidas na comunicação entre os Operadores de Embrulhos e o superior hierárquico, uns referem ser,

que são a falta de tempo, espaço e coordenação de horário para comunicar, e outros, dizem que o coordenador não é uma pessoa

acessível.

No que respeita, à pergunta sobre a eficácia da liderança do Coordenador de Loja, os Operadores de Embrulhos, as respostas foram

dispares, pois dois dos indivíduos consideram que o mesmo tem uma liderança eficaz ás vezes, e outros referem que tem uma liderança

eficaz frequentemente.

Em relação às rondas periódicas que os Coordenadores de Loja efectuam, as mesmas são vistas pela maioria dos Operadores de

Embrulho, como aceitáveis, porque consideram ser importantes para o bom funcionamento da equipa no geral. Nenhum Operador de

Embrulhos, respondeu não gostar, por alguma razão, destas rondas.

Quanto a terem conhecimento que estão a ser avaliados no seu local de trabalho, os Operadores de Embrulhos responderam que o mesmo

não lhes causa desconforto. Por outro lado, todos concordam com os parâmetros de avaliação estabelecidos.

Os Operadores de Embrulho na sua maioria, consideram que a sua equipa de trabalho, está disciplinada, organizada e motivada, no

entanto, um dos inquiridos referiu que era necessário exigir mais responsabilidade da equipa e dispensar quem não cumpre com as tais

responsabilidades.

À questão que diz respeito, às dificuldades no cumprimento do horário de trabalho pré-estabelecido, a maioria dos inquiridos respondeu

que raramente sente dificuldades, por outro lado, nenhum dos Operadores de Embrulhos solicitou anteriormente alterações no seu horário

de trabalho.

A totalidade dos inquiridos, considera que prestar um serviço de atendimento personalizado de embrulhos ao cliente, consiste em atender

o cliente com simpatia e ser agradável. No entanto dois indivíduos acrescentaram à sua resposta que consiste também em embrulhar com

rapidez, e um indivíduo, referiu ainda que é efectuar embrulhos de presentes.

Nenhum dos indivíduos inquiridos, já frequentou anteriormente, uma formação na área da Operação de Embrulhos, Atendimento ao

Cliente ou outra similar, no entanto, dois dos indivíduos inquiridos já trabalhou numa destas áreas, e os outros dois nunca trabalharam na

área.

No que diz respeito às dificuldades sentidas no manuseamento do material com o qual trabalham, nenhum dos indivíduos sente

dificuldades no mesmo.

Dos indivíduos inquiridos, nunca nenhum passou por um problema de readaptação funcional.

Todos os Operadores de Embrulhos inquiridos, consideram que não correm nenhum risco no local de trabalho. Por outro lado, também

não têm problemas de saúde que possam ser relevantes para a sua actividade laboral.

A maioria dos indivíduos sente-se confortável com o vencimento que aufere no exercício da sua função, no entanto um dos indivíduos

referiu que o vencimento deveria ser mais elevado.

No que se refere às queixas sentidas, todos os indivíduos, referiram que não têm qualquer queixa.

Aos Coordenadores de Loja:

Os indivíduos inquiridos que desempenham a função de Coordenador de Loja “identificam-se” a “identificam-se muito” com a empresa,

assim como “gostam” a “gostam muito” da função que exercem.

Para os Coordenadores de Loja a função que desempenham resume-se a seleccionar e recrutar Operadores de Embrulhos, dar-lhes

formação, coordenar e supervisioná-los.

Para a totalidade dos inquiridos, fisicamente a função que exercem é adequada ao seu perfil. As respostas variaram apenas de “adequam-

se bem” a “adequam-se muito bem”.

Os Coordenadores de Loja, referenciaram que as características mentais que possuem se “adequam bem” a “adequam-se muito bem”.

As características físicas e mentais que os Coordenadores de Loja pensam ser as necessárias para o exercício da função são: o sentido de

liderança (os três indivíduos), a boa condição física (os três indivíduos), equilíbrio emocional, pulso firme, simpatia, compreensão,

atenção, disponibilidade e boa apresentação (um indivíduo). Deste modo, as características mais referenciadas foram: o sentido de

liderança e a boa condição física.

Os indivíduos no exercício da sua função sentem mais dificuldades no que diz respeito aos horários. Um sente dificuldade na elaboração

dos horários, outro no seu preenchimento e outro ainda, em fazer trocas nos turnos da manhã.

No que diz respeito à relação com o Coordenador de Zona, as respostas evidenciam que a mesma é “boa” ou “muito boa”, assim como,

“nunca” têm problemas na comunicação com este.

Para os inquiridos, o Coordenador de Zona, tem uma liderança eficaz “frequentemente”.

Em relação às rondas periódicas que efectuam aos Operadores de Embrulhos, um dos inquiridos “gosta por ser uma forma de apoio e

assistência constante aos seus subordinados”, enquanto os outros dois inquiridos, dizem “gostar muito, pois toda a equipa funciona

melhor na presença destes”.

Para liderar a equipa de modo a mantê-la disciplinada, organizada e motivada, cada Coordenador de Loja tem o seu método. Um dos

Coordenadores, diz que para o conseguir, ajuda, acompanha, e dá voto de confiança aos Operadores de Embrulho, além de os formar e

esclarecer. Por outro lado, um inquirido revela fazer visitas periódicas aos Operadores de Embrulhos, assim como falar com os mesmos

no sentido de saber quais os ajustes necessários, e ainda ajuda-os quando têm muitos clientes para atender. Por último, o outro inquirido,

diz que o método que usa, é por exemplo, não mostrar que simpatiza com algum dos Operadores de Embrulhos.

No que diz respeito às dificuldades encontradas para liderar a equipa, a maioria dos inquiridos respondeu não ter dificuldades neste

campo, no entanto um Coordenador de Loja, respondeu ter dificuldade em formar de inicio uma equipa sólida e de confiança, assim como

ter dificuldade também em lidar com as faltas de última hora.

Os Coordenadores de Loja na sua totalidade, não têm sugestões para baixar o grau de abstinência dos Operadores de Embrulhos, porque

dizem que para o efeito já existe um premio para quem não falta.

A totalidade dos inquiridos diz não ter uma estratégia ou método para sugerir, para que se consiga baixar o grau de solicitações de

alteração de horário, uma vez que já existe um método eficaz que é um ficheiro especifico com pessoas que estejam permanentemente

perto da loja e que tenham disponibilidade para colmatar as solicitações de horário que surjam.

Para a totalidade dos inquiridos, as folhas de avaliação que preenchem estão bem formuladas e têm eficácia quanto ao objectivo para que

são elaboradas. Por outro lado, não encontram qualquer dificuldade no seu preenchimento.

No que concerne a eleger em cada turno o Operador de Embrulhos responsável pela bancada, os inquiridos dizem não seguir critérios

específicos, pois as pessoas que têm perfil para tal, evidenciam-se.

Os coordenadores de Loja, entendem que supervisionar e apoiar os Operadores de Embrulho é apoiá-los, prestando-lhes todo o apoio

humano e de recursos para que a bancada funcione bem e com o número adequado de pessoas. Por outro lado, é formar e seleccionar os

Operadores de Embrulhos, assim como, ajustar os comportamentos.

A maioria dos inquiridos nunca frequentou uma formação na área da Coordenação, Gestão de Conflitos, Atendimento ao Cliente ou outra

similar, no entanto, um dos Coordenadores de Loja, já teve uma formação quando trabalhou como gestora de equipa.

Nenhum dos inquiridos sente dificuldades de manuseamento dos materiais tecnológicos com que trabalha.

Em relação ao local de trabalho, dois dos inquiridos responderam ser em ambiente externo, e o outro, tanto em ambiente interno como

externo.

Na totalidade dos inquiridos, nenhum coloca obstáculos se o seu local de trabalho for alterado, mantendo as suas funções.

Dos inquiridos, nunca nenhum passou por um processo de readaptação funcional.

No que concerne a correr riscos no ambiente de trabalho, a maioria respondeu não ter nenhum risco, no entanto, um dos inquiridos referiu

o ritmo de trabalho intenso.

Dos inquiridos, todos responderam não terem problemas de saúde que possam ser relevantes para a actividade laboral.

Dos inquiridos, todos responderam que se sentem confortáveis com o vencimento que recebe no exercício da sua função.

Os inquiridos na totalidade, referiram não ter qualquer queixa.

Aos Coordenadores de Zona:

Os indivíduos que trabalham na função de Coordenador de Zona, identificam-se de alguma forma com a empresa, e por outro lado,

nenhum destes inquiridos diz não gostar da função que exerce.

Para os Coordenadores de Zona a função que desempenham resume-se ao recrutamento e selecção dos recursos humanos inclusive dos

Operadores de Embrulhos, fazer horários, coordenar e organizar a equipa e também solucionar os problemas que ocorram.

Para estes profissionais, fisicamente a função que exercem de algum modo se adequa ao seu perfil, não tendo nenhum dos inquiridos

referido o contrário, o mesmo acontece com as características mentais que cada um dos indivíduos possui.

As características físicas e mentais que os Coordenadores de Zona pensam serem necessárias para o exercício da sua função são: o

espírito de liderança, organização (dois indivíduos), responsabilidade, disponibilidade física e metal, tolerância à falta de descanso,

simpatia, competência, compreensão, atenção e robustez física (um individuo). Deste modo, as características que mais se referenciaram

foram o espírito de liderança e a organização. No entanto, um dos inquiridos referiu não considerar as características físicas relevantes.

Os indivíduos no exercício da sua função sentem mais dificuldade na falta de apoio e responsabilidade dos Operadores de Embrulhos, em

lidar com a falta de profissionalismo dos outros e em fazer o recrutamento com mais antecedência.

Na comunicação e relação com o superior hierárquico, existe disparidade nas respostas dadas pois a relação destes vai desde “aceitável” a

“muito boa”, e quanto ao sentirem dificuldades na comunicação com o mesmo, todos os indivíduos responderam “nunca” sentirem

dificuldades.

Os Coordenadores de Zona consideram na sua maioria que a liderança exercida pelo seu superior hierárquico, é “frequentemente” eficaz,

no entanto um dos inquiridos respondeu ser eficaz “às vezes”.

Para tornar o processo de liderança eficaz na sua equipa, cada Coordenador de Zona, refere utilizar métodos distintos um dos outros. Um

dos inquiridos, diz tentar uma proximidade com os Operadores de Embrulhos, mas apercebeu-se de que este método não é eficaz. Outro

dos Coordenadores referiu, explicar todas as regras e procedimentos claramente, assim como fazer visitas periódicas e não sistemáticas

aos membros da sua equipa. Por último, um dos inquiridos, diz que o método que utiliza é o de chegar primeiro que a sua equipa de

trabalho e sair depois desta, trabalhando tanto ou mais que ela, tratando a sua equipa como seres humanos, vendo quem tem problemas,

ver quando estão cansadas, ser um bom exemplo para a sua equipa.

Os indivíduos inquiridos revelam encontrarem diferentes dificuldades para liderar a sua equipa. Um diz que é a falta de pessoas

responsáveis para enquadrar a equipa o que torna complicado gerir o resto, enquanto que outro dos Coordenadores afirma serem as faltas

dadas e o pouco profissionalismo, assim como a tendência para dar muita confiança aos subordinados. Por último um dos inquiridos diz

que encontra dificuldades, uma vez que as pausas de cinco minutos a que os subordinados têm direito, por vezes se prolongam no tempo.

Com o intuito de implementar, promover e desenvolver novos programas e estratégias um dos Coordenadores de Zona respondeu ter em

atenção as necessidades dos Operadores de Embrulhos, dos Coordenadores de Loja, da OutSport MKT, do Continente e dos

Patrocinadores. Um outro inquirido, respondeu fazer uma formação inicial, para adquirir conhecimentos mais profundos sobre os

elementos da sua equipa. Por último, um dos inquiridos disse fazer cumprir as regras, dando motivação e felicitando o bom trabalho.

Os métodos utilizados para realizar o levantamento de necessidades de formação da equipa, varia de Coordenador para Coordenador. Um

dos inquiridos, diz que o método que utiliza se baseia em saber o nível de formação e a experiência profissional da sua equipa, existindo

para o efeito um dia de formação específico. Refere também que este método é eficaz “frequentemente”. Um outro Coordenador, refere

tentar estar sempre presente para perceber quais as faltas que são precisas colmatar, e que o método utilizado é eficaz “às vezes”. Por

último um outro inquirido, refere que para fazer um levantamento de necessidades de formação, primeiro dá à sua equipa uma noção

básica do que se exige e depois está atento para corrigir os erros quando estes aparecem, o que para tal é necessário estar sempre presente.

O método descrito diz ser “frequentemente” eficaz.

Os inquiridos no geral consideram que as folhas de avaliação estão bem formuladas, no entanto um dos Coordenadores de Zona, refere

que melhorava as folhas de entrada e saída do pessoal, no aspecto em que os dias estão muito próximos graficamente, o que torna confuso

a leitura dos dados passado algum tempo.

Na totalidade os inquiridos responderam não encontrar dificuldades no preenchimento das folhas de avaliação.

Os Coordenadores de Zona consideram que planear, dirigir, supervisionar e acompanhar os Coordenadores de Loja é dar todo o apoio

logístico e de organização necessários, tentar dinamizar a equipa para que seja tudo organizado e coeso, e estar atento às necessidades e

problemas dos Operadores de Embrulhos, como se está para as próprias. É também dar contactos suficientes para as entrevistas e

informações atempadamente.

Apenas um dos indivíduos inquiridos, já frequentou uma formação na Área da Coordenação, Gestão de Conflitos, ou outro similar, tendo

referido que foi uma formação para lidar com Clientes e Público no ano de 1995.

Apenas um dos indivíduos referiu não ter dificuldades de manuseamento dos materiais tecnológicos com os quais trabalha. Ao contrário

dos outros dois indivíduos que referiram ter algumas dificuldades, nomeadamente no manuseamento de Excel.

A maioria dos indivíduos inquiridos disse executar as suas funções em Ambiente Externo, e o outro inquirido referiu que trabalhava tanto

em Ambiente Externo como Interno.

Dos inquiridos, dois responderam não colocar obstáculos se o seu local de trabalho fosse alterado mantendo as suas funções, no entanto o

terceiro indivíduo, apesar de ter respondido não colocar obstáculos, referiu desde que o local de trabalho não fosse muito longe de casa.

A totalidade dos indivíduos inquiridos respondeu não ter qualquer tipo de problema de readaptação funcional.

Todos os indivíduos inquiridos consideram que não correm riscos no seu local de trabalho, assim como, também não têm problemas de

saúde que possam ser relevantes para a sua actividade laboral.

A maioria dos indivíduos sente-se confortável com o vencimento que recebe no exercício da sua função, no entanto um dos indivíduos

referiu que o vencimento deveria ser mais elevado.

No que se refere às queixas sentidas, dois dos inquiridos responderam não ter queixas, no entanto um dos indivíduos queixa-se do

material necessário ao trabalho estar estragado, inadequado ou ser inexistente na quantidade necessária, assim como da falta de elementos

para constituir uma equipa sólida.

Ao Director Administrativo:

O indivíduo que trabalha nesta função “identifica-se muito” com a OutSport MKT, e refere também que “gosta muito” da função que

desempenha na mesma.

Para o Director Administrativo, a função que desempenha resume-se à Gestão e Organização dos Recursos Humanos, à Administração e

Gestão Financeira e também à Gestão e Coordenação de Projectos.

Para este profissional, fisicamente a função que exerce “adequa-se muito bem” ao seu perfil. Por outro lado, as características mentais que

possui “adequam-se muito bem” ao exercício da sua função.

O indivíduo inquirido refere que as características físicas e mentais que são necessárias para o exercício da sua função são: a capacidade

de liderança, robustez física, destreza mental, capacidade de improviso, tranquilidade, clareza, simpatia e capacidade de organização

elevada.

Na realização das suas tarefas, o Director Administrativo diz não encontrar dificuldades, no entanto refere que por vezes o cansaço devido

ao excesso de trabalho torna-se uma dificuldade.

O indivíduo inquirido considera “muito boa” a relação com os seus subordinados e refere também que “nunca” sente dificuldades na

comunicação com os mesmos, assim como julga ser “boa” a ideia que estes têm de si.

O Director Administrativo, para organizar os circuitos de informação e para tratar de toda a informação decorrente na OutSport MKT de

modo confiável e íntegro, tem como método deter vários ficheiros onde introduz a informação, assim como, base de dados adaptadas às

necessidades e calendarização de tarefas. Considera que são também essenciais reuniões periódicas.

No sentido de segregar, separar ou dividir as funções com vista à fixação e limitação das funções de todo o pessoal, o indivíduo inquirido

refere não sentir dificuldades, pois diz existir uma não definição de funções devido à multiplicidade de tarefas e exigências diversas em

cada projecto, e por isso todas as pessoas acabam por fazer um pouco de tudo.

Para definir a autoridade bem como a delegação de responsabilidades aos seus subordinados, baseia-se em pessoas que já trabalharam na

empresa, e que demonstraram sentido de responsabilidade e liderança e por isso recebem a definição de funções e as responsabilidades

inerentes.

Para definir a autoridade bem como a delegação de responsabilidades o método utilizado varia de acordo com a personalidade e o

projecto, e desse modo, define um Coordenador que gere e implementa as orientações dadas. Diz também que este método é

“frequentemente” eficaz.

O inquirido considera que agir sempre em conformidade com as políticas, planos, procedimentos, leis e regulamentos internos e externos

à OutSport MKT, é inerente à imagem da OutSport MKT e projecção dos seus clientes. Refere que a inovação e dedicação aplicam-se em

todos os casos e a confidencialidade rege todos os princípios. Diz ainda que a OutSport MKT é fiel aos objectivos traçados.

O Director Administrativo refere já ter frequentado, durante a licenciatura, uma formação na área das Relações Interpessoais, Motivação,

Gestão de Equipas, Gestão de Conflitos ou outra similar.

Refere não sentir qualquer dificuldade no manuseamento dos materiais tecnológicos com os quais trabalha.

O indivíduo inquirido refere executar a suas funções tanto em Ambiente Interno, como Externo, e que não colocaria qualquer obstáculo se

o seu local de trabalho fosse alterado, mantendo as suas funções.

O inquirido refere nunca ter passado por um problema de readaptação funcional, e diz também que não corre qualquer risco, de qualquer

natureza no seu ambiente de trabalho ou na função que exerce.

Considera que o único problema de saúde que possa ser relevante para a sua actividade laboral, são apenas dores nas costas, por vezes,

devido passar demasiado tempo sentado.

O indivíduo inquirido considera confortável o vencimento que recebe, e refere ainda não ter qualquer queixa.

Conclusões

Com a realização deste trabalho, foi-me possível retirar diversas conclusões, passando a transmiti-las.

Existem três fontes de informação principais relativas às funções: a pessoa que a exerce, o seu superior hierárquico imediato e um analista. O tipo

de fonte a utilizar depende da natureza da função, do tipo de informação requerida, do tempo e dinheiro disponível, do método para compilar a

informação e do objectivo ou objectivos a alcançar.

Relativamente ao valor de uma análise, descrição e qualificação de funções não existe uma posição unânime. Há quem considere que a descrição

de funções só serve para impedir os trabalhadores de fazerem determinadas coisas. Alguns trabalhadores consideram-na desnecessária, porque

acreditam que sabem exactamente o que têm que fazer. Quanto aos directores, muitas vezes também a consideram desnecessária, porque sempre

que precisam de uma descrição de funções ela está incompleta ou obsoleta. No entanto, a maioria das críticas centra-se na maneira como ela é

utilizada e não no porquê da sua existência.

Assim a descrição de funções deverá ser vista como um instrumento de gestão que é utilizado para atingir determinados objectivos e só terá valor

para atingir esses objectivos. Daí a importância colocada na definição dos objectivos, que deverão ser clarificados e definidos deste o princípio

para evitar utilizações irracionais ou ineficazes.

Ao realizar o modelo reparei em alguns aspectos menos positivos, os quais passo a referir:

Deveria ser dada mais formação aos Operadores de Embrulhos, nas áreas específicas de Operação de Embrulhos, Atendimento ao

Cliente ou outras similares.

Aos Coordenadores de Loja, deveria ser dada mais formação nas áreas da Coordenação de Equipas, Gestão de Conflitos,

Atendimento ao Cliente, ou outras similares. Deveria também ser dada formação ao nível do Excel.

Aos Coordenadores de Zona deveria ser dada mais formação nas áreas da Coordenação de Equipas, Gestão de Conflitos ou outras

similares, assim como, ao nível do Excel.

O levantamento de necessidades deveria ser um ponto mais valorizado e exigente dentro da empresa. Os órgãos do organograma, e

que tem a competência devida, deveriam dar mais ênfase a este aspecto e aplicá-lo devidamente.

Reparei também que os Coordenadores de Loja e de Zona não têm as suas funções bem definidas e esclarecidas, pois por vezes

realizam as mesmas tarefas.

Por último e não menos importante, reparei também que a comunicação e a relação entre os diferentes órgãos do organograma

nem sempre corre da melhor maneira, por essa razão penso que se deveria tentar perceber qual o problema que existe, o porquê, e

o que se pode fazer para se mudar este aspecto.

Relativamente à eficácia do Modelo que construi para o serviço personalizado de embrulhos, e que depois de revisto por um especialista, passará

a ser aplicado na OutSport, nada posso dizer apenas que desejo que a sua aplicação ajude tanto nos trabalhadores como no geral da empresa.

Propostas de melhoria de futuro

Na minha opinião e segundo a experiência que tive na realização do Modelo de ADQF apresentado, posso dizer que o sucesso de um projecto de

análise, descrição e qualificação de funções depende da qualidade e forma como este é comunicado. Quando o projecto é comunicado

unicamente por memorando, torna-se difícil para os trabalhadores obterem respostas para as suas questões e preocupações, dando lugar à

circulação de rumores negativos relativamente ao programa, diminuindo as suas probabilidades de sucesso.

Por esta razão, deve ter-se em consideração diversos factores, tais como: o estilo de comunicação interna que prevalece na organização; se

existem ou não representantes dos respectivos sindicatos; as diferentes categorias profissionais que irão ser analisadas e o tipo de procedimento

adaptado para recolher informação.

Deste modo, para quem for realizar um projecto de ADQF para que consiga uma boa comunicação, deve de obedecer a determinadas

características:

• A informação relativa ao projecto deve responder ao “Porquê ?” (objectivos), “O quê ?” (tipo de informação), e “Como ?” (fases

do processo). Deve ficar claro que a ADQF se centrará na função e não em quem a desempenha;

• Devemos de tentar conseguir o apoio total e incondicional da Administração para a concretização do projecto de ADQF a realizar.

• Os encarregados e chefes de equipa devem ser informados sobre a implementação do projecto, antes dos seus colaboradores;

• Aos trabalhadores que irão descrever as suas funções, deve ser dada a oportunidade de esclarecer todas as dúvidas que este

projecta faça surgir.

• Se se utilizarem entrevistas, observação ou ambas as técnicas, para recolher informação, o indivíduo que o vai fazer, caso seja

externo à empresa, deve ser apresentado aos encarregados e aos trabalhadores directamente envolvidos no projecto.

Referências Bibliográficas

Manual de Coordenadores da OutSport Marketing

Manual de Operadores de Embrulhos da OutSport Marketing

www.capitalintelectual.pt

343o de competencias da Outsport copia.doc) · A metodologia tradicional de análise interna da...

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